ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

Institut ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Autor: Bc. Jitka Tomanová

Vedoucí diplomové práce: Ing. Lucie Krčmarská, Ph.D.

Ostrava 2017

Europe, s. r. o., která se zabývá výhradní výrobou olejových filtrů pro společnost Caterpillar, s. r. o. V teoretické části – východiscích jsem v celkových 2 kapitolách popsala a rozdělila koncepci řízení lidských zdrojů. V praktické části jsem se již věnovala zhodnocení získaných informací ze šetření provedených v této společnosti. Analyzováno bylo celkem 5 personálních činností a odpověď na hlavní výzkumnou otázku byla rozdělena do 5 otázek pomocných. Závěrem mé diplomové práce je doporučení, které by pro společnost mohlo býti sebereflexí při zlepšení personálních činností.

Klíčová slova: Koncepce řízení lidských zdrojů, personální činnosti, lidské zdroje, zaměstnanci, společnost AFSI Europe s. r. o.

Summary

The thesis addresses and evaluates selected human resource activities in AFSI Europe s. r. o. company dealing with exclusive production of oil filters for Caterpillar, s. r. o.

company. I described and divided the human resource management concept into overall 2 chapters of the theoretical parts – backgrounds. The practical part is devoted tothe evaluation of information obtained from surveys made in the company. Five human resource activities were analysed and the response to the main research issue was divided into five auxiliary quastions.The conclusion of my thesis contains recommendation which could be a reflection forthe company when improving human resource activities.

Key words: Human resource management concept, human resource activities, employees, AFSI Europe s. r. o. company

Poděkování

Ráda bych poděkovala Ing. Lucii Krčmarské, Ph.D. za odborné vedení práce a mnoho cenných rad k vypracování diplomové práce. Dále bych ráda poděkovala Ing. Pavlíně Boudníkové, HR manažerce ze společnosti AFSI Europe, s. r. o. za poskytnutí potřebných rad a informací.

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ... 11

2.1 Koncepce řízení lidských zdrojů ... 11

2.1.1 Vysvětlení pojmu personalistika ... 11

2.1.2 Vývoj personalistiky a řízení lidských zdrojů ... 11

2.2 Lidské zdroje ... 12

2.3 Personální politika ... 13

2.4 Plánování lidských zdrojů ... 13

2.5 Analýza a popis pracovních míst ... 14

2.5.1 Pracovní místo ... 14

2.5.2 Analýza pracovních míst ... 14

2.6 Personální útvar (útvar lidských zdrojů) v organizaci ... 17

2.6.1 Úloha personálního útvaru ... 17

2.7 Získávání, výběr, a adaptační proces pracovníků ... 20

2.7.1 Získávání a výběr pracovníků ... 20

2.7.2 Získávání vhodných pracovníků ... 21

2.7.3 Identifikace potenciálních zdrojů pracovníků ... 22

2.7.4 Stanovení vhodných metod získávání pracovníků ... 24

2.7.5 Výběr pracovníků ... 24

2.7.6 Kritéria výběru pracovníků ... 25

2.7.7 Metody výběru pracovníků ... 25

2.8 Adaptační proces ... 25

2.9 Řízení kariéry – kariérní řád a plánování následnictví ... 26

2.10 Vzdělávání a rozvoj pracovníků ... 26

3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ... 29

3.1 Vznik a představení společnosti ... 29

3.2 Identifikační údaje společnosti a místo podnikání společnosti ... 30

3.3 Popis výrobků společnosti a výrobkové portfolio ... 30

3.4 Předmět činnosti společnosti dle CZ NACE ... 30

3.5 Základní hodnoty společnosti ... 31

3.6 Cíl a filozofie společnosti... 31

4 ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ ... 33

4.1 Metodika výzkumu ... 33

4.2 Cíl výzkumu ... 33

4.3 Dílčí výzkumné otázky ... 34

4.4 Strategie výzkumu ... 34

4.5 Operacionalizace ... 35

4.6 Technika sběru dat ... 36

4.6.1 Interview ... 36

4.6.2 Analýza dokumentů ... 37

5 VYHODNOCENÍ, DOPORUČENÍ A NÁVRHY ... 38

5.1 Činnosti personálního oddělení AFSI Europe s. r. o. ... 38

5.1.1 Počet a složení zaměstnanců ... 43

5.2 Vznik nové pracovní pozice, získávání a výběr nového pracovníka ... 44

5.3 Proces nástupu pracovníka a jeho adaptační proces ... 48

5.4 Srovnání metod získávání, výběru a adaptačního procesu ve společnosti s praktikami doporučovanými uznávanými autory ... 51

5.4.1 Srovnání metod získávání pracovníků ... 51

5.7 Aktivity společnosti vedoucí ke stabilizaci pracovníků ... 58

5.7.1 Péče o pracovníky – faktor jejich stabilizace ... 58

5.8 Srovnání zaměstnaneckých výhod společností AFSI Europe s. r. o., NEMAK Czech Republic, s. r. o. a Yankee Candle, s. r. o. ... 59

5.8.1 Faktor stabilizace – vzdělávání pracovníků ... 61

5.9 Následnictví na důležitých pozicích a plánování kariéry ... 64

5.9.1 Personální následnictví a zastupování pracovníků ... 64

5.9.2 Plánování kariéry ... 65

5.10 Silné a slabé stránky personálních činností ve vybrané společnosti ... 67

5.11 Odpovědi na dílčí a hlavní výzkumnou otázku analýzy personálních činnosti ve vybraném podniku ... 70

6 ZÁVĚR ... 75

SEZNAM OBRÁZKŮ ... 81

SEZNAM TABULEK ... 82

SEZNAM PŘÍLOH ... 83

1 ÚVOD

Do roku 1989 v České republice de facto neexistovala potřeba cíleného řízení lidských zdrojů, a to s ohledem na politickou situaci, která do konce 90 let 20. století v naší republice panovala. Před tímto rokem bylo vše řízeno politickým rozhodnutím a centrálním plánováním. Povinnost pracovat byla zakotvena v tehdejší legislativě, kde právo na práci měl každý, bez ohledu na kvalifikaci anebo vzdělání. Neexistovala oficiálně nezaměstnanost, neboť pokud někdo nepracoval, mohl být za neochotu pracovat souzen a s největší pravděpodobností odsouzen k odnětí svobody. Nezaměstnanost v této době ovšem existovala, šlo o skrytou nezaměstnanost a zaměstnanost jako taková byla tehdejším režimem uměle vytvářena. Trh práce byl ve své podstatě neefektivní a výstupy včetně dat z trhu práce byly nerelevantní.

Po roce 1989 nastalo uvolnění a oživení ekonomiky v České republice, které bylo spojeno i se společenskou a hospodářskou přeměnou. U státních podniků, které dříve řídil stát, došlo k privatizaci a ze státních se staly podniky soukromé. Po tomto roce začaly narůstat tlaky na podnikající subjekty, veřejné služby, neziskové organizace, ale i státní správu.

Nezbytností se stalo hledání a využívání všech zdrojů vedoucích k rozvoji a prosperitě.

Na základě těchto faktů se začaly formovat potřeby podniků anebo organizací, jejímž záměrem bylo získat, ale především si udržet zkušeného a loajálního pracovníka, který by byl schopen naplnit cíle podniku anebo organizace.

Základem úspěchu každého podniku anebo organizace je dobře propracovaná personální politika, na základě které lze dosáhnout požadovaných personálních činností. Svoji diplomovou práci jsem postavila na analýze vybraných personálních činností ve společnosti, která se zabývá výrobou olejových filtrů – společnost AFSI Europe s. r. o.

Tato společnost je jediným a výhradním dodavatelem olejových filtrů pro společnost Caterpillar, s. r. o. Diplomovou práci jsem zaměřila na získávání, výběr a adaptační proces pracovníků. Ve své práci jsem se dále zaměřila na způsob, jakým si společnost snaží udržet kvalifikovanou pracovní sílu, a jak zvládá ve svém pracovním prostředí personální nástupnictví na důležitých a klíčových pozicích ve své společnosti.

Teoretickou část jsem, dle shora uvedených úvah, koncipovala následovně:

 Koncepce řízení lidských zdrojů a pojetí lidských zdrojů a personální politiky.

 Úloha a činnosti personálního oddělení.

 Získávání, výběr a adaptační proces pracovníků.

 Řízení kariéry – kariérní řád a plánování nástupnictví.

 Vzdělávání pracovníků.

Metodologická část diplomové práce je zaměřena na určení techniky sběru dat, na základě kterého byl prováděn průzkum.

Analytická část reprezentuje již samotné výsledky výzkumu a hledání odpovědí na dílčí otázky. Tyto otázky budou otázkami pomocnými, za jejichž odpověďmi se lze dopracovat i k odpovědi na hlavní otázku: „Jaké personální činnosti jsou vykonávány ve společnosti AFSI Europe s. r. o. proto, aby si společnost zajistila optimální počet pracovníků s požadovanými pracovními předpoklady pro provoz a rozvoj společnosti?“.

Cílem diplomové práce je zajistit společnosti AFSI Europe s. r. o. kvalitní výstup z výzkumu vybraných personálních činností a podat tak souhrnný obraz o personalistických činnostech, které jsou vykonávány ve společnosti proto, aby si zajistila optimální počet zaměstnanců s požadovanými pracovními předpoklady pro provoz a rozvoj.

Výsledky, které vzejdou z této diplomové práce, mohou sloužit pro společnost AFSI Europe s. r. o. jako možnost sebereflexe a dále zlepšení personálních toků za současného zjištění, zda personální oddělení využívá všech odpovídajících metod k zajištění optimálního počtu pracovníků, a dále také především jejich udržení ve společnosti.

Na základě zjištěných skutečností může společnost změnit anebo upravit své postupy při realizaci personálních činností.

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA 2.1 Koncepce řízení lidských zdrojů

Koncepci řízení lidských zdrojů se pokusím blíže rozvést ve vývojové souvislosti mezi personalistikou a managementem a dále také vysvětlením pojetí lidských zdrojů a personální politiky jako takové.

2.1.1 Vysvětlení pojmu personalistika

Personalistika - původ slova personalistika je z latinského slova personalis – osoba.

Překlad naznačuje, že personalistika se bude zabývat osobami. Konkrétně jde o osoby z podnikového prostředí a tím je personalistika blízko managementu, jemuž se částečně podobá. Akademický slovník popisuje personalistiku jako souhrn činností vedoucích k dosažení optimálního stavu počtu i kvalifikace pracovníků na pracovišti. V současné době je personalistika plná nových trendů a pojmů, kdy se snaží do našeho prostředí přinést i nové pojmenování, jako např.: personální management, personální controlling, anebo personální benchmarking. S oborem personalistiky úzce souvisí také několik pojmů, kterými jsou: lidské zdroje, řízení lidských zdrojů a personální management. Úkoly samostatné personalistiky jsou celkem dva. Jde o výběr pracovníků a hodnocení pracovníků.

2.1.2 Vývoj personalistiky a řízení lidských zdrojů

Abychom mohli dostatečně porozumět historickým kontextům ve vztahu k současným přístupům v personalistice, je zapotřebí znát její vývoj a vývoj řízení lidských zdrojů.

Počátky vývoje personálního řízení těsně kopírují počátky vědeckého zájmu o práci a o člověka jako takového. Zájem byl vyvolán s ohledem na průmyslovou revoluci, která ve své podstatě změnila povahu práce. V průběhu vývoje personalistiky a řízení lidských zdrojů, které je situováno celkem do 3 etap, se hromadily různé přístupy, metody a zkušenosti. První etapa je datována přibližně do 30. let minulého století pod názvem personální práce (Personnel Work). Druhá etapa je spojena se 40. až 70. léty minulého století pod názvem Personální řízení (Personnel Management) a poslední třetí etapa je směrována k 80. letům minulého století až do současnosti a je označována názvem Řízení lidských zdrojů.

Změny v personalistice de facto kopírovaly změny probíhající v jednotlivých obdobích, a to s ohledem na sociální a ekonomické podmínky a potřeby dané doby. Posun je vnímán od výhradního zaměření personalistiky směrem dovnitř organizace, až po její výstup (zákazníky, klienty, apod.).[6]

Nárůst výroby v průmyslu a narůstající nároky na výrobní podniky docílily toho, že se podnikatelé a vrcholoví manažeři začali zabývat, ale především zvyšovat zájem o lidský pracovní potenciál. Podnikatelé a vrcholoví manažeři si začali stále více uvědomovat důležitost lidského pracovního potenciálu.

Tabulka 1 - Koncepce a vývojové etapy personalistiky

PERSONÁLNÍ PRÁCE PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Období Od 10 až 20 let 20. století Od 40 až 50 let 20.

století Od 80 až 90 let 20. století

Lidé Pracovní síla Konkurenční

výhoda Unikátní bohatství Personalistika Jak zaměstnávat? Jak využívat? Jak rozvíjet?

Zdroj: [28]

2.2 Lidské zdroje

Lidské zdroje tvoří lidé, pracovníci, zaměstnanci, jimiž organizace disponuje, a za jejichž pomoci dosahuje určitých strategických cílů organizace. Stejně tak jako organizace, podnik anebo chceme-li společnost, potřebuje materiální, finanční nebo informační zdroje, tak především potřebuje zdroje lidské. Lidský zdroj je jedním z nejdůležitějších zdrojů vůbec a to proto, že jde o zdroj, který rozhoduje o zabezpečování, rozdělování, využívání a rozvoji všech dalších zdrojů, a proto mu je také přisuzován zvláštní význam. Lidské zdroje bývají považovány za nejcennější zdroj a největší bohatství organizace.[18]

Výkon organizace je určen výkonem lidí, resp. výsledkem jejich práce a chování. Dostatek schopných a motivovaných lidí je klíčem k úspěchu celé organizace. Bez schopnosti

úspěchu. Schopní a motivovaní lidé odlišují organizaci od konkurence. Pokud umějí a chtějí dělat lepší věci než lidé v jiných organizacích, zajištují organizaci dlouhodobou prosperitu a trvalou konkurenční výhodu.[2]

2.3 Personální politika

Personální politika anebo také politika lidských zdrojů představuje konkrétní nástroj realizace personální strategie v organizaci. Personální politika vzešla z personální strategie a definuje zásady řízení a vedení zaměstnanců organizace. Z celkově pojaté personální politiky často vycházejí specifické personální politiky. Specifické personální politiky vymezují zásady provádění jednotlivých personálních činností, jakými jsou například politika výběru, hodnocení, odměňování, vzdělávání apod.

Kaňáková, Bláha a Babicová, 2000 tvrdí, že je prvým, nejvyšším a nejobecnějším nástrojem realizace určité personální strategie. Podle Armstronga podporuje plnění personálních strategií ve všech hlavních oblastech personální řízení.[1] [15]

Úroveň personální politiky se hodnotí za použití nástroje, jakým je: hodnocení zaměstnanců, zkoumání a posuzování úrovně schopností, motivace, podmínek a výkonu zaměstnanců, personální audit, hodnocení úrovně lidských zdrojů a personálních činností v organizaci, nebo personální benchmarking. Pokud organizace systematicky hodnotí úroveň své personalistiky, poskytuje sama sobě (jakožto zaměstnavateli) důležitou zpětnou vazbu pro případnou nápravu uplatňovaných personálních strategií a personálních politik směrem k realizaci strategických cílů organizace.

2.4 Plánování lidských zdrojů

Pro organizaci je plánování optimálního stavu pracovníků stejně důležité jako plánování všech ostatních zdrojů (materiálních, technologických, technických, finančních apod.). [24] Hlavní personální optimalizační procedurou je zabezpečení lidských zdrojů.

Této proceduře se tedy v organizaci nelze vyhnout.

Pokud chce organizace efektivně dosahovat svých cílů, je personální optimalizace nezbytnou podmínkou. Personální optimalizace je tedy hlavní funkcí, ale také hlavním základem v řízení lidských zdrojů. Organizace, která nemá dostatek kvalifikovaných a potřebných odborníků z řad svých zaměstnanců, znamená obvykle nekompetentnost

v oblastech činnosti firmy postihnuvší tímto nedostatkem. Oproti tomu přebytek zaměstnanců s neurčitými pracovními povinnostmi je v organizaci odrazen ve ztrátách spjatými s nižší ekonomickou efektivností.[6]

V případě, že chce organizace prosperovat, měla by mít optimální počet pracovníků s určitou kvalifikací a kompetencemi. Optimálního počtu pracovníků může organizace dosáhnout na základě optimalizační úlohy řízení lidských zdrojů. Optimalizační úlohy řízení lidských zdrojů se provádějí obstaráváním, obnovováním a udržením lidských zdrojů organizace a rozvíjením jejího lidského potenciálu za současného respektování jejich aktuálních ale i budoucích úkolů a potřeb.

Z důvodu špatného odhadu budoucího vývoje v oblasti podnikání organizace a naplňování jejich strategických cílů je zapotřebí respektovat a klást důraz na vnímavost a citlivost managementu, rychlou orientaci manažerů v měnících se situacích a jejich schopnost předjímat vývoj závažných trendů a událostí, adaptabilitu a pohotové reagování manažerů i ostatního personálu na nově vznikající situace, velkou pružnost podnikových systémů při vyhotovování vnějších požadavků.[6]

2.5 Analýza a popis pracovních míst

Každé pracovní místo v organizaci musí mít pevně stanovenou svoji pracovní činnost a základní pracovní povinnosti zaměstnance. Popis pracovního místa dále vyjadřuje hlavní úkoly, které musí být na daném místě splněny, očekávané přínosy pracoviště pro organizaci a způsobilosti, které musí pracovník na daném místě ovládat.[19]

2.5.1 Pracovní místo

Definice pracovního místa podle Kaňákové, Mateiciuce je vlastně místo jedince v organizaci. Je nejmenším prvkem organizační struktury a představuje určitý okruh úkolů a odpovědnosti přiměřený jeho schopnostem.[6]

2.5.2 Analýza pracovních míst

Analýza pracovního místa je proces zkoumání a zpracování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance. Jde o podklad, na základě kterého dochází ke zpracování popisů a specifikace pracovního místa. Tento podklad slouží především

pracovních míst, plánování zaměstnanců, obsazování volných pracovních míst, řízení pracovního výkonu a hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců nebo péči o zaměstnance a pracovní podmínky.

2.5.2.1 Výstupy z analýzy pracovních míst

Dokument s názvem Popisy a specifikace pracovních míst jsou výstupem z analýzy pracovních míst. Shrnují údaje o pracovních místech a vymezují požadavky pracovních míst na zaměstnance.

Popis a specifikace daného pracovního místa obsahuje tyto údaje:

O pracovním místě (popis pracovního místa): název, organizační začlenění, nadřízenost, podřízenost, úkoly, povinnosti, pravomoci, odpovědnosti, podmínky apod.

O požadavcích pracovního místa na zaměstnance (specifikace pracovního místa): dosažené vzdělání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti, očekávané chování a motivace apod. Požadavky daného pracovního místa na zaměstnance zahrnují také předpoklady pro výkon dané práce stanovené zvláštními právními předpisy (trestně právní bezúhonnost, zvláštní odborná způsobilost, zdravotní způsobilost, atp.).[6]

Popis pracovního místa hraje velkou roli pro nejrůznější fáze v procesu při získávání a výběru zaměstnanců. Svůj význam má popis pracovního místa i poté, kdy je vhodný uchazeč o zaměstnání vybrán, stává se zaměstnancem. Význam spočívá především v tom, že se do budoucna stane podkladem pro zaměstnancovo zapracování, adaptaci v organizaci, pro jeho vzdělávání včetně jeho rozvoje a pracovního hodnocení. Dalším významem popis pracovního místa disponuje ve vztahu k potenciálním uchazečům o zaměstnání, stává se totiž obrazem nabízeného místa, jeho požadavků a odměn. Uchazeč o zaměstnání se na základě tohoto dokumentu může sám rozhodnout (na základě daných požadavků vyplývajících z popisu pracovního místa), zda nabízené místo je pro něho zajímavé anebo naopak o takové místo nestojí.[16]

2.5.2.2 Metody analýzy pracovních míst

Metody analýzy pracovních míst zahrnují specifické postupy zkoumání a posuzování údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance.

Výchozí metodou je analýza dokumentů souvisejících s pracovními místy (např.

stávajících nebo typových popisů a specifikací pracovních míst, organizačních schémat, organizačních řádů, pracovních řádů, pracovních postupů, právních předpisů, atp.).

Dalšími metodami jsou pozorování zaměstnanců při vykonávání práce, popř. vlastní výkon práce analytikem, dotazník pro zaměstnance nebo rozhovor se zaměstnanci.

Tabulka 2 - Metody analýzy pracovních míst

METODA VÝHODY NEVÝHODY

Analýza dokumentů

Dokumenty související s pracovními místy umožňují relativně snadno získat celkovou představu o úkolech,

podmínkách a požadavcích analyzované práce. Usnadňují přípravu dotazníků a rozhovorů.

Dokumenty související s pracovními místy nemusí obsahovat aktuální, úplné a přesné údaje o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce. Analýzu dokumentů je nutné doplnit jinou

metodou.

Pozorování

Proškolený a zkušený pozorovatel může relativně snadno získat detailní

představu o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce.

Pozorování je časově náročné a nevhodné pro složité práce. Pozorovaný může práci provádět jinak. Pozorovatel nemusí zachytit všechny úkoly, zvláště úkoly občasné a nahodilé.

Vlastní výkon práce

Zkušený analytik získává bezprostřední představu o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce.

Vlastní výkon práce není možný v případě složitých a náročných prací.

Zahrnuje jen běžné úkoly.

Rozhovor

Rozhovor na základě předem připravených a postupně kladených otázek umožňuje zjistit nebo doplnit všechny nezbytné údaje o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce.

Rozhovor je náročný na přípravu i realizaci. Vedení rozhovoru vyžaduje určitou zkušenost. Odpovědi nemusí být úplné a přesné.

Základní představu o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance poskytují dokumenty související s pracovními místy, ovšem nejlepší představu poskytují zaměstnanci zařazení na pracovních místech, popřípadě jejich nadřízení, spolupracovníci, podřízení nebo další odborníci v organizaci i mimo ni, kteří mohou poskytnout relevantní údaje o úkolech, podmínkách a požadavcích analyzované práce. Vhodnou kombinací jednotlivých metod analýzy pracovních míst se dosahuje požadované úplnosti a přesnosti zkoumaných a posuzovaných údajů o pracovních místech a požadavcích pracovních míst na zaměstnance, čímž se dociluje očekávané kvality vytvářených popisů a specifikací pracovních míst.

2.6 Personální útvar (útvar lidských zdrojů) v organizaci

Personální útvar je vnitřní organizační jednotkou vytvořenou k zajištění specializovaných personálních činností a zabývá se všemi oblastmi personálního řízení, především vytvářením organizace a jejím rozvojem, zabezpečením lidských zdrojů, rozvojem pracovníků, odměňováním, pracovními vztahy, ochranou zdraví, péči o pracovníky, zabezpečením zákonných nároků a ostatními záležitostmi, které se týkají pracovních vztahů.[2]

Přehled o úloze personálního útvaru, jeho úkolech a činnostech jsou v dalších podkapitolách blíže specifikovány.

2.6.1 Úloha personálního útvaru

Úloha personálního útvaru spočívá v tom, že umožňuje organizaci dosáhnout jejích cílů a to za pomoci předkládání podnětů, intervencí, poskytování rad a podpory ve všem, co je spojené s jejich pracovníky. Stěžejním cílem personálního útvaru je zabezpečení toho, aby organizace vytvářela personální strategie, politiku a praxi, která efektivně poslouží všemu, co se týká zaměstnávání a rozvoje lidí a vztahů existujících mezi managementem a pracovníky.[2]

V souhrnu je tedy personální útvar specializovaný úsek na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní i jednotlivým pracovníkům.[18]

Specifickými úkoly personálního útvaru jsou: formulace, návrhy a prosazování personální strategie organizace; vyjadřování se k záměrům firem z hlediska jejich dopadu na oblast práce, zajišťování existence a fungování personálních činností nezbytných k plnění úkolů personální práce.

Velikost a uspořádání personálního útvaru závisí zejména na velikosti organizace a na rozsahu personálních činností. Ve většině případů nemají malé organizace personální útvar a personální činnosti zajišťují majitel anebo nejvyšší vedoucí pracovník. Oproti tomu větší organizace disponují přinejmenším jedním specialistou – pracovníkem na personální práci a velké organizace pak mají personální útvary, často členěné na řadu oddělení, specializující se na určitou oblast personální práce.

Personální útvar plní především tyto funkce: koncepční, plánovací, řídící a koordinační, metodickou, informační, poradenskou, expertizní a výzkumnou.[3]

Odborné personální činnosti

Na základě dílčích personálních činností je realizována práce s lidskými zdroji v organizaci, které bývají různé a nelze je tak jednoznačně určit a vyjmenovat.

K nejčastěji zmiňovaným a uváděným patří tyto odborné personální činnosti se členěním následovně:

a) Organizace

Při vytváření organizace se jedná o personální činnosti pokrývající veškeré aktivity spojené do skupin tak, aby podporovaly integraci a kooperaci a dále, aby pružně reagovaly na změny. Zabezpečuje efektivní komunikaci a rozhodování.

b) Zabezpečení pracovních zdrojů

Zabezpečení pracovních zdrojů je prováděno za pomoci těchto činností:

 plánování lidských zdrojů – tzn. plánování potřeb pracovníků v organizaci a jejího pokrytí – plánování personálních činností a plánování personálního rozvoje pracovníků;

 získávání a výběr pracovníků – získání požadovaného počtu a druhu lidí pro

c) Řízení výkonu

Měřením a řízením výkonů týmů a jednotlivců za pomoci dohodnuté soustavy cílů a požadovaných schopností, hodnocení a zlepšování pracovního výkonu, je dosahováno lepších výsledků v organizaci.

d) Rozvoj zaměstnanců

 Rozvoj a vzdělávání – jde o systematické rozvíjení včetně jeho uplatňování vzdělávacích aktivit za účelem podpory znalostí, dovedností a schopností zaměřujících se na přípravu pracovníků, a to tak, aby byli schopni vykonávat teď, ale i v budoucnu náročnější pracovní úkoly.

 Rozvoj manažerů – z důvodu uspokojení stávajících, ale i budoucích potřeb musí organizace zabezpečit kvalitní výkonné manažery.

 Řízení kariéry – plánování a rozvoj u lidí s kariérními předpoklady růstu.

e) Odměňování zaměstnanců

 Hodnocení práce – Pro určení mzdových relací je zapotřebí stanovit relativní hodnu práce.

 Odměňování včetně dalších nástrojů, které ovlivňují pracovní výkon a motivaci pracovníků a poskytování zaměstnaneckých výhod.[18]

f) Zaměstnanecké vztahy

 Kolektivní pracovní vztahy – řízení a udržování formálních ale i neformálních vztahů s odborovou organizací a s jejími členy.

 Zapojování a spolupráce zaměstnanců – informovanost zaměstnanců a jejich včlenění do rozhodování o záležitostech týkajících se obou stran.

g) Zdraví, bezpečnost a služby pro zaměstnance

 Zdraví a bezpečnost – zajištění vytvoření a správy programů zdraví a bezpečnosti.

 Služby pro zaměstnance – jde o služby, které zaměstnavatel poskytuje svým pracovníkům např. v případě pomoci při řešení osobních problémů. Zaměstnanecké výhody tvoří součást systému odměňování. Jsou zaměstnavatelem poskytovány dobrovolně nad rámec povinně stanovených dávek. Zaměstnanecké výhody mají

charakter fakultativní a výše nabídky těchto výhod je odvislá od finančních prostředků vyčleněných pro tyto účely.[6]

Zaměstnanecké výhody, resp. jejich výčet a nabídka signalizují jak vysokou úroveň (stupeň) péče o své pracovníky zaměstnavatel má a jaký důraz na ni klade. Může zahrnovat velký výběr opatření a služeb pro zaměstnance. Služby pro zaměstnance bývají někdy označovány jako služby sociálního charakteru a programy, které jsou jim poskytovány, bývají označovány jako sociální programy organizace – jde o realizaci tzv. sociální politiky vůči zaměstnancům. Ustáleným výrazem se i pro naši republiku stal název poskytování zaměstnaneckých výhod či benefitů a jsou využívány k především k tomu, aby se organizace stala atraktivní společností, kde lidé chtějí pracovat. Další důvody, pro něž zaměstnavatel benefity využívá, jsou ty, že chce stabilizovat klíčové pracovníky, předcházet únavě a stresu u svých stávajících pracovníků a redukovat tak jejich vliv na výkon práce, motivovat je k lepším pracovním výkonům, zvýšit jejich spokojenost s prací, zkvalitnit pracovní život, posílit loajalitu vůči zaměstnavateli a vědomí závazku zaměstnanců vůči organizaci a v neposlední řadě také poskytovat některým zaměstnancům daňové zvýhodněný způsob odměn.[17]

Výčet 3 hlavních typů zaměstnaneckých výhod poskytovaných v Evropě:

1. Sociální zaměstnanecké výhody (kulturní, společenské akce, různá připojištění, firemní školky, půjčky, atp.).

2. Pracovní zaměstnanecké výhody (vzdělávání, které není povinné ze zákona, stravování, atp.).

3. Výhody spojené s postavením zaměstnance v organizaci – jde o tzv. poziční zaměstnanecké výhody požívající klíčovými zaměstnanci – s ohledem na to, že mají nejvyšší podíl na úspěchu organizace. U nás jde nejčastěji o tyto výhody:

využívání služebního automobilu, mobilu, notebooku, atp.[6]

2.7 Získávání, výběr, a adaptační proces pracovníků

Aby organizace dosáhly svých podnikatelských cílů, potřebují získat pracovníky s odpovídajícími znalostmi, schopnostmi a motivací. Získávání a výběr pracovníků by měl

být uskutečněn v součinnosti s personálním řízením a liniového managementu, kdy náklady by měly být minimální a uskutečněny v odpovídajícím časovém rozmezí.

2.7.2 Získávání vhodných pracovníků

Získávání pracovníků je úvodní etapou procesu obsazování volných pracovních míst.

Zaměstnavatel se snaží v odpovídajícím čase a s přiměřenými náklady oslovit a přilákat dostatek vhodných uchazečů o zaměstnání. Procesu získávání pracovníků se v organizaci většinou věnuje menší pozornost než samotnému výběru, ale i tak jde o proces neméně důležitý. Neméně důležitý je hlavně proto, že je určen vzorek uchazečů, kteří v budoucnu projdou procesem výběrů.[16]

Získávání pracovníků, stejně tak jako výběr pracovníků, je označováno za klíčovou fázi při formování firemní pracovní síly (tzv. staffing.) a do jisté míry rozhoduje o tom, zda realizace cílů organizace bude zajištěna potřebnou pracovní silou, rozhoduje o jeho prosperitě a konkurenceschopnosti.[17]

Výsledkem získávání zaměstnanců je vytvoření přiměřeného počtu vhodných uchazečů o zaměstnání, kteří splňují nezbytné požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě.

Hlavní cíle pro vyhledávání vhodných zaměstnanců by měly být: získat dostatečný počet vhodných uchazečů na volná místa, dodržovat a dbát na čestné postupy, usilovat, aby veškeré aktivity spojené se získáváním pracovníků byly v souladu s cíli organizace a posilovaly její tvář, celý proces vyhledávání a získávání vhodných zaměstnanců řídit eticky a nákladově efektivním způsobem. Tento proces by měl dosáhnout souladu mezi právní, etickou a podnikatelskou stránkou.

Při získávání vhodných pracovníků, resp. v jeho procesu, jsou protilehlými stranami dvě strany. Na jedné straně stojí organizace se svojí potřebou lidských zdrojů a na straně druhé potenciální uchazeči o zaměstnání. Obě dvě strany by měly být propojeny tokem informací, a to z toho důvodu, aby potenciální zájemci mohli reagovat na nabídku zaměstnání.

Získávání a výběr vhodných pracovníků má tyto tři fáze: 1. definování požadavků (jde o přípravu popisů a specifikaci pracovního místa), 2. přilákání uchazečů (průzkum

a vyhodnocení různorodých zdrojů uchazečů interních i externích), 3. výběr uchazečů (selekce žádostí, pohovory, testování, hodnocení uchazečů, získávání referencí, příprava pracovní smlouvy).[15]

Vnitřní a vnější podmínky organizace můžou významně ovlivnit odezvu na nabídku po zaměstnání.

Vnitřními podmínkami organizace rozumíme podmínky, které jsou spjaty s organizací, např. její image, úspěšnost, umístění, vnitřní sociální klima, péče o pracovní prostředí, péče o pracovníky a jejich rodiny, zájem o bývalé zaměstnance, motivace a zainteresovanost pracovníků (peněžní i nepeněžní), mezilidské vztahy, atp. Dalšími vnitřními podmínkami jsou podmínky související s příslušným pracovním místem. Jde o obsah vykonávané práce, znalost a umění zaměstnance, zařazení pracovního místa ve funkční hierarchii organizace, místo vykonávané práce, pracovní doba, rozsah kompetencí, podmínky práce.

Vnější podmínky organizace jsou: demografické, ekonomické, sociální, technologické.

Rozdíl mezi vnitřními a vnějšími podmínkami jsou ty, že vnitřní podmínky ovlivní individuální rozhodování uchazečů, zatímco vnější podmínky tvoří objektivní stránku věci, protože organizace je nemůže ovlivňovat a jdou již dané.[15]

2.7.3 Identifikace potenciálních zdrojů pracovníků

Identifikovat potenciální zdroje zaměstnanců za účelem uspokojení potřeby obsadit volná pracovní místa vychází z odhadu pokrytí současné i perspektivní potřeby zaměstnanců, kdy předvídáme, kolik a jaké zaměstnance budeme mít pravděpodobně krátkodobě i dlouhodobě k dispozici, abychom zajistili požadovanou práci a realizovali strategické cíle organizace.

Potřeba zaměstnanců může být uspokojována ze dvou zdrojů, vnitřního a vnějšího.

Vnitřní zdroje jsou tvořeny zaměstnanci organizace, kteří byli uspořeni v důsledku technického pokroku anebo zaměstnanci uvolnění v rámci organizačních změn připravení vykonávat náročnější práci anebo zaměstnanci ochotní změnit práci apod.

Vnějšími zdroji rozumíme nezaměstnané na trhu práce, zaměstnance jiných organizací,

Uspokojení z vnitřních anebo i z vnějších zdrojů má svá pozitiva, ale i negativa.

Vnitřní zdroje mají tyto výhody: zájemce zná svoji organizaci, organizace zná silné a slabé stránky zaměstnance, využití vlastních zaměstnanců zvyšuje motivaci a loajalitu zaměstnanců a dalších členů kolektivu, jde o lepší návratnost investic, které byly vloženy do rozvoje zaměstnanců a posiluje se i jistota zaměstnání. Mezi nevýhody u vnitřních zdrojů patří provozní slepota, vzniká zde nebezpečí toho, že vlastní zaměstnanci budou povyšováni až do míst, která nebudou schopni zvládnout, soutěživost a povýšení stávajících zaměstnanců nemusí vždy pozitivně ovlivnit mezilidské vztahy a morálku na stávajícím pracovišti, může dojít k překážkám v pronikání nových myšlenkových pochodů a přístupu z venku.[23]

Vnější zdroje mají tyto výhody: nabízí větší škálu schopných a talentovaných pracovníků mimo podnik než v podniku samotném, do organizace mohou proniknout nové pohledy, názory, zkušenosti z venku, zpravidla je vnější zdroj levnější a je snadnější a rychlejší u něho získat žádoucí vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery z venku, ne je vytvářet sami uvnitř organizace.

Mezi nevýhody u vnějších zdrojů patří: kontaktovat a následně přilákat vhodného potenciálního zaměstnance je obtížnější a nákladnější, adaptace a orientace zaměstnanců je delší, může dojít ke vzniku nepříjemných situací s dosavadními pracovníky v organizaci, kteří se cítili kvalifikováni anebo oprávněni získat obsazované místo.[13] [18]

Zahraniční společnosti upřednostňují obsazování volných pracovních míst z vnitřních zdrojů. Důvodem obsazování volného pracovního místa z vnitřních zdrojů odůvodňují tím, že získávání informací o vnitřních zdrojích je daleko snadnější, než ze zdrojů vnějších.[13]

[18] Dalším argumentem pro výběr pracovníků z vlastních zdrojů je i to, že odpadá zdlouhavé období adaptace na práci v organizaci, které u nových pracovníků z venku znamená dočasné snížení pracovní výkonnosti, dále odpadají vysoké náklady na inzerci a dochází také ke zjednodušenému výběru.[14]

Pokud nelze všechna volná místa v organizaci pokrýt ze zdrojů vnitřních dochází k orientaci na zdroje vnější.[13] [18]

2.7.4 Stanovení vhodných metod získávání pracovníků

Metoda získávání zaměstnanců je specifický postup oslovení a přilákání potenciálních uchazečů o zaměstnání. Stanovení vhodné metody získávání zaměstnanců závisí na mnoha okolnostech, např.: jaké pracovní místo obsazujeme, zda oslovujeme vnitřní nebo vnější zdroje zaměstnanců, jaké jsou požadavky a podmínky volného pracovního místa, jaká je aktuální situace na vnitřním a vnějším trhu práce, jaký je zájem potenciálních uchazečů o zaměstnání, jakou pověst máme jako zaměstnavatel, kolik času a peněz máme k dispozici.

Nejčastěji používanými metodami získávání zaměstnanců jsou: inzerce na internetu (webových stránkách zaměstnavatele, specializovaných pracovních serverů, personálních agentur, úřadu práce, škol a jiných partnerských organizací); inzerce na intranetu, místní vývěsce, úřední desce, nástěnce; inzerce v tisku, rozhlase nebo televizi; spolupráce s personálními agenturami, úřady práce, školami; prezentace na veletrhu pracovních příležitostí; doporučení současného zaměstnance; přímé oslovení vhodného jedince;

uchazeči se nabízejí sami.

2.7.5 Výběr pracovníků

Účelem výběru zaměstnanců je rozhodnout, který z vhodných uchazečů o zaměstnání pravděpodobně nejlépe splňuje požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě.

Výběr zaměstnanců je druhou etapou procesu obsazování volných pracovních míst.

Navazuje na získávání zaměstnanců, kdy organizace získala přiměřený počet vhodných uchazečů o zaměstnání, kteří splňují nezbytné požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě.

Výběr pracovníků přispívá k dosažení strategických cílů organizace a je tedy nezbytnou a velmi důležitou součástí personálních činností. Položky, které musí tento sociální proces zabezpečit, jsou: shromáždit co nejvíce vhodných informací o uchazečích; zorganizovat a ohodnotit získané informace; odhadnout uchazeče; předvídat pracovní výkon; podat informace zájemcům i pracovní místo; usoudit, zda uchazeči chtějí anebo nechtějí přijmout nabízenou práci.

2.7.6 Kritéria výběru pracovníků

Kritéria výběru zaměstnanců zahrnují nezbytné, žádoucí, vítané i okrajové požadavky pro výkon práce na volném pracovním místě, které zaměstnavatel stanovuje jednak podle vlastních potřeb (dosažené vzdělávání, odborná praxe, specifické znalosti a dovednosti apod), jednak podle zvláštních právních předpisů (způsobilost k právním úkonům, trestněprávní bezúhonnost, zdravotní způsobilost apod.).

Při výběru nejvhodnějšího uchazeče o zaměstnání často rozhodují jak nezbytné požadavky, tak žádoucí, vítané i okrajové požadavky. Z hlediska úspěšného a dlouhodobého působení zaměstnance v organizaci je důležité, aby nejvhodnější uchazeč o zaměstnání prokázal jak nezbytnou způsobilost pro výkon práce, tak i potřebný rozvojový potenciál pro odborný růst a funkční postup v organizaci.

2.7.7 Metody výběru pracovníků

Metoda výběru zaměstnanců je specifický postup zkoumání a posuzování způsobilosti uchazečů o zaměstnání vykonávat požadovanou práci zahrnující: hodnocení životopisu, výběrový pohovor, testování uchazečů, Assessment Centre, zkoumání referencí.

Předpokladem úspěšného výběru zaměstnanců je zkoumání a posuzování způsobilosti uchazečů o zaměstnání na základě platných a spolehlivých metod výběru. Určitá metoda výběru je platná (validní), jestliže skutečně umožňuje předpovědět úspěšný výkon práce.

Určitá metoda výběru je spolehlivá (reliabilní), jestliže při opakovaném použití za stejných podmínek poskytuje srovnatelné výsledky.

2.8 Adaptační proces

Adaptační proces pro nově přijaté zaměstnance má stejný význam jako jejich výběr. Proto je nutné zajistit sladění uvedení nového zaměstnance na pracoviště s procesem adaptace vždy plánovitě a systematicky.

Všichni vedoucí pracovníci by měli pochopit význam procesu adaptace zaměstnance jako nedílnou součást personální politiky. Měli by ho seznámit s jednotlivými kroky, aby je mohli prakticky uplatňovat ve firemní praxi tak, aby nový zaměstnanec byl připraven co nejdříve k vykonávání práce, na kterou byl přijat.

Je důležité, aby všichni vedoucí pracovníci pochopili význam procesu adaptace zaměstnance jako nedílnou součást personální politiky, seznámili se s jednotlivými kroky a byli schopni je prakticky uplatňovat ve firemní praxi tak, aby nový zaměstnanec mohl co nejdříve podávat jimi očekávaný pracovní výkon a byl schopný se orientovat v novém pracovním prostředí.

Adaptací tedy rozumíme proces, při kterém se pomáhá novým zaměstnancům zvládnout rychle novou práci tak, aby se brzy stali platnými a produktivními zaměstnanci.[11]

Hlavním cílem řízené adaptace je co nejrychlejší zařazení pracovníka, aby mohl plně uplatnit své profesionální předpoklady, pro něž byl vybrán. Dobrý start v mnohém rozhoduje o tom, jak sebe bude vnímat přijatý pracovník a kam a jak jej zařadí spolupracovníci.[14]

2.9 Řízení kariéry – kariérní řád a plánování následnictví

Řízení kariéry je definováno jako nabízení příležitostí postupu ze stávající pozice na pozici lepší a k rozvíjení jejich kariéry.[2] Armstrong řízení kariéry rozdělil na celkem 3 části.

První část se zabývá vzděláváním zaměstnanců, druhá část se zabývá plánováním kariéry a poslední třetí plánováním následnictví.

Řízení kariéry tedy tvoří jakýsi proces plánování kariéry a následnictví v manažerských funkcích. Spočívá v poskytnutí příležitostí pracovníkům ve funkcích a k rozvíjení jejich kariéry. Poskytnutí těchto příležitostí zabezpečuje organizaci přísun talentovaných a schopných pracovníků, které každá organizace potřebuje pro svůj růst.

Personální ředitel za asistence příslušných řídících pracovníků, v jejichž řídící pozici je rozhodování či spolurozhodování o personálním obsazování příslušných pracovních pozic, aktualizují, doplňují a korigují průběžně plán následnictví. Plány následnictví jsou důvěrné, jiné než uvedené soby s nimi nesmějí být seznámeny.[6]

2.10 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Součástí celkové podnikové strategie a politiky organizace je vzdělávání a rozvoj pracovníků. Rozvoj znalostí a dovedností je chápán jako prospěch pro organizaci, ale stejně tak i prospěch zaměstnanců. Vzdělávání je především investicí

a zaměstnaneckou výhodou, kterou zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci, což je důležité si uvědomit.[6]

Účel vzdělávání pracovníků je v systematickém utváření, prohlubování a rozšiřování schopností (znalostí, dovedností a chování) pracovníků k vykonávané a sjednané práci a dosahování požadovaného výkonu.

2.10.1 Formování pracovních schopností pracovníků

Formováním pracovních schopností pracovníků organizace rozumíme soustavné formování znalostí, dovedností a osobních vlastností pracovníka konkrétní organizace v průběhu jeho působení v organizaci. Jedná se o: základní přípravu na povolání (většinou se uskutečňuje mimo organizace) orientace (úskalí o zkrácení a zefektivnění adaptace nového pracovníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním místě);

doškolování (prohlubování kvalifikace; přeškolování (rekvalifikace).[18]

2.10.2 Vzdělávání v organizaci

Vzdělávání pracovníků vychází ze strategie a organizačních předpokladů vzdělávání, probíhá jako neustále se opakující cyklus: identifikace potřeby vzdělávání; plánování vzdělávání; realizace vzdělávání a hodnocení vzdělávání.[18]

Vzdělávání se soustředí na rozvoj: znalostí, dovedností a postojů.

Základní kroky plánovaného vzdělávání jsou: identifikace potřeb vzdělávání a definování cíle vzdělávání; vytvoření vzdělávacího programu a určení předpokládaných nákladů, vlastní realizace vzdělávacího programu a hodnocení podle určených kritérií a vynaložených nákladů.[6]

Zájmem úspěšných společností je založení dlouhodobé výkonnosti na intelektuálním kapitálu klíčových zaměstnanců. Úspěšné společnosti se totiž vrátí čas, ale i prostředky vynaložené na rozvíjení pracovníka, jestliže mu organizace nabídne příležitost, aby mohl u ní dosáhnout svých kariérových cílů.[17]

V organizaci se na úspěšnosti vzdělávání podílí celkem 5 osob, jsou jimi: majitel společnosti (anebo top manažer), který má odpovědnost za rozvoj společnosti a podněcuje vytváření vzdělávacích programů; liniový manažeři ve společnosti, kteří identifikují oblasti nutné pro provedení školení; manažer (anebo zaměstnanec) pověřený přípravou a realizací

vzdělávacího programu – tzv. manažer pro vzdělávání; lektor – trenér projektuje školení a výcvik a dojednává s manažerem vzdělávací cíle, obsah metody školení; posluchač – hlavním úkolem posluchače je učit se a po školení zavádět nové poznatky a dovednosti do praxe.

2.10.3 Cíl vzdělávání a rozvoje pracovníků

Základním cílem a smyslem vzdělávání a rozvoje v organizaci je zvyšování schopností lidských zdrojů. Zvyšování schopností lidských zdrojů musí jít ruku v ruce s přesvědčením, že lidský kapitál organizace je hlavním zdrojem konkurenční výhody.

Vzdělávání a rozvoj pracovníků se týká zabezpečování toho, aby organizace měla pro uspokojování svých současných a budoucích potřeb k dispozici správnou kvalitu lidí.

Správné kvality lidí může dosáhnout za pomoci vytvoření promyšleného a komplexního rámce pro rozvíjení lidí. I když je vzdělávání a rozvoj pracovníků podnikově a podnikatelsky orientovaná záležitost, jeho politika musí být brána v potaz také individuální aspirace potřeby pracovníků.

Cílem politiky a programů vzdělávání v nějaké organizaci je zabezpečit kvalifikované, vzdělané a schopné lidi potřebné k uspokojení současných i budoucích potřeb organizace.

Aby předepsaného cíle mohlo být dosaženo, je nezbytně nutné zajistit, aby lidé byli připraveni a ochotni se vzdělávat, rozuměli tomu, co musejí znát a byli schopni a ochotni převzít odpovědnost za své vzdělávání tím, že budou plně využívat existující zdroje vzdělávání včetně pomoci a vedení ze strany svých liniových manažerů.

3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala průmyslovou společnost AFSI Europe s. r. o., která působí, resp. má svůj výrobní závod umístěný ve strategické průmyslové zóně Joseph. Vlastníkem strategické průmyslové zóny Joseph je statutární město Most.

3.1 Vznik a představení společnosti

Společnost AFSI byla založena v roce 1986 jako společný podnik Caterpillar Inc.

a Donaldson Company, Inc. Vzniknuvší podnik spojil výrobní znalosti společnosti Donaldson se zákaznickým servisem a technickou odborností Caterpillaru. Došlo k vytvoření společnosti, která měla znovu definovat a překonat standardy ve filtraci.

Z partnerství těchto dvou společností Caterpillar Inc. a Donaldson Company Inc. vzešlo AFSI jako společnost s nejmodernějším výrobním programem kapalinových filtrů, specializující se na olejové, palivové a hydraulické aplikace užívané ve strojích Caterpillaru po celém světě. Tyto špičkové filtry se používají v olejové filtraci, separaci vody a v motorových i hydraulických systémech. Společnost AFSI je hrdá na své produkty, které jsou uznávány po celém světě pro svou nadstandardní vysokou kvalitu a funkčnost odolávající i v těžkých zařízeních a obtížných podmínkách. Od roku 2009 závod umístěný v České republice začal sloužit Evropy, Asie, Afriky a Austrálie. Vyrábí se zde přes půl milionu filtrů každý měsíc.

V současné době společnost zaměstnává 190 zaměstnanců. Z celkového počtu 190 zaměstnanců tvoří 60 % žen a 40 % mužů, viz. Obrázek 1.

Obrázek 1 – Graf % podílu žen a mužů ve společnosti AFSI Europe s. r. o.

Zdroj: [vlastní zpracování]

40%

60%

% PODÍL ŽEN A MUŽŮ VE SPOLEČNOSTI

Muži Ženy

3.2 Identifikační údaje společnosti a místo podnikání společnosti

Společnost AFSI Europe s. r. o. působí ve strategické průmyslové zóně Joseph.

Identifikační číslo společnosti je 27325229 a adresa společnosti je Havraň čp. 139. Areál společnosti je o rozloze 4 ha, z toho výrobní plocha závodu zabírá 1 ha.

3.3 Popis výrobků společnosti a výrobkové portfolio

Společnost AFSI Europe s. r. o. vyrábí vysoce výkonné kapalinové filtry pro zařízení, které obsahují olejovou filtraci, oddělování vody a motorové a hydraulické systémy. Společnost se specializuje na olejová, palivová a hydraulická zařízení. Filtry AFSI se používají v zařízeních Caterpillar po celém světě.

Obrázek 2 – Výrobkové portfólio společnosti Zdroj: [27]

3.4 Předmět činnosti společnosti dle CZ NACE

28290 Výroba ostatních strojů a zařízení pro všeobecné účely j. n.

46900 Nespecializovaný velkoobchod 702 Poradenství v oblasti řízení

V příloze 3 je uvedena výroční zpráva společnosti za rok 2015.

3.5 Základní hodnoty společnosti

Společnost klade důraz na 4 základní hodnoty, které spatřuje v:

1. Bezpečnosti (safety)

Bezpečnost je pro společnost AFSI Europe s. r. o. vždy na prvním místě, bez výjimky. Společnosti záleží na bezpečnosti a dobrém zázemí svých pracovníků a komunity. Kvůli tomu neustále hodnotí své postupy a procesy, aby mohli eliminovat rizika pro životní prostředí.

Součástí této snahy je, že společnost nabízí školení bezpečnosti práce. Společnost je hrdá na to, že obdržela pět ocenění za bezpečnost práce.

2. Závazku (commitment)

Závazek je páteří AFSI a odráží se ve všem, co dělají. Důkazem je neustálé zlepšování svých produktů, služeb a postupů. Společnost nikdy nepřestane usilovat o to být nejlepší. Jen díky plnému zapojení svých zaměstnanců může zaručit plnou spokojenost zaměstnanců i zákazníků.

3. Morálce (commitment)

Společnost morálkou rozumí dělání vždy té správné věci bez ohledu na okolnosti či diváky a přijímání vlastní odpovědnosti. Společnost je hrdé na svoji vynikající pověst ohledně morálky, která trvá už téměř třicet let.

4. Respektu (respect)

Tým společnosti se skládá z mnoha různých jedinců z různých prostředí s různými názory. Aby společnost ctila tyto hodnoty, podporuje a povzbuzuje jedinečné příspěvky a udržuje atmosféru úcty k ostatním.

3.6 Cíl a filozofie společnosti

Cíl a motto společnosti:

"Naší misí je vyrábět produkty nejvyšší kvality za konkurenční ceny a tím si zajistit dlouhodobý úspěch našeho provozu."

Dosažení tohoto cíle je opravdovým měřítkem práce společnosti. S tímto společným cílem se každý zaměstnanec AFSI stává aktivním účastníkem, aby zajistil stálou společnou prosperitu.

AFSI respektuje, že tým jeho zaměstnanců se skládá z jednotlivců s jedinečnými zájmy, schopnostmi, potřebami a ideály. Proto společnost poskytuje pracovní prostředí, které oceňuje tuto individualitu tím, že poskytuje smysluplné příležitosti pro osobní rozvoj, vycházející ze schopností a přání každého jednotlivce.

V souladu s touto filozofií AFSI vybírá a povyšuje členy týmu na základě jejich dovedností, schopností a touhy pracovat v harmonii s ostatními jednotlivci.

Dále poskytuje odměnu a benefitové programy, které jsou konkurenční v jejich průmyslu a oblasti.

Atmosféra s otevřenou a upřímnou komunikací je klíčová pro úspěch, ať už individuální úspěch anebo úspěch celé společnosti. Jako společnost se snaží sdílet informace a vytvářet bezpečné prostředí pro nové nápady, poznámky, návrhy a obavy.

Tím se zajišťuje rychlé řešení problémů.

Každý člen týmu si zaslouží být osloven přímo jako jednotlivec s právem mluvit sám za sebe. Přístup společnosti umožňuje tuto příležitost každému zaměstnanci a díky tomuto přesvědčení cíle AFSI a členů jejich týmu mohou být realizovány.

Smyslem části této mé práce je popis metodiky, na základě které jsem prováděla výzkum.

Cílem části je stanovit hlavní a dílčí výzkumné otázky, strategii výzkumu a techniky sběru dat. Tento cíl byl stanoven proto, abych mohla provést analýzu personálních činností tak, jak jsem si ji stanovila v teoretické části práce a dokázala tak odpovědět na hlavní výzkumnou otázku.

4 ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ

Analýzu vybraných personálních činností jsem rozdělila do metodiky výzkumu a dále pak již do analýzy konkrétních personálních činností.

4.1 Metodika výzkumu

Metodiku výzkumu jsem si zvolila v návaznosti na předchozí část práce, která byla zaměřena na personalistické činnosti, které jsou obecně vykonávány pro zajištění chodu a rozvoje organizace. Činnosti, které jsem popisovala, by dle mého názoru měly vést k získání, výběru a následnému udržení si takového počtu kvalifikovaných pracovníků, který je z hlediska uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů žádoucí a dále je také žádoucí zajistit bezproblémový provoz a rozvoj společnosti.

Určitým druhem východiska pro mé výzkumné šetření je část teoretická vymezující pojmy, z nichž vyplynuly dílčí výzkumné otázky podpůrné k dosažení odpovědi na hlavní výzkumnou otázku.

Tato kapitola vysvětluje hlavní cíle mého výzkumu, zvolenou strategii zkoumání, operacionalizaci otázek, výběr techniky vedoucí pro získání dat. Dále v této kapitole zdůvodním výběr jednotky zkoumání a zjišťování.

4.2 Cíl výzkumu

Výzkumným cílem bylo odpovědět si na stěžejní a hlavní výzkumnou otázku:

Jaké personální činnosti jsou vykonávány ve společnosti AFSI Europe s. r. o. proto, aby si zajistila optimální počet zaměstnanců s požadovanými pracovními předpoklady pro provoz a rozvoj společnosti?

Ve svém hledání odpovědi na vznesenou otázku bylo zapotřebí analyzovat procesy personálního výběru a následné adaptace ve společnosti s přihlédnutím k problematice nástupnictví na důležitých pracovních pozicích a způsobu udržení si pracovníka ve společnosti.

Cíle jsem rozdělila do následujících skupin:

1. Cíl poznávací: Výzkumným cílem bylo zjistit, jaké personální činnosti jsou vykonávány ve společnosti AFSI Europe s. r. o. proto, aby si zajistila optimální

počet zaměstnanců s požadovanými pracovními předpoklady pro provoz a rozvoj společnosti.

2. Cíl symbolický: Zjištění a nastínění možných rizik, které by mohly vést k budoucímu nedostatečnému počtu kvalifikovaných pracovníků včetně navržení možného způsobu řešení této vzniklé situace.

3. Cíl aplikační: Za pomoci zjištěných výsledků této práce můžu poskytnout společnosti AFSI Europe s. r. o. přehled o způsobu výkonu personálních činností.

Dále by vzešlé výsledky mohly společnosti poskytnout důležité sdělení o silných a slabých stránkách těchto personálních procesů a podat jí tak analyzovaná data, jež by v budoucnu mohla ovlivnit její plynulý rozvoj a získávání anebo zajištění neodcházení kvalifikované pracovní síly.

4.3 Dílčí výzkumné otázky

1. Je proces personálního výběru, pracovní a sociální adaptace nových zaměstnanců úspěšný?

2. Je výběr, přijímání a pracovní adaptace v souladu s ustálenými praktikami v oblasti řízení lidských zdrojů? (porovnání významných a předních autorů publikací, kteří se zabývají řízením lidských zdrojů a personálním řízením).

3. Jaké aktivity vyvíjí společnost pro stabilizaci svých zaměstnanců?

4. Jak společnost řeší manažersky proces personálního nástupnictví na důležitých organizačních pozicích a pracovních místech?

5. Jaké má společnost AFSI Europe s. r. o. silné a slabé stránky zjištěných personálních činností?

4.4 Strategie výzkumu

Strategii výzkumu jsem po úvaze zvolila na základě již formulovaných dílčích výzkumných otázek, a to strategii kvalitativní výzkumnou. Za pomoci výzkumné strategie budu analyzovat získané hodnoty a nakonec i vytvořím závěry a doporučení pro společnost AFSI Europe s. r. o.

Kvalitativní výzkumná strategie reprezentuje proces hledání porozumění založený na různých metodologických tradicích zkoumání daného sociálního či lidského problému.

o názorech účastníků výzkumu a provádí zkoumání v přirozených podmínkách. [9] Práce kvalitativního výzkumníka můžeme přirovnat k činnostem detektiva, kdy výzkumník vyhledává a analyzuje jakékoliv informace, které přispívají k osvětlení výzkumných otázek, provádí deduktivní a induktivní závěry.[12]

4.5 Operacionalizace

Vzhledem k tomu, že jsem si stanovila výzkumnou strategii, bylo zapotřebí se dále zabývat i operacionalizací dílčích výzkumných otázek. Operacionalizací se rozumí překlad do jazyka výzkumných operací. Překladem se rozumí zajištění složité procedury, jejíž výsledky záleží jak na našich teoretických poznatcích týkajících se zkoumaných jevů, na výběru pozorovatelných ukazatelů, tak i na vlastním výběru informací o těchto ukazatelích.

Níže uvádím otázky, které tvořily základ pro pohovor a na základě kterých jsem mohla získat stěžejní informace pro zodpovězení hlavní otázky.[7]

Je proces personálního výběru, pracovní a sociální adaptace nových zaměstnanců úspěšný?

Jaké personální činnosti zajišťují personalisté společnosti?

Jak vzniká ve společnosti nové pracovní místo?

Jak si z hlediska statistiky stojí počty odchodu zaměstnanců v posledních 3 letech?

Jakým způsobem je ve společnosti vedeno výběrové řízení na volnou pracovní pozici?

Jaký proces využívá společnost při nástupu a integraci nového zaměstnance?

V jakém procentuálním zastoupení odpovídají pracovní schopnosti nově příchozích pracovníkům požadavkům náboru?

1. Je výběr, přijímání a pracovní adaptace v souladu s ustálenými praktikami v oblasti řízení lidských zdrojů? (porovnání významných a předních autorů publikací, kteří se zabývají řízením lidských zdrojů a personálním řízením).

Odpověď jsem získala na základě provedení srovnání způsobu získávání, metod výběrů a pracovní adaptace pracovníků podle autorů Stýblo, Armstrong, Koubek, Hroník a procesů, které probíhají ve společnosti AFSI Europe s. r. o. získaných z podkladů rozhovorů vedených s HR manažerkou společnosti).

2. Jaké aktivity vyvíjí společnost pro stabilizaci svých zaměstnanců?

Nabízí společnost nějaké sociální výhody svým pracovníkům? Pokud ano, tak jaké?

Nabízí společnost nějaké sociální výhody manažerům na důležitých pracovních pozicích?

Jakým způsobem a jak je ve společnosti ošetřena oblast vzdělávání?

Jaké druhy vzdělávacích kurzů anebo školení společnost pracovníkům nabízí?

Stanovuje společnost vzdělávání pro manažery na důležitých pracovních pozicích?

3. Jak společnost řeší manažersky proces personálního nástupnictví na důležitých organizačních pozicích a pracovních místech?

Má společnost rozpracovaný plán následnictví?

Kdo ve společnosti rozhoduje o následnictví?

Existuje ve společnosti kariérní řád?

Jakým způsobem řeší společnost situaci, kdy je pracovník na vysoké pracovní pozici dlouhodobě nepřítomen a nemůže se tak věnovat svým pracovním úkolům?

4. Jaké má společnost AFSI Europe s. r. o. silné a slabé stránky zjištěných personálních činností?

V Příloha 1 je uvedena v tabulce operacionalizovaná podoba otázek.

4.6 Technika sběru dat

S ohledem na to, že jsem si zvolila kvalitativní strategii výzkumu, se odvinula i technika sběru dat. K hlavním kvalitativním metodám jsou často řazeny tyto metody: interview, pozorování a analýza textů, dokumentů, audio a videozáznamy.[12] S ohledem na stanovené výzkumné otázky jsem si zvolila techniky interview a techniku analýzy dokumentů.

4.6.1 Interview

Interview je technika, která tvoří hlavní skupinu metod sběru dat. Mezi metody sběru dat patří: naslouchání vyprávění, kladení otázek lidem a získávání jejich odpovědí.[11]