10.1. University of Missouri, Columbia, USA, College of Arts and Science
Jedním z příkladů z praxe, který nám naznačí jeden z možných směrů, kterými se může rozvíjející se career centrum ubírat je příklad takovéhoto centra při universitě v Missouri (MU), Columbia ve Spojených státech na College of Arts and Science. Tak jako na jiných universitách i na MU měli career centrum, které mělo decentralizovanou strukturu a tak na každé fakultě byl jeho příslušný ekvivalent. Jedinou fakultou, která ve své struktuře neměla podobný útvar byla právě College of Arts and Science. Avšak postupem času vznikla potřeba podobného oddělení i zde, a tak na podzim 2002 byl připraven plán, který měl za cíl vytvořit moderní a účinné career centrum na této fakultě.
Vzhledem k potřebě komplexního plánování a identifikování primárních cílů a mise career centra bylo prvním krokem strategické plánování. Prvním krokem v strategickém plánování bylo definování poskytovaných služeb a mise centra. Ta byla nakonec definována takto:
„Naší misí je poskytovat kvalitní služby a možnosti stáží, pracovního umístění a i dalších postgraduálních možností pro všechny studenty University of Missouri-Columbia s důrazem na studenty z College of Arts and Science.“45
Po dokončení první fáze strategického plánování přišla na řadu analýza prostředí. Ta pomohla identifikovat jak silné a slabé stránky předchozích plánů, tak pomohla identifikovat a alokovat případné finanční, lidské zdroje i nové prostory pro kanceláře. Dále byla definována potřeba dotazníkového šetření mezi studenty i zaměstnanci školy. A v neposlední řadě, byl také učiněn jakýsi pohled vně univerzity, který se zaměřil na zaměstnavatele, kteří by byli přínosem pro celou školu. Vzhledem k zaměření fakulty byly v centru zájmu různé neziskové organizace či organizace jako Mírové sbory a Ameri-corps.
45 NELL, A., E., The Good, the Bad, and the Ugly: Developing Placement Services for Liberál Arts Undergraduates; Journal of Career Development; Vol. 29, Nr.3, str. 185
Další realizovanou fází byl sběr dat, především z dotazníkového průzkumu. Ten, kromě identifikace možných spojenců a spolupracovníků , přinesl i další poznání. Například, že studenti College of Arts and Science trpí určitým „marketingovým deficitem“ při prezentaci svých schopností potencionálním zaměstnavatelů.
V konečné podobě plán rozeznával tři zúčastněné strany: studenty, zaměstnavatele, a školu.
Důležitým elementem bylo zajištění dialogu a okamžité zpětné vazby, která by zavčas řešila problémy.
Dalším cílem bylo vytvoření vnitřního a vnějšího PR. Velmi důležité bylo rozeznání marketingového sdělení a časových rozvrhů komunikace potřebných k zprostředkování jejich idejí, plánu a událostí. Marketingové nástroje zahrnovaly newsletter, novinové inzeráty, podnikový design a mnoho dalších nápadů, které by zapojily školní komunitu a místní i národní zaměstnavatele.
Strategický plán také zahrnoval specifické aktivity, které by zviditelnily služby našeho centra, jako například, prezentace v hodinách, workshopy a další jiné aktivity. Uspořádali jsme kurz nazvaný
„Ze školy do práce“, který vyučoval základní dovednosti při hledání práce a následném zaměstnání.
Další zaměření plánu je na zapojení techniky a technologií do naší činnosti. Konečně poslední část strategického plánu je zaměřena na průzkumy, databáze a další nástroje, které umožní zúčtovatelnost a měřitelnost úspěchu.
10.2. University of Warwick,Coventry, Velká Británie
Jestliže nám první příklad nastínil průběh samotné plánovací fáze při tvorbě career centra, tak následující příklad nám nastíní nastavení hodnot a priorit při tvorbě podnikové komunikace, kultury, identity a jejího designu.
Tak jako na průmyslových a spotřebitelských trzích, tak i na trhu vysokého školství se začíná v důsledku globalizace a moderních komunikačních technologií prosazovat role podnikové identity.
Díky podnikové identitě jsou univerzity schopny realizovat a dále rozvinout strategie, které vytvářejí konkurenční výhodu právě z jejich individuálních charakteristik. To jim pomáhá zvýšit konkurenceschopnost a prosadit se. V rámci tohoto trendu se na University of Warwick v květnu roku 2002 spuštěn program realizace nové podnikové identity, který byl zaměřen především na visuální ztvárnění podnikové identity (corporate visual identity - CVI).
Nové CVI University of Warwick sleduje následující hodnoty:
• vysoká kvalita a zodpovědnost
• inovace a prozíravost
• dostupnost a komplexnost
• profesionalita a praktičnost
Výše zmíněné hodnoty byly sledovány vytvořením stylu s následnými charakteristikami:
• zjednodušené použití universitního loga
• moderní a hladké kontury logotypu
• modrá barva jako dominantní podniková barva
• přesně definované použití fotografií a vzhledu dokumentů
• vysoce profesionální atmosféra
obrázek č. 9 – logotyp University of Warwick46
obrázek č. 10 - značka University of Warwick47
Podnikovou kulturu na universitě ve Warwicku založili na následujících principech:
• orientace na úspěch
• podnikavost a soutěživost
• vnitroorganizační soutěživost
• nízká tolerance „flákačů“
• konkurovat nejlepším v oboru (Harvard, Berkeley,Cambridge a Stanford)
• „Silné centrum, silná katedra“ („Strong centre, strong department“)
46 http://www.warwick.ac.uk/services/publicity/id/downloads.htm
47 http://www.warwick.ac.uk/services/publicity/id/downloads.htm
Podíváme-li se na první čtyři základní hodnoty podle nichž je nové CVI tvořeno a na hodnoty, na kterých je postavena podniková kultura University of Warwick, lze zde spatřit několik společných rysů. A právě společná sladěnost jednotlivých prvků podnikové identity je pro její úspěch velmi důležitá.
V rámci managementu podnikové komunikace si nejprve rozdělili případné komunikační partnery na:
• interní
• externí
Externí komunikační partneři představují širokou paletu subjektů od různých názorových vůdců až po absolventy university a učitele. Vnitřní partnery dále rozčlenili do tří hlavních skupin:
• studenti
• akademický personál
• neakademický personál
Poměrně speciální částí rozeznávané podnikové komunikace je tzv. nekontrolovatelná komunikace, vzniklé ze situací mimo možnosti podnikové přímé kontroly. Zde se jako velmi silné centra VŠE Praha (RPC). Poznat podmínky, charakteristiky a specifika práce takovéto organizace, způsoby dosud využívané komunikace; zjistit směr, jakým se chce do budoucna RPC ubírat, jaké jsou cíle a současné plány na dosažení těchto cílů. V současné době se RPC nachází v jakési přerodové fázi, ve které chce vytvořit novou firemní identitu, nový firemní design, ale i zkvalitnit stávající služby a postupně vytvářet a zavádět i služby nové.
Proto je dalším z cílů odhalit a identifikovat silné a slabé stránky RPC. U silných stránek navrhnout jejich podpoření a u slabých jejich minimalizaci či jejich využití jako prostoru k neustálému zlepšování.
Dále pak navrhnout základní obrysy koncepce, která povede jak k vytyčeným strategickým cílům RPC, tak v souladu s nimi pomůže vytvořit novou podnikovou identitu a s ohledem na cíle a