5. Porovnání teorie řízení kariérního rozvoje s praxí v uvedené společnosti
5.1. V LASTNÍ ŠETŘENÍ
kariérního rozvoje zaměstnanců mají na starosti personalisté v Plzni a v Praze též musím vycházet z faktů od ředitelky pobočky.
Komerční banka a.s. oznámí svým centrálním personalistům, že na pobočce se hledají nové pracovníky na novou pracovní pozici. Následně personalisté vyhlásí výběrové řízení z interního prostředí, při neúspěchu následně z externího prostředí.
Personalisté používají několik fází při výběru zaměstnanců, jako je předběžná fáze, kde zkonkretizují novou pracovní pozici, stanoví podmínky a specifikují požadavky na nového pracovníka, jako je délka praxe, vzdělání, potenciál uchazeče, kvalifikace atd. Při další fázi zkoumá předložené dokumenty uchazečů, provádí pohovory, různé úkoly, testy s uchazeči a pozoruje rozdílné chování při složitých úkolech nebo psychicky náročných úkolech. Dále pozoruje, jak se rozvíjí potenciál. Poslední fází tohoto výběru je, že personalisté vyberou několik uchazečů, pošlou dokumenty do pobočky a následně si po doporučení personalistů pobočka vybírá své zaměstnance na volnou pracovní pozici sama. Tento proces trvá zhruba 1 měsíc až 2 měsíce. Také záleží na pracovní pozici, na kterou se uchazeči hlásí. Při pozici s nižší úrovní obtížnosti je tento proces svým způsobem rychlý, nenáročný, přijímání na pozici obtížnější, kde se vyžaduje velký potenciál, mnoho zkušeností, samostatnost, se na výběr zaměstnanců klade velký důraz.
Než úplně nový zaměstnanec „zasedne za pracovní stůl“ projde několika školení a seznamování s bankou jako takovou. Školení, vzdělávání také nemine současné zaměstnance. Při změnách podmínek nebo novém způsobu pracování se systémy, které banka má, jsou pracovníci školeni a učí se novým poznatkům. Tyto školení většinou zhruba trvají den až dva, opět záleží na náročnosti.
Komerční banka také nezapomíná na rozvoj svých zaměstnanců, jejich dovednosti, potenciál nebo plánování osobního rozvoje zaměstnanců. Potenciál svých zaměstnanců personalisté pomocí vedoucích pracovníků poboček rozpoznávají pomocí pravidelných setkání, formou testů nebo workshopů. Osobní rozvoj či potenciál zaměstnanců probíhá v několika vyvíjejících se postupech, ve kterých pracovník prochází. Personalisté si nejprve musí stanovit postup, cíle a následnou realizaci jak zvýšit rozvoj svých pracovníků.
Dále také personalisté zjišťují potenciál zaměstnanců, když se samotní zaměstnanci přihlašují do výběrových řízení, které banka vyhlašuje. Tím poznají, zda zaměstnanci mají i o samotný kariérní postup zájem či nikoliv.
Celý tento postup opět záleží na pracovní pozici, ve které se pracovník nachází. Vše je založeno na individualitě.
K tomu, aby banka rozvíjela schopnosti svých zaměstnanců, je také motivuje a následně odměňuje. Zaměstnanci rádi slyší, když za splnění určitých výsledků a cílů dostanou určitou podobu odměny. Může být ve formě benefitů, finančních odměn ale i také zamyšlení o dalším postupu ve své kariéře.
Jsou pracovníci, kteří jsou spokojeni s pracovním zařazením, ve kterém se nacházejí a nemají důvody proč postupovat výše. Druhá skupina zaměstnanců ale usiluje o postupu ve své kariéře a chtějí postupovat výš a výš. Tito zaměstnanci mají vysoký potenciál a snaží se co nejlépe splňovat zadané úkoly, testy, tak aby postoupili ve své kariérní dráze. Tento postup je velmi zdlouhavý a záleží též na dalších okolnostech banky. Postup na novou pozici může například trvat rok, méně nebo i více, opět záleží, zda se uvolní vyšší pracovní pozice nebo se nová pracovní pozice vytvoří. Například samotná ředitelka pobočky Komerční banky a.s., Teplice se na svoji pozici dostala zhruba po 15 letech.
Závěr
V současné době má personální útvar v bance velkou úlohu na získávání a výběru zaměstnanců. Při správném výběru zaměstnanců na volnou pracovní pozici je už takhle od začátku spoleh a pobočka může být spokojena s vybranými uchazeči. V průběhu jejich pracovní činnosti v bance jsou neustále školeni, vzdělávají své schopnosti a dovednosti, někteří rozvíjí svůj potenciál a dostávají se tak na vyšší pracovní pozici. Aby banka přiměla své zaměstnance o rozvíjení jejich dovedností a schopností, motivuje, je pomocí následných odměň v podobě jak finančních tak i v následných kariérních postupech.
Podle rozhovoru s paní ředitelkou pobočky Komerční banky a.s. v Teplicích jsem usoudila, že jejich postup, systém od získávání, přes koučování a vzdělávání až po rozvoj svých současných zaměstnanců a následné odměňování se neliší od teorie, kterou jsem se dočetla z různých publikací.
Personalisté provádějí skvělou práci, jde opravdu poznat, že v tomto mají systém, podle kterého pracují a jen si ho přizpůsobili podle svých požadavků a do svého oboru finanční instituce.
Více informací mi nebylo ředitelkou pobočky Komerční banky a.s. v Teplicích poskytnuto, neboť bylo ředitelce řečeno od personalistů, že to jsou interní záležitosti.
Jinak na zjištěných poskytnutých informacích není co vytknout.
Seznam použité literatury
1. Armstrong Michael, Řízení lidských zdrojů. Nakladatelství Grada, dotisk 2009, 2008, ISBN 978-80-247-1407-3
2. Hroník František, Rozvoj a vzdělávání pracovníků, Nakladatelství Grada, Praha 2007, ISBN 978-80-247.1457-8
3. Koubek Josef, Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 3. vyd.
Praha: Management Press 2001, ISBN 80-7261-033-3
4. Růžička, Nový, Provazník, Řízení profesní kariéry zaměstnanců. 1. vyd. Praha, VŠE, 1993, ISBN 80-7079-531-X. s
5. Thorne Kaye a Andy Pellant, Rozvíjíme a motivujeme zaměstnance, Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1689-0
6. www.hrexpert.cz -
http://www.hrexpert.cz/organizace-a-rizeni-zamestnancu/vyklady/inovacni-uceni-a-prace-s-talenty-v-personalnim-rizeni.html 7. www.kb.cz
8. http://poradna-prace.jobs.cz/image-a-uspech/osobni-potencial/
9. www.systemonline.cz -
http://www.systemonline.cz/hrm- personalistika/Informacni-systemy-pro-rizeni-lidskych-zdroju-smeruji-k-rizeni-talentu-a-technologiim-web-2-0.htm
Seznam příloh
Příloha č. 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků
Příloha č. 2 Konsolidovaný výkaz zisku a ztráty a rozvaha Komerční banky, a.s.
Příloha č. 3 Dotazník
Příloha č. 1 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků
Tok informací
ORGANIZACE POTENCIÁLNÍ
Potřeba získat: UCHAZEČI
pracovníky se Potřeba vhodného
žádoucími pracovními VNITŘNÍ nebo vhodnějšího schopnostmi a vlastnostmi, UCHAZEČI zaměstnání potřeba obsadit volná
pracovní místa
Odezva
Obsah a způsob Vnitřní podmínky
informování organizace (související jednak Vnější podmínky o volném pracovním místě s pracovním místě,
jednak s organizací
Příloha č. 2 Konsolidovaný výkaz zisku a ztráty Komerční banky, a.s.
V milionech Kč
Odpisy, znehodnocení majetku a prodej majetku -1 624 -1 468
Provozní náklady celkem -12 942 -13 521
Zisk před tvorbou rezerv a opravných položek na ztráty z
úvěrů, investic a ostatní rizika a daní z příjmů 19 720 18 674
Tvorba rezerv a opravných položek k úvěrům a pohledávkám -3 115 -5 004
Tvorba opravných položek k cenným papírům 8 6
Tvorba rezerv a opravných položek k ostatním rizikům 7 -85 Tvorba rezerv a opravných položek na ztráty z úvěrů,
investic a ostatní rizika
Zisk náležející osobám s podílem na vlastním kapitálu Banky
13 330 11 007
Menšinový zisk / (ztráta) 80 87
Čistý zisk / (ztráta) na akcii (v CZK, anualizováno 350,70 289,58
Konsolidovaná rozvaha Komerční banky a.s.
v milionech Kč
Aktiva 31.12.2010 31.12.2009
Hotovostní účty u centrálních bank 13 689 16 271
Pohledávky za bankami 112 179 131 271
Finanční aktiva oceněná reálnou hodnotou proti účtům
Nákladů a výnosy 34 003 24 442
Úvěry a pohledávky za klienty (čisté) 384 593 372 302
Realizovatelné cenné papíry 116 445 114 067
Cenné papíry držené do splatnosti 6 712 6 785
Finanční pasiva oceněná reálnou hodnotou proti účtům nákladů a výnosů
Pasiva a vlastní kapitál celkem 698 014 695 076
Příloha č. 3 Dotazník
1. Z jakého prostředí vybíráte zaměstnance na novou pozici? Rozumí se tím, z interního nebo externího prostředí?
2. Má banka několik fází výběru zaměstnanců a kdo tyto fáze připravuje?
3. Čím přitahujete, jak získáváte a čím udržíte nadané lidi?
4. Vyhledáváte talenty v nové skupině zaměstnanců? V případě ano, jak?
5. Kdo řídí tento proces a které oddělení ho má na starosti?
6. Pěstujete si své talenty z interních zdrojů nebo se radši spoléháte na získávání pracovníku zvenku?
7. Co významného banka dělá pro udržení talentovaných zaměstnanců?
8. Existují talenti, kteří sami osobně usilují o postup na vyšší pozici v bance?
9. Jak dlouho tento postup časově trvá?
10. Jaké má banka cíle, co se týče talentů?
11. Pořádáte průběžná školení? Případně jak často?
12. Připravujete plán osobního rozvoje zaměstnanců, která jsou pod dohledem manažerů?
13. Vzděláváte a hodnotíte své zaměstnance?
14. Motivujete své zaměstnance k postupu na novou pozici, a čím?
15. Jak a kdo pozná rozvíjející se potenciál u zaměstnanců?