Principy štíhlého toku hodnot

Jak již bylo uvedeno v kapitole o štíhlé výrobě, jedním z hlavních a největších zdrojů plýtvání je nadvýroba. Ta vyplývá zejména z krátkozraké optimalizace izolovaných procesů (viz. zmiňovaná metoda EOQ) a jejím důsledkem je realizace Push principu. Víme také, že výsledkem uplatnění tohoto principu je další zdroj plýtvání, a to hromadění zásob. A tak, zatímco jsme optimalizací zredukovali čas přidávající hodnotu, celková průběžná doba výroby se prodloužila.

Použití nástroje VSM má pomoci odstranit nejen tento odpad, ale zejména jeho zdroje, propojit veškeré procesy výroby a vytvořit tak plynulý a hladký tok s co nejkratší průběžnou dobou výroby, s co nejvyšší kvalitou výrobků a s co nejnižšími náklady na jejich výrobu.

K dosažení tohoto štíhlého toku pomohou některé principy štíhlého toku hodnot, které si teď vysvětlíme. Tyto principy uplatníme později zejména při navrhování budoucího stavu toku

3) Pull systém se supermarketem – jedná se o systém efektivního řízení výroby v předcházejícím procesu zajišťující výrobu těch výrobků, které následující proces právě potřebuje. Je složen ze dvou částí založených na Kanbanu³⁴ a oddělených supermarketem – meziskladem udržujícím určitou výši zásob výrobků připravených pro potřeby následujícího procesu (viz obrázek 5). První část představuje zákaznický Kanban odebírající na základě zákaznických Kanbanových štítků ze supermarketu výrobky, které následující proces–zákazník právě potřebuje. Toto odebrání výrobků ze supermarketu spouští druhou část Pull systému, a to výrobní Kanban, který na základě výrobních Kanbanových štítků ze supermarketu zahájí výrobu chybějících výrobků, aby mohly být do supermarketu opět doplněny.

Obrázek 5: Pull systém se supermarketem, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 46 (upraveno)

V případě zakázkové výroby, kdy není praktické ani možné udržovat v supermarketu zásoby všech variant, použijeme namísto Pull systému se supermarketem například tzv. „FIFO uličku“ – tok výrobků mezi procesy na základě principu FIFO (First In, First Out) a s omezenou kapacitou. Tento strop zamezuje nadprodukci dodávajícího procesu. Jinou alternativou je použití sekvenčního Pull systému. V tomto případě se jedná o výrobu stanoveného množství výrobků přesně na základě objednávek přímo od odebírajícího procesu, nikoli přes supermarket.

34 Kanban je technologie pocházející z Japonska. Jejím principem jsou tzv. samořídící regulační okruhy tvořené dvojicí článků (dodávajícím a odebírajícím) propojenými jednosměrným řetězcem, jejichž vztahy se řídí Pull principem. Objednací a dodávané množství materiálu proudící mezi dodavatelem a odběratelem odpovídá vždy standardnímu obsahu jednoho přepravního prostředku (přepravce, paletě apod.) nebo jeho násobku. Dodavatel ručí za kvalitu a včasnost dodávek, odběratel má povinnost objednanou dávku odebrat. Činnosti dodavatele a odběratele jsou synchronní a jejich kapacity vyvážené.

Není tedy potřeba ani u jednoho z článků vytvářet jakékoli zásoby. – Více viz. Pernica P.: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, Radix, 2005, str. 961.

4) Proces udávající krok (Pacemaker Process) – jedná se o jediný bod (proces) v materiálovém toku, který celý tento tok pro danou výrobkovou řadu řídí. Většinou jde o nejslabší článek v celém řetězci – viz. metoda DBR (Drum, Buffer, Rope).

Proces udávající krok (nebo také taktovač) udává výrobní tempo v procesech ležících nalevo od něj přes Pull systém se supermarketem, zatímco veškeré procesy napravo od něj jsou propojeny plynulým tokem materiálu až k zákazníkovi.

Abychom zajistili výrobu těch výrobků, které zákazník požaduje, měl by být tento proces udávající krok řízen přímo objednávkami od zákazníka.

Obrázek 6: Proces udávající krok (č. 2), zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 49 (upraveno)

5) Rozvrhování výrobkového mixu – podstatou rozvrhování výrobkového mixu v duchu štíhlého toku hodnot je výroba jednotlivých variant výrobku v menších dávkách, které se však častěji střídají. Tím dosáhneme zajištění rychlého uspokojování potřeb zákazníka, avšak při krátké průběžné době výroby a při nízkých zásobách jednotlivých variant. Tento přístup ale vyžaduje ústupky v dílčích optimalizacích a častější přetypování výrobních zařízení (viz. metoda SMED).

6) Rozvrhování optimálního objemu výroby – jde ruku v ruce s rozvrhováním výrobkového mixu. Jeho cílem je dosažení stavu postupného a plynulého uvolňování a odebírání výrobků z výroby v menších dávkách, ale také postupné uvolňování výrobních instrukcí zajišťující výrobu správných variant v malých dávkách. Výrobní dávky zpravidla odpovídají pouze objemu jednotlivých přepravek, do kterých se výrobky ukládají, resp. jejich násobkům.

Pro optimální rozvržení výrobkového mixu a objemu výroby slouží nástroj Heijunka – tabulka, jejíž řádky odpovídají jednotlivým variantám výrobku a sloupce jednotlivým výrobním dávkám pro určitý čas. Do jednotlivých buněk se pak vkládají Kanbanové štítky žádající výrobu příslušné varianty v příslušném množství a čase.

Obrázek 7: Heijunka, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 52 (upraveno)

7) Schopnost vyrábět každou variantu každý den – souvisí s rozvrhováním optimálního výrobkového mixu. Cílem je dosažení schopnosti vyrábět všechny varianty výrobku alespoň každý den. Údaj o našem stavu získáme, odečteme-li od celkového denního disponibilního času čas potřebný na výrobu denní požadované produkce (s přihlédnutím na poruchovost daného výrobního zařízení) a zbývající čas porovnáme s časem potřebným na přetypování výrobního zařízení. Z tohoto porovnání vidíme, jak často jsme schopni vyrobit všechny varianty výrobku.

Pro zvýšení této schopnosti musíme buď zredukovat čas potřebný pro přetypování výrobních zařízení (viz. metoda SMED) nebo zajistit jejich vyšší spolehlivost.

Obrázek 8: Příklad štíhlého toku hodnot, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 53 (upraveno)

Shrneme-li výše uvedené principy, můžeme si popsat ukázkový proces (viz. obrázek 8).

Začneme u zákazníka, který předá svou objednávku expedičnímu oddělení představující proces udávající krok. Toto oddělení odebere požadované výrobky ze supermarketu a zanechá v Heijunce Kanbanový štítek žádající výrobu tohoto výrobku v požadovaném množství a čase, aby supermarket mohl být opět doplněn. Kanbanový štítek vyzvedne pracovník plynule

doplňující supermarket a předá ho výrobě. Současně s tím vyzvedne ve výrobě další dávku dokončených výrobků a doplní je do supermarketu. Pohyb výrobků mezi výrobou a expedicí je řízen na základě Pull systému se supermarketem, mezi expedicí a zákazníkem panuje plynulý tok. V optimálním případě probíhá výroba v souladu s dobou taktu.