Hlavní práce5799_xpalm14.pdf, 4.8 MB Stáhnout

(1)

V y s o k á š k o l a e k o n o m i c k á v P r a z e

Diplomová práce

2007 Bc. Martin Paloncy

(2)

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodá ř ská

Hlavní specializace: Mezinárodní obchod

Vedlejší specializace: Logistika – Mezinárodní p ř eprava a zasilatelství

Název diplomové práce:

Mapování hodnotových tok ů (Value Stream Mapping)

Vypracoval: Bc. Martin Paloncy

Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Petr Pernica, CSc.

(3)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Mapování hodnotových tok ů “ jsem vypracoval samostatn ě .

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v p ř iloženém seznamu literatury.

V Praze dne 16. kv ě tna 2007

………

Martin Paloncy

(4)

P o d ě k o v á n í

D ě kuji vedoucímu mé diplomové práce Doc. Ing. Petru Pernicovi, CSc.

za jeho cenné rady, poznámky a veškerou pomoc p ř i zpracování této diplomové práce a dále spole č nosti DHL Exel Supply Chain a zejména mentorovi mého projektu Paulovi Matthewsovi za poskytnuté materiály

a pomoc p ř i vypracování mého projektu. Nejv ě tší dík však pat ř í mým

rodi čů m, kte ř í m ě po celou dobu studia trp ě liv ě podporovali.

(5)

Obsah:

1. Úvod ... 7

2. Teoretická část ... 9

2.1. Logistika ve 21. století ... 9

2.2. Integrované logistické řetězce ... 10

2.2.1. Logistický řetězec... 11

2.2.2. Supply Chain Management ... 12

2.2.3. Supply Chain a Value Chain ... 14

2.3. Štíhlá výroba... 15

2.3.1. Činnosti přidávající hodnotu versus plýtvání ... 17

2.3.2. Implementace štíhlé výroby... 19

2.4. Push a Pull principy... 21

2.5. Mapování hodnotových toků... 21

2.5.1. Vymezení a přínosy nástroje VSM... 21

2.5.2. Použití nástroje VSM ... 23

2.5.3. Principy štíhlého toku hodnot... 24

2.5.4. Postup mapování toku hodnot ... 28

2.5.4.1. Stanovení výrobkové skupiny a V-S manažera ... 29

2.5.4.2. Současný stav (Current State) ... 30

2.5.4.3. Budoucí stav (Future State)... 32

2.5.4.4. Harmonogram změn a jejich realizace ... 36

2.5.5. Omezení a rizika nástroje VSM... 38

3. Praktická část ... 39

3.1. Společnost Jaguar Cars Limited ... 39

3.1.1. Profil společnosti ... 39

3.1.2. Závod v Castle Bromwich ... 40

3.2. Společnost DHL Exel Supply Chain ... 41

3.2.1. Profil společnosti ... 41

3.2.2. DHL Exel Supply Chain v Castle Bromwich ... 43

3.2.2.1. Služby poskytované společnosti Jaguar Cars Ltd. ... 43

3.2.2.2. Přidané hodnoty DHL Exel Supply Chain ... 44

3.3. Východiska a zadání úkolu... 44

3.4. Vypracování projektu ... 46

(6)

3.4.1. Stanovení výrobkové skupiny ... 46

3.4.2. Současný stav (Current State) ... 47

3.4.2.1. Zákazník procesu příjmu... 48

3.4.2.2. Jednotlivé činnosti procesu příjmu ... 49

3.4.2.3. Dodavatelé do procesu příjmu ... 58

3.4.2.4. Zásoby ... 59

3.4.2.5. Informační tok ... 59

3.4.2.6. Výsledné porovnání časů... 60

3.4.3. Budoucí stav (Future State) ... 62

3.4.3.1. Postup dle seznamu otázek... 62

3.4.3.2. Navrhovaná zlepšení v procesu příjmu ... 66

3.4.3.3. Ideální stav (Blue Sky)... 73

3.4.4. Harmonogram realizace navržených změn... 74

3.4.5. Efekty plynoucí z navrženého budoucího stavu ... 75

4. Závěr... 77

5. Literatura ... 79

6. Přílohy ... 80

Veškeré grafické přílohy uvedené v praktické části včetně příslušné části příloh (tabulky, grafy, mapy apod.) jsou majetkem společnosti DHL Exel Supply Chain se sídlem ve Velké Británii. Jsou přímo výtvorem autora nebo byly autorovi poskytnuty pro účely této diplomové práce. Jakákoli jejich další reprodukce je podmíněna souhlasem společnosti DHL Exel Supply Chain.

(7)

1. Úvod

Ve své diplomové práci jsem měl původně v úmyslu zpracovat téma, kterým jsem se již zabýval ve své bakalářské práci, a to mezinárodní expresní přeprava zboží. Později se mi však naskytla příležitost zúčastnit se zahraniční stáže, během které jsem měl možnost aplikovat své teoretické znalosti logistiky v praxi. Kromě toho jsem se zde také seznámil s novými metodami a nástroji používaných v logistice. Jedním z nich je také mapování hodnotových toků (Value Stream Mapping).

Mapování hodnotových toků je nástroj relativně nový a v České republice dle mých informací až na výjimky téměř nerozšířený (o čemž svědčí mimo jiné také nedostatek literatury na našem knižním trhu). Přesto jde o nástroj velice zajímavý a důležitý, neboť, jak uvádí jeho autoři, jedná se o základní nástroj aplikace principů štíhlého myšlení (Lean Thinking). Z těchto důvodů jsem se rozhodl zpracovat svou diplomovou práci na téma

„Mapování hodnotových toků“.

Podstata nástroje mapování hodnotových toků spočívá zejména ve vizualizaci celého toku hodnot, ať už v rámci jednoho procesu nebo podniku, či celého logistického řetězce.

Tokem hodnot rozumíme veškeré činnosti, kterými výrobek musí projít na své cestě od surovin až k zákazníkovi. Výsledkem této vizualizace toku hodnot je tzv. mapa současného stavu, která podává ucelený pohled na daný současný tok hodnot zahrnující veškeré činnosti, a to jak přidávající tak i nepřidávající hodnotu nebo-li plýtvání. Plýtváním naopak rozumíme spotřebu všech zdrojů (suroviny, pracovní síla, finance, výrobní zařízení, čas apod.), která nezvyšuje hodnotu finálního výrobku a je tedy nežádoucí. Mapa současného stavu zároveň také odhaluje zdroje tohoto plýtvání.

Kromě pouhé vizualizace současného toku hodnot však nástroj mapování hodnotových toků také umožňuje plánovat změny v tomto toku hodnot. Pomocí tohoto nástroje můžeme tedy také navrhovat jednotlivé změny v duchu štíhlého myšlení a modelovat různé situace budoucího stavu toku hodnot. Veškeré navržené změny jsou zobrazeny v tzv. mapě budoucího stavu.

Jak jsem již zmínil výše, s nástrojem mapování hodnotových toků jsem se seznámil během své odborné stáže v zahraničí. Jednalo se o stáž ve společnosti DHL Exel Supply Chain zprostředkovanou Katedrou logistiky, která je součástí Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze. Konkrétně byla tato stáž vykonána ve výrobním závodě společnosti Jaguar Cars Ltd. v Castle Bromwich v Birminghamu ve Velké Británii, kde společnost DHL Exel Supply Chain poskytuje společnosti Jaguar Cars Ltd. své služby

(8)

v oblasti vnitropodnikové logistiky (zejména příjem materiálu do závodu, skladování, vychystávání a dodávání materiálu na montážní linky atd.).

Náplní této stáže bylo zpracování projektu zaměřeného na oblast příjmu materiálu do závodu. Cílem tohoto projektu bylo navrhnout konkrétní zlepšení procesu příjmu materiálu vedoucích k vytvoření plynulého a štíhlého toku materiálu v tomto procesu a současně vedoucích k růstu produktivity pracovníků oddělení příjmu. Součástí tohoto projektu bylo nepřímo také zmapovat hodnotový tok v tomto procesu příjmu materiálu.

Na základě všech výše uvedených skutečností jsem si stanovil následující cíl této diplomové práce:

Představit nástroj mapování hodnotových toků jako základní nástroj aplikace principů štíhlého myšlení a aplikovat tento nástroj na příkladu procesu příjmu materiálu do závodu včetně navržení konkrétních zlepšení tohoto procesu.

Předkládaná diplomová práce je rozčleněna do dvou částí. V první teoretické části se budu nejprve věnovat dvěma fenoménům v oblasti logistiky posledních let, a to integrovaným logistickým řetězcům a štíhlé výrobě. Ve druhé části tohoto teoretického úvodu se zaměřím na detailní představení samotného nástroje mapování hodnotových toků.

Na úvod praktické části nejprve představím obě zmíněné společnosti Jaguar Cars Ltd. a DHL Exel Supply Chain. Poté bude následovat vymezení a zadání projektu a potom již samotné mapování hodnotových toků daného procesu příjmu. Postup tohoto mapování bude odrážet teoretický podklad, tzn. nejprve vypracuji mapu současného stavu procesu příjmu a potom navrhnu změny tohoto procesu do mapy budoucího stavu.

Součástí práce je samozřejmě seznam použité literatury a také přílohy, na které jsou v průběhu celého textu odkazy, neboť jej věcně doplňují.

Na závěr úvodního představení této diplomové práce bych rád uvedl dvě důležité skutečnosti. V prvé řadě z důvodu chybějící literatury v češtině používám někdy vlastní překlady anglických termínů resp. přímo anglické názvy, které jsou však vždy při prvním výskytu vysvětleny. Pouze některé přílohy jsou ponechány plně v angličtině.

Za druhé bych rád předem uvedl, že s teoretickými základy mapování hodnotových toků jsem se seznámil až po skončení zmíněné stáže a tudíž v některých pasážích praktické části může dojít k mírnému odklonu od uvedené teorie.

(9)

2. Teoretická č ást

2.1. Logistika ve 21. století

S logistikou se v dnešním světě setkáváme téměř denně na každém kroku. Pokud vše funguje tak, jak má, potom nám logistika např. zajišťuje, že se ráno dostaneme včas do práce (ať již individuální nebo hromadnou dopravou), že si večer vyslechneme v televizi večerní zprávy anebo že v obchodech vždy najdeme zboží, které si chceme koupit, navíc v požadované kvalitě i množství. Společným znakem všech těchto příkladů je, že dochází k uspokojení naší poptávky, naplnění našich potřeb a přání. Tím se dostáváme k modernímu pojetí logistiky, které vnímá logistiku jako:

„... disciplínu, která se zabývá slaďováním (koordinací, synchronizací a celkovou optimalizací) všech aktivit v rámci samoorganizujících se systémů, jejichž zřetězení je nezbytné k pružnému a hospodárnému dosažení daného konečného (synergického) efektu.“¹

Tato definice odráží současné poslání logistiky. Konečným efektem činnosti každé firmy je uspokojení potřeb a přání zákazníka. Tento efekt, představující zároveň cíl logistiky, vzniká spojením jednotlivých aktivit přispívajících k naplnění tohoto cíle. Posláním logistiky je pak vhodně sladit veškeré tyto aktivity tak, aby výsledný efekt byl dosažen s minimálními náklady a synergický efekt byl co největší. Zároveň je třeba zajistit vysokou flexibilitu činnosti firmy, aby bylo možno rychle a pružně reagovat na změny v přáních zákazníků. Důležitým momentem této definice pro potřeby této diplomové práce je fakt, že veškeré zahrnuté aktivity musí být nezbytné pro dosažení konečného cíle. Logistika se tedy zároveň snaží veškeré přebytečné aktivity eliminovat nebo alespoň redukovat na minimum.

Vedle výše uvedené definice logistiky existují i jiné definice. Tak např. Evropská logistická asociace definuje logistiku jako „organizace, plánování, řízení a výkon toků zboží vývojem a nákupem počínaje, výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka konče tak, aby byly splněny všechny požadavky trhu při minimálních nákladech a minimálních kapitálových výdajích.“² Britský Institut logistiky a dopravy vidí úlohu logistiky v „umisťování správných výrobků, na správné místo, ve správném množství a správném čase, v co nejlepším stavu a s přijatelnými náklady.“³ Mladší britská definice charakterizuje

1 Viz. Pernica P.: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, Radix, 2005, str. 142

2 Viz. http://www.logistika.cz/index.php?menu=31

3 Viz. http://www.ciltuk.org.uk/pages/whatlogistics

(10)

logistiku jako „časově vztažené umisťování zdrojů nebo strategické řízení integrovaného logistického řetězce.“ Naproti tomu americká definice říká, že „logistika je tou částí Supply Chainu, která se stará o plánování, realizaci a řízení efektivního a výkonného toku (směrem vpřed i zpět) a skladování výrobků, služeb a souvisejících informací mezi místem původu a místem spotřeby a to tak, aby byly uspokojeny požadavky zákazníka.“⁴ Vidíme, že mezi autory nepanuje shoda v pojetí logistiky. Avšak určitý jednotící prvek představuje evropská názvoslovná norma ČSN EN 14943, která definuje logistiku jako „plánování, uskutečňování a kontrolu pohybu a umisťování osob a zboží a podpůrných činností vztahujících se k tomuto pohybu a umisťování v rámci systému k dosažení specifických cílů.“⁵ V následujícím textu budeme nicméně vycházet z prvně jmenované definice logistiky.

Růst významu logistiky a její role v ekonomice dokreslují následující čísla. Jestliže principy logistiky byly původně aplikovány výhradně pro vojenské potřeby a do podnikatelské sféry pronikly až po druhé světové válce, pak na počátku 21. století vytváří výdaje na logistiku, jak ji chápeme dle výše uvedených definic, plných 13,8 % světového HDP, což odpovídá zhruba 6,7 bilionu USD (údaje za rok 2002). Samozřejmě mezi jednotlivými státy panují určité rozdíly, dané zejména vyspělostí určitého státu či jeho velikostí. Tak např. jestliže logistické náklady představují v USA 9,3 % HDP a ve Velké Británii 11,3% HDP, pak např. v Číně je tento podíl výrazně vyšší – 17,9 % HDP.⁶

Celkové logistické náklady tvoří zejména náklady na dopravu a náklady na držení zásob. Např. v USA 63 % celkových nákladů představují náklady na dopravu, 33 % náklady na držení zásob a zbývající 4 % administrativní náklady⁷. Co se týče podílu logistických nákladů na celkových nákladech hotového výrobku, pohybujeme se v rozmezí 10-20 %.

2.2. Integrované logistické ř et ě zce

Z výše uvedených definic vyplývá jeden podstatný závěr – již dávno se logistika neomezuje na tradiční logistické činnosti zahrnující pouze dopravu, skladování či plánování zásob, ale představuje podstatně širší okruh aktivit. Zejména prvně jmenovaná definice

4 Viz. http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp

5 Viz. Kalina R., Pernica P., Jirsák P.: Přepravní služby – Logistika – Slovník, Česká technická norma ČSN EN 14943, Český normalizační institut, 2006

6 Viz. Rodrigues A., Bowersox D., Calantone R.: Estimation of global and national logistics expenditures:

2002 data update, Oak Brook, 2005

7 Viz. http://ops.fhwa.dot.gov/freight/freight_analysis/econ_methods/lcdp_rep/index.htm

(11)

výslovně hovoří o tom, že logistika se v dnešním pojetí zabývá zřetězováním aktivit. Jedná se o tzv. logistický řetězec.

2.2.1. Logistický ř et ě zec

Logistický řetězec charakterizujeme jako „provázanou posloupnost všech činností, jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení daného konečného efektu synergické povahy.“⁸ Logistický řetězec má dvě stránky:

- hmotnou stránku – představuje přemísťování věcí a osob;

- nehmotnou stránku – navazuje na hmotnou stránku, kterou doplňuje o tok informací a tok peněz, obojí doprovázející tok věcí a osob.

Dále v logistických řetězcích rozlišujeme pasivní a aktivní prvky:

- pasivní prvky zahrnují zejména veškeré věci, které protékají logistickým řetězcem.

Jedná se o suroviny, materiál, díly, polotovary a finální výrobky, ale také o obaly a přepravní prostředky a odpad (vzniklý při výrobě, distribuci či spotřebě). Kromě hmotných věcí řadíme mezi pasivní prvky rovněž informace.

- aktivní prvky uskutečňují logistické operace s pasivními prvky. Mezi aktivní prvky řadíme různé prostředky a zařízení pro manipulaci, přepravu, skladování, balení a fixaci pasivních prvků a pro operace s informacemi.

Toky v logistickém řetězci se realizují mezi články logistických řetězců – sklady, továrny, montážní linky, překladiště, přístavy, Cross-Docková centra, velkoobchody, prodejny atd. V nich probíhají další logistické operace s pasivními prvky. Tyto operace jsou vždy netechnologického charakteru, tzn. nedochází ke změně množství ani podstaty pasivních prvků a patří mezi ně kompletace, manipulace, skladování, ložné operace, přeprava, balení aj.

Aby logistický řetězec dobře fungoval a dosáhl svého cíle, tedy konečného synergického efektu, je třeba vypustit z něj nadbytečné operace, sladit činnosti aktivních prvků ve všech částech řetězce navzájem a také sladit aktivní prvky s pasivními a dosáhnout tak plynulého a rychlého toku pasivních prvků skrze logistický řetězec.⁹ Jinými slovy, snažíme se o koordinaci a synchronizaci celého logistického řetězce namísto nežádoucích dílčích optimalizací jeho jednotlivých částí. Tím se dostáváme k integrovaným logistickým řetězcům.

9 Vidíme zde opět korelaci s výše uvedenou definicí logistiky hovořící o slaďování, tedy koordinaci a synchronizaci zřetězených aktivit.

(12)

2.2.2. Supply Chain Management

Integrace logistických řetězců má základy v 80. letech 20. stol., kdy rozvoj informačních a komunikačních technologií poprvé v historii umožnil sledovat a analyzovat toky v logistických řetězcích v reálném čase. Teprve poté bylo zjištěno, že hodnototvorný proces¹⁰ zaujímal pouhých 5 % času, zatímco 95 % připadalo na prostoje, zbytečnou manipulaci či vytváření zásob¹¹. Problém spočíval právě v nespolupráci a nekoordinaci činností mezi jednotlivými články logistických řetězců. V 90. letech se tak naplno rozvíjela integrace logistických řetězců (Supply Chain). Ta má dvě úrovně:

- vnitřní integrace – probíhá na úrovni jednotlivých podniků, kdy dochází k integraci jednotlivých logistických funkcí jako nákup, zásobování, výroba a distribuce;

- vnější integrace – probíhá na úrovni mezi podniky, kdy propojuje podnik s jeho dodavateli, distributory, obchodními články až konečnými zákazníky.

Vedle tohoto členění integrace logistických řetězců rozlišujeme ještě horizontální a vertikální dimenzi integrace:

- horizontální integrace probíhá mezi procesy na operativní úrovni (nákup, zásobování, výroba, distribuce);

- vertikální integrace se uskutečňuje mezi funkcemi na úrovni operativní, administrativní, dispoziční a strategické (výroba, vývoj, marketing, tvorba strategií atd.).

Dnes již hovoříme o plně integrovaných logistických řetězcích¹², ve kterých postupně nastupuje další fáze jejich vývoje a to jejich celková optimalizace. Plně integrované logistické řetězce můžeme definovat takto¹³:

- „vedou od dodavatele až ke konečným zákazníkům;

- procházejí fázemi nákupu, zásobování, výroby, fyzické distribuce a prodeje včetně poskytování služeb a ústí do recyklace (tzn. zahrnují i zpětné toky);

- uskutečňují se za pomoci dopravy, informačních a komunikačních technologií;

10 V literatuře se s tímto novým pojmem setkáváme poprvé v roce 1985, kdy Michael E. Porter poprvé použil termínu „hodnotový řetězec“ – viz. Porter M. E.: Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York Free Press, 1985

12 Z anglického „The Total Supply Chain“, někdy bývá překládáno i jako dodavatelsko-odběratelské řetězce, dodavatelské řetězce, zásobovací řetězce či opatřovací řetězce.

(13)

- mohou zahrnovat zásoby (sklady) surovin, materiálu, dílů, rozpracované výroby a hotových výrobků;

- přidávají hodnotu.“

Obrázek 1: Integrovaný logistický řetězec, zdroj: Institute of Logistics and Transport (upraveno)

V souvislosti s vytvářením integrovaných logistických řetězců vyvstala také potřeba tyto řetězce řídit. Pro řízení řetězců se ujal termín Supply Chain Management (zkráceně SCM), který můžeme chápat jako „integraci podnikových procesů přidávajících hodnotu od konečného uživatele k prvnímu dodavateli.“¹⁴ Z této definice vyplývají podstatné závěry:

- orientace na zákazníka, tedy konečného uživatele;

- orientace na řízení procesů – činnosti, přidávající hodnotu vstupům, jejich výstupy slouží konečnému zákazníkovi či navazujícímu procesu;

- souvislost s hodnotovým řetězcem, tedy tvorba hodnoty pro konečného zákazníka.

Z výše uvedeného textu vyplývá podstatné rozlišení dnešních pojmů logistiky a SCM.

Dle britského Institutu logistiky a dopravy se pod pojmem logistika skrývá strategické řízení integrovaných řetězců a rozmisťování kapacit (věcí, lidských zdrojů, informací a peněz), zatímco pod pojmem Supply Chain Management se rozumí procesní řízení integrovaných logistických řetězců. Naopak americký přístup chápe logistiku jako užší pojem, podmnožinu

(14)

SCM, protože na rozdíl od logistiky se Supply Chain Management zabývá koordinací a řízením vztahů mezi články řetězce jako jsou dodavatelé, prostředníci, poskytovatelé logistických služeb (3PL, 4PL) a zákazníci.

Nicméně, všichni autoři různých definic a názorů se shodují na jedné věci a to, že

„efektivní řízení mezifunkčních procesů po celé délce plně integrovaného logistického řetězce se stává jedním z hlavních zdrojů konkurenční výhody podniku.“¹⁵ Již M. E. Porter ve své knize o konkurenční výhodě uvedl, že „schopnost rozpoznat a řídit vzájemné vazby mezi hodnototvornými činnostmi v rámci hodnototvorného řetězce představují udržitelný zdroj konkurenční výhody.“¹⁶

2.2.3. Supply Chain a Value Chain

V předcházející subkapitole jsme se zmínili o velmi blízké souvislosti integrovaného logistického řetězce (Supply Chain) s hodnototvorným řetězcem (Value Chain). Nicméně oba pojmy nazírají na činnost podniku z trochu jiného úhlu. Zatímco Supply Chain se zabývá integrací a řízením procesů logistického řetězce a usiluje o nákladově efektivní uspokojení konečného zákazníka, Value Chain představuje „soubor všech aktivit firmy, které vedou k tvorbě hodnoty poskytované zákazníkovi.“¹⁷ Podstatou Value Chain je tedy přidávání hodnoty k produktu v jednotlivých činnostech podniku.

Pojem hodnototvorný řetězec poprvé zavedl M. E. Porter¹⁸, podle kterého hodnotový řetězec rozděluje podnik do strategicky významných činností, aby bylo možné rozpoznat náklady těchto činností a zdroje diferenciace. Pokud podnik bude dělat tyto strategické činnosti levněji a lépe, získává konkurenční výhodu. Kromě toho je hodnototvorný řetězec podniku provázán a spojen s hodnototvornými řetězci dodavatelů i odběratelů a vytváří tak hodnototvorný systém. Níže uvedený obrázek 2 ukazuje původní hodnototvorný řetězec tak, jak ho v roce 1985 definoval M. E. Porter. Dnes se na tento řetězec díváme z trochu jiného úhlu pohledu, neboť např. nákup je také součástí logistiky – viz. uvedené definice logistiky.

Na závěr se ještě zmiňme o poptávkovém řetězci (Demand Chain). Demand Chain je chápán jako část integrovaného logistického řetězce zaměřený na poptávku. Základem

16 Viz. Porter M. E.: Konkurenční výhoda (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon), Victoria Publishing, 1994, str. 74

17 Viz. Christopher M.: Logistika v marketingu, Management Press, 2000, str. 79

18 Viz. Porter M. E.: Konkurenční výhoda (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon), Victoria Publishing, 1994 str. 56

(15)

Demand Chain je predikce poptávky a z ní odvození předpokládaného vyráběného množství, výrobních kapacit, potřebných surovin a dopravních či skladových kapacit. Někdy bývá pojem Supply Chain nahrazován pojmem Demand Chain, protože lépe vystihuje podstatu orientace na zákazníka – Pull princip (viz. dále).

Obrázek 2: Hodnototvorný řetězec, zdroj: Porter M. E.: Konkurenční výhoda, str. 59

2.3. Štíhlá výroba

V souvislosti s vytvářením a optimalizací integrovaných logistických řetězců vzrostl podstatně na významu koncept štíhlé výroby (Lean Production), vzešlý z automobilového průmyslu. V době po 2. světové válce začal narůstat počet variant vyráběných modelů automobilů. V důsledku toho došlo zejména k prudkému zvýšení zásob a tedy i nákladů a také k prodloužení průběžné doby výroby. Rovněž kvalita výrobků nebyla příliš uspokojivá.

Stávající systém výroby založený na výrobě jednoho modelu se stal zastaralým. Průkopníkem nového konceptu výroby se stala firma Toyota, která proslula a uspěla se svým konceptem nazvaným Toyota Production System (TPS)¹⁹ jehož duchovním otcem byl Taiichi Ohno.

Dnes už se principy štíhlé výroby úspěšně aplikují i v jiných oborech a štíhlost podniku je nezřídka základní podmínkou existence firmy.

Jelikož je koncept štíhlé výroby spjat s integrovanými logistickými řetězci, je opět ústřední postavou konečný zákazník. Produkt, který si u firmy zákazník kupuje, představuje pro něho hodnotu vytvořenou firmou, resp. celým integrovaným logistickým řetězcem.

Veškeré činnosti firmy můžeme tedy rozdělit na činnosti přidávající hodnotu a plýtvání (odpad, činnosti nepřidávající hodnotu). Štíhlost podniku pak „znamená dělat jen takové

19 Viz. Ohno T.: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988, resp. hlavní prvky Košturiak J., Frolík Z. a kol.: Štíhlý a inovativní podnik, Alfa Publishing, 2006, str. 39

(16)

činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet při tom méně peněz.“²⁰ Jinak řečeno, štíhlý podnik se soustředí na eliminaci plýtvání.

Mottem štíhlé výroby je často uváděné heslo „dělat více s méně zdroji“ – materiálními, lidskými, prostorovými, peněžními a časovými. Respektive, dle klasické definice znamená štíhlá výroba „vyrábět jednoduše v samořízené výrobě. Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni ve výrobě patří principy Kaizen aktivit, analýza toků a systémy Kanban. Toto úsilí vztahuje do změn všechny pracovníky podniku – od vrcholového managementu až po pracovníky ve výrobě.“²¹

Štíhlost podniku však neznamená pouhé snížení nákladů a zbavení se zaměstnanců, nýbrž jde o změnu myšlení o výrobě. Dle M. Rothera, autora a propagátora nástroje mapování hodnotových toků, se jedná o filozofii usilující o zkrácení průběžného času (mezi zákazníkem a dodavatelem), eliminací plýtvání a maximalizaci hodnoty pro zákazníka. S tímto přístupem ke štíhlé výrobě koreluje výše zmíněný princip Kaizen představující způsob myšlení, že

“zítra musí být lépe než dnes“.

Zároveň štíhlý podnik neuplatňuje principy štíhlého myšlení pouze ve výrobě. Protože víme, že v integrovaných logistických řetězcích je výroba přímo spojena s ostatními činnostmi a funkcemi podniku, je třeba uplatnit principy štíhlého myšlení také v ostatních procesech v podniku. Zejména se jedná o vývoj výrobkůči služeb, přípravu výroby, logistiku a administrativu. Pak hovoříme o štíhlém vývoji, štíhlé logistice a štíhlé administrativě.

Na závěr je třeba zmínit, že koncept štíhlé výroby není zdaleka jediným uplatňovaným konceptem v dnešních podnicích za účelem dosažení konkurenční výhody. V podnicích se velmi často uplatňují principy Six Sigma a teorie omezení (Theory of Constraints, TOC)²² doplňující se s konceptem štíhlé výroby. Zatímco koncept Six Sigma usiluje o systematickou redukci variability procesů způsobujících defekty, koncept TOC se zaměřuje na systematické vyhledávání úzkých míst v podniku, maximalizaci průtoku, minimalizaci zásob a provozních nákladů. Připomeňme, že koncept štíhlého podniku usiluje o systematickou eliminaci odpadu.

Alternativou ke konceptu štíhlé výroby je koncept hbité (agilní) výroby. Zatímco podstatou štíhlé výroby je eliminace plýtvání a maximalizace hodnoty pro zákazníka,

20 Viz. Košturiak J., Frolík Z. a kol.: Štíhlý a inovativní podnik, Alfa Publishing, 2006, str. 17

22 Více např. v Martin J.W.: Lean Six Sigma for Supply Chain Management, 1st edition, McGraw-Hill Professional, 2006 a Goldratt E.: What is this thing called theory of constraints and how should it be implemented?, North River Press, 1990

(17)

podstatou hbité výroby²³ je schopnost rychle a pružně reagovat na nepředvídatelné změny poptávky a eliminovat příčiny zpoždění této reakce. Koncept štíhlé výroby se tak nejlépe uplatní ve výrobě velkých objemů, nízké variability produktů a v předvídatelném prostředí.

Koncept hbité výroby je naopak vhodný pro výrobu produktů s vysokou variabilitou a s málo předvídatelnou poptávkou. Rovněž, jako v případě štíhlé výroby, je třeba principy hbité výroby uplatnit v celém integrovaném logistickém řetězci. Pak hovoříme o hbitém integrovaném logistickém řetězci (Agile Supply Chain).

2.3.1. Č innosti p ř idávající hodnotu versus plýtvání

Hodnototvorné činnosti firmy jsou podle M. E. Portera „stavebními kameny, jimiž podnik vytváří výrobek mající pro jeho kupce určitou hodnotu. Jsou to fyzicky a technologicky odlišné činnosti, které podnik koná. Každá hodnototvorná činnost používá ke splnění své funkce zakoupené vstupy, pracovní sílu a nějaký druh technologie. Zároveň používá a vytváří informační údaje a může také vytvářet finanční aktiva nebo pasiva“²⁴ Hodnototvorné činnosti rozdělujeme na primární a podpůrné – viz. obrázek 2.

- Primární činnosti se týkají výroby, prodeje a distribuce samotného výrobku a následného servisu. Jedná se o vstupní logistiku, výrobu, výstupní logistiku, marketing prodej, servis a služby.

- Podpůrné činnosti zajišťují realizaci primárních činností. M. E. Porter do této skupiny řadí nákup, technologický rozvoj, personalistiku a infrastrukturu.

Uvnitř obou kategorií činností rozlišuje M. E. Porter činnosti přímé, které jsou zapojeny do tvorby hodnoty pro kupujícího (např. montáž, propagace), činnosti nepřímé (umožňující plynulé konání přímých činností – např. údržba, administrativa atd.) a zabezpečování kvality zajišťující kvalitu jiných činností (kontrola, testování atd.).²⁵

Vedle hodnototvorných činností koná většina podniků, zejména pak ty co nepřijaly koncept štíhlé výroby, také činnosti nepřidávající hodnotu, tzv. plýtvání či odpad.

Pro označení těchto činností se vžilo také označení z japonštiny – Muda. „Plýtvání je všechno, co zvyšuje náklady výrobku nebo služby bez toho, aby zvyšovalo jejich hodnotu.“²⁶

23 Viz. Christopher M.: Creating the agile supply chain, Cranfield University

24 Viz. Porter M. E.: Konkurenční výhoda (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon), Victoria Publishing, 1994, str. 60 a 61

25 Viz. Porter M. E.: Konkurenční výhoda (Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon), Victoria Publishing, 1994, str. 67

(18)

T. Ohno definoval 7 zdrojů plýtvání ve výrobě:²⁷

1) Nadvýroba – vyplývá z výroby příliš brzy nebo příliš velkého množství. Jednou z příčin tohoto druhu odpadu je používání metody EOQ (Economic Order Quantity), která usiluje o rozložení celkových nákladů na větší množství produkce každé varianty výrobku (optimální výrobní dávka). Abychom však mohli vyhovět požadavkům zákazníka, musíme držet zásoby jednotlivých variant výrobku, čímž rostou náklady na skladování a prodlužuje se průběžná doba výroby. K nápravě tohoto problému napomáhá metoda JIT (Just In Time) usilující o výrobu a dodání každé součástky, materiálu či výrobku právě tehdy, když jsou potřeba. Nutnou podmínkou je zajištění rychlého přetypování výrobních zařízení – aplikace metody SMED (Single Minute Exchange of Die).²⁸ Tak je zajištěn plynulý tok materiálu.

2) Čekání – myšleno buď jako čekání na materiál, součástky či informace nebo jako čekání těchto pasivních prvků na další zpracování. Příčinou jsou zejména izolované procesy, velké vzdálenosti mezi výrobními stanicemi apod. Tak dochází k nenávratné ztrátě času a prodloužení průběžné doby. K odstranění tohoto zdroje plýtvání je třeba propojit jednotlivé procesy, vyrábět dle taktu a zajistit tak plynulý tok materiálu. V neposlední řadě je důležitá preventivní údržba výrobních zařízení pro zajištění plynulé výroby.

3) Doprava – ve smyslu nadbytečné dopravy a manipulace, která nepřidává výrobku žádnou hodnotu. Zároveň každá doprava a manipulace s materiálem přináší velké riziko jeho poškození a také se významnou měrou podílí na celkových nákladech konečného výrobku. Je tedy účelné veškerou dopravu a manipulaci omezit na nezbytné minimum, např. vhodným uspořádáním výrobních procesů. Nástrojem k tomuto může sloužit např. mapování hodnotových toků.

4) Nadbytečné pohyby – zahrnují nutnost dělníka dojít si, sehnout se či natáhnout se pro materiál, součástky, ale také nářadí potřebné k práci. Tyto činnosti nepřidávají hodnotu a navíc jsou předmětem problematiky ochrany zdraví a bezpečnosti při práci. K jejich eliminaci je třeba provést analýzu layoutu pracoviště a zejména udržovat na něm pořádek – viz např. metoda 5S či studie času a pohybu.

5) Nevhodné procesy – zahrnující nadbytečné činnosti nad rámec specifikace procesů. Pro odstranění tohoto plýtvání je třeba předefinovat procesy, zahrnout do nich jen

27 Viz. např. http://www.training-management.info/Waste.htm

28 Podstatou metody SMED je dosažení schopnosti přetypovat výrobní zařízení do max. 9 minut.

(19)

nezbytné činnosti přidávající hodnotu pro zákazníka a ostatní odstranit. Zároveň je třeba jednotlivé procesy vhodně uspořádat, aby na sebe navazovaly, a také vybavit pracovníky vhodnými stroji a nářadím – často jsou lepší jednodušší a levnější typy.

6) Zásoby – přesahující minimum potřebné ke splnění úkolů. Nadměrné zásoby zpravidla skrývají určité nedostatky ve výrobě, např. zásoby polotovarů a rozpracovaných výrobků jsou přímým důsledkem nadprodukce a čekání. Problémy, které nadměrné zásoby přinášejí, spočívají zejména ve vysokých nákladech na jejich držení. Zásoby zabírají místo, prodlužují průběžnou dobu výroby, mohou zastarat, poškodit se apod. Odstranění těchto zásob je opět cesta k plynulému toku materiálu.

7) Defekty – jejich identifikace a odstraňování přináší podnikům velké a zbytečné náklady. Proto dnes podniky před jejich následným řešením preferují zejména jejich předcházení – zainteresováním zaměstnanců na výsledku jejich činnosti či procesem trvalého zlepšování (Continuous Improvement Process či Kaizen).

Časem byl k těmto původním 7 zdrojům plýtvání přidán ještě zdroj osmý:

8) Nevyužité schopnosti pracovníků – spočívá v nevyužívání všech schopností zaměstnanců, nejen jejich primárních dovedností, pro které jsme je najali.

Zaměstnance je třeba zapojit do činnosti podniku, motivovat je k přemýšlení o zlepšení, poslouchat je a využívat jejich nápady.

Takto jsme definovali 8 zdrojů plýtvání ve výrobě. Obdobně bychom mohli definovat zdroje odpadu i v ostatních oblastech štíhlého podniku – logistice, vývoji a administrativě.²⁹ Tak např. odpad v oblasti logistiky představují nadměrné zásoby, nadbytečný materiál a komponenty, zbytečná manipulace, čekání, opravování defektů, chyby, nevyužité přepravní kapacity a nevyužité schopnosti pracovníků.

2.3.2. Implementace štíhlé výroby

J. P. Womack a D. T. Jones definovali ve své knize Lean Thinking pět základních principů (kroků) pro implementaci štíhlé výroby³⁰:

1) Porozumění hodnoty z pohledu konečného zákazníka – nejdříve musíme poznat, co u výrobků či služeb považuje zákazník za hodnotu, resp. jakou hodnotu u nich očekává. Důležité také je, kdy a za jakou cenu tuto hodnotu očekává. Pouze takto vymezený pojem hodnoty je pro nás důležitý.

29 Viz. Košturiak J., Frolík Z. a kol.: Štíhlý a inovativní podnik, Alfa Publishing, 2006, str. 29, 32 a 34

30 Womack J. P., Jones D. T.: Lean Thinking (2. vydání), Free Press, 2003, resp. www.lean.org

(20)

2) Identifikace toku hodnot – ve druhém kroku definujeme (zmapujeme) pro jednotlivé produkty tok hodnot a určíme, které činnosti přidávají hodnotu a které ne (opět z pohledu zákazníka). Činnosti nepřinášející hodnotu odstraníme.

3) Plynulý tok – ve zbylých činnostech zavedeme všude tam, kde je to možné, plynulý tok materiálu bez zbytečných zásob. Tím zkrátíme průběžnou dobu výroby.

4) Aplikace Pull principu – abychom zajistili, že budeme vyrábět opravdu to, co si zákazník žádá, aplikujeme Pull princip (viz. dále).

5) Tlak na dokonalost – po aplikaci všech předcházejících principů hledáme možnosti, jak je dovést k dokonalosti. Proces redukce nákladů, místa, času a chyb nikdy nekončí.

Takto popsanou cestu ke štíhlosti podniku včetně rolí všech zúčastněných na zavádění konceptu štíhlé výroby ukazuje následující obrázek:

Obrázek 3: Cesta ke štíhlosti, zdroj: Lean Enterprise Institute, www.lean.org (upraveno)

Ze druhého kroku zavádění štíhlé výroby a zejména z obrázku vidíme, že základním nástrojem při zeštíhlování podniku je mapování hodnotového toku či mapování toku hodnot

(21)

(z anglického Value Stream Mapping, zkráceně VSM). Jako celý koncept štíhlé výroby i tato metoda pochází z výrobního systému Toyoty, kde však hovoří o „mapování materiálového a informačního toku.“ Kromě metody VSM používají štíhlé podniky i další metody, jako např. již výše zmíněnou teorii omezení, metodu Kaizen, metodu SMED, management produktivity výrobních zařízení (TPM), štíhlé pracoviště, štíhlý layout atd. – více viz. J. Košturiak, Z. Frolík a kol. v knize Štíhlý a inovativní podnik. V následujícím textu se budeme zabývat pouze metodou VSM a budeme přitom vycházet z publikace jedněch z autorů a propagátorů nástroje mapování toku hodnot M. Rothera a J. Shooka prozaicky nazvané Learning to see, která na příkladu ukazuje, jak metodu VSM používat v praxi.

2.4. Push a Pull principy

Dříve, než si rozebereme a popíšeme nástroj mapování hodnotových toků, vysvětlíme si dva stěžejní pojmy, se kterými se budeme v následujícím textu setkávat. Jedná se o protichůdné principy Push a Pull.³¹

Push princip (tlačný) se objevuje, vyrábíme-li na základě předpovědí poptávky a pevných plánů namísto skutečných objednávek. Při použití Push principu odesílá proces svou produkci následujícímu procesu ihned, jakmile ji vyrobil bez ohledu na to, zda tuto produkci následující proces potřebuje či ne. Výsledkem je hromadění zásob a přerušení toku materiálu.

V případě Pull principu (tažného) vyrábíme na základě skutečných objednávek zákazníka (konečného zákazníka nebo následujícího procesu). Proces odesílá svou produkci následujícímu procesu až v okamžiku, kdy mu tento proces oznámil, že je připraven ji zpracovat – tedy v čase ale i množství, které následující proces právě potřebuje. Tok je tak plynulý a zásoby se zmenšují. Podmínkou úspěšného fungování Pull principu je však schopnost rychlé reakce výroby na požadavky zákazníka.

2.5. Mapování hodnotových tok ů

2.5.1. Vymezení a p ř ínosy nástroje VSM

Na úvod si nejprve definujeme samotný hodnotový tok (Value Stream). Dle M. Rothera a J. Shooka se jedná o „všechny činnosti (jak přidávající tak i nepřidávající hodnotu), které jsou v současné době nutné k tomu, aby výrobek prošel hlavními toky: 1) výrobním tokem

31 Více viz. Pernica P.: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, Radix, 2005, str. 234 a 235

(22)

od suroviny až po náruč zákazníka; 2) tokem návrhu výrobku od konceptu až po náběh výroby.“³² My se zaměříme na prvně jmenovaný tok.

Podstata nástroje VSM spočívá ve vizualizaci celého hodnotového toku namísto jednotlivých procesů – odtud již zmiňovaný název publikace Learning to see nebo-li Učení se vidět (celý tok hodnot). Výsledkem je tak ucelený a komplexní pohled na všechny operace (přidávající i nepřidávající hodnotu), který odhalí veškeré plýtvání v celém současném výrobním procesu. Tento odpad můžeme změřit a dále analyzovat. Jedná se zejména o skutečnou délku průběžné doby výroby a procento času, kdy se nepřidává hodnota (míra plýtvání), kde se hromadí zásoby, jejich stav a obrat, rozpracovanost výroby, využití zdrojů apod. Navíc se odhalí i zdroje tohoto plýtvání, které můžeme eliminovat tak, aby se tento odpad znovu neobjevil. VSM je tak spíše kvalitativním nástrojem, který nám umožňuje vytvořit skutečný plynulý tok hodnot.

Nicméně, nástroj VSM jde ještě dále, neboť umožňuje i plánování změn v toku hodnot a modelování a navržení budoucího stavu. Zároveň VSM představuje základ pro realizaci a řízení navržených změn (VSM ukazuje, kde jsme a kde bychom chtěli být). Tak se z VSM stává důležitý nástroj pro komunikaci v podniku.

V neposlední řadě VSM propojuje materiálový tok s tokem informačním a oba zobrazuje v jedné mapě. Informační tok je stejně důležitý jako tok materiálu, protože říká každému procesu, co má v daném okamžiku vyrobit a co bude následovat dále. Materiálový a informační tok jsou dvě strany jedné mince.

Mezi hlavní přínosy použití metody VSM v podniku patří³³:

- „zkrácení průběžné doby výroby o 20-50% během několika dní;

- redukce ploch;

- lepší pochopení průběhu procesů a souvislostí mezi nimi („big picture“);

- zjednodušení systému řízení;

- redukce výrobních dávek a synchronizace procesů; - eliminace plýtvání z procesů.“

Z uvedeného textu jasně vyplývá, že mapování hodnotového toku je po právu označováno za základní nástroj implementace štíhlé výroby. Nicméně nezapomínejme na fakt, že VSM je pouze jakýmsi propojovacím a vůdčím prvkem mezi jednotlivými nástroji a technikami konceptu štíhlé výroby, pouhým mapováním štíhlosti v podniku nedosáhneme.

32 Viz. Rother M., Shook J.: Learning to see, The Lean Enterprise Institute Inc., 2003, str. 3

(23)

2.5.2. Použití nástroje VSM

Správné použití nástroje VSM, tedy ve správnou dobu na správném místě a správným způsobem, je jedním z hlavních předpokladů dosažení úspěšných výsledků z jeho použití. To znamená, že ihned nezačneme mapovat veškeré toky v podniku, ale zaměříme se na ty, ve kterých chceme implementovat koncept štíhlé výroby. Z vymezení štíhlé výroby víme, že tento koncept se nejlépe uplatní ve výrobě velkých objemů, nízké variability produktů a v předvídatelném prostředí (viz. výše). Nástroj VSM tedy použijeme ve výrobě vyznačující se opakovatelností a rovnoměrností. Konkrétně se VSM doporučuje použít při zavádění výroby nových výrobků, při plánování změn ve výrobě stávajících výrobků, při navrhování nových výrobních procesů a při vytváření nového systému rozvrhování výroby. Ve všech těchto případech je vhodné vypracovat si předem mapu budoucího toku hodnot.

Kromě výroby však můžeme nástroj VSM také pohotově uplatnit i v jiných činnostech podniku, a to ve vývoji, logistice či administrativě. Jedná se tedy o tytéž procesy, ve kterých štíhlý podnik uplatňuje principy štíhlého myšlení (viz. kapitola o štíhlé výrobě). Navíc lze nástroj VSM použít na různých úrovních logistického řetězce. Můžeme tak mapovat tok hodnot na úrovni dílčích procesů, na úrovni jednotlivých podniků, mezi několika podniky anebo podél celého integrovaného logistického řetězce (viz. obrázek 4), a to vždy včetně dodání výrobku následujícímu článku a přijetí materiálu od předchozího článku řetězce.

Nicméně je všeobecně doporučováno začít s mapováním na úrovni jednoho podniku.

Obrázek 4: Úrovně VSM, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 13 (upraveno)

Správné používání nástroje VSM rovněž vyžaduje respektování několika obecných zásad, mezi něž patří:

- mapu kreslíme vždy jen pro určitou výrobkovou skupinu (ne pro všechny výrobky);

- vždy začínáme od požadavku zákazníka;

(24)

- dále postupujeme proti proudu toku materiálu až k dodávkám materiálu od dodavatelů;

- spolu s materiálovým tokem zaznamenáváme do jedné mapy i tok informační;

- materiálový tok kreslíme v dolní části mapy a to zleva doprava v jedné linii, nikoli podle layoutu;

- informační tok kreslíme pak v horní části mapy ale zprava doleva;

- abychom sami porozuměli celému hodnotovému toku, kreslíme celou mapu sami;

- při kreslení mapy používáme výhradně tužku, papír (nejlépe formátu A3) a stopky, snažme se vyhnout použití počítače;

- mapu kreslíme zásadně na výrobní ploše přímo ve sledovaném procesu, nikoli zpoza stolu v kanceláři;

- do mapy zaznamenáváme pouze údaje, které jsme si sami zjistili či naměřili.

Nespoléhejme na standardní časy a informace.

2.5.3. Principy štíhlého toku hodnot

Jak již bylo uvedeno v kapitole o štíhlé výrobě, jedním z hlavních a největších zdrojů plýtvání je nadvýroba. Ta vyplývá zejména z krátkozraké optimalizace izolovaných procesů (viz. zmiňovaná metoda EOQ) a jejím důsledkem je realizace Push principu. Víme také, že výsledkem uplatnění tohoto principu je další zdroj plýtvání, a to hromadění zásob. A tak, zatímco jsme optimalizací zredukovali čas přidávající hodnotu, celková průběžná doba výroby se prodloužila.

Použití nástroje VSM má pomoci odstranit nejen tento odpad, ale zejména jeho zdroje, propojit veškeré procesy výroby a vytvořit tak plynulý a hladký tok s co nejkratší průběžnou dobou výroby, s co nejvyšší kvalitou výrobků a s co nejnižšími náklady na jejich výrobu.

K dosažení tohoto štíhlého toku pomohou některé principy štíhlého toku hodnot, které si teď vysvětlíme. Tyto principy uplatníme později zejména při navrhování budoucího stavu toku hodnot. Konkrétně se jedná o:

1) Dobu taktu – udává, jak často bychom měli vyrobit jeden kus výrobku. Dobu taktu vypočteme jako podíl disponibilního pracovního času za den a denního požadavku zákazníka (v kusech).

2) Plynulý tok – odráží stav ve výrobě, kdy každý kus výrobku přechází plynule z jednoho procesu do druhého bez jakéhokoli zastavení, zejména přes nadbytečné zásoby. Snažíme se o integraci procesů, tedy propojit je tak, aby na sebe přímo navazovaly, především pokud leží blízko sebe.

(25)

3) Pull systém se supermarketem – jedná se o systém efektivního řízení výroby v předcházejícím procesu zajišťující výrobu těch výrobků, které následující proces právě potřebuje. Je složen ze dvou částí založených na Kanbanu³⁴ a oddělených supermarketem – meziskladem udržujícím určitou výši zásob výrobků připravených pro potřeby následujícího procesu (viz obrázek 5). První část představuje zákaznický Kanban odebírající na základě zákaznických Kanbanových štítků ze supermarketu výrobky, které následující proces–zákazník právě potřebuje. Toto odebrání výrobků ze supermarketu spouští druhou část Pull systému, a to výrobní Kanban, který na základě výrobních Kanbanových štítků ze supermarketu zahájí výrobu chybějících výrobků, aby mohly být do supermarketu opět doplněny.

Obrázek 5: Pull systém se supermarketem, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 46 (upraveno)

V případě zakázkové výroby, kdy není praktické ani možné udržovat v supermarketu zásoby všech variant, použijeme namísto Pull systému se supermarketem například tzv. „FIFO uličku“ – tok výrobků mezi procesy na základě principu FIFO (First In, First Out) a s omezenou kapacitou. Tento strop zamezuje nadprodukci dodávajícího procesu. Jinou alternativou je použití sekvenčního Pull systému. V tomto případě se jedná o výrobu stanoveného množství výrobků přesně na základě objednávek přímo od odebírajícího procesu, nikoli přes supermarket.

34 Kanban je technologie pocházející z Japonska. Jejím principem jsou tzv. samořídící regulační okruhy tvořené dvojicí článků (dodávajícím a odebírajícím) propojenými jednosměrným řetězcem, jejichž vztahy se řídí Pull principem. Objednací a dodávané množství materiálu proudící mezi dodavatelem a odběratelem odpovídá vždy standardnímu obsahu jednoho přepravního prostředku (přepravce, paletě apod.) nebo jeho násobku. Dodavatel ručí za kvalitu a včasnost dodávek, odběratel má povinnost objednanou dávku odebrat. Činnosti dodavatele a odběratele jsou synchronní a jejich kapacity vyvážené.

Není tedy potřeba ani u jednoho z článků vytvářet jakékoli zásoby. – Více viz. Pernica P.: Logistika (Supply Chain Management) pro 21. století, Radix, 2005, str. 961.

(26)

4) Proces udávající krok (Pacemaker Process) – jedná se o jediný bod (proces) v materiálovém toku, který celý tento tok pro danou výrobkovou řadu řídí. Většinou jde o nejslabší článek v celém řetězci – viz. metoda DBR (Drum, Buffer, Rope).

Proces udávající krok (nebo také taktovač) udává výrobní tempo v procesech ležících nalevo od něj přes Pull systém se supermarketem, zatímco veškeré procesy napravo od něj jsou propojeny plynulým tokem materiálu až k zákazníkovi.

Abychom zajistili výrobu těch výrobků, které zákazník požaduje, měl by být tento proces udávající krok řízen přímo objednávkami od zákazníka.

Obrázek 6: Proces udávající krok (č. 2), zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 49 (upraveno)

5) Rozvrhování výrobkového mixu – podstatou rozvrhování výrobkového mixu v duchu štíhlého toku hodnot je výroba jednotlivých variant výrobku v menších dávkách, které se však častěji střídají. Tím dosáhneme zajištění rychlého uspokojování potřeb zákazníka, avšak při krátké průběžné době výroby a při nízkých zásobách jednotlivých variant. Tento přístup ale vyžaduje ústupky v dílčích optimalizacích a častější přetypování výrobních zařízení (viz. metoda SMED).

6) Rozvrhování optimálního objemu výroby – jde ruku v ruce s rozvrhováním výrobkového mixu. Jeho cílem je dosažení stavu postupného a plynulého uvolňování a odebírání výrobků z výroby v menších dávkách, ale také postupné uvolňování výrobních instrukcí zajišťující výrobu správných variant v malých dávkách. Výrobní dávky zpravidla odpovídají pouze objemu jednotlivých přepravek, do kterých se výrobky ukládají, resp. jejich násobkům.

Pro optimální rozvržení výrobkového mixu a objemu výroby slouží nástroj Heijunka – tabulka, jejíž řádky odpovídají jednotlivým variantám výrobku a sloupce jednotlivým výrobním dávkám pro určitý čas. Do jednotlivých buněk se pak vkládají Kanbanové štítky žádající výrobu příslušné varianty v příslušném množství a čase.

(27)

Obrázek 7: Heijunka, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 52 (upraveno)

7) Schopnost vyrábět každou variantu každý den – souvisí s rozvrhováním optimálního výrobkového mixu. Cílem je dosažení schopnosti vyrábět všechny varianty výrobku alespoň každý den. Údaj o našem stavu získáme, odečteme-li od celkového denního disponibilního času čas potřebný na výrobu denní požadované produkce (s přihlédnutím na poruchovost daného výrobního zařízení) a zbývající čas porovnáme s časem potřebným na přetypování výrobního zařízení. Z tohoto porovnání vidíme, jak často jsme schopni vyrobit všechny varianty výrobku.

Pro zvýšení této schopnosti musíme buď zredukovat čas potřebný pro přetypování výrobních zařízení (viz. metoda SMED) nebo zajistit jejich vyšší spolehlivost.

Obrázek 8: Příklad štíhlého toku hodnot, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 53 (upraveno)

Shrneme-li výše uvedené principy, můžeme si popsat ukázkový proces (viz. obrázek 8).

Začneme u zákazníka, který předá svou objednávku expedičnímu oddělení představující proces udávající krok. Toto oddělení odebere požadované výrobky ze supermarketu a zanechá v Heijunce Kanbanový štítek žádající výrobu tohoto výrobku v požadovaném množství a čase, aby supermarket mohl být opět doplněn. Kanbanový štítek vyzvedne pracovník plynule

(28)

doplňující supermarket a předá ho výrobě. Současně s tím vyzvedne ve výrobě další dávku dokončených výrobků a doplní je do supermarketu. Pohyb výrobků mezi výrobou a expedicí je řízen na základě Pull systému se supermarketem, mezi expedicí a zákazníkem panuje plynulý tok. V optimálním případě probíhá výroba v souladu s dobou taktu.

2.5.4. Postup mapování toku hodnot

Celý proces mapování toku hodnot je rozdělen do čtyř fází (viz. obrázek 9). Nejprve vybereme výrobkovou skupinu (Product Family), pro kterou chceme tok hodnot zmapovat, a zároveň určíme „Value-Stream“ manažera. Poté následuje vytvoření mapy současného stavu (Current State), kterou získáme sběrem informací přímo v procesu na výrobní ploše.

Třetí krok, navržení budoucího stavu (Future State), je v celém procesu nejdůležitější, protože naším cílem je představení budoucího štíhlého toku hodnot. Šipky mezi současným a budoucím stavem na obrázku 9 znázorňují bezprostřední vztah mezi těmito dvěma kroky. Již při kreslení mapy současného stavu nás určitě napadnou myšlenky na jeho zlepšení a následně při navrhování budoucího stavu bezesporu narazíme na skutečnosti, které jsme původně přehlédli a do současného stavu nezahrnuli.

Poslední fáze je neméně důležitá, protože bez ní by předchozí kroky byly zbytečné.

V této fázi totiž navrhneme harmonogram a plán realizace změn a začneme s jejich vlastní realizací. Po dokončení realizace budoucího stavu však celý proces mapování nekončí, ale je následován vytvořením další mapy budoucího stavu a proces pokračuje. Jde o proces trvalého zlepšování na úrovni hodnotových toků (Value Stream Continuous Improvement Process).

Obrázek 9: Postup mapování toku hodnot, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 9 (upraveno)

Proces vytváření map současného a budoucího stavu až do začátku realizace změn by neměl trvat déle než dva dny. Samotná realizace změn a dosažení budoucího stavu by mělo

(29)

být rovněž poměrně rychlé, a to řádově do dvou týdnů. Poté by se měly začít projevovat očekávané výsledky.³⁵

V následujícím textu si jednotlivé fáze mapování blíže popíšeme.

2.5.4.1. Stanovení výrobkové skupiny a V-S manažera

Jak již bylo řečeno výše, proces mapování začíná výběrem výrobkové řady, jejíž tok hodnot chceme zmapovat. Na určitou výrobkovou skupinu se zaměřujeme z důvodu, abychom zmapovali tok hodnot těch výrobků, které po nás požaduje zákazník. V praxi proto výrobkovou řadu vybírá top management podniku, např. podle významnosti zákazníka.

Navíc, zaznamenat do jedné mapy hodnotové toky všech výrobků daného podniku je téměř nemožné (pokud podnik nevyrábí pouze jeden výrobek). Výrobkovou řadou rozumíme skupinu výrobků procházející v podniku podobným technologickým procesem výroby.

K rozlišení výrobkových řad můžeme použít také např. ABC analýzu výrobků.

Protože tok hodnot překračuje hranice jednotlivých oddělení (prochází celým podnikem), musí top management před začátkem procesu mapování také určit osobu odpovědnou za tuto činnost. Náplní činnosti tohoto Value-Stream manažera je porozumět celému hodnotovému toku pro danou výrobkovou skupinu a navrhovat a řídit jeho zlepšení.

Pouze takto lze dosáhnout celkové optimalizace celého hodnotového toku namísto dílčích optimalizací na úrovni izolovaných procesů. Value-Stream manažer je tedy odpovědný za implementaci prvků štíhlého myšlení, a tedy za snižování nákladů, zvyšování kvality a včasné dodání výrobku zákazníkovi. Value-Stream manažer se zodpovídá přímo top managementu podniku. Zavedením osoby Value-Stream manažera můžeme rozlišit dva typy Kaizenu: procesní Kaizen a Kaizen toku. Zatímco procesní Kaizen se zaměřuje na odstranění plýtvání v jednotlivých procesech (lidé a činnosti), Kaizen toku se soustředí na zlepšení celého hodnotového toku (materiálového a informačního). Oba typy Kaizenu se realizují na různých úrovních managementu, avšak oba jsou pro podnik nezbytné – viz. obrázek 10.

Obrázek 10: Typy Kaizenu, zdroj: Rother M., Shook J.: Learning to see, str. 8 (upraveno)

(30)

2.5.4.2. Sou č asný stav (Current State)

Prvním krokem vlastního mapovacího procesu je zobrazení současného stavu toku hodnot pro danou výrobkovou řadu. Tato mapa se pak stává východiskem pro navržení budoucího stavu. Ukázka mapy současného stavu je uvedena v příloze 2.

Při kreslení mapy používáme různé symboly či značky pro veškeré procesy, zásoby, toky, ale i zákazníky a dodavatele – viz. příloha 1. Uvedený přehled značek ale zdaleka není konečný, můžeme si vytvořit symboly vlastní. Vždy však musíme zachovat v celém podniku jejich jednotnost.

Jak již bylo řečeno výše, doporučuje se začít mapováním hodnotového toku na úrovni jednoho podniku včetně dodání hotových výrobků zákazníkovi na jedné straně a přijetí materiálu od dodavatelů na straně druhé. Na úvod je třeba se s hodnotovým tokem spěšně seznámit. Začneme u zákazníka, resp. u procesů které jsou mu nejblíže. Poté pokračujeme dále přes jednotlivé procesy až k dodavatelům. Touto cestou nejlépe poznáme, které procesy ve výrobě přidávají zákazníkovi hodnotu a které ne. Zajistíme tak výrobu těch výrobků, které zákazník skutečně požaduje. Stejným způsobem proto budeme postupovat v průběhu celého mapování.

Zákazník

Po tomto krátkém seznámení se s hodnotovým tokem se vrátíme zpět k zákazníkovi a začneme s vlastním kreslením mapy. Jako první si zapíšeme požadavky zákazníka. Jedná se o údaje o dodávkách, konkrétně jaké výrobky a jak často zákazníkovi dodáváme, v jakém množství, jak jsou baleny (v jakých přepravkách, po kolika kusech) apod.

Procesy

Dále pokračujeme se zaznamenáváním jednotlivých procesů. Pro zajištění relativní jednoduchosti a přehlednosti výsledné mapy, zaznamenáváme každý proces jedním symbolem jako jeden celek. Nezkoumáme tedy procesy do detailu na úroveň jednotlivých činností – tím se zabývá procesní Kaizen. Za jeden proces bereme většinou soubor činností, mezi kterými panuje plynulý tok materiálu (např. svařovna, lakovna, montáž 1 a montáž 2).

Pokud zjistíme, že sledovaný hodnotový tok plyne ze dvou či více procesních proudů a v určitém bodě se tyto proudy slučují nebo naopak rozdělují, můžeme zaznamenat oba proudy. Nicméně, musí jít o proudy podstatné pro sledovaný tok materiálu, tzn. nesledujeme tok každého šroubku.

Nakonec procesy doplníme o potřebné informace. Jedná se zejména o následující údaje (samozřejmě, opět si můžeme doplnit další, pro nás důležité informace):