Hlavní práce4013_xdanl03.pdf, 1.5 MB Stáhnout

1

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2006 Lenka Daňková

2

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská

Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Analýza příčin neúspěchu MSP Mlékárna Varnsdorf s. r. o.

Vypracovala: Lenka Daňková

Vedoucí diplomové práce: Ing. Jitka Šlechtová, CSc.

3

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Analýza příčin neúspěchu MSP Mlékárna Varnsdorf s. r. o.“

jsem vypracovala samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 5. prosince 2006

Lenka Daňková

4

Poděkování:

Touto cestou bych ráda poděkovala paní Ing. Šlechtové, CSc.

za velmi cenné rady a podněty v průběhu tvorby mé práce.

Dále bych také chtěla poděkovat vedení podniku Mlékárna Varnsdorf s.r.o.

za poskytnutí podkladů a za spolupráci při zpracovávání

praktické části.

5

Obsah

Úvod

1. Vymezení a charakteristika MSP (malých a středních podniků

1.1. Definice MSP v rámci EU... 9

1.2. Charakteristika MSP a jejich význam v rámci ekonomik EU... 10

1.2.1. Význam a postavení MSP v ČR po vstupu do EU... 10

1.2.2. Charakteristika MSP... 11

1.3. Příčiny neúspěchu podniku na úrovni managementu... 13

2. Strategický management

2.1. Proces strategického řízení ………..……….… 15

2.1.1. Strategická analýza... 15

2.1.1.1. Analýza prostředí ... 15

2.1.1.2. Analýza odvětví... 17

2.1.1.3. Analýza konkurence... 18

2.1.1.4. Analýza zdrojů... 18

2.1.1.5. Analýza hodnotového řetězce... 19

2.1.1.6. Metoda SPACE... 20

2.1.1.7. Metoda SWOT... 21

2.1.2. Výběr a formulace strategie... 24

2.1.3. Implementace strategie... 24

3. Praktická část - analýza příčin neúspěchu

3.1. Představení podniku... 26

3.2. Historie výroby... 28

3.3. SWOT analýza... 29

3.3.1. Analýza makroprostředí... 29

3.3.1.1. Demografické prostředí... 29

3.3.1.2. Geografická poloha, dopravní infrastruktura………. 31

3.3.1.3. Kulturní prostředí……….……….... 32

6

3.3.1.4. Přírodní prostředí... 33

3.3.1.6. Analýza potravinářského průmyslu... 38

3.3.1.7. Vývoj makroprostředí v období 2004 – 2006... 39

3.3.2. Analýza mikroprostředí... 42

3.3.2.1. Podnik……….………...…. 42

3.3.2.2. Odběratelé... 51

3.3.2.3. Konkurence... 53

3.3.2.4. Dodavatelé... 56

3.3.2.5. Finanční situace firmy... 59

4. Výstup SWOT analýzy

5. Strategie - návrh koncepcí

5.1. Koncepce financování... 64

5.2. Koncepce spolupráce s dodavateli... 66

5.3. Koncepce výrobků a výrobního procesu... 67

5.4. Koncepce marketingu... 68

5.5. Koncepce odbytu... 72

5.6. Koncepce v oblasti lidských zdrojů... 73

Závěr

Literatura

Seznam příloh

7

Úvod

Díky snaze oživit výrobu podniku a zvýšit odbyt je téma analýzy podniku velmi aktuální.

Nalezení kritických faktorů a minimalizace jejich negativních dopadů podobně jako soustavná podpora silných stránek je předpokladem úspěšného podniku. Budoucnost českých podniků bez účasti zahraničního kapitálu je poměrně nejistá. Jak udržet svoji firmu dlouhodobě prosperující v době stále rozsáhlejších a intenzivnějších změn, které jsou často vyvolávány právě akcemi nejvyspělejších podniků? Pro majitele menší firmy je téměř nemožné udržet krok s nadnárodními společnostmi, jejichž konkurenční výhoda spočívá ve velmi kvalitním, znalostmi podloženém rozhodování. Hledání originálních řešení a uplatňování inovativních přístupů se zdá být vhodnou reakcí na stále rostoucí tlak nadnárodních korporací.

Po vstupu České republiky do EU se podniky musí potýkat s problémy, které souvisí s otevřením trhů a příchodem tvrdší zahraniční konkurence. Pro působení podniku je samozřejmě podstatné také okolí v lokálním měřítku, ať již se jedná o okolí demografické, politické či sociální, která podstatným způsobem ovlivňují veškeré procesy podnikání. Změny okolí jsou mnohdy absolutně nepředvídatelné, na fungování podniku však mají nesmírný dopad. Nepříznivě nastavené podmínky pro podnikání malých a středních podnikatelů v podobě například legislativních či státních nařízení mohou mít fatální dopad především z důvodu vyšší citlivosti na změny a oslabené obranyschopnosti vůči těmto změnám. Omezenost zdrojů je další aspektem, který staví menší podniky do nepříznivé pozice.

V souvislosti se vstupem České republiky do EU se před našimi podniky objevuje především důležitá výzva. Může se stát hrozbou, stejně jako příležitostí. Před české podniky jsou stavěny mnohé překážky. Vyšší požadavky na kvalitu v souladu s normami EU oslabují konkurenceschopnost českých výrobků. Naproti tomu méně kvalitní produkty ze zemí východní Evropy stále proudí do České republiky a svými cenami vytlačují tradiční české výrobky. Pomocná ruka přichází ve formě možnosti čerpání dotací z fondů EU a využívání podpůrných programů hrazených ze státního rozpočtu. Pro koho je však pomocná ruka určena a jak ji uchopit, zůstává otázkou, která může mnohé podnikatele odradit dříve, než se začnou o danou problematiku zajímat.

8

Současná situace může být pro méně zavedené, ale i tradiční podniky velice nepřehledná. Bude pouze na samotných podnicích, zda se dokáží zorientovat v této situaci a příjít s takovým produktem (výrobkem či službou), o který bude zájem nejen na území České republiky.

Pro svoji diplomovou práci jsem zvolila podnik Mlékárna Varnsdorf, s. r. o. (dále mlékárna), který se zabývá výrobou sýru eidam a podle níže uvedených definic spadá do kategorie „malých a středních podniků“(MSP). S tímto podnikem jsem se blíže seznámila již při zpracování své bakalářské práce, což mi umožní věnovat se této problematice také z hlediska časového vývoje.

Pracovní hypotéza diplomové práce vychází z předpokladu neuspokojivého stavu podniku a stagnace jeho vývoje. Cílem mé diplomové práce je zhodnotit současnou situaci mlékárny za účelem potvrzení nebo vyvrácení stanovené hypotézy a doplňkově zanalyzovat vývoj podniku od okamžiku dokončení bakalářské práce. Zamýšleným výstupem budou zjištěné příčiny dosavadní situace podniku se zaměřením na identifikaci překážek okolního prostředí, které staví podnik do nepříznivé pozice na trhu a jsou hůře odstranitelné, a identifikaci nedostatků uvnitř podniku, které mohou být z pozice vedení alespoň částečně korigovány. Z důvodu zobrazení vývoje podniku jsem záměrně ponechala v analytické části důležitá data z předchozích období (1994 – 2004), což mi umožní sledovat aktuální výsledky v návaznosti na výstupy předchozí práce.

V úvodu teoretické části se budu zabývat definicí MSP a jejich významem pro ekonomiku.

Dále se zaměřím na proces strategického řízení s důrazem na popis jednotlivých metod zpracování analýzy podniku. V praktické části nejprve krátce představím podnik jako takový a dále se pokusím odhalit významné faktory, které jsou příčinami neúspěchu mnou zvoleného podniku. Rozhodla jsem se aplikovat metodu analýzy SWOT, kde cílem bude zjistit přednosti a nedostatky společnosti a existenci příležitostí a ohrožení působením vnějšího prostředí. Na základě získaných informací provedu celkové zhodnocení vývoje podniku a jeho současného stavu.

V závěru diplomové práce se budu věnovat možným doporučením podniku, které by měly vyřešit stávající situaci s ohledem na jejich praktické využití.

9

1. Vymezení a charakteristika MSP (malých a středních podniků)

1.1. Definice MSP v rámci EU

Kriteria vymezení MSP se v jednotlivých členských zemích EU lišila. Tato skutečnost porušovala princip rovných podmínek pro všechny podnikatelské subjekty v rámci EU. V návaznosti na postupnou integraci Evropy bylo třeba harmonizovat tyto podmínky a vytvořit jednotnou definici MSP. Ve směrnici č. 2003/361/Ec z roku 2003 nalezneme nejaktuálnější definici,která v souladu s vývojem ekonomiky upravuje rozdělení firem na mikro, malé a střední podniky. Z této směrnice čerpá též český zákon o MSP¹,².

počet zaměstnanců obrat

celková hodnota aktiv nezávislost

Malé podniky:

10 – 49 zaměstnaců

roční obrat do 10 mil. EUR

celková bilanční suma do 10 mil. EUR

nezávislost (tj. jiný subjekt nedrží více než 25 % kapitálu nebo hlasovacích práv)

Střední podniky:

50 – 249 zaměstnanců roční obrat do 50 mil. EUR

celková bilanční suma do 43 mil. EUR

1 VEBER, J. a kol.: Podnikání v malé a střední firmě, VŠE, Praha 1999, ISBN 80-7079-707-X

2 Ukotveno v českém právu viz. zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání

10

nezávislost Mikro podniky:

méně než 10 zaměstnanců roční obrat do 2 mil. EUR bilanční suma do 2 mil. EUR

1.2. Charakteristika MSP a jejich význam v rámci ekonomik EU

MSP hrají významnou úlohu při vytváření nových pracovních příležitostí, absorbují pracovníky propuštěné při redukci počtu zaměstnanců ve velkých firmách a touto podporou zaměstnanosti působí pozitivně na rozvoj regionů a celkový hospodářský rozvoj. Existence MSP vytváří zdravé konkurenční prostředí a působí proti monopolním tendencím. „EU považuje tento sektor za páteř evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace“. ³

1.2.1. Význam a postavení MSP v ČR po vstupu do EU

Jestliže se 90. léta minulého století vyznačovala do značné míry důrazem na kvantitativní aspekty rozvoje MSP, je zejména období po vstupu České republiky do EU spojeno s rostoucí potřebou posilování kvality sektoru MSP. Tato kvalita je vyjádřena v jejich schopnosti obstát v konkurenci na lokálním, národním i mezinárodním trhu nikoliv pouze v důsledku levné pracovní síly a práce ve mzdě ale i v důsledku rostoucí efektivnosti podnikatelské činnosti, schopnosti poznat a flexibilně reagovat na podnikatelské příležitosti. Na jejich podporu jsou vynakládány značné částky z veřejných prostředků jako jsou strukturální fondy, dotace, rámcové programy aj.

Z šetření ČSÚ⁴ z roku 2005 vyplývá, že podíl MSP na celkovém počtu všech podniků v ČR byl 99,8 %, z celkového počtu zaměstnanců připadalo na MSP 61,5 % a podíl na HDP tvořil 34,92

3 Dostupné z WWW:http://www.mpo.cz.podpora-podnikanimsp#category291

4 Dostupné z WWW:http://www.czso.cz

11

%. V zahraničním obchodě bylo prostřednictvím MSP realizováno 34,30 % všech výkonů a 52,5 % dovozů a služeb.

Unikátem v celoevropském měřítku je význam mikropodniků v ČR, kde převažují mikropodniky s maximálním počtem 9 pracovníků. Na celkovém počtu podniků se podílí více než 95

%. Malí živnostníci zaměstnávají třetinu zaměstnanců v Česku, čímž se řadí na první místo největších zaměstnavatelů. Na drobné živnostníky připadá 20 % přidané hodnoty průmyslu. Na růst HDP mají ale klíčový vliv především velké podniky typu Škoda Auto a ČEZ, které tvoří 43 % HDP.

V rámci EU je to něco nevídaného. Podobně jako Česká republika je na tom jen Itálie, kde největším zaměstnavatelem jsou rodinné farmy. Jejich obrat je však stejně velký jako obrat tamních velkých firem, což v České republice rozhodně neplatí. Tito drobní živnostníci vydělávají dohromady mnohem méně peněz než zbytek podniků. ⁵

1.2.2. Charakteristika MSP

Přínosy MSP pro národní ekonomiku vycházejí z následujících charakteristik, které jsou obecně platné pro sektor MSP:

Flexibilita a rychlá adaptace na změny. V praxi je časté, že podniky s počtem do 25 zaměstnanců jsou schopny každé tři roky zcela změnit předmět své činnosti. Tento fakt také podporuje potenciál lidských zrojů z hlediska širší specializace až univerzálnosti zaměstnanců.

Absorbce pracovní síly. MSP představují stabilizační prvek zejména z pohledu zaměstnanosti.

Přínos v podobě originálních řešení. Dle přibližného odhadu ve 20. století byli autory 60 % velkých vynálezů nezávislí vynálezci nebo malé firmy. Podnikatel přichází s novými výrobky či službami s cílem dosáhnout zvýšené poptávky příslušného zboží na trhu.

Inovace se promítají do vyšší technické úrovně, vybavenosti a kvality výrobků nebo podněcují zavádění nových výrobků. ⁶

5 ZELENKA, R.: Česku dominují malí podnikatelé, 24 hodin, 17.10.2006, ISSN 1801-5158

6 MLČOCH, J.:Inovace a výnosnost podniku, Linde, Praha 2002, ISBN 80-7201-302-5

12

Uspokojení požadavků stále náročnějších zákazníků. Rostou a často se mění požadavky na diverzifikaci zboží, pestrost sortimentu atd. MSP na tyto změny dokáží pružněji reagovat.

Mezi specifika, jež umožňují MSP realizovat konkurenční výhodu oproti velkým společnostem (často s rigidním řízením a procesy) a která vycházejí z vlastní podstaty MSP, lze zahrnout například následující faktory:

Jednoduchá a přehledná organizační struktura umožňující přímé vedení a kontrolu.

Méně specializovaná struktura podniku, která se promítá do větší pružnosti a rychlejší reakce na potřeby zákazníků.

Atmosféra na pracovišti. V menším kolektivu se ztrácí anonymita, pracovníci více pociťují důležitost svých pracovních výkonů.

Opačným úhlem pohledu jsou kritické faktory, jež oslabují podnik v konkurenčním boji a jeho pozici na trhu, jsou jimi například:

Omezená dostupnost finančních zdrojů. Hlavním zdrojem je převážně zisk a odpisy (vlastní zdroje).

Obtížný vstup na zahraniční trhy.

Nedostatek prostředků na výzkum a vývoj.

Malá možnost zhromadňování výroby, čímž podnik ztrácí výhodu využití úspor z rozsahu.

Nedostatek prostředků na propagaci a reklamu, menší možnost ovlivňování poptávky.

Cenová politika substitučních výrobků je výrazným způsobem determinována cenovou politikou velkých podniků.

Řídící pracovník většinou nemá dostatečnou kvalifikaci v oblasti manažerských znalostí a dovedností, převažuje intuice a improvizace.

Výhody a nevýhody vycházející z vlastní podstaty MSP mají spíše obecnou platnost.

Rozhodujícím faktorem je samozřejmě schopnost využít předností, silných stránek a potlačit slabá místa v daném konkurenčním prostředí, popřípadě využít nevýhod konkurence.

13

1.3. Příčiny neúspěchu podniku na úrovni managementu

Za neúspěchem v podnikání může stát kromě působení negativních vlivů okolí samotná osoba podnikatele či špatné vedení firmy. Příčiny neúspěchu podniku v důsledku nesprávného vedení a rozhodování lze částečně eliminovat. Zejména pro začínajícího podnikatele je vhodné seznámit se s chybami konkurentů, které by mohly mít negativní dopad na proces podnikání.

„Učením se od konkurence“ se zabývá i metoda benchmarkingu. Důvodem je prevence opakování chyb, kdy podnikatelé zbytečně marní svůj čas, prostředky a brzy ztrácí motivaci. Podle Barrowa⁷ jsou nejčastějšími chybami:

Nedostatek schopností vést podnik, malé zkušenosti s řízením.

Nezkušenost v oboru, vedení účetnictví a v oblasti obchodních a výrobních aktivit.

Neexistence výrobní nebo obchodní strategie.

Přehnaně optimistická představa o velikosti trhu – nejdříve je vhodné provést průzkum trhu, identifikovat konkurenci.

Podceňování volby vhodného okamžiku pro zahájení podnikání – je třeba odhadnout dobu potřebnou ke zřízení provozovny, zajištění vybavení a nákupu zásob a zároveň počítat s časovou rezervou.

Příliš nákladné zahájení podnikání – podnikatel by neměl zbytečně utrácet za fixní kapitál, zařízení a vybavení. Nové podnikání by měl zahájit skromně a uvážlivě, jinak hrozí, že promrhá svoji konkurenční průbojnost za zbytečný přepych.

Důsledky příliš rychlého rozvoje - dochází ke zvláštnímu druhu podnikatelského kolapsu, při kterém počet zakázek roste tak prudce, že jejich realizaci nestačí podnik financovat z tržby.

Špatné sídlo podniku – pro podnikání je životně důležité místo provozovny a výše nájmu.

Výběr a výchova lidí.

Nesprávně vedené účetnictví – administrativní náročnost – byrokracie.

Nedostatek informací.

7 BARROW, C.: Základy drobného podnikání, Grada Publishing, Praha 1996, ISBN 80-169-232-8

14

Paradigma – zaběhnuté strategie je nutné aktualizovat podle současných podmínek trhu.

8

2. Strategický management

Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders). Je určitým „herním plánem“, který má management k dispozici, aby dokázal firmu umístit ve vybrané tržní aréně tak, aby mohla úspěšně konkurovat, uspokojovat zákazníky a dosahovat dobrých podnikatelských výsledků.

Podle Mintzberga⁹ v přístupech ke strategii je řada možností. Jedním z nich je např. model „5P“, který ve strategii vidí:

Plan (strategie jako plán) - pojetí, které chápe strategii jako záměrnou, plánovanou posloupnost akcí směřující do budoucnosti.

Pattern (strategie jako vzor, šablona) - „zásadové“ pojetí, které naznačuje ve strategii shodu chování v čase.

Position (strategie jako pozice) - pojetí, pro něž je ve strategii důležité „umístění“

organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí.

Perspective (strategie jako perspektiva) - pojetí, které hledá zásadní a integrované cesty, jak se mají věci dělat (vize…).

Ploy (strategie jako finta, lest) - pojetí, pro které je strategie specifickým manévrem, jak přelstít konkurenta nebo oponenta.

Setkat se můžeme ještě s neméně zajímavou alternativou původního modelu „5P“:

Power (strategie jako moc) Purpose (strategie jako účel)

Pleasure (strategie jako potěšení, radost)

8 KOŠŤAN P., ŠULEŘ O.: Firemní strategie, plánování a realizace, Computer Press, Praha 2002, ISBN 80-7226-657-8

9MINTZBERG, H.; QUINN, J.B.: The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall Internatonal, Hemel Hempstead, 1991

15

Pragmatism (strategie jako pragmatismus) Potential (strategie jako potenciál)

V dnešním dynamickém a turbulentním prostředí, kde jsou stálé tlaky na změnu konkurovat novým způsobem, neexistuje „jediná a nejlepší cesta“, jak implementovat strategii a řídit strategickou změnu. Manažeři jako tvůrci strategie (tzv. strategy makers) by měli využívat řadu teorií a koncepcí, které jsou k dispozici, a adaptovat je na vlastní situaci a okolnosti firem. Podle Kiernana¹⁰ se experti přiklánějí k tezi, že nelze spolehlivě předvídat dokonce ani v krátkém časovém horizontu, přesto strategický management nelze zcela vymazat z palety manažerských přístupů, ale naopak ho modifikovat s přihlédnutím na současnou realitu, zvláště pak fenomén globalizace.

2.1. Proces strategického řízení

V rámci procesu strategického řízení je třeba provést tři kroky směrem k úspěšné implementaci strategie:

1. Zpracování strategických analýz - získání vstupů pro proces strategického řízení 2. Výběr a formulace strategie

3. Vlastní implementace strategie

2.1.1. Strategická analýza

2.1.1.1. Analýza prostředí

Podnikatelské prostředí organizace se skládá ze všech vnějších vlivů, které působí na rozhodování firmy a její výkonnost. Problémem tedy je, jak mohou manažeři monitorovat či samostatně analyzovat podmínky v prostředí s cílem zodpovědět následující otázky:

Které faktory prostředí ovlivňují organizaci?

Které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti a které budou v několika příštích letech?

10 KIERNAN,M.J.: Inovuj nebo nepřežiješ! Základy strategického řízení pro 21.století, Management Press, Praha 1998, ISBN 8085943565

16

V souvislosti s analýzou prostředí se často používá metoda PEST k identifikaci klíčových vlivů. Jde o uvědomění si politických, ekonomických, sociálních, technologických a stále také častěji ekologických (PESTE) faktorů, které ovlivňují vnější prostředí podniku. Mohou to být např.

faktory uvedené v následující tabulce¹¹.

Obr. 1 Analýza PEST

Další alternativou analýzy zaměřené na vnější prostředí je metoda „4C“ ¹², která obsahuje:

Customers (zákazníci) – podobný spotřebitelský vkus vs. specifické zákaznické preference

Country (země) – rozdílné standardy, normy Costs (náklady)

Competitors (konkurence)

11 VEBER J., Management (základy, prosperita, globalizace), Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5

12 VEBER J., Management (základy, prosperita, globalizace), Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5

Politické

Legislativa Politická stabilita Stabilita vlády Daňová politika Integrační politika

Podpora zahraničního obchodu

Ochrana životního prostředí

Výše výdajů na výzkum

Podpora vlády v oblasti výzkumu Nové technologické aktivity a jejich priorita

Obecná technologická úroveň Nové objevy a vynálezy

Rychlost morálního zastarání

Sociální Ekonomické

Demografické trendy populace Rozdělení příjmů

Životní styl Úroveň vzdělání Charakteristika spotřeby Životní hodnoty, rodina, přátelé

Trend HDP Úroková míra

Množství peněz v oběhu Inflace

Nezaměstnanost Spotřeba, cena surovin Výše investic

17

2.1.1.2. Analýza odvětví

Výchozím bodem analýzy odvětví je idenfikace faktorů ziskovosti v daném odvětví, kterými jsou:

Relativní vyjednávací síla na různých úrovních dodavatelského řetězce.

Hodnota výrobku nebo služby pro zákazníka – homogenní výrobek nebo potenciál pro produktovou diferenciaci.

Intenzita konkurence – bariéry na vstupu, koncentrace.

Velmi široce používaným rámcem pro klasifikaci a analýzu faktorů, působících v odvětví, je Porterova analýza 5 konkurenčních sil¹³. Těchto pět sil je reprezentováno:

Hrozbou vstupů nových konkurentů do odvětví - ekonomika rozsahu, požadavky na kapitál, odlišení produktů, přístup k distribučním kanálům, očekávaná odvetná opatření.

Vyjednávací silou dodavatelů - koncentrace dodavatelů, diferenciace vstupů, důležitost objemu dodávek pro dodavatele, existence substitučních vstupů.

Vyjednávací silou kupujících - cenová citlivost, náklady na produkt vůči celkovým nákladům, konkurence mezi kupujícími, odlišení produktů, motivace těch, kdo rozhodují o nákupu, informovanost kupujících, existence substitutů.

Hrozbou substitutů - náklady na přechod k novému (substitučnímu) výrobku, ochota nebo sklon přejít na substituční produkt, relativní výše cen substitutů.

Intenzitou konkurenčního boje uvnitř odvětví - rozdíly mezi produkty, rozmanitost konkurentů, občasný přebytek kapacit, bariéry výstupu (odchodu) z odvětví, nákladové podmínky, koncentrace konkurence.

Primárním účelem Porterovy analýzy je analyzovat atraktivnost odvětví, aby bylo možné předvídat ziskovost v odvětví.

13 VEBER J., Management (základy, prosperita, globalizace), Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5

18

2.1.1.3. Analýza konkurence

K porozumění pozice organizace na trhu je nezbytné prozkoumat její postavení vůči konkurentům. Analýza¹⁴ se týká následujících oblastí:

Konkurenční rámec - Jaký je záměr konkurenta z hlediska působení na trhu?

Strategický záměr - Jakou strategii z hlediska působení v odvětví konkurent uplatňuje?

Cíl z hlediska podílu na trhu - Jaké cíle má konkurent z hlediska podílu na trhu a způsobu jeho dosažení?

Konkurenční pozice/situace - Jaká je současná pozice konkurenta v odvětví?

Strategické vystupování - Jak konkurent vystupuje navenek (jak se jeho vystupování jeví)?

Konkurenční strategie - Jaká je konkurenční strategie konkurenta?

2.1.1.4. Analýza zdrojů

Přístup ke strategii založené na zdrojích (resource-based strategy) vychází z analýzy zdrojů a schopností, které jsou ve firmě k dispozici:¹⁵

Finanční zdroje a hmotná aktiva. Finanční řízení a rozhodování představuje dominantní část podnikových ekonomických aktivit a zároveň i finanční cíle vyjádřené rentabilitou či likviditou. Finanční kritéria tvoří nejvýznamnější složku komplexních krátkodobých a dlouhodobých záměrů zabezpečujících maximalizaci podnikové tržní hodnoty. Za tímto účelem je nezbytné umět se solidně orientovat ve sféře podnikání, ovšem je velice potřebná tvorba finanční analýzy pro důkladné prosazování finančních aspektů v podnikovém rozhodování.

Finanční analýza spočívá ve výpočtu ukazatelů na bázi finančních výkazů: výsledovka, rozvaha a cash flow. K analýze je však třeba přistoupit s otázkami, zda mohou tyto zdroje

14 Dostupné z WWW:http://www.bestpractices.cz/modul.php?Action=Uvod&PRK_ID=8

15 SYNEK M. a kol., Podniková ekonomika, C.H.Beck, Praha 2000, ISBN 80-7179-388-4

19

být potenciálem k vybudování konkurenční výhody, zda (a jaké) existují příležitosti pro jejich „ekonomizaci“, jaké jsou možnosti využití těchto zdrojů s větším ziskem apod.

Nehmotná aktiva neboli „měkké“ faktory - image, reputace, kultura, značka, brand name apod.- které se také skrývají pod pojmem intelektuální kapitál.

Lidské zdroje – při současném vývoji ekonomiky se konkurenční výhodou stávají především lidé se svými schopnostmi a dovednostmi.

Zdroje ke svému efektivnímu využití potřebují organizační schopnost a kompetence - tzv.

klíčovou způsobilost (core competence), což je široce založená a/nebo široce aplikovaná podstatná schopnost, která má hodnotu v očích zákazníka, je vzácná a nákladná na imitaci a nemá substitut.

2.1.1.5. Analýza hodnotového řetězce

Hodnotový řetězec je modelem k hodnocení schopností firmy, zvláště užitečný je např. při rozhodováních o outsourcingu:¹⁶

Vstupní logistika – činnosti spojené s přejímáním, skladováním a rozdělováním vstupů pro daný produkt.

Výrobní operace - činnosti spojené se zpracováním vstupů do finální podoby produktu.

Výstupní logistika - činnosti spojené s odvozem, skladováním a fyzickou distribucí produktů kupujícím.

Marketing a prodej - činnosti, které mají kupujícímu umožnit koupit si daný produkt a lákat jej ke koupi.

Poprodejní služby - činnosti spojené s poskytováním služeb ke zvýšení nebo udržení hodnoty produktu.

16 Dostupné z WWW:http://www.bestpractices.cz/modul.php?Action=Uvod&PRK_ID=8

20

2.1.1.6. Metoda SPACE

Metoda SPACE využívá principu sloučení výsledků analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a vytvoření prvotního konceptu rozvoje organizace.¹⁷

Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kritérií:

Stability prostředí, která je ovlivňována faktory technologické změny, míry inflace, proměnlivosti poptávky, bariéry vstupu do odvětví, tlak substitučních produktů atd.

Atraktivnosti odvětví, kterou ovlivňájí takové faktory, jako je růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, využití kapaci, technologické know-how.

Vnitřní prostředí je vyjádřeno také dvěma kritérii:

Konkurenční výhodou dané organizace, jež je podmíněna takovými faktory jako je faktický podíl na trhu, životní cyklus výrobku, věrnost zákazníků, rychlost zavádění nových výrobků.

Finanční silou podniku, která je dána takovými ukazateli jako je likvidita, návratnost investic, míra zadlužení apod.

Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vznikou čtyři relativně odlišná postavení strategického chování. Organizace si pochopitelně může určit na základě své dosavadní situace, jaké je její postavení a jaké stragické směrování bude volit.

17 VEBER J., Management (základy, prosperita, globalizace), Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5

Finanční síla

21 Obr. 2 Space

2.1.1.7. Metoda SWOT

Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí poskytuje SWOT analýza.

Jejím cílem je identifikovat rozsah současné strategie organizace a její specifické silné a slabé stránky spolu se schopností zvládnout změny probíhající v okolním prostředí.

Metoda SWOT¹⁸ je založena na kombinaci:

S - interní silné stránky (Strengths) W- interní slabé stránky (Weaknesses)

O - příležitosti vnějšího prostředí (Opportunities) T - hrozby (Threats) vnějšího prostředí

18 VEBER J., Management (základy, prosperita, globalizace), Management Press, Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5 Konzervativní

postavení

Agresivní postavení

Konkurenční postavení Defenzivní

postavení

vysoká

nízká

vysoká nízká

Stabilita prostředí

Atraktivnost prostředí Konkurenční

výhoda

22

Pomocí SWOT analýzy lze posoudit podnik jednoduchým způsobem, levně a efektivně.

„Není totiž pochyb, že zejména pro MSP mohou četné analytické činnosti, potřebné pro stanovení efektivních marketingových metod a postupů, představovat mnohdy neúměrnou časovou, organizační a finanční zátěž. Potřebné informace pro budoucí rozhodování lze získat empiricky a mnohdy jednoduššími metodami než jsou vlastní analýzy.“ ¹⁹

Její velkou nevýhodou je značná subjektivita při hodnocení, proto se vždy snažíme k analýze přistupovat nestranně a objektivně. Zobrazuje se obvykle pomocí matice, která ukazuje základní vazby mezi jednotlivými prvky.²⁰

Silné a slabé stránky se vztahují k vnitřním podmínkám podniku (S-W analýza), naproti tomu příležitosti a ohrožení vyplývají z vnějšího prostředí (O-T analýza). Jednotlivé položky SWOT analýzy je třeba chápat dynamicky tj. zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného zhoršení těchto faktorů.

Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy lze pak pro firmu volit různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř možných zjednodušených přístupů ²¹:

Přístup S–O: využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucí z okolí.

Přístup W–O: snažit se eliminovat slabé stránky za pomocí příležitostí z okolí.

Přístup S–T: využívat svých silných stránek pro eliminaci hrozeb.

Přístup W-T: snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace.

19 Dostupné z WWW:http://www.ardeus.cz

20 Obr.2 Typy a obsah faktorů SWOT analýzy

21 Obr.3 Využití analýzy SWOT při koncipování strategií

23 Typy faktorů

Obsah faktorů

Příznivé Nepříznivé

Vnitřní S - Silné stránky Kvalitní výrobky Tradice značky Nízké výrobní náklady Dobrá finanční situace Pružná org. struktura Kvalifikovaná prac. síla

W - Slabé stránky

Nekvalitní výrobky Omezené výr. kapacity Nízký prodejní obrat Nováček na trhu Špatná pověst Vysoká zadluženost

Vnější

O - Příležitosti

Snadný vstup na trh

Moderní trendy v technologiích Malá konkurence

T - Ohrožení

Volný příchod zahr. konkurence Silné postavení hl. konkurentů Nepříznivá legislativa

Nepříznivé demografické faktory

Obr.2 Typy a obsah faktorů SWOT analýzy

Obr.3 Využití analýzy SWOT při koncipování strategií ver. integrace

strateg. aliance

koncentrace pronikání na trh inovace

hor. integrace strategická aliance redukce, likvidace

odprodání firmy

Příležitosti

Hrozby

Silné stránky Slabé

stránky

24

2.1.2. Výběr a formulace strategie

Ústředním bodem strategického řízení je strategický výběr, který řeší základní rozhodnutí týkající se budoucnosti podniku a způsob, jakým se podnik bude vyrovnávat s vlivy a faktory, identifikovanými strategickou analýzou. Posuzují se záměry a cíle podniku v souvislosti s jeho vlastnickou strukturou. Patří sem posouzení možností z hlediska vhodnosti, přijatelnosti a proveditelnosti strategie, resp. výběr vhodné obecné konkurenční strategie v závislosti na odpovědích na následující otázky: ²²

Co bude zdrojem konkurenční výhody? Využití nákladové nebo diferenciační strategie?

Jakým směrem se bude organizace ubírat z hlediska produktů a trhů? Opuštění trhu, konsolidace, rozvoj trh nebo diverzifikace?

Jak se bude organizace strategicky rozvíjet? Interní rozvoj, akvizice a fúze, společný podnik nebo aliance a sítě?

2.1.3. Implementace strategie

Implementace strategie je sama o sobě velkým fenoménem. “Podle renomovaného časopisu Business Week nebyla strategie nikdy předtím důležitější než v dnešní době. Jiný vlivný časopis Fortune Magazine provedl průzkum, podle nějž je efektivně zrealizováno méně než 10% strategií, které jsou zformulovány. Příčinou není to, že by strategie byly špatné, ale ze 70% to, že jejich implementace není efektivní.“²³

Úspěšně implementovat strategii lze jedině prostřednictvím lidí. Způsob organizace lidských zdrojů je tedy pro efektivitu realizace strategie zásadní. V souvislosti s řízením lidských zdrojů vyplývají následující aktivity:

Určit kompetence a konkurenční schopnosti, které jsou důležité (kritické) pro úspěšnou realizaci strategie.

22 Dostupné z WWW:http://www.bestpractices.cz/modul.php?Action=Uvod&PRK_ID=8

23 Dostupné z WWW:http://www.bestpractices.cz/modul.php?Action=Uvod&PRK_ID=8

25

Rozhodnout, zda je možné a efektivnější některé aktivity zajistit outsourcingem.

Rozhodnout, které důležité činnosti a schopnosti vyžadují úzkou spolupráci s ostatními dodavateli, distribučními kanály, event. konkurenty.

Z primárních (kritických) hodnototvorných činností, které je třeba provádět interně, vytvořit základní stavební kameny organizační struktury.

Vytvořit vztahy mezi jednotlivými odděleními k dosažení nezbytné koordinace.

Určit, jak budou řízeny vztahy z vnějšími partnery a přiřadit odpovědnost za vytvoření nezbytných organizačních „mostů“.

Zavést mechanismy pro neustálé zlepšování a adoptovat systém nejlepších praktik.

Instalovat podpůrné systémy, které umožní personálu udržovat jejich strategické role.

Implementovat motivační praktiky a iniciativy, které podporují úsilí o dobrou realizaci strategie a podporují angažovanost pracovníků.

V závěru teoretické části je nutné shrnout význam metod strategického managementu při respektování současných variabilních ekonomických a společenských podmínek. Jednotlivé metody umožňují situační analýzy, formulaci vlastních strategických záměrů a strategií, jejich uskutečnění a kontrolu průběhu realizace. Ať už se podnik rozhodne pro jakoukoliv variantu, s ohledem na zachování životaschopnosti strategie a naplňování podnikatelských cílů a vizí, je nezbytná pravidelná aktualizace a prověřování funkčnosti strategie.

26

3. Praktická část - analýza příčin neúspěchu podniku

3.1. Představení podniku

Obr. 1 Logo podniku

Mlékárna Varnsdorf působí na trhu již 12 let. Od jejího vzniku dne 26. října 1994 prošla mnoha změnami. Společnost byla původně založena třemi společníky: Ing. T. Šimkem, Ing.

J. Crhou a I. Sliwakem. Společníci se rozhodli pro právní formu společnosti s ručením omezeným.

Mlékárna se nachází v Ústeckém kraji, městě Varnsdorf, které patří mezi nejseverněji položená města České republiky a je obklopeno ze tří světových stran Německem²⁴. Provozovna je umístěna zhruba 100 m od hraničního přechodu Varnsdorf – Seifhennersdorf. Celkový počet obyvatel je 16306, čímž se řadí k druhému největšímu městu děčínského okresu²⁵.

Původní objekt mlékárny společníci odkoupili od společnosti Agrar s. r.o. Při převzetí byla budova i výrobní linky takřka v havarijním stavu. Předchozí majitel - Agrar s.r.o. - z důvodu finanční tísně neinvestoval ani do nejnaléhavějších oprav. Část úhrady za objekt byla řešena převzetím závazků za společnost AGRAR, s. r. o. vůči Ministerstvu zemědělství ČR.²⁶

Po zahájení výroby koncem roku 1994 se ukázala potřeba poměrně rozsáhlých investic do všech částí výroby i obchodu. Postupně docházelo k rekonstrukci ve všech částech provozovny z důvodu zvýšených požadavků vznesené EU. Cílem bylo nejprve oživit výrobu. Trvalý ekonomický

24 Obr. č. 2 Mapka okresu Děčín

25 Dostupné z WWW:http://www.czso.cz/xu/edicniplan.nsf/kapitola/13-4201-05-2005-02

26 DAŇKOVÁ, L., Analýza příčin neúspěchu MSP, VŠE, Praha 2004

27

růst a posilování pozice na trhu měl být dalším krokem. Výhodou začínající mlékárny byly hluboké zkušenosti majitelů z oblasti mlékárenství, které si přinesli z mlékárny Pragolaktos, a. s..

Obr.2 Mapka okresu Děčín

Na úplném začátku bylo třeba sestavit harmonogram revitalizace, jehož součástí byly plány výměny a obnovy strojního zařízení a vybavení a nezbytných stavebních úprav. Budova mlékárny byla v nevyhovujícím stavu z hlediska hygienických požadavků. Stavební úpravy byly provedeny nejprve ve vnitřní části budovy. Kompletní úprava místností s úmístěním výrobních linek se dotkla nové organizace výrobního procesu. Bylo například nezbytné oddělit fázi procesu výroby, kdy mléko přichází ke zpracování, a odvod mléka po následné pasterizaci. Nově se zde vybudoval prostor na balení eidamské cihly a zakoupil se nový balicí stroj. Dále byla provedena celková výměna podlah a nové omítnutí za použití zdravotně nezávadných materiálů.

Tyto úpravy se dotkly prvních měsíců výroby, kdy nebylo možné vyrábět na plný výkon.

Přesto se podařilo nepřerušit provoz vždy na dobu delší než 2 týdny pomocí pravidelných odstávek a výborné organizaci. Z důvodu dodržení hygienických požadavků byla nadstandardně sledována kvalita výroby. Rekonstrukce byla provedena také v administrativní části budovy – kanceláře vedení;

finančního a obchodního oddělení. Nákup nových počítačů a kancelářské techniky byl nezbytnou investicí. Vnější rekonstrukce byla realizována postupně, v delším časovém úseku.

28

Ve společnosti pracuje nyní 24 zaměstnanců. Počet pracovníků se měnil zejména v počátcích a poté se vyvíjel v závislosti na ekonomických podmínkách. Podrobnější informace o podniku jsou uvedeny ve výpisu z obchodního rejstříku²⁷, z něhož lze také vyčíst, že výše jmenovaní společníci Ing. Josef Crha a Ivan Sliwak prodali své podíly jednateli společnosti panu Ing. Timoteji Šimkovi (rok 2004).

3.2. Historie výroby

Rok 1995 byl v podstatě prvním rokem činnosti Mlékárny Varnsdorf s.r.o.. Před vlastním zahájením činnosti mlékárna musela vyřešit několik závažných problémů týkající se dodávek mléka, technologického vybavení, obchodní činnosti a personálního obsazení. Kromě těchto problémů se mlékárna musela potýkat s nepříznivým image a nedůvěrou jak odběratelů tak dodavatelů a zájemců o práci. Neserióznost předchozího majitele způsobila mnohé předsudky. Problémy nedostatku mléka způsobeného jednak obrovským úbytkem krav v daném regionu a jednak neplatícím bývalým majitelem odstartovaly řadu jednání se zemědělci a dodavateli mléka.²⁸

Při převzetí mlékárny byly zjištěny mnohé nedostatky, proto bylo nutné provést úpravy a investice, aby bylo možné zpracovávat předpokládaný příjem mléka. V obchodní činnosti také musely nastat změny. Bylo nutné zabezpečit maximum plateb v hotovosti a najít nové partnery, kteří však ke společnosti přistupovali ze začátku značně skepticky. Byla zde snaha vytvořit logistickou síť – systém pro rozvoz výrobků a mlékárenského zboží, nákup surovin a zabezpečení vozového parku.

V roce 2004 situace dodávek mléka v celé České republice nabrala kritických rozměrů v důsledku vývozu mléka do Německa. V daném období byla ochromena výroba a společnost se musela potýkat s částečným odchodem personálu. V tomtéž roce se rozhodli společníci Ing.

Josef Crha a Ivan Sliwak převést svůj podíl a odejít z podnikání. V roce 2005 se podařilo relativně stabilizovat výrobu díky vyřešení situace dodávek. Společnost zahájila výrobu bio produktu, čímž se podařilo využít mezery na trhu mléčných výrobků.

27 Příloha 1 - Výpis z OR, správnost tohoto výpisu potvrzuje Krajský soud v Ústí nad Labem.

28 DAŇKOVÁ, L., Analýza příčin neúspěchu MSP, VŠE,Praha 2004

29

3.3. SWOT analýza

Na základě komplexního hodnocení podniku a jeho okolí bude provedena SWOT analýza s důrazem na odhalení negativních vlivů. SWOT analýza je založena na kombinaci silných a slabých stránek podniku, jež se týkají vnitřních podmínek. Naopak zkoumané příležitosti a ohrožení vyplývají z okolí vnějšího.

3.3.1. Analýza makrookolí

Makrookolí tvoří širší okolí podniku, do kterého lze zahrnout např. prostředí demografické, kulturní, přírodní, legislativní a ekonomické. Vývoj za poslední dva roky bude zpracován v závěrečné podkapitole analýzy makrookolí.

3.3.1.1. Demografické prostředí

V ČR obecně převažuje klesající trend v počtu obyvatel a celkového stárnutí populace.²⁹ Tento trend lze sledovat napříč EU a souvisí především se sociálními změnami a kvalitou lékařské péče: na jedné straně složitější ekonomická situace mladých rodin a změna životního stylu (s tím také souvisí snižující se porodnost), na druhé straně kvalitnější lékařská péče a růst střední délky života.

V důsledku ekonomické stagnace rozvoje oblasti, v níž se podnik nachází, a vysokého počtu nekvalifikovaných obyvatel je Ústecký kraj na prvním místě s 13,6 % nezaměstnanými, což je v porovnání s celorepublikovým průměrem téměř dvojnásobek.³⁰ Společenské změny po roce 1990 ovlivnily ve městě ekonomickou základnu. Přestože se na jedné straně rozrostla nabídka pracovních příležitostí v terciální sféře, tj. především v obchodě a službách, došlo naopak k útlumu některých výrobních kapacit a tím k poklesu pracovních příležitostí. Mezi uchazeči převažují mladší ročníky do 24 let a osoby ve věku nad 45 let, z toho zejména osoby nekvalifikované. Situace na trhu práce ve

29 K 31.12.2003 bylo v ČR 10,23 mil. obyvatel a projekce obyvatelstva pro rok 2030 předpokládá pokračující úbytek o více než 500 tis. obyvatel. Z klesajícího trendu vybočuje rok 2006, kdy poprvé počet narozených dětí převýšil počet zemřelých osob, tato odchylka se však váže k silným ročníkům.

30 Dostupné z WWW:http://www.czso.cz/xu/redakce.nsf/i/home

30

Varnsdorfu a ve většině obcí celého šluknovského výběžku je výrazně horší ve srovnání s celorepublikovým průměrem a s tím souvisí i pohyb obyvatelstva do jiných krajů.

Obec Varnsdorf politikou posílení bytového fondu usiluje o snížení záporné migrace obyvatel ve smyslu odchodu do větších měst nebo zahraničí.³¹ Po dokončení čtyřpodlažního obytného domu s 36 bytovými jednotkami dochází pozvolna k oživení bytové výstavby, především však individuální formou rodinných domů a nástaveb.

Tab. 1 Příležitosti a ohrožení vyplývající z demografického prostředí

31 Dostupné z WWW:http://www.varnsdorf.cz/showdoc.do?docid=1135 Oživení bytového fondu a výstavby bytů –

zachování ekonomicky aktivních obyvatel – kupní síla obyvatel

Vysoká nezaměstnanost – větší počet uchazečů;

zájem a snaha o udržení pracovního místa

Levná pracovní síla - možné úspory mzdových nákladů

Dostatečná kapacita vzdělávacích zařízení (učiliště a střední školy)

Záporné saldo migrace obyvatel – stěhování mladších generací do větších měst, jiných krajů

Stárnutí obyvatelstva – poroste počet obyvatel v postproduktivním věku, nízký nákupní potenciál Nekvalifikovaná pracovní síla – nekvalitní lidské zdroje

Podprůměrný počet středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaných obyvatel

Odliv vysokoškoláků

Prohlubující se dlouhodobá nezaměstnanost Nízká mobilita pracovní síly

Zhoršující se věková struktura obyvatelstva Vysoké procento nepřizpůsobivých občanů

(zvyšování trestné činnosti;rostoucí míra rizik etnických konfliktů; sociální rozdíly)

Relativně štědrý sociální systém

s nedostatečným tlakem na část obyvatelstva k zapojení se do pracovního procesu Nedostatečná propojenost odborných a jazykových znalostí a praxe u zaměstnanců Nedostatečně rozvinutý systém celoživotního vzdělávání podnikatelů a jejich zaměstnanců

31

3.3.1.2. Geografická poloha, dopravní infrastruktura

Město Varnsdorf je často spojováno s významným hraničním přechodem Varnsdorf – Seifhennersdorf, jež patří i přes zprovoznění nových silničních hraničních přechodů v české části Euroregionu Nisa stále k nejfrekventovanějším.³² Státní silnice, která prochází městem směrem k hraničnímu přechodu, tak umožňuje dopravní napojení na silniční síť SRN.

Směrem do vnitrozemí se tato silnice napojuje na trasu mezinárodní kamionové dopravy a zajišťuje dopravní spojení s ostatními okresy Euroregionu Nisa. Město je významným bodem v síti místních a dálkových autobusových linek (zastávka přímo u objektu mlékárny) a prochází jím železniční tratě (Varnsdorf – Děčín; Varnsdorf – Liberec; Varnsdorf – Seifhennersdorf).

V Ústeckém kraji je významná vysokorychlostní trať, dálnice D8, R7 a labská vodní cesta jako alternativa ke klasické dopravě.³³ Geografická poloha a infrastruktura je nesmírně důležitá pro distribuční kanály a dostupnost podniku.

Tab. 2 Příležitosti a ohrožení vyplývající z dopravní infrastruktury

32 Odbaveno při vstupu do ČR 2592516 os., při výstupu 2447625 os. Počty osobních automobilů při vjezdu se pohybovaly okolo 845 tisíc a při výjezdu kolem 785 tisíc. Autobusů projelo do ČR 6906 a směrem do SRN 6769.

Počtem odbavených autobusů se hraniční přechod zařadil na třetí místo mezi celními přechody se SRN.

33 Dostupné z WWW:http://www.varnsdorf.cz/showdoc.do?docid=1135

Geografická poloha – strategická poloha místo pro export zboží

Hraniční přechody – napojení na silniční, železniční síť SRN

Osobní doprava – širší spádové území dojížďky zaměstnanců, autobusová zastávka

Krátká vzdálenost Německo, Polsko – úspora nákladů na dopravu, distribuční uzel zahraničních partnerů

Frekvence projíždějících aut, kamionů, autobusů –

„prodej ze dvora“

Vysokorychlostní trať, dálnice D8, R7 a labská vodní cesta

Umožnění volného pohybu v rámci Schengenského prostoru

Vysoká frekvence projíždějících dopravních prostředků – zatížení ŽP – nákup bio surovin od lokálních zemědělců

Poškozené vozovky v důsledku kamionové dopravy Časté dopravní komplikace, zablokování cest, fronty při odbavení na hraničních přechodech

Stávky největšího autobusového dopravce v okresu Ústí nad Labem

32

3.3.1.3.Kulturní prostředí

Informace o spotřebitelích z hlediska jejich individuální potřeby, určitého životního standardu a stylu jsou klíčová pro rozpoznání mezery na trhu a pokrytí této poptávky. Znalost spotřebních návyků a permanentní kontakt se spotřebiteli pomáhá inovačnímu týmu přizpůsobovat nabízený sortiment potřebám trhu a spotřebitele.

Velká známost značek a jejich obliba mezi českými spotřebiteli tkví především v dlouhodobé a originální komunikaci se spotřebiteli. Pro poznání spotřebitelových preferenci je nutné provádět výzkum trhu, který je však pro MSP finančně značně náročný a často chybí schopnosti a znalosti k provádění marketingových aktivit. Propagace produktů formou mediálních programů, spotřebitelských promoakcí je pro takto malou firmu téměř neproveditelná. Tímto společnost bohužel přichází o cenné informace ve formě konkrétních požadavků konzumentů identifikované v průběhu výzkumu trhu a v rámci spotřebitelských výzkumů.

Obecně lze říci, že pro většinu potravinářských výrobků platí, že doma se jí to, co je v lednici, a o tom v naprosté většině případů rozhoduje žena. V důsledku sociálních změn a zvyšování počtu zaměstnaných žen je možné sledovat měnící se trendy spotřebitelských preferencí.

Dochází k poklesu předávání kuchařských znalostí z generace na generaci a rozšiřování požadavků na vlastnosti potravin jako jsou rychlá a jednoduchá příprava.

Využití příležitosti dalšího stupně zpracovávání agrárních komodit vytváří prostor pro další růst výkonnosti a efektivnosti podniku. Zvýšený zájem o zdravý životní styl vyvolává poptávku po kvalitativně i cenově náročnějších bio produktech, což je příležitostí pro eko farmáře a výrobce bio produktů.

33 Tab. 3 Příležitosti a ohrožení vyplývající z kulturního prostředí

3.3.1.4. Přírodní prostředí

Ústecký kraj se vyznačuje nejvyššími emisemi oxidu siřičitého, oxidu dusíku a oxidu uhelnatého, což je způsobeno vysokým podílem zpracovatelského průmyslu.³⁴ Snižování emisí a legislativní opatření v oblasti odpadů jsou hlavními cíli environmentální politiky nejen v potravinářství; právní předpisy na ochranu životního prostředí jsou plně harmonizovány se současnými předpisy EU.

Pro zajištění implementace požadavků těchto právních předpisů bez negativních dopadů na konkurenceschopnost českého potravinářství a také pro pozitivní motivaci podniků k ekologizaci jejich provozů existuje široké spektrum podpůrných finančních programů:

snižování znečištění odpadních vod snižování produkce obalových odpadů snižování emisí do ovzduší

využívání obnovitelných zdrojů a energetické využití odpadů z výrob

naplnění požadavků havarijních plánů a novelizace pravidel správné hygienické a výrobní praxe

34 Dostupné z WWW: http://www.czso.cz , Ústecký kraj zaujímá 2. místo v objemu tržeb z prům. činnosti na 1 zam.

Preference zdravého stravování - konzumace mléka a mléčných výrobků

Zdravý životní styl – poptávka po bio produktech Význam volného času - rychlá příprava pokrmů Vyšší životní standard – kvalitnější, dražší výrobky Zvyšující se zaměstnanost žen – vyšší stupeň zpracování surovin, přidaná hodnota produktu

Poznání potřeb zákazníků – neexistence marketingové strategie

Nedostatečné prostředky na propagaci výrobků Nedostatečné prostředky na výzkum trhu Neznalost marketingových praktik Nesledování trendů

Nízká koupěschopnost lokálního obyvatelstva Nedostatečné poradenství

34

Vzhledem ke zvýšeným požadavkům na recyklaci odpadů lze očekávat růst poplatků autorizované odpadové společnosti (EKO-KOM), což bude mít dopad na růst nákladů nejen potravinářských podniků.

V České republice tvořila v roce 2004 ekologicky obhospodařovaná půda 6,16 % z celkového zemědělského půdního fondu, čímž předčila evropský průměr. Nicméně ekologické zemědělství je u nás převážně doménou horských a podhorských podniků hospodařících na trvalých travních porostech, zaměřených zejména na chov dobytka a údržbu krajiny. Zaostává zpracování a produkce finálních výrobků. V roce 2005 v ČR hospodařilo 836 ekozemědělců a zemědělských podniků a biopotraviny produkovalo 116 subjektů. ³⁵

Ochrana životního prostředí hraje dnes velmi důležitou roli. Stále více spotřebitelů preferuje ekologické výrobky a nakupuje u firem, které nepoškozují životní prostředí. Tyto skutečnosti se v dnešní době, kdy si mnozí lidé již začínají uvědomovat nutnost péče o životní prostředí, stávají pro firmu velmi silnou výhodou.

Tab. 4 Příležitosti a ohrožení vyplývající z přírodního prostředí

35Dostupné z WWW: http://smtp.pro-bio.cz/probio/info.nsf/_/970BF755819B77D1C1256FBE002AE747 Podpora ze státního rozpočtu k zavedení

ekologicky šetrné výroby

Zlepšování ŽP, zejména ovzduší, čištění odpadních vod a nakládání s odpady

Vzrůstající preference spotřebitelů ekologicky šetrných výrobcích, využití ochrany ŽP jako prostředek obchodní politiky

Růst počtu ekozemědělců – rozšíření dodavatelské sítě

Nedostatečné zpracování eko surovin

Umístění ekofarem v horských oblastech a podhůří – výhodná geografická poloha

Velmi dobrá kvalita pitné vody

Růst poplatků za likvidaci odpadů

Přísnější legislativa v oblasti environmentální politiky Znečištěné životní prostředí v okolí podniku – negativní dopad na ekoproducenty v dané lokalitě Dovoz odpadů ze SRN

Plošné využívání chemických hnojiv GOM – geneticky modifikované produkty

Kontaminaci ekologicky pěstovaných rostlin geny GMO

Zvýšení výskytu extrémních klimatických jevů, opakované přírodní kalamity, riziko záplav, sucha Výskyt nákaz v jiných zemích

Nedostatečný welfare hospodářských zvířat

35

3.3.1.5.Legislativní prostředí

Velkým problémem současného legislativního prostředí je rychlost soudních jednání a ochrana věřitelů. Nepříznivý stav soudnictví má vliv na platební morálku, dodržování uzavřených dohod i celkovou kulturu podnikání v České republice. Prosperující firma v důsledku neuhrazených pohledávek neplatícími odběrateli se brzy může dostat do finančních potíží.

Vstup České republiky do EU je spojen s převzetím společné potravinové politiky EU, která vytýčila za hlavní prioritu bezpečnost potravin (potravinové právo) a jejich jakost:

Posilování vysoké úrovně ochrany lidského zdraví a zájmů spotřebitelů za předpokladu podpory bezpečnosti výrobků a jejich jakosti.

Posílení odpovědnosti výrobců, distributorů a zpracovatelů a spoluodpovědnosti spotřebitelů za bezpečnost výrobků - při použití systémů na principu HACCP.

Zvyšování efektivnosti výroby založené na enviromentálně šetrných technologiích a welfare zvířatech.

Nadstandardem v oblasti zajišťování jakosti a zdravotní nezávadnosti potravin je zavádění ISO norem řady 9000 a 14000, které garantují způsobilost výrobce vyrábět a dodávat výrobky v konstantní jakosti při respektování životního prostředí. Bez těchto norem bude konkurenceschopnost českých potravinářských podniků v příštích letech značně omezena. ³⁶

Bio značky

V České republice platí ustanovení zákona 242/2000 Sb., o povinném označování veškerých produktů ekologického zemědělství značkou BIO. Tato značka má marketingový význam a její používání na obalech potravinářských výrobků je srozumitelné spotřebitelské veřejnosti. V Evropské unii je možno používat celoevropskou značku pro biopotraviny. ³⁷,³⁸

36 DAŇKOVÁ, L., Analýza příčin neúspěchu MSP, VŠE, 2004

37 Dostupné z WWW: http://www.kez.cz/main.php?pageid=230

38 Certifikační označení bioproduktů, obr. 3

36 Obr. 3 Certifikační označení bio produktů

Dotační politika

Zákon o MSP vymezuje pravidla a rozsah poskytování podpor. Kromě státních podpor (pro něž byly založeny instituce Czech trade, Czech invest atd.) lze využívat strukturálních fondů EU.

Problémem však zůstává nepřehledná situace a protichůdná opatření ze strany české vlády, ale i opatření Evropské komise. ³⁹

Vážná situace je převážně v mlékárenském odvětví. Současný systém vyplácení připraví české producenty mléka o miliardy korun z evropských fondů, jim původně určeným. Jde o kompenzační platby za postupné snižování minimální výkupní ceny mléka. Jen za letošní rok je v eurorozpočtu pro české "mlékaře" vyhrazeno 29,5 milionu EUR. ČR se zavázala vyplácet evropské dotace formou jednotných plateb na plochu. To v praxi znamená, že veškeré platby týkající se podpory produkce mléka jsou součástí jednoho balíku peněz, který se plošně rozděluje na hektary zemědělské půdy. Producenti mléka tak dotují třeba ty zemědělce, kteří se zabývají pouze pěstováním zemědělských plodin⁴⁰.

39 Prezident Potravinářské komory ČR (PK) Jaroslav Camplík tvrdí, že: „Podmínky se neustále mění. Evropská komise již několikrát potvrdila, že „toto je ta správná komodita“, a když uděláme projekty a zaplatíme za to peníze, dozvíme se, že příslušné výrobky předmětem podpory být nemohou. Každopádně cítíme, že EK v řadě případů nastavuje pravidla tak, aby byly nové země znevýhodněny, protože v nich cítí konkurenci“

40 Dostupné z WWW:h t t p : / / w w w . a p i c k h k . c z / d e f a u l t . a s p ? i d s = 0 & c h = 2 2 5 & t y p = 1 & v a l = 5 2 1 6 2

37

Výrazný pokles stavu dojných krav v Česku od roku 2000 do letoška byl sledován ve výši 22,5 % (v EU pokles o 11,1 %)⁴¹. Pokles stavů skotu je jedním z největších problémů tuzemského zemědělství, a to ze dvou důvodů:

Mléko je pro zemědělce strategická komodita, denní produkce mléka znamená jediný kontinuální přísun provozních peněz.

Dalším problémem je skutečnost, že vláda odsouhlasila dokument týkající se dotací na rozvoj venkova v letech 2007 až 2013, v němž je více než 50 % podpor směrováno na zatravňování zemědělské půdy. Nedostatek hospodářských zvířat, zejména skotu, tak bude v podstatě znamenat, že dotovanou trávu nebude ani možné spást.

V důsledku ubývání dojných krav se snižuje produkce mléka. Tento ubýtek je dále prohlubován exportem již dotovaného mléka. Vyváží se hodnota v podobě suroviny, netvoří se přidaná hodnota, která by byla zdaněná, čímž je oslabován zpracovatelský průmysl.

41 Dostupné z WWW:http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/cesko-a-ekonomika/clanek.phtml?id=237731