VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA MANAGEMENTU
Analýza motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců ve vybrané společnosti Analysis of Employee Motivation and Job Satisfaction in a Selected Company
Student: Bc. Marián Řeha
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Lech Nierostek, Ph.D.
Ostrava 2021
Prohlašuji, že jsem celou diplomovou práci, včetně všech příloh, vypracoval samostatně.
V Ostravě dne 18. dubna 2021 ...
Marián Řeha
Poděkování
Rád bych poděkoval PhDr. Lechu Nierostkovi, Ph.D. za odborné vedení mé diplomové práce, cenné připomínky a rady a také jeho ochotu a vstřícnost při konzultacích.
Poděkování patří také zástupcům zkoumané organizace za jejich spolupráci při provádění výzkumu.
3
Obsah
1 Úvod ... 4
2 Teoretické vymezení problematiky motivace a pracovní spokojenosti ... 5
2.1 Motivace ... 5
2.1.1 Motivy a stimuly ... 6
2.1.2 Intrinsická motivace ... 7
2.1.3 Extrinsická motivace ... 7
2.1.4 Demotivace ... 7
2.1.5 Nástroje pracovní motivace – odměny a sankce ... 8
2.1.6 Individuální rozdíly v motivaci ... 9
2.1.7 Vliv motivace na výkon ... 10
2.1.8 Tvorba motivačního programu organizace ... 10
2.2 Motivační teorie ... 12
2.2.1 Obsahové teorie motivace ... 12
2.2.2 Procesní teorie motivace ... 15
2.3 Pracovní spokojenost ... 17
2.3.1 Vztah motivace a spokojenosti ... 17
2.3.2 Metody měření spokojenosti ... 18
2.3.3 Faktory pracovní spokojenosti ... 19
2.3.4 Pracovní nespokojenost ... 25
2.4 Výzkumné metody ... 26
2.4.1 Dotazníkové šetření ... 26
2.4.2 Obsahová analýza dokumentů ... 27
3 Popis zkoumané společnosti ... 28
4 Analýza současného stavu motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců ... 30
4.1 Systém motivace a zvyšování spokojenosti ... 31
4.2 Vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření ... 33
5 Návrhy a doporučení ... 57
6 Závěr ... 60
Seznam použité literatury ... 61
Seznam zkratek ... 63 Prohlášení o využití výsledků diplomové práce
Seznam příloh Přílohy
4
1 Úvod
Spokojení a motivovaní zaměstnanci jsou jedním z nejdůležitějších pilířů úspěchu každé firmy. Hlavně díky nim totiž mohou organizace dosahovat svých strategických cílů a zůstat dlouhodobě konkurenceschopné v odvětví, ve kterém působí. Míra motivace a pracovní spokojenosti má vliv na mnoho faktorů, které jsou pro úspěch firmy klíčové.
Mezi výhody plynoucí z motivace a spokojenosti pracovníků patří vyšší výkonnost, angažovanost, loajalita a identifikace s cíli společnosti. Přirozeným důsledkem je také snížení fluktuace zaměstnanců, což spolu s uplatněním principů učící se organizace napomáhá k budování a udržení vysoce kvalitního lidského kapitálu.
Situace na trhu práce je v současné době velmi konkurenční a je proto nutné stále hledat nové způsoby, jak své zaměstnance motivovat. Důraz je kladen také na efektivnost prostředků, které jsou ke zvyšování motivace a spokojenosti použity. Faktory motivace mohou být velice individuální, a navíc se mohou u jednotlivců měnit i v průběhu času.
Proto je nutné pravidelně vyhodnocovat systém motivování a zvyšování spokojenosti v podnicích tak, aby vyhovoval standardům na trhu i aktuálním potřebám konkrétních zaměstnanců.
Cílem této práce je posoudit úroveň motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců ve zkoumané organizaci a na základě zjištěných skutečností navrhnout doporučení ke zlepšení současného stavu.
Obsah práce se skládá z teoretické a praktické části. V teoretické části budou na základě poznatků získaných studiem odborné literatury popsány základní pojmy související s tématem práce. Začátek praktické části bude věnován seznámení s firmou, ve které byl prováděn výzkum. V návaznosti na obsah teoretické části práce bude následovat zhodnocení současného systému zvyšování motivace a pracovní spokojenosti. Zdrojem dat pro tuto analýzu je dotazníkové šetření mezi zaměstnanci organizace, studium interních pramenů a také osobní zkušenosti autora práce, který je ve společnosti již několik let zaměstnán. V závěru praktické části budou zmíněny nedostatky, které byly v průběhu tohoto výzkumu zjištěny, a budou předloženy náměty ke zlepšení v podobě návrhu konkrétních opatření, zaměřených na odstranění nebo alespoň zmírnění zjištěných problémů.
5
2 Teoretické vymezení problematiky motivace a pracovní spokojenosti
V první části této práce jsou popsána základní teoretická východiska související s problematikou motivace a pracovní spokojenosti. V následujících podkapitolách jsou vysvětleny pojmy, procesy a metody z oblasti motivace a pracovní spokojenosti. Jsou zde objasněny také základní motivační teorie, které vysvětlují chování lidí v organizacích.
Závěr kapitoly je věnován výzkumným metodám, které jsou použity v praktické části práce.
2.1 Motivace
Motivace je chápána jako síla, která ovlivňuje, pohání a řídí lidské jednání. Jedná se o vnitřní proces, který se projevuje v chování a prožívání jednotlivců. Je to dynamický proces, který lze pozitivně i negativně ovlivňovat. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že jejich činnost může vyústit v dosažení cíle a odměny, která naplní jejich potřeby a touhy. O motivovaném chování, které je záměrné, avšak ne vždy vědomé, se hovoří, když jedinci usilují o realizaci svých cílů. V organizačním kontextu je důležité, aby pracovníci zaměřovali své úsilí k dosahování organizačních cílů, mezi které se řadí jednotlivé pracovní úkoly, dosahování finančního ohodnocení, možnosti školení a podobně. Je vhodné hledat soulad mezi individuálními cíli a cíli organizace. (Armstrong a Taylor, 2020)
„Smyslem záměrného usměrňování a podněcování zaměstnanců k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu je uskutečňování strategických cílů organizace cestou uspokojování specifických potřeb zaměstnanců.“ (Šikýř, 2014, s. 489)
Jsou popisovány tři složky motivace:
• směr – co se člověk snaží dělat,
• snaha – kolik úsilí vynakládá,
• vytrvalost – jak dlouho ve snažení vytrvá. (Armstrong a Taylor, 2020)
Proces motivace se cyklicky opakuje. Začíná narušením vnitřní rovnováhy, a tedy pocitem nedostatku nebo nadbytku, což vyvolává tzv. motivační napětí. Následně lidé instrumentálním (tedy subjektivně účelným) jednáním usilují o obnovení rovnováhy.
V průběhu vyhodnocují situaci – odhadují pravděpodobnost dosažení cíle a jeho hodnotu.
Reakce je završena dosažením cíle, tedy uspokojením původní potřeby. V důsledku
6
uspokojení této potřeby poté znovu dochází k narušení rovnováhy a vzniku nového motivačního napětí vyplývajícího z nové potřeby – například uspokojením potřeby odpočinku může vzniknout potřeba sociálního kontaktu. (Vochozka a Váchal, 2013) 2.1.1 Motivy a stimuly
Motivy jsou příčinami motivace. Jsou to určité vnitřní psychické síly, popudy a pohnutky, které působí v psychice člověka. Jedná se o faktory, jejichž kombinace podněcují, udržují nebo ukončují motivaci. Nejedná se vždy o vědomý proces. Motivy mohou mít různou intenzitu, trvání, zaměření a dominanci. Vyplývají zpravidla z hodnot, zájmů, potřeb, zvyků, očekávání nebo ideálů jednotlivce. (Kirovová, 2017; Bedrnová a kol., 2012)
Stimuly jsou převážně externí faktory ovlivňující motivaci jedince. V podnicích jsou uplatňovány za účelem ovlivňování motivace, jednání a výkonnosti zaměstnanců. Pojmy motiv a stimul jsou používány spíše v českých publikacích. V zahraniční literatuře a v praxi se častěji hovoří o intrinsických motivech (motivech) a extrinsických motivech (stimulech). (Kirovová, 2017)
To, zda stimuly opravdu zvyšují motivaci, záleží na jejich souladu s motivačním profilem jednotlivce, jeho potřebami, hodnotami, cíli a preferencemi. Míru účinnosti stimulace ovlivňuje také styl vedení přímého nadřízeného, sociální vliv skupiny a ovlivnitelnost člověka. (Kirovová, 2017)
Působení motivů a stimulů v pracovní činnosti se může projevovat různými způsoby.
Podle tohoto hlediska je možné je rozlišovat na tři základní typy:
• aktivní motivy, které přímo vyvolávají pracovní výkon (například touha dosáhnout úspěchu),
• podporující motivy, které vytvářejí vhodné podmínky pro efektivní působení aktivních motivů (například usilování o dobré vztahy a přátelskou atmosféru),
• potlačující motivy, které způsobují odvedení pozornosti od práce (například potřeba povídat si s kolegy v práci). (Bedrnová a kol., 2012)
Z ověření v praxi je patrné, že komplexní působení na motivaci zaměstnanců je mnohem účinnější než používání donucovacích prostředků. Ty sice mohou vést k uposlechnutí a splnění úkolu, ale nevyvolají v zaměstnancích vnitřní ztotožnění s prací a jejím cílem.
(Vochozka a Váchal, 2013)
7 2.1.2 Intrinsická motivace
Intrinsickou motivaci lze popsat jako motivaci samotnou prací, naplněním potřeby kompetence a možností samostatně se rozhodovat. Má vnitřní kauzalitu. Dochází k ní, když jedinci považují svou práci za zajímavou a důležitou, představuje pro ně přiměřenou výzvu, dává jim příležitost k dosahování cílů, rozvíjení schopností a dovedností, které mohou dále uplatňovat a je jim poskytnuta určitá autonomie. Intrinsická motivace může být ovlivňována náplní práce, úkoly, účastí na rozhodování nebo umožněním vzdělávání a rozvoje. Pokud jsou tyto aktivity pro člověka zajímavé a souvisí s jeho hodnotami, ovlivňují i jeho spokojenost. Mezi nejvýznamnější intrinsické motivy práce se řadí potřeba samotné činnosti, potřeba kontaktu s druhými, potřeba výkonu, touha po moci, potřeba smyslu života a seberealizace. (Armstrong a Taylor, 2020; Kirovová, 2017)
Intrinsická motivace může být zvyšována prostřednictvím job designu. Hackman a Oldham popsali klíčové faktory práce, které vedou k intrinsické motivaci. Jsou jimi rozmanitost dovedností, identita úkolu, důležitost úkolu, autonomie a zpětná vazba.
Pokud lidé považují svou činnost za intrinsicky hodnotnou, může nabídka finanční odměny vést naopak ke snížení jejich motivace. (Armstrong a Taylor, 2020)
2.1.3 Extrinsická motivace
Extrinsická motivace (v české literatuře označována jako stimulace) má vnější příčinnost a spočívá v podnikání kroků za účelem zvýšení motivace lidí. Zpravidla se jedná o odměny a sankce s okamžitým efektem, který však nemusí nutně trvat dlouho. Je individuální, zda se člověk nechá ovlivnit extrinsickými motivy. Záleží to na jejich souladu s jeho intrinsickými motivy, na tom, zda dané extrinsické motivy akceptuje a rozhodne se realizovat činnosti, na které jsou zaměřeny. Mezi extrinsické motivy patří například systém odměňování, jistota zaměstnání, kariérní postup, pracovní podmínky, formální a neformální vztahy, delegování, autonomie, organizační kultura, leadership, informovanost, image organizace, podmínky vzdělávání a osobnostního rozvoje a další.
V kontrolujícím prostředí, ve kterém lidé nemají možnost výběru mohou extrinsické motivy vyvolávat automatizované chování. (Armstrong a Taylor, 2020; Kirovová, 2017) 2.1.4 Demotivace
Demotivace je nežádoucí projev snižování motivace, ke kterému dochází, pokud člověk považuje činnost za nezajímavou, nevidí v ní smysl nebo mu nenapomáhá k uspokojení jeho cílů a potřeb. K demotivaci může vést také absence hygienických faktorů popsaných
8
v Herzbergově motivační teorii. Z toho vyplývá, že příčinami demotivace mohou být například i špatné vztahy na pracovišti, nespravedlivé hodnocení, špatná komunikace a netransparentní politika organizace. (Kirovová, 2017; Urban, 2017)
Někdy se uvádí, že důležitější než motivování lidí, je odstranění toho, co je demotivuje, co jim bere radost z práce. K tomu je nutné být se zaměstnanci v úzkém kontaktu, pozorovat, jak prožívají různé situace, co je irituje nebo brzdí v práci. (Suchý, Náhlovský a Papánek, 2016)
Odstranění příčin demotivace může být velice jednoduché. Často nastává situace, že pracovníci neplní zadané úkoly spíše z důvodu nepochopení pracovní činnosti nebo pracovního postupu než proto, že by jim byl výsledek práce lhostejný. V takovém případě stačí nepochopenou oblast dobře formulovat, objasnit smysl a žádoucí výsledek práce a průběžně zaměstnancům poskytovat relevantní zpětnou vazbu. (Plamínek, 2015) 2.1.5 Nástroje pracovní motivace – odměny a sankce
Ve většině případů je pracovní činnost činností motivovanou. Zaměstnanci plní úkoly s představou dosažení určité odměny, pomocí které dojde k uspokojení jejich potřeb.
Nejedná se pouze o finanční odměnu, ale o cokoli, co uspokojuje potřebu jedince a zvyšuje tedy jeho motivaci vykonávat danou činnost. Jedná se o pozitivní motivaci, tedy podporu žádoucího chování. Ta bývá v organizacích doplňována motivací negativní neboli motivací založenou na hrozbě určité sankce, která zpravidla spočívá v odepření nebo snížení odměny. To může mít jak hmotný, tak i nehmotný charakter. Mezi často používané nehmotné sankce patří například kritika. Cílem sankcí je zamezit nežádoucímu jednání. Pozitivní motivace je obecně účinnější než negativní. K sankcím může být nutné přistoupit v případech kdy zaměstnanci záměrně podávají nižší výkon, a tedy když jej nelze zvýšit odstraněním absence pozitivní motivace. (Urban, 2017)
Základní pravidlo motivace je založeno na principu racionálního jednání většiny zaměstnanců. Ti se snaží chovat tak, aby dosáhli odměny a vyhnuli se sankci. Postupují na základě zkušeností s motivačním systémem, ale napodobují také své nadřízené, kteří jsou pro ně vzorem správného jednání. Kromě využívání odměn a sankcí je také nutné o nich pracovníky v dostatečné míře informovat. Zaměstnanci by také měli chápat význam své práce, svou úlohu v kontextu celé organizace a důsledky svých činností.
(Urban, 2017)
9 2.1.6 Individuální rozdíly v motivaci
Řada motivačních faktorů působí univerzálně na většinu pracovníků. Patří zde například finanční odměny a pobídky, kariérní postup nebo pochvala. Přesto je jejich působení do značné míry subjektivní. Co uspokojuje jednoho, nemusí být atraktivní pro druhého.
Někdy se dokonce stává, že co jeden pracovník považuje za odměnu, může druhý považovat za sankci. Příkladem takového motivačního faktoru je práce z domova, kterou mohou někteří vidět jako příležitost k samostatnější práci, ale pro jiné může představovat odtržení od společenských kontaktů, které jsou pro ně důležitější. (Urban, 2017)
Například zaměstnance na manažerských pozicích není nutné příliš motivovat vnějšími faktory. Daleko užitečnější je identifikovat jejich skutečné vnitřní motivy, které je přivedly k řízení lidí a které jsou zdrojem energie pro jejich činnost. Aspirace manažerů leží zpravidla někde mezi dvěma krajními případy – prvním je pouhá ziskuchtivost a druhým je touha pomáhat lidem a organizaci k úspěchu bez ohledu na vlastní prospěch.
(Suchý, Náhlovský a Papánek, 2016)
Vedoucí či personalisté by se měli snažit rozpoznat individuální motivační profil zaměstnance, aby pochopili, jak jej motivovat a ocenit, co od něj očekávat v různých situacích a jak mu předávat zpětnou vazbu. Individuální rozdíly souvisí nejen s osobními charakteristikami a vlastnostmi ale také s naplněním potřeb, zkušenostmi a věkem.
U některých jedinců výrazně převládá jeden z typů individuální pracovní motivace:
• finanční či materiální motivace – přístup k práci je zpravidla účelový, zajímají se o finanční prvky, o to, jak dosáhnout vyšších odměn, lze je motivovat výkonovými odměnami či zaměstnaneckými benefity,
• motivace způsobená zajímavostí práce – práce je pro ně zábavou, chtějí ji vykonávat svědomitě a dobře, motivaci zvyšuje zajímavost pracovních činností a dobrá atmosféra na pracovišti,
• motivace způsobená výkonem – tito jedinci chtějí dosáhnout úspěchu a co nejlepšího výsledku, rádi řeší problémy a překonávají překážky, pozitivně reagují na výzvy, náročnější a samostatnější úkoly,
• motivace způsobená osobní či odbornou pověstí – touží po společenském nebo profesním ocenění a uznání, jejich motivaci zvyšuje chvála a veřejné uznání, kritika by měla být vyjadřována v soukromí,
10
• motivace založená na společenském významu práce – tyto osoby motivuje širší hodnota úkolu, kladou důraz na společenský význam jejich práce,
• motivace vycházející z potřeby moci – jedinci touží po možnosti rozhodovat, prosazovat vlastní názor, mají sklon kontrolovat, ovlivňovat a přesvědčovat ostatní,
• motivace založená na potřebě sounáležitosti – jedinci s tímto typem motivace touží být členy organizace nebo skupiny, chtějí být oblíbení, spolupracují bez sklonu k soutěživosti, udržují dobré vztahy s ostatními. (Urban, 2017)
2.1.7 Vliv motivace na výkon
S tématem motivace souvisí pojem angažovanost. Angažovaní zaměstnanci jsou zaujatí svou prací, mají k ní pozitivní vztah a jsou ochotni podávat mimořádný výkon. Tito jedinci mají svou práci rádi a jsou připraveni z vlastního přesvědčení dávat organizaci
„něco navíc“. Angažovanost a pracovní výkon jsou pozitivně ovlivňovány, když zaměstnanci vědí, co mají dělat (jejich role je jasně definovaná), jak to mají dělat (mají potřebný výcvik a zkušenosti), mají pro činnosti potřebné zdroje a dělají ji z vlastního přesvědčení. (Bláha, 2013)
Pracovní výkon spočívá nejen v množství a kvalitě práce, ale i v přístupu k práci, ochotě, pracovním chování, absenci, fluktuaci a dalších charakteristikách souvisejících s vykonávanou prací. K vysokému pracovnímu výkonu jsou nutné tři složky – úsilí, což je odraz motivace, schopnosti a míra pochopení role či úkolu. (Koubek, 2015)
Bedrnová a kol. uvádí následující vztah mezi motivací, schopnostmi a výkonem:
𝑉 = 𝑓(𝑀 ∙ 𝑆)
kde V představuje úroveň výkonu (jeho kvality a kvantity), M je úroveň motivace (tedy do jaké míry člověk opravdu chce podat výkon) a S je úroveň schopností (znalostí, vědomostí a dovedností). (Bedrnová a kol., 2012)
2.1.8 Tvorba motivačního programu organizace
Motivační program organizace může být buď dílčí nebo i ucelený soubor opatření v oblasti řízení lidských zdrojů, jehož cílem je aktivní ovlivnění pracovního výkonu a vytvoření nebo posílení pozitivních postojů zaměstnanců k organizaci. Jde převážně o identifikaci individuálních a organizačních zájmů a snahu o probuzení zájmu zaměstnanců o vlastní rozvoj jejich schopností, dovedností a znalostí a jejich uplatnění
11
v pracovním procesu. Předpokladem úspěšnosti motivačního programu je spojení celkové strategie organizace se strukturou vnitřních motivů a potřeb pracovníků.
(Dvořáková, 2012)
Postup tvorby motivačního programu je popisován v pěti krocích.
1. Identifikace stavu a účinnosti faktorů motivace a pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti, například formou rozhovorů nebo dotazníkového šetření.
2. Popis podstaty motivačního klimatu firmy na základě zjištěného stavu, identifikace příčin spokojenosti a nespokojenosti, popis atmosféry v oblasti vztahů ke kolegům a zaměstnavateli.
3. Určení cílů motivačního programu, tzn. stanovení žádoucího stavu, který je předpokladem pro plnění organizačních cílů.
4. Stanovení nástrojů k dosažení cílů v oblasti motivace. Jedná se o postupy a opatření s cílem zvýšit organizační výkonnost pomocí rozvoje aktivity a zájmu zaměstnanců. Účinný motivační program musí obsahovat všechny základní faktory ovlivňující lidský aspekt výkonu podniku. Opatření se tedy mohou týkat
• zlepšení kvality výběru zaměstnanců, jejich hodnocení a plánování rozvoje a kariéry,
• tvorby efektivního systému mezd a benefitů,
• sociální péče o zaměstnance včetně volnočasových aktivit,
• rozvoje zaměstnanců,
• tvorby vztahu k zaměstnavateli (organizační kultura a identita),
• systému účasti na rozhodování a na výsledcích organizace.
5. Vytvoření celistvého dokumentu s motivačním programem, určení postupu realizace, časového plánu a odpovědnosti. (Dvořáková, 2012)
Zjišťování motivační struktury zaměstnanců se provádí řadou metod, které často předpokládají účast kvalifikovaného odborníka. Vedoucí zaměstnanci nebo personalisté mohou průzkum provádět metodou dotazníkového šetření zaměřeného na identifikaci motivů pracovní výkonnosti a spokojenosti. Respondenti v něm mají za úkol hodnotit subjektivní důležitost jednotlivých motivů a také stupeň jejich plnění zaměstnavatelem či vedoucím. Tyto dvě skupiny odpovědí jsou následně porovnávány a zjišťuje se do jaké míry jsou motivy s vysokou důležitostí organizací uspokojovány. Žádoucím výsledkem je, aby faktory s vysokou hodnotou ze strany zaměstnance vykazovaly i vysokou úroveň
12
plnění (uspokojování) ze strany zaměstnavatele. Pomocí testu je možné identifikovat nejen faktory s vysokým významem a nedostatečným plněním, ale také faktory, které pro pracovníky nejsou tak důležité a jejichž uspokojování tedy pro organizaci není efektivní.
Mezi motivy k práci, na které je průzkum zaměřen, patří:
• jistota práce a udržení si pracovního místa,
• mzda, benefity a nadstandardní připojištění poskytované zaměstnavatelem,
• účast na výsledku a rozhodování,
• pracovní podmínky (BOZP, pracovní režim, pracovní prostředí, vybavení),
• způsob zadávání práce
• možnosti postupu a rozvoje,
• atmosféra, jednání vedoucích, uznání osobních výsledků,
• přístup k informacím a způsob jejich poskytování. (Dvořáková, 2012) 2.2 Motivační teorie
V této podkapitole jsou objasněny nejznámější teorie vysvětlující motivaci, které pomáhají pochopit jakými způsoby sladit stimuly organizace s vnitřními motivy jejích zaměstnanců a tím dosahovat požadovaného výkonu a plnění organizačních cílů. Podle toho, na co se teorie zaměřují, se dělí na obsahové a procesní.
2.2.1 Obsahové teorie motivace
Obsahové teorie motivace jsou zaměřeny na potřeby, drivy a identifikaci příčin motivace.
Motivace je chápána jako proces uspokojování potřeb a drivů. Není vyvolávána pouze potřebami neuspokojenými (například hlad), ale také uspokojenými (například potřeba dosahování lákavého cíle). Z obsahových teorií motivace lze vyvodit, že potřeby mají vliv na motivaci a aktivity, pomocí kterých lze dosáhnout cílů, které z potřeb vyplývají.
(Kirovová, 2017)
Maslowova hierarchie potřeb
Jádrem Maslowovy teorie je koncepce sebeaktualizace a hierarchické uspořádání potřeb, které je znázorňováno jako pyramida skládající se z pěti stupňů – od základních fyziologických potřeb až po potřebu seberealizace na samotném vrcholu pyramidy. Když je uspokojena potřeba na nižším stupni, začne se pozornost jedince upírat k potřebě na dalším vyšším stupni. Potřeba seberealizace však nemůže být nikdy plně uspokojena.
Nižší úrovně potřeb jsou zpravidla uspokojovány externími stimuly (například jídlem,
13
pitím, systémy odměňování v organizaci), kdežto pro potřeby na vyšších úrovních je typičtější intrinsická motivace. (Armstrong a Taylor, 2020; Kirovová, 2017)
Na nejnižší úrovni hierarchie se nachází fyziologické potřeby, které jsou pro člověka životně důležité. Na druhé úrovni jsou potřeby jistoty a bezpečí. V civilizované společnosti jsou první dvě úrovně hierarchie za běžných okolností uspokojovány a projevují se pouze za nepředvídaných mimořádných událostí jako jsou války, katastrofy nebo onemocnění. Třetí úroveň obsahuje potřeby lásky a sounáležitosti, založené na sociálních potřebách vztahů s ostatními lidmi. Čtvrtou úroveň představují potřeby sebeúcty a uznání, jejichž naplnění přináší pocity sebejistoty, vlastní prospěšnosti a hodnoty. Na páté úrovni je potřeba seberealizace, která představuje vrchol motivace.
(Armstrong a Taylor, 2020; Kirovová, 2017)
Alderferova ERG teorie
Na Maslowovu teorii navazuje Alderferova teorie ERG (existence, relatedness, growth), ve které jsou definovány tři skupiny potřeb – existenční, vztahové a růstové. Obrázek 2.1 znázorňuje souvislost mezi oběma teoriemi. Podle teorie ERG na sebe jednotlivé skupiny potřeb působí a nelze je jednoznačně oddělit. Pokud člověk nemůže uspokojovat potřebu na vyšší úrovni, vrací se k uspokojování potřeb na úrovni nižší, i pokud již byly uspokojeny. (Kirovová, 2017)
Obrázek 2.1 Souvislost mezi Maslowovou teorií potřeb a Alderferovou teorií ERG
Zdroj: upraveno dle Kirovová, 2017, s. 155
14 Herzbergova teorie dvou faktorů
Herzberg ve své teorii nahrazuje pojem potřeba hygienickými faktory a motivátory.
Motivátory jsou faktory, které vyvolávají spokojenost, zatímco hygienické faktory za určitých podmínek vyvolávají nespokojenost. Motivátory mají povahu převážně intrinsických motivů a jejich působení lze shrnout jako „motivaci samotnou prací“. Patří mezi ně například pracovní náplň, odpovědnost, uznání, pochvala nebo možnost postupu.
Nepřítomnost motivátorů však nutně nevyvolává pracovní nespokojenost. Jako hygienické faktory jsou označovány charakteristiky kontextu práce jako mzda, pracovní podmínky, firemní politika, a mezilidské vztahy. Tyto faktory samy o sobě nezvyšují motivaci a spokojenost, ale působí jako prevence nespokojenosti. Pokud nejsou hygienické faktory přítomny v adekvátní míře, mohou způsobovat nespokojenost. Vliv působení hygienických faktorů a motivátorů na spokojenost a nespokojenost znázorňuje Obrázek 2.2. (Armstrong a Taylor, 2020; Kirovová, 2017)
Nespokojené pracovníky je velmi obtížné motivovat nebo přimět k větší odpovědnosti.
V důsledku své nespokojenosti totiž práci přikládají menší význam, nesnaží se při plnění úkolů a jsou méně výkonní. Aby bylo možné je motivovat, musí být nejdříve odstraněna jejich nespokojenost. Je však nutné si uvědomit, že samotné odstranění nespokojenosti nevede nutně k automatické motivaci. Naplnění hygienických faktorů nevyváží absenci motivátorů. Je tedy třeba zaměřit se na obě složky. (Urban, 2017)
Obrázek 2.2 Vliv hygienických faktorů a motivátorů na spokojenost a nespokojenost
Zdroj: upraveno dle Kirovová, 2017, s. 157
15 2.2.2 Procesní teorie motivace
Narozdíl od obsahových motivačních teorií, které se zaměřují na potřeby a drivy, procesní teorie motivace pracují s cíli a rozhodováním mezi nimi. Motivace lidí vyplývá z dostupných příležitostí a možných alternativ. Lidé si dokážou vybírat cíle, rozhodovat se a dosahovat jich. (Kirovová, 2017)
Důraz je kladen na psychologické a duševní procesy a síly ovlivňující motivaci. Procesní teorie motivace jsou někdy označovány také jako kognitivní teorie, protože pracují s tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí, způsoby, jakým je interpretují a jak mu rozumí.
(Armstrong a Taylor, 2020) Teorie očekávání
Vroomova teorie očekávání je založena na předpokladu racionálního rozhodování, záměrného a vědomého chování s určitým cílem. Jedinec je konfrontován s nutností nebo příležitostí vybrat si z několika možných aktivit nebo způsobů chování. Vybere si tu alternativu, která mu subjektivně přináší nejvyšší užitek. (Kirovová, 2017; Van Tuijl a kol., 2002)
Motivace se zvyšuje, když lidé vědí, co musí dělat, aby dosáhli odměny, očekávají, že tuto činnost zvládnou a slíbená odměna je pro ně hodnotná. Koncept očekávání je založen na třech faktorech – valenci (valence, V), instrumentalitě (instrumentality, I) a očekávání (expectation, E). Všechny tyto faktory závisí na subjektivním hodnocení jedince. Valence je chápána jako preference určitého výsledku nebo cíle jedincem. Může nabývat hodnot -1 až 1. Instrumentalita vyjadřuje přesvědčení člověka, že svým jednáním ovlivňuje možnost dosažení cíle. Je vyjádřena hodnotou v intervalu -1 až 1. Očekávání vyjadřuje jedincem vnímanou pravděpodobnost dosažení cíle. Nabývá hodnot 0 až 1. Výpočet síly motivace (MF) se provádí podle následujícího vzorce.
𝑀𝐹 = 𝐸 ∙ ∑(𝐼 ∙ 𝑉)
Pomocí výpočtu lze měřit a porovnávat sílu motivace jednotlivých pracovníků. Vedení by mělo objektivně určit standardy výkonu a k motivaci používat stimuly, které zaměstnanci vnímají jako zajímavé, dosažitelné a související s pracovní činností a výkonností. (Kirovová, 2017)
Vroomova teorie byla rozšířena teorií Portera a Lawlera, která tvrdí, že míra úsilí, kterou jedinci vynakládají při své činnosti, je určena dvěma faktory. Prvním je hodnota odměny
16
ve smyslu uspokojení potřeb bezpečí, společenského postavení, autonomie a seberealizace jedince. Druhým faktorem je pravděpodobnost, že odměna záleží na vynaloženém úsilí, tedy vztah mezi úsilím a odměnou. Čím větší je hodnota odměn a pravděpodobnost, že jejich dosažení závisí na úsilí, tím větší úsilí lidé vynaloží.
Samotné úsilí však nestačí. Účinnost úsilí je ovlivněna dvěma proměnnými:
• schopnostmi – individuálními charakteristikami jako jsou znalosti, dovednosti a inteligence,
• vnímáním rolí – co jedinci chtějí dělat, nebo co věří, že se od nich očekává.
(Armstrong a Taylor, 2020) Teorie stanovení cílů
Teorie stanovení cílů podle Lockeho má čtyři výchozí předpoklady.
1. Cíle, které jsou obtížné vyvolávají větší výkonnost.
2. Cíle, které jsou konkrétně formulované, například pomocí kritérií SMART (specifické, měřitelné, dosažitelné, realistické, termínované), mají pozitivní vliv na výkonnost.
3. Výkonnost může být zvýšena umožněním účasti na rozhodování. Pokud to není možné, je třeba rozhodnutí patřičně zdůvodnit a objasnit.
4. Zpětná vazba a hodnocení předchozích výkonů je předpokladem efektivního plnění cílů.
Přínos této teorie byl potvrzen při aplikaci krátkodobých cílů. Jako problematické může být chápáno dosažení souladu ve vnímání SMART charakteristik jednotlivci, skupinou zaměstnanců a vedením společnosti. Z teorie stanovení cílů vychází koncepce MBO (management by objectives). (Kirovová, 2017)
Adamsova teorie rovnosti
Tato teorie je založena na problematice sociálního srovnávání. Její podstatou je srovnávání vlastních vstupů a výstupů jedincem a jejich následné porovnávání se vstupy a výstupy ostatních. Za vstupy může být považována například pracovní doba, vzdělání, oddanost organizaci, zkušenosti nebo i individuální potenciál člověka. Mezi výstupy se řadí například odměny, příležitosti k rozvoji a růstu, jistota zaměstnání nebo pracovní spokojenost. Pokud je výsledkem tohoto subjektivního srovnání pocit nerovnosti nebo nespravedlnosti, vyvolává to v člověku motivaci jednat tak, aby byla tato nerovnost odstraněna. Čím větší tato nerovnost je, tím silnější je snaha jedince o její odstranění.
17
Důsledky vnímané spravedlnosti mají pozitivní vliv na pracovní spokojenost. (Kirovová, 2017)
2.3 Pracovní spokojenost
Pracovní spokojenost může být definována jako pocity, které lidé z práce mají a postoje, které zaujímají k jejím specifickým aspektům. Pozitivní a příznivé pocity indikují pracovní spokojenost. Naopak negativní pocity a postoje signalizují pracovní nespokojenost. (Armstrong a Taylor, 2020; Kirovová, 2017)
Míra pracovní spokojenosti je mimo jiné ovlivňována intrinsickými motivačními faktory, kvalitou dozoru a dosahováním úspěchu či neúspěchu. Ovlivňuje výkonnost, chování a celkovou životní spokojenost a pohodu jednotlivce. (Armstrong a Taylor, 2020;
Kirovová, 2017)
2.3.1 Vztah motivace a spokojenosti
Motivace zaměstnanců úzce souvisí s jejich pracovní spokojeností. Pokud je motivace nepostradatelná pro zvyšování výkonu pracovníků, pak také spokojenost je zpravidla předpokladem pro jejich efektivní motivaci. Nespokojenost zaměstnanců je překážkou pro jejich motivaci k vyššímu výkonu. (Vochozka a Váchal, 2013)
Pracovní spokojenost lze interpretovat třemi způsoby:
1. spokojenost s pracovní činností a pracovními podmínkami, tedy popis stavu, 2. uspokojení ze smysluplné práce, tedy vnitřní hnací síla a podmínka účinného
využívání pracovního potenciálu zaměstnanců,
3. spokojenost způsobená dosahováním nízkých cílů – tedy překážka v dosahování žádoucího výkonu, protože se pracovníci nechtějí více namáhat. (Bedrnová a kol., 2012)
Pochopení rozdílů v interpretaci pojmu pracovní spokojenosti je klíčové pro pochopení jejího vztahu k motivaci. Jak vyplývá také z Herzbergovy teorie, spokojenost s externími podmínkami (hygienickými faktory, vyjádřeno prvním způsobem interpretace) vyjadřuje skutečnost, že jsou tyto faktory považovány za samozřejmost a příliš k práci nemotivují, ani nevyvolávají spokojenost. Pouze při nenaplnění těchto potřeb začnou způsobovat nespokojenost. Platí však, že vhodné pracovní podmínky většinou alespoň nepřímo podporují pracovní motivaci. Lepší však je, když zaměstnance uspokojuje samotná práce (jak popisuje druhý způsob interpretace) a její obsah, pak platí vztah přímé úměry – čím
18
větší spokojenost, tím větší motivace. Třetí způsob interpretace ukazuje na nebezpečí nenáročného sebeuspokojení. Spokojenost zaměstnanců pramení z nízkých nároků na sebe sama, ostatní i pracovní podmínky. Tato spokojenost snižuje motivaci k práci a představuje pro organizaci vážnou hrozbu. Navíc se může šířit také tzv. sociální nákazou, tedy může ovlivnit atmosféru v podniku natolik, že začne klesat i motivace ostatních pracovníků, kteří začnou napodobovat chování, postoje a názory leaderů a silných osobností, takzvaných vůdců mínění. (Bedrnová a kol., 2012)
2.3.2 Metody měření spokojenosti
Analýza pracovní spokojenosti se zaměřuje na zkoumání kvality prožitku pracovníků v organizaci. Samotný průzkum se nejčastěji provádí formou ústního či písemného dotazování, které může být doplněno pozorováním zaměstnanců ve standardních situacích. Důležitým předpokladem pro získání pravdivých a nezkreslených výsledků je zdůvodnění proč se spokojenost zkoumá. Značnou roli hraje také to, kdo se bude zabývat zkoumáním výsledků a zda jsou odpovědi anonymní. (Bedrnová a kol., 2012)
Nejběžnější metodou ústního dotazování je standardizovaný rozhovor s předem určenou formulací otázek a jejich pořadí. Jakkoli může takový postup působit nepřirozeně, zaručuje získání individuálních reakcí na naprosto stejné podněty. Ústní dotazování by měl provádět kvalifikovaný tazatel, který dokáže doplnit odpovědi respondenta o vlastní pozorování jeho reakcí. Výhodou ústní formy sběru informací je také možnost přesvědčit se, zda dotazovaný správně rozumí smyslu otázky a předejít znehodnocení odpovědí způsobených omyly při záznamu odpovědí. (Bedrnová a kol., 2012)
Nejčastější metodou písemného dotazování je dotazníkové šetření v různých podobách.
Může obsahovat otevřené otázky s volnou odpovědí, nebo uzavřené otázky různých typů, například s předepsanými odpověďmi nebo s hodnocením na číselné škále. Písemný způsob dotazování je méně nákladný a snadněji se udržuje pod kontrolou. Je však o něco méně spolehlivý, protože odpovědi mohou být z různých důvodů zkresleny, například chybou při záznamu odpovědí, nepochopením otázky, nebo když se respondenti nechají ovlivnit názorem druhých lidí. (Bedrnová a kol., 2012)
19 2.3.3 Faktory pracovní spokojenosti
Pracovní vztahy
U zaměstnanců často vyplývá vztah k organizaci ze vztahu s jejich přímým nadřízeným.
Ten svým jednáním do značné míry ovlivňuje pracovní spokojenost svých podřízených.
Aby byli jednotlivci přesvědčeni o podpoře ze strany podniku, měli by mít podporu nadřízeného, vzájemnou důvěru, autonomii v práci, vnímání spravedlnosti, možnost ovlivnit odměňování svým výkonem, možnost zlepšování svých dovedností a kariérního růstu.
Pracovní vztahy mají v kontextu personální práce mimořádný význam. Vytvářejí prostředí s výrazným vlivem na dosahování cílů podniku i jednotlivých zaměstnanců.
Dobré pracovní a mezilidské vztahy tvoří produktivní klima s pozitivním vlivem na individuální, týmový i organizační výkon. Působí pozitivně na pracovní spokojenost a pomáhají sjednocovat zájmy a cíle jednotlivců a organizace. Nezdravé vztahy na druhou stranu vytvářejí turbulentní prostředí, v němž jsou na denním pořádku konflikty, stížnosti, stávky, kázeňské prohřešky a nedůvěra. V takové atmosféře je plnění pracovních cílů obtížné a spokojenost pracovníků klesá. (Koubek, 2015)
Systém odměňování
Přerozdělování odměn patří v organizacích k základním motivačním faktorům. Odměny by měly být spravedlivé, rychlé, významné, neodvolatelné a odpovídající výkonu.
Náznaky nespravedlivého, neadekvátního odměňování nebo pobídek na základě protekce mají negativní dopad na motivaci dalších pracovníků. Cílem správně nastaveného systému odměn je přitahovat a udržet schopné jedince, pomocí kterých firma může naplňovat své cíle. (Vochozka a Váchal, 2013)
Pomocí spravedlivého odměňování dochází k ocenění skutečného výkonu zaměstnanců a jejich stimulaci za účelem dosažení požadovaného výkonu. Současné systémy odměňování obsahují peněžní a nepeněžní formy odměn. Mezi peněžní patří mzda, plat a odměna z dohody, mezi nepeněžní pak pochvaly, kariérní postup, odborný rozvoj, flexibilní pracovní režimy, partnerský styl vedení a řízení, užitečné zaměstnanecké benefity apod. (Šikýř, 2014)
Zaměstnanecké výhody nejsou přímou odměnou za vykonanou práci, protože nezávisí na výkonu zaměstnance, ani nestimulují ke krátkodobému výkonu. Někteří zaměstnanci je
20
považují za samozřejmost, a proto jejich absence nebo omezení zvyšuje pracovní nespokojenost. Existují tři základní druhy zaměstnaneckých benefitů:
• benefity sociální povahy – příspěvky na kulturu, rekreaci, dovolenou, pojištění nebo půjčky,
• benefity související s prací – ubytování, vzdělávání, občerstvení, stravování,
• benefity spojené s postavením v organizaci – notebook, mobilní telefon, automobil, podnikový byt, nadstandardní vybavení v kanceláři apod. (Šikýř, 2014)
Úspěšné organizace často stimulují zejména oblast kreativity svých zaměstnanců.
Vyhledávají pro ně zajímavé problémy a příležitosti, které vyžadují netradiční řešení, nové myšlenky a přístupy. Tyto podniky poskytují svým zaměstnancům například tyto stimuly:
• individuálně přizpůsobenou pružnou pracovní dobu,
• práci z domova (jednotu pracoviště a domova) – tvůrčí zaměstnanci často neoddělují volný a pracovní čas, ale pracují neustále,
• speciální prostory pro kreativní týmovou práci, například studovny, tvůrčí kluby apod.,
• zahraniční stáže. (Vochozka a Váchal, 2013) Hodnocení zaměstnanců
Jádrem hodnocení zaměstnanců je poskytování zpětné vazby o pracovním výkonu za účelem jeho kontroly a usměrňování. Manažeři zjišťují, jaké jsou výsledky práce, chování, schopnosti, pracovní podmínky a motivace jejich podřízených. K hodnocení používají různé metody:
• podle zadaných cílů – zejména u hodnocení manažerů nebo specialistů, zkoumá se, zda byly dosaženy dohodnuté cíle,
• podle stanovených norem – například při hodnocení dělníků,
• pomocí stupnice – vhodné univerzálně, i pro sebehodnocení pracovníků, každému hodnocenému kritériu se přiřazuje určitý stupeň na číselné, grafické nebo slovní škále,
• volným popisem – popis výkonu podle daných kritérií,
21
• metodou kritických případů – spíše doplňková metoda, která zachycuje mezní případy uspokojivého nebo neuspokojivého výkonu,
• metodou BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) – slouží k hodnocení pracovního chování jedinců,
• metodou AC/DC (Assessment Centre/Development Centre) – používané k hodnocení pracovního výkonu, odborné způsobilosti a rozvojového potenciálu, spočívá v individuálním i skupinovém řešení případových studií a modelových úkolů s účelem zjistit opravdové schopnosti a motivaci zaměstnanců. (Šikýř, 2012)
Hodnocení zaměstnanců je možné rozdělit na formální a neformální. Formální hodnocení probíhá periodicky a slouží k posuzování aktivit zaměstnance za dané období. Často je uskutečňováno formou hodnoticího rozhovoru. Jeho výstupem je výsledná zpráva, která slouží k řízení budoucího výkonu zaměstnance, jeho odměňování, vzdělávání apod.
Neformální hodnocení probíhá průběžně během určitého období, ve kterém zaměstnanec vykonává sjednanou práci. Jeho cílem je včasné odhalení a řešení možných odchylek od požadovaného stavu, stejně jako nalézání příležitostí k nápravě a dalšímu zlepšování chování, výsledků, motivace, schopností a podmínek zaměstnance. (Šikýř, 2014)
Jistota zaměstnání
Podle zákoníku práce je možné pracovní poměr na dobu určitou uzavřít maximálně na 3 roky, přičemž tento pracovní poměr může být obnoven nejvýše dvakrát. V některých případech firmy jako benefit nabízejí smlouvu na dobu neurčitou buď ihned, například po zkušební době, nebo dříve než po uplynutí maximální lhůty stanovené zákonem. Tímto způsobem zaměstnanci získávají větší jistotu zaměstnání, která je také výrazným faktorem spokojenosti. (§ 39 zákona č. 262/2006 Sb. zákoník práce)
Náplň práce a pracovní režim
Pracovní režim ovlivňuje nejen časovou využitelnost zaměstnance, ale také jeho volný čas a v důsledku tedy jeho životní způsob a životní úroveň. Má vliv na jeho zdraví, reprodukci pracovních schopností a v neposlední řadě také na uspokojování jeho mimopracovních potřeb. Ve snaze pozitivně působit na spokojenost zaměstnanců nabízejí organizace stále častěji tzv. pružné (flexibilní) pracovní režimy. Mezi ty patří:
• zkrácená pracovní doba (částečný pracovní úvazek),
• smlouva na roční počet pracovních hodin,
22
• flexibilní pracovní doba, a to například systémem pružného pracovního dne (povinnost odpracovat daný počet hodin během jednoho dne), nebo pružného pracovního týdne,
• sdílení pracovního místa – dvě nebo více osob společně zajišťují práci na určitém pracovním místě,
• distanční práce – zaměstnanci běžně nedochází na pracoviště, ale pracují z domova pomocí internetu nebo telefonu. (Koubek, 2015)
Firmy často nabízejí uvedené typy pracovních režimů jako zaměstnanecké výhody, protože je provází množství pozitiv pro pracovníka i organizaci. Poskytnutá autonomie v čase a místě, ve kterých zaměstnanci plní své pracovní povinnosti jim umožňuje větší soulad pracovního a osobního života a vede ke zvýšení motivace a spokojenosti. Firma těží z vyššího výkonu motivovaných pracovníků, stává se díky poskytovaným benefitům atraktivnější a může přilákat zkušené pracovníky. (Koubek, 2015)
Rozvoj a kariérní růst
Rozvoj znalostí, dovedností, schopností a kvalifikací pracovníků je významným faktorem jejich spokojenosti a motivace. Jde totiž o přípravu na jejich kariérní postup, budoucí potřeby a úkoly a rozšíření možnosti uplatnění na trhu práce. Zároveň jim umožňuje vybírat si pracovní místa nebo činnosti, které odpovídají jejich osobním cílům, zájmům a potřebám a rozvíjejí jejich osobnost. Do péče o odborný rozvoj zaměstnanců se řadí hlavně:
• zaškolování a zaučování,
• odborná praxe,
• prohlubování a zvyšování kvalifikace. (Brůha a kol., 2020)
Kariérní růst jedinci umožňuje plně využívat jeho osobní potenciál, dává mu nové zkušenosti a podporuje rozvoj jeho osobnosti. Za tuto oblast by měli být zodpovědní především přímí nadřízení. Ti mohou plánovat kariérní dráhu zaměstnanců třemi základními směry v závislosti na tom, který směr je pro daného člověka nejvhodnější.
Jedná se o postup v hierarchii, prohlubování odbornosti, nebo získávání dalších odborností. (Brůha a kol., 2020)
Na rozvoj pracovníka za účelem zvýšení jeho pracovního výkonu na současné pracovní pozici a na rozvoj potřebný pro jeho budoucí uplatnění jsou zaměřené plány osobního rozvoje. Ty většinou vycházejí z pravidelného (například ročního) hodnocení
23
zaměstnance a měly by se skládat z cílů rozvoje a předpokládaného kariérního růstu a seznamu nástrojů pro jejich dosažení (například kurzů, tréningů, mentoringu, zařazení do projektových týmů apod.). Při tvorbě plánu osobního rozvoje jsou důležité následující kroky:
1. zhodnocení současné situace a potřeby rozvoje – identifikace silných a slabých stránek zaměstnance, příležitostí ke zdokonalení dovedností a skloubení práce se zájmy jedince, což vede ke zvýšení výkonu a spokojenosti,
2. určení cílů – například v oblasti obohacování současné práce, přípravy na budoucí změnu role, přechod nebo vzestup v rámci organizace, osvojení nebo rozšíření znalostí apod.,
3. příprava plánu činností – kombinace konkrétních způsobů kterými bude dosaženo stanovených cílů. (Brůha a kol., 2020)
Identifikace s prací, profesí a organizací
Identifikace s prací spočívá v jejím přijetí jako nedílné součásti života. Takový pracovník pak vnímá své pracovní úspěchy jako důležitou součást svého vlastního sebehodnocení.
Identifikace s profesí je založena na tom, že jedinec o své profesi uvažuje jako o součásti vlastní osobní charakteristiky. Identifikace s organizací je způsobena přijetím cílů organizace, což vede k odstranění konfliktu mezi preferencemi pro vlastní a organizační cíle. Propojení těchto tří typů identifikace vede k dlouhodobě vysokému pracovnímu výkonu a spokojenosti zaměstnance. (Bedrnová a kol., 2012)
Na zvyšování výkonnosti organizace a spokojenosti jejích členů se podílí také silná organizační kultura, která vytváří soulad ve vnímání a myšlení zaměstnanců, usměrňuje chování lidí na základě sdílených hodnot a norem, sjednocuje činnosti zaměstnanců a zvyšuje sounáležitost s podnikem. Obsah firemní kultury by měl být energetizující a aktivující, měl by podporovat angažovanost, participaci a loajalitu členů organizace.
Díky tomu dochází k redukci konfliktů, urychlení rozhodování, zvýšení soudržnosti organizace a také posílení motivace a spokojenosti zaměstnanců. Důležité je také zajištění organizační struktury bez liberálního přístupu k řízení, který může být často demotivující.
(Lukášová, 2010)
Pracovní prostředí a bezpečnost práce
Dobré pracovní podmínky jsou klíčovým faktorem spokojenosti a výkonnosti zaměstnanců. Ačkoliv jsou v České republice do značné míry ovlivňovány legislativou,
24
je také v zájmu zaměstnavatelů, aby byly pro zaměstnance dostatečně motivující a uspokojovaly jejich potřeby. (Dvořáková, 2012)
Pracovní prostředí je tvořeno souborem všech materiálních podmínek pracovní činnosti.
Oblast personální práce se zaměřuje hlavně na prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky práce a sociálně psychologické podmínky práce. Jako prostorové řešení pracoviště se rozumí
• vhodná pracovní poloha a její střídání za účelem kompenzace jednostranné zátěže,
• zorné podmínky v kontextu zrakové náročnosti práce,
• výška pracovní plochy odpovídající postavě pracovníka,
• vhodné pohybové prostory pro manipulaci (práci rukou) a pedipulaci (práci nohou),
• dobrý přístup na pracoviště, přístupové cesty s dostatečnou kapacitou a bez překážek. (Koubek, 2015)
Fyzikální podmínky práce jsou obvykle objektivně měřitelné a bývají upravovány hygienickými předpisy. Kromě vlivu na pracovní výkon a jeho kvalitu ovlivňují do značné míry také tělesný a duševní zdravotní stav pracovníků. Uvádí se mezi nimi
• pracovní ovzduší, jeho teplota, vlhkost, rychlost proudění a čistota vzduchu,
• osvětlení, jeho množství, rovnoměrnost, směr, barva světla a možnost vzniku oslnění,
• hluk, jeho hladina a kmitočet, frekvence výskytu a délka působení,
• barevná úprava pracoviště v kontextu druhu práce, individuality pracovníků a světelných podmínek. (Koubek, 2015)
Sociálně psychologické podmínky práce souvisejí s kontaktem člověka s dalšími pracovníky. Při duševní práci může přítomnost ostatních působit rušivě, zatímco u fyzické práce společnost dalších pracovníků při práci tolik nevadí. Je nutné pamatovat, že člověk je tvor společenský a přílišná izolace by mohla vést ke snížení pracovního výkonu v důsledku duševní nepohody. Dále se zde řadí také mezilidské vztahy a jejich kvalita, což jsou významné faktory ovlivňující náladu, chování a výkon pracovníka.
(Koubek, 2015)
Bezpečnost práce a ochrana zdraví ukládá organizaci povinnost přijímat opatření k eliminaci příčin ohrožení života a zdraví pracovníků a k vytvoření bezpečných
25
pracovních podmínek. Dodržování této povinnosti je kontrolováno. Mezi povinnosti organizací se řadí například:
• vyhledávání, posuzování a hodnocení rizik, jejich komunikace směrem k zaměstnancům a tvorba opatření k jejich ochraně,
• provoz strojů a zařízení v souladu s požadavky bezpečnosti práce,
• zřizování, zlepšování a udržování potřebných ochranných zařízení,
• zabránění zaměstnanci ve vykonávání práce, která neodpovídá jeho zdravotní způsobilosti nebo schopnostem,
• seznamování pracovníků předpisy o bezpečnosti práce a kontrola jejich znalostí i dodržování. (Koubek, 2015)
2.3.4 Pracovní nespokojenost
Kromě obtížného motivování nespokojených zaměstnanců dopadá na organizace řada dalších důsledků pracovní nespokojenosti, zejména snížení výrobní kvality, snížení spokojenosti zákazníků, zvýšení fluktuace a pracovní absence nebo ztráta loajality zaměstnanců. (Vochozka a Váchal, 2013)
Aby bylo možné minimalizovat důsledky pracovní nespokojenosti, je nutné rozumět jejím příčinám a průběžně ji monitorovat a vyhodnocovat. Mezi nejčastější důvody pracovní nespokojenosti patří pracovní stres, nemožnost kariérního postupu a finanční odměna za vykonávanou práci. Další důležité faktory jsou:
• manažerský styl a jeho vliv na mezilidské vztahy, důvěru, řešení konfliktů, plnění slibů, poskytování informací a naslouchání zaměstnancům,
• výběr zaměstnanců, který může vést k vytvoření konfliktního, nespolupracujícího kolektivu,
• vymezení pracovních pozic, které jsou monotónní nebo nadměrně specializované, což může způsobovat problémy s dalším uplatněním pracovníků.
• neobjektivnost v hodnocení, nedostatečná vazba odměny na pracovní výkon, nízká diferenciace odměňování výkonných a nevýkonných. (Kirovová, 2017;
Vochozka a Váchal, 2013)
26 2.4 Výzkumné metody
V této podkapitole jsou charakterizovány výzkumné metody, které jsou dále aplikovány v praktické části této diplomové práce. Byla použita metoda dotazování s technikou písemného dotazníkového šetření a dále metoda obsahové analýzy dokumentů.
Činnosti nutné pro realizaci výzkumu je možné rozdělit do tří etap:
1. přípravná etapa – definice cílů výzkumu, specifikace zkoumaného problému a hlubší seznámení se s ním,
2. realizační etapa – sběr dat a jejich průběžná kontrola,
3. vyhodnocovací etapa – kvalitativní nebo kvantitativní analýza dat, interpretace zjištění, dokumentace výsledků a doporučení praktických návrhů na opatření.
(Bedrnová a kol., 2012) 2.4.1 Dotazníkové šetření
Dotazníkové šetření je písemnou formou dotazování, která obsahuje přesně definované znění a pořadí jednotlivých otázek. Jedná se o častou metodu kvantitativního sociologického výzkumu, která je vhodná při oslovování velkého počtu respondentů.
Mezi její výhody patří nízké náklady, možnost anonymního sběru odpovědí, menší riziko ovlivnění působením osoby tazatele a možnost respondenta určit si čas, ve kterém se bude odpovědím věnovat. (Bedrnová a kol., 2012)
Základem dotazníkového šetření jsou správně položené otázky. Ty se dělí podle několika kritérií. Podle toho, zda jsou v otázce obsaženy možné odpovědi či nikoli, se člení na:
• otevřené – bez variant odpovědí, dávají respondentům svobodu ve vyjádření a umožňují hlubší a jedinečné zachycení tématu,
• uzavřené – obsahující předem stanovené varianty odpovědí,
• polootevřené – s předem stanovenými variantami odpovědí a možností doplnit svou vlastní individuální alternativu.
Podle zjevnosti či skrytosti významu se dělí na:
• přímé – formulované tak, aby byl respondentům zřejmý smysl otázky, bez sledování skrytého významu,
• nepřímé – za jejich zjevným významem je více či méně skryt další skrytý význam, umožňující získat pravdivé odpovědi na otázky týkající se obsahu, který mohou někteří respondenti sdílet neochotně.
27 Podle funkce otázky v dotazníku se dělí na:
• instrumentální – sloužící k jiným účelům než k rozšiřování poznatků, například k vytvoření atmosféry, navedení na důležité téma nebo filtraci respondentů,
• meritorní – vztahující se přímo nebo nepřímo k předmětu výzkumu.
Otázky v dotazníku je nutné formulovat jednoduše, jasně a srozumitelně, musí být položeny jednoznačně aby neumožňovaly několikerý výklad, měly by v respondentech navozovat pocit, že jsou důležité v souvislosti s tématem výzkumu a musí být společensky přijatelné. Nesmí být sugestivní (tedy předem navozovat odpověď) a neměly by být příliš dlouhé. Je důležité, aby se respondent při dotazování necítil, že je zkoušen.
(Bedrnová a kol., 2012; Surynek, Komárková a Kašparová, 2001) 2.4.2 Obsahová analýza dokumentů
Interní dokumenty organizací jsou velmi významným zdrojem informací výzkumu. Jejich analýza je založena zejména na správném porozumění zkoumaných dokumentů. Mezi základní znalosti patří:
• autor dokumentu,
• doba, ze které dokument pochází,
• obsah dokumentu,
• funkce dokumentu,
• úplnost dokumentu,
• věrohodnost,
• souvislosti, se kterými se dokument pojí,
• závěry z faktů dostupných v dokumentu. (Bedrnová a kol., 2012)
Kromě těchto základních obecných informací se při analýze dokumentů určují také další speciální kritéria, týkající se daného výzkumného úkolu. Pomocí nich jsou v dokumentech odhalovány hlubší souvislosti a úrovně obsahu a eliminují se případná zkreslení a nepřesnosti, které mohou vzniknout v důsledku toho, že se jedná o člověkem vytvořené materiály. (Bedrnová a kol., 2012)
28
3 Popis zkoumané společnosti
Organizace, ve které byl autorem této diplomové práce prováděn výzkum si přála zůstat v anonymitě, proto zde nebude uváděno její jméno. Zdrojem informací v této kapitole jsou veřejně dostupné i interní dokumenty společnosti a také vlastní zkušenost autora.
Charakteristika společnosti
Společnost se zabývá vývojem, výrobou a prodejem řešení založených na dřevě a biomase pro velké množství odběratelů na celém světě. Jedná se o jeden z největších světových koncernů papírenského, dřevozpracujícího a biohospodářského průmyslu.
Vyzývá a podporuje své zákazníky, aby vyhledávali a upřednostňovali obnovitelné produkty s co nejnižším negativním dopadem na životní prostředí. Jedním z cílů společnosti je využívat svých dlouholetých zkušeností v oblasti lesnictví a zpracování dřeva k vývoji produktů a technologií z obnovitelných materiálů, které představují nízkouhlíkovou alternativu k fosilním a neobnovitelným zdrojům. Věří, že existuje potenciál nahradit všechny fosilní materiály dřevem.
Ve světle globálních megatrendů jsou obnovitelná řešení zapotřebí více než kdy předtím.
Globální oteplování představuje velkou hrozbu dnešní doby. Současně však v reakci na nárůst populace, urbanizaci a změnu životního stylu stále roste poptávka po spotřebním zboží, nemovitostech, oblečení a potravinách. V důsledku toho jsou zdroje naší planety využívány stále více. Zkoumaná společnost proto používá pouze obnovitelné a recyklovatelné materiály bez fosilních látek. Tuto filozofii uplatňuje ve výrobě, dodavatelském řetězci i logistice.
Sortiment produktů
S nabízenými řešeními je možné se setkat například v oborech maloobchodu, stavebnictví, výroby, vydavatelství, potravin a nápojů. Mezi hlavní produkty společnosti v současné době patří:
• tvarovaná vláknina – sloužící k náhradě plastových alternativ jednorázových předmětů jako jsou obaly na jídlo a nápoje, podnosy, tácky, květináče apod.,
• biokompozity – pro účely výroby forem, výlisků, nábytku, skladovacích a přepravních obalů, hraček, kuchyňských potřeb a dalších,
• chemikálie na ekologické bázi – přírodní hnojiva, čistící prostředky, biopaliva, aromata a příchutě,
29
• materiály na biologické bázi – obaly, fólie, nátěry a lepidla,
• dřevěné produkty – zejména nejrůznější konstrukční materiály, koncepty budov, komponenty oken a dveří, řezané a hoblované dřevo, obložení a palubky,
• inteligentní obaly – s využitím technologií RFID, UHF a NFC k identifikaci a sledování předmětů,
• lignin – rostlinný polymer sloužící jako zdroj uhlíkových vláken k výrobě komponent v automobilovém a leteckém průmyslu, turbín větrných elektráren a chemikálií,
• obalová řešení, kartony, lepenky a papír,
• celulóza – k výrobě kosmetických a hygienických potřeb, textilních výrobků, obalů, filtrů apod.
• pelety – sloužící k vytápění nebo jako podestýlka ve stájích.
Produkty jsou nejen ekologickou alternativou k tradičním řešením, ale ve většině případů jim konkurují i lepšími vlastnostmi a charakteristikami. Často jsou například lehčí, odolnější nebo trvanlivější než jejich ekvivalenty vyrobené z běžných materiálů.
Struktura organizace
Firma celosvětově zaměstnává přes 25 000 lidí, z toho asi 900 v České republice. S téměř 300 zaměstnanci se stává pobočka, ve které byl prováděn výzkum, největším střediskem IT a digitalizace v rámci společnosti. Jejím hlavním úkolem je poskytování služeb správy a vývoje IT systémů a finančních služeb ostatním výrobním závodům po celém světě, včetně implementace inovací a digitalizace. Tímto způsobem se podílí na transformaci společnosti na globálního leadera v produkci výrobků z obnovitelných materiálů.
V rámci zkoumané části společnosti jsou zaměstnanci rozdělení do týmů podle oblasti či IT služby, za kterou jsou zodpovědní. Tyto týmy mívají nejčastěji okolo 5 až 15 členů.
Velmi často jsou členy týmů také zaměstnanci z jiných poboček organizace. Členové různých týmů se setkávají osobně či virtuálně při spolupráci na projektech, ve kterých je zapotřebí specialistů z více oblastí.
Celá společnost si velmi zakládá na organizační kultuře se silným zaměřením na leadership, etické principy a udržitelnost. Firemní kultura se odráží v každodenních činnostech zaměstnanců organizace a je jimi často zmiňována jako jeden z hlavních faktorů motivace a spokojenosti.
30
4 Analýza současného stavu motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců
V této kapitole jsou aplikovány poznatky z teoretické části v praxi. Je zde popsán současný stav systému motivace a zvyšování spokojenosti ve zkoumané firmě. Dále je provedeno vyhodnocení dotazníkového šetření mezi zaměstnanci.
Cílem této práce je posoudit úroveň motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců ve zkoumané organizaci a na základě zjištěných skutečností navrhnout doporučení ke zlepšení současného stavu. V průběhu výzkumu byly hledány odpovědi na tři výzkumné otázky:
1. Jaké je pořadí faktorů motivace a pracovní spokojenosti zaměstnanců?
2. Lze pozorovat rozdíl mezi faktory motivace a pracovní spokojenosti u mužů a u žen?
3. Jaký vliv má na motivaci a pracovní spokojenost délka zaměstnání ve stejné firmě?
Cíl diplomové práce je dosažen následujícím způsobem: posouzení úrovně motivace a pracovní spokojenosti je provedeno analýzou výsledků dotazníkového šetření popsaných v podkapitole 4.2 a také na základě studia interních dokumentů a osobní zkušenosti autora zaznamenané v podkapitole 4.1. Doporučení ke zlepšení zjištěného stavu jsou popsána v kapitole 5.
Pomocí dotazníkového šetření byly nalezeny také odpovědi na výzkumné otázky. Pořadí faktorů motivace a pracovní spokojenosti u zaměstnanců je komentováno v podkapitole 4.2, zejména v otázkách 1 a 3. Z odpovědí na otázky 1, 2 a 3 je také patrný rozdíl mezi faktory motivace mužů a žen. Zástupci obou pohlaví vnímají u některých faktorů důležitost i míru plnění organizací odlišně. Vliv délky zaměstnání na motivaci a pracovní spokojenost byl pozorován nejvíce u faktoru možnost kariérního postupu (v otázkách 1 a 2). Ve všech otázkách byly sledovány rozdíly mezi odpověďmi různých skupin respondentů na základě věku, pohlaví, vzdělání a délky zaměstnání ve firmě, které byly v případě zajímavých zjištění uvedeny přímo u konkrétních otázek v podkapitole 4.2.
31 4.1 Systém motivace a zvyšování spokojenosti
V této části práce je popsán současný stav faktorů ovlivňujících motivaci a pracovní spokojenost zaměstnanců na základě interních dokumentů organizace a osobní zkušenosti autora práce, který v organizaci na částečný úvazek pracuje již třetím rokem.
Systém odměn
Základní finanční odměnou vyplácenou zaměstnancům je mzda, která v naprosté většině případů není nijak rozdělena na fixní a variabilní složku. Každoročně dochází k vyjednávání odborů a následnému plošnému zvyšování mezd. Každý zaměstnanec má na základě výsledku odborového vyjednávání garantováno procentuální navýšení mzdy, které je pro všechny zaměstnance stejné a nezáleží na výkonu jednotlivce. Dále je rovněž v procentech určen limit růstu mezd, který musí být rozdělen v rámci týmu. Zde už záleží na rozhodnutí každého vedoucího, jak rozdělí toto navýšení mezd mezi své přímé podřízené. Spolu s navyšováním mezd dochází také k vyplácení jednorázové roční odměny. Ta je počítána jako procentuální část hrubé mzdy zaměstnance a její výše je určena na základě hospodářských výsledků a výkonu celé organizace v porovnání s nastavenými cíli. Lze říct, že v praxi neexistuje cesta, jak by mohl zaměstnanec jako jednotlivec ovlivnit výši své odměny, protože zde není žádná variabilní složka spojená s individuálními cíli nebo výkonem jednotlivce. Linioví manažeři však mohou také sami upravovat mzdu svých podřízených nezávisle na těchto hromadných iniciativách. Není zvykem, že by manažeři rozdělovali individuální jednorázové odměny.
Dobrým způsobem odměňování je kariérní postup, který vyplývá z výkonu zaměstnance.
Ten může spočívat ve zvýšení seniority na stávající pracovní pozici, změně pracovní role, a tedy i vykonávaných činností apod. Kariérní postup však není umožněn vždy a každému, musí existovat reálná potřeba otevření pozice s vyšší senioritou. S kariérním postupem většinou souvisí také růst mzdy zaměstnance.
Za odměnu lze považovat i smlouvu na dobu neurčitou, která je často nabízena schopným a oddaným zaměstnancům i po relativně krátkém čase. Firma tím dává najevo, že si takových pracovníků váží a snaží se je udržet.
Benefity
Společnost nabízí řadu zaměstnaneckých výhod všem pracovníkům. Některé z nich jsou dostupné také pro studenty pracující na dohodu o provedení práce nebo dohodu o pracovní činnosti. Zde je výčet nabízených benefitů:
