VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA HORNICKO-GEOLOGICKÁ FAKULTA

(1)

Institut ekonomiky a systémů řízení

BENCHMARKING VYBRANÝCH TĚŽEBNÍCH PODNIKŮ BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Vladislav Režnar

Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. Michal Vaněk, Ph.D.

Ostrava 2017

(2)

(3)

(4)

Poděkování

Rád bych tímto poděkoval vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Michalu Vaňkovi, Ph.D. za věcné rady a připomínky při vedení práce.

(5)

Společnosti budou porovnány pomocí výpočtů finanční analýzy. V teoretické části se zaměřím na popis metody benchmarkingu a s ním souvisejících metod. Následně detailně charakterizuji vybrané těžební podniky. V praktické části aplikuji ukazatele a metody popsané v předešlých kapitolách. Praktická část je především zpracovaná dle účetních výkazů jednotlivých společností za celé období let 2011-2015. Zpracované ukazatele a metody jsou zobrazeny v grafech a tabulkách a detailně popsány.

Klíčová slova

Benchmarkingu, poměrové ukazatele, těžební podniky, bodová metoda, pořadí společností

Summary

This work is directed at the comparising of companies which deal with a mining.

The companies will be compared by calculation of financial analysis. At the theoretical part I will focus on the description of the benchmarking method and related methods.

Subsequently I´m detaily characterizing the selected mining companies. In the practical part I´m appling indicators and methods described in previous chapters. It is mainly procesing according to the financial statements of the individual companies for the entire period 2011-2015. Processed indicators and methods are shown in graphs and tables and described in details.

Key words

Benchmarking, financial ratios, mining companies point method, ranking the company

(6)

1 Úvod ... 1

2 Teoretická východiska ... 2

2.1 Definice benchmarkingu ... 2

2.2 Přístupy používané v benchmarkingu ... 3

2.3 Typy benchmarkingu ... 4

2.3.1 Benchmarking výkonový ... 5

2.3.2 Benchmarking funkcionální ... 5

2.3.3 Benchmarking procesní ... 5

2.3.4 Interní benchmarking ... 6

2.3.5 Externí benchmarking ... 6

2.4 Modely benchmarkingu ... 7

2.5 Xerox model ... 7

2.5.1 Fáze plánování ... 8

2.5.2 Fáze analýzy ... 9

2.5.3 Fáze integrace ... 10

2.5.4 Fáze realizace ... 10

2.6 Analýza poměrových ukazatelů ... 11

2.7 Matematicko-statistické metody ... 13

2.7.1 Bodovací metoda ... 14

2.7.2 Metoda jednoduchého součtu pořadí ... 15

2.7.3 Metoda váženého podílu ... 16

3 Charakteristika vybraných podniků... 17

3.1 Českomoravský cement a. s ... 18

3.1.1 Profil společnosti ... 18

3.1.2 Historie společnosti ... 19

3.1.3 Produkty ... 20

3.1.4 Ekonomické výsledky společnosti ... 21

3.2 Lomy Mořina s.r.o. ... 21

(7)

3.3.3 Produkty ... 25

3.3.4 Ekonomické výsledky společnosti ... 25

4 Datová základna a analýza dat ... 26

4.1 Analýza vybraných ukazatelů ... 26

4.1.1 Ukazatele rentability ... 27

4.1.2 Ukazatele aktivity ... 28

4.1.3 Ukazatele zadluženosti ... 30

4.1.4 Ukazatele likvidity ... 31

4.2 Bodovací metoda ... 33

4.3 Metoda jednoduchého součtu pořadí ... 35

4.4 Metoda váženého podílu ... 36

5 Závěr ... 38

Seznam použité literatury ... 39

Seznam obrázků ... 41

Seznam tabulek ... 42

Seznam grafů ... 43

Seznam příloh ... 44

(8)

2017 Stránka 1

1 ÚVOD

Pro většinu společností je jednou z priorit udržet svou pozici na trhu, zejména co se týče konkurence. Každá společnost se snaží dosáhnout co nejvyššího zisku, naopak druhá strana, zákazníci, požadují co nejvýhodnější nabídku. Hlavním cílem společností je proto zejména udržovaní vztahů se zákazníky, a to pomocí vhodné nabídky a poptávky.

Optimálním řešením by byla situace, kdy by se nabídka s poptávkou rovnaly. Tržní situace je však jiná, nabídka převyšuje poptávku, a tak dochází ke střetu mezi konkurencí. Každý podnik musí znát situaci konkurence na trhu a také své vlastní postavení.

Pro bakalářskou práci jsem si vybral téma benchmarking vybraných těžebních podniků, protože díky této metodě lze výrazně přispět k dosažení konkurence schopnosti.

Benchmarking je významným nástrojem managementu, jehož důležitou částí je sběr dat.

Pokud dojde k výběru nesprávných dat či špatnému vyhodnocení vybraných údajů, může dojít k nesprávné interpretaci výsledků a celkovému znehodnocení benchmarkingu. Špatně provedený benchmarking může do určité míry negativně ovlivnit rozhodnutí vyplývající ze špatně provedeného benchmarkingu.

Pro metodu benchmarkingu je možné vybrat si podniky se stejným předmětem podnikání. Proto jsem si vybral podniky, které se zabývají těžbou vápence, a to

Českomoravský cement a Lomy Mořina, které jsou součástí mezinárodní skupiny HeidelbergCement, jež je jedním z nejvýznamnějších světových dodavatelů stavebních materiálů. Dále Kotouč Štramberk s.r.o., který je součástí společnosti

LASSELSBERGER, s.r.o., největší výrobce keramických obkladů a dlažeb v ČR. Zároveň se řadí k největším evropským výrobcům obkladových materiálů. Na českém trhu je mnoho společností, které se zabývají těžbou vápence, konkurence je v tomto směru tedy vysoká. Cílem mé práce bude pomocí metody benchmarkingu zjistit u jednotlivých společností postavení na trhu na základě srovnání s konkurencí. Nejprve provedu samotný benchmarking a poté aplikuji matematicko-statistické metody.

Během aplikace metody benchmarkingu je potřeba mít k dispozici vhodné data, které se pomocí této metody budou zpracovávat, a z nich výsledné hodnoty se poté budou porovnávat. V práci budu analyzovat posledních 5 let, což znamená roky 2011 až 2015.

V práci budu vycházet z veřejně přístupných výkazů, zejména z rozvahy a výkazu zisku a ztrát. [19,20,21]

(9)

2017 Stránka 2

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

Benchmarking lze definovat jako standard pro srovnávání měření a je aplikován především na porovnávání s přímými konkurenty. Porovnáváno je vše, co má zásadní vliv na naši tržní pozici. Benchmarking patří každopádně tam, kde se rozhoduje o konkurenci, o počínání na trhu, o ustanovení konkurenčních výhod či o politice vůči konkurentům.

Benchmarking je uznávaným pomocníkem řízení, který pronikl do celého světa.[3]

2.1 Definice benchmarkingu

Pod pojmem benchmarking je nazýván nikdy nekončící soubor aktivit, které jsou rozdělovány na jednotlivé benchmarkingové projekty. Výstupem benchmarkingové metody je identifikace oblasti, ve které je nutné zlepšování. Benchmarking je bezcenným a zbytečným plýtváním zdrojů, pokud není uskutečněna následná realizace projektů zlepšování. Až tato realizace zlepšování, inovací a změn dává benchmarkingu význam. [5]

Benchmarking musí být podporován a iniciován zejména vrcholovým vedením organizace, která má v plánu se zlepšovat. Jedná se o metodu strategického managementu, která musí být podporována vedením organizace. Bez podpory nemá tato metoda šanci na úspěch. Benchmarking je systematický proces, což znamená, že se jedná o proces, který je standardně zařazený mezi procesy celkového systému řízení podniku. Bezpochyby jde o proces plánovaný, co se týče nejen přístupů, nástrojů a technik, ale i z hlediska potřebných zdrojů. [5]

Při aplikaci metody benchmarkingu je nutné vybrat alespoň jednu společnost, vůči které budeme porovnávat vlastní situaci. Společnost je vybírána na základě informací o sledované oblasti, ve které by měla být lepší než naše společnost. Vybraná společnost má být považována spíše za partnera než konkurenci. Objektem či sledovanou oblastí, na základě které poté vybíráme společnost, může být cokoliv. Například parametry produktu, schopnost nabízet určitou hodnotu zákazníkům či výkonnost organizace atd. Základním pravidlem pro výběr objektu benchmarkingu by měla být zjištěná vlastní slabá stránka. [5]

Benchmarking má mít především silnou vzdělávací a motivační roli. Znamená to, že při něm poznáváme, že u jiných společností to jde lépe. Nikdy se neporovnáváme se smyšleným ideálem, ale naopak s identifikovanou lepší skutečností. Když se dozvíme

(10)

2017 Stránka 3 něco o lepším stavu v jiné společnosti, budeme poté chápat své nedostatky v aktivitách, a tím zjistíme jisté rezervy, které jsme do té doby neviděli. [5]

Benchmarking není pouhým porovnáváním, ale slouží také k měření, protože bychom měli být schopni vymezit určité mezery ve výkonnosti a rovněž i velikost těchto mezer kvantifikovat. Benchmarking vytváří ve společnosti sdílený základ pro aktivity učení, tvořivého myšlení či uplatňování nových přístupů k dosud vykonávaným činnostem.

[5]

Benchmarking předchází většinu konkurenčních analýz, které se soustřeďují na srovnávání produktů či finanční situace. Běžné analýzy se totiž nezajímají hlouběji o to, jak dané míry výkonnosti bylo dosaženo, a tudíž nemají jistý efekt učeni. Při metodě benchmarkingu lze uplatňovat řadu metod či nástrojů, které vedou ke zjištění nedostatků a cest k vlastnímu zlepšování. [5]

Metoda benchmarkingu může podniku přinést jistou konkurenční výhodu, ale pouze v případě, že zjištěné skutečnosti budou následovány realizací účinného projektu zlepšování. V organizaci, v níž se benchmarking uskutečňuje, musí být také vytvořena kultura a prostředí, jež bude pozitivně nakloněné změnám. [5]

2.2 Přístupy používané v benchmarkingu

V různorodých typech benchmarkingu je možné využívat různé přístupy. Některé z těchto přístupů budou ve zkratce popsány. [5]

Přístup s využitím veřejně dostupných zdrojů

Jeden z přístupů, který je v praxi nejvíce používaný. Je založen na shromažďování tzv. sekundárních dat a informací z veřejně dostupných zdrojů. Veřejně dostupnými zdroji se myslí zejména internet, katalogy, časopisy atd. [5]

Přistup s využitím přímého porovnávání

Tento přístup vychází z přirozené zvídavosti, která se u jedinců rozvíjí již od raného věku. Lidé již od dětství porovnávají, například jaké mají oblečení a podobně.

Benchmarkingové projekty tuto schopnost mohou využívat k porovnávání organizací a jejich procesů i produktů. [5]

(11)

2017 Stránka 4 Přístup využívající speciálních databází

Přístup umožňující porovnávání a měření výkonnosti mezi organizacemi. Je uskutečňován za předpokladu, že organizace, která benchmarking aplikuje, má přístup k databázím ostatních organizací. Tento typ přístupu je závislý na kvalitě databáze, avšak nedostatkem je to, že většinou umožňuje pouze poznání, o kolik je organizace lepší čí horší, ale neukáže, proč tomu tak je. [5]

Přistup využívající testování

Typický přístup, používající se pro konkurenční a funkcionální benchmarking.

Spočívá v tom, že společnost, která hledá podnět k zlepšování a změnám si koupí a otestuje konkurenční produkt. Ovšem stejně jako u předchozího typu, informací je pouze rozdíl ve výkonnosti, nikoliv příčina. [5]

Přístup využívající externích přehledů

Cílem je zjištění názorů většího počtu respondentů, kteří jsou dotazováni ohledně služeb či produktů organizace. K tomu to přístupu organizace využívají instituce, které jsou k tomuto účelu založeny. Instituce, zabývající se sociologickými výzkumy i výzkumy trhu. [5]

Přístupy využívající sebehodnocení vůči modelům excelence

U nás zatím nevyužívaný přístup. Sebehodnocení je uskutečňováno zaměstnanci podniku, kteří identifikují slabé a silné stránky ve všech aspektech aktivit organizace.

Organizace vybírá přístup k benchmarkingu na základě rozhodnutí, kterými určí, co bude objektem benchmarkingu, jak velké zdroje bude na aplikaci benchmarkingu potřeba uvolnit atd. [5]

2.3 Typy benchmarkingu

Na základě zvoleného objektu benchmarkingových zkoumání dělíme benchmarking na:

 benchmarking výkonový

 benchmarking funkcionální

 benchmarking procesní

(12)

2017 Stránka 5

2.3.1 Benchmarking výkonový

Tento typ benchmarkingu se orientuje na přímé porovnávání a měření růžných výkonových parametrů, například výkon pracovníka, celková výkonnost organizace apod.

Hlavním předmětem je tedy určitý objekt. Můžeme zde také proto srovnávat i výkonnost přímých konkurentů na trhu. Výkonový benchmarking je uplatňován, například mezi růžnými výrobci stejných produktů, s cílem přímého porovnávání nabízených výrobků či služeb. Díky této metodě mají společnosti možnost zjistit svou relativní výkonnost.

Výsledkem tohoto typu benchmarkingu je srovnání rozhodujících ukazatelů výkonnosti neboli kritérií srovnatelných produktů.[5]

2.3.2 Benchmarking funkcionální

Při tomto typu benchmarkingu se srovnává jedna či několik funkcí určitých organizací. Rozšířen je zejména v oblasti služeb a v neziskovém sektoru. Pro příklad tohoto typu benchmarkingu lze uvést třeba rozsah prodejních služeb obchodních společností, přístupy k rozvoji vztahů s dodavateli atd. Oproti předešlému typu, u toho zkoumání lépe najdeme minimálně jednoho externího partnera, který nám již nemusí přímo v určité části trhu konkurovat. Funkcionální benchmarking však na druhou stranu vyžaduje poměrné vysoké finanční zdroje. [5]

2.3.3 Benchmarking procesní

Jedná se o soubor aktivit, kde je hlavní činností porovnávání a měření určitého procesu organizace. Porovnávání a měření jsou většinou aplikována na používané přístupy k vykonávání určitých druhů prací, které přeměňují hmotné nebo informační vstupy na výstupy a zároveň spotřebovávají zdroje v regulovaných podmínkách, a také na výkonnost porovnávaných procesů. Procesní benchmarking je tak v některých situacích podobný funkcionálnímu benchmarkingu. Procesní benchmarking použit vůči jakékoliv příhodné organizaci, která podobné procesy zabezpečuje, a to i v případě, že nejde o přímého konkurenta. Příkladem porovnatelných procesů může být:

 interní audit

 fakturace

 rozsah a kvalita servisu

 způsoby a formy interní komunikace

(13)

2017 Stránka 6 Tyto tři typy benchmarkingu můžeme aplikovat v rámci jedné organizace, nebo mezi různými právnickými subjekty. V závislosti na tom, kde je benchmarking vykonáván, rozlišujeme dva základní typy, a to benchmarking interní a externí. [5]

2.3.4 Interní benchmarking

Uskutečňuje se v rámci jedné organizace mezi zvolenými organizačními jednotkami, které se zabývají stejnými produkty či procesy. Hlavním cílem zde bývá nutnost nalezení dočasně nejlepšího vnitřního standardu výkonnosti. Interní benchmarking je založen na principu snahy poznat nejlepší praxi ve vlastní společnosti. Doba jednoho projektu je podstatně kratší než u externího benchmarkingu. Další předností tohoto typu benchmarkingu je skutečnost, že díky internímu benchmarkingu se daří účinně a efektivně snižovat negativní rozdíly ve výkonnosti jednotlivých organizací. Na druhou stranu má interní benchmarking i slabé stránky. Nalezení nejvhodnější reality ve vlastní organizaci je vždy méně pravděpodobné, než kdybychom přijímali podněty z vnějšího prostředí vlastní společnosti. Pokud bude společnost upřednostňovat pouze interní benchmarking, může hrozit, že podcení vnější impulzy k zlepšování, protože povede k jisté formě „zahledění se do sebe“. Interní benchmarking navíc není možné aplikovat v malých a středních firmách, ve kterých se snižuje pravděpodobnost vykonávání stejných či podobných aktivit na různých místech. U tohoto typu se také přepokládá vysoká úroveň komunikace uvnitř organizace a využívání různých forem vzdělávání. Interní benchmarking působí jako přímé svědectví o reálné vůdčí roli vrcholových manažerů. [5]

2.3.5 Externí benchmarking

Je zde uveden soubor činností, jejichž podstatou je porovnávání a měření s jinými organizacemi. Pro malé a střední firmy je to ideální a asi i jediný typ benchmarkingu.

Menším omezením pro tento typ benchmarkingu je potřeba vyhledat vhodnou externí organizaci, což nemusí být vždy snadné. Problémy nastávají obzvlášť, pokud jde o organizaci, která nám nemůže přímo konkurovat. Na druhou stranu však existuje i přednost externího benchmarkingu, a to že si tento typ umožňuje stanovit nejvyšší benchmark, a tím se pak naskytuje možnost poučit se od opravdu nejlepších. Naskytuje se možnost definovat si celou řadu benchmarkingových projektů v závislosti na tom, co bylo označeno jako vlastní slabá stránka, což je objekt budoucího benchmarkingu. [5]

(14)

2017 Stránka 7

2.4 Modely benchmarkingu

Benchmarking není normovanou metodou s předem stanovenými postupy, proto nelze ani nalézt stejný rozsah a určitý sladěný postup realizace jednotlivých měření a porovnávání. Počet jednotlivých fází, kroků a klíčových aktivit benchmarkingu je značně nestálý. Výzkumem bylo zjištěno, že u některých společností je využito u metody benchmarkingu čtyřetapového algoritmu. V jiných organizacích však bylo spíše vymezeno až 33 odlišných kroků. Zjištěno bylo ovšem také to, že nejvyužívanější modely benchmarkingu pracují se sedmi až deseti etapami. [6]

Za zmínění stojí zejména tři nejznámější modely, které jsou ve svém směru velice pokročilé. Jedná se o postupy, využívané firmou Xerox Corp., Americké centrum pro produktivitu a jakost (APQC) a Evropská nadace pro management jakosti (EFQM). [6]

Metody se liší nejen počtem fází a následných kroků, ale také jejich obsahem.

Každý model se vytváří z identifikace objektu benchmarkingu, volby metody pro sběr dat, charakteristiky současného nedostatku. Dalším hlavním krokem je definice vlastní budoucí výkonnosti, plánování cílů zlepšování a realizace plánu. Tyto kroky patří k hlavním činnostem benchmarkingového projektu.[6]

2.5 Xerox model

Firma Xerox Corp. je charakterizována jako průkopník v porovnávacích studiích podobného typu. Její přístupy k benchmarkingu se v poslední době fixovaly na modelu, který zahrnuje deset základních kroků. Všechny kroky jsou rozděleny do čtyř fází- plánování, analýza, integrace a realizace. [5]

(15)

2017 Stránka 8 Obrázek 1:Základní etapy benchmarkingu podle firmy Xerox Corp.

Zdroj: [5]

2.5.1 Fáze plánování

První kroky jsou vykonávány vrcholovým vedením. Vrcholové vedení musí jmenovat tým benchmarkingu, jehož složení musí odpovídat jeho zaměření. Na začátku každého benchmarkingového projektu musí být zvolen objekt benchmarkingu. Objektem může být kterákoliv charakteristika výrobku či procesu atd. Základním pravidlem tohoto rozhodování by však měla být zjištěná vlastní slabá stránka. Špatný výběr objektu benchmarkingového projektu může nakonec vést k tomu, že i další činnosti budou vykonávány špatně. [5]

Způsoby výběru benchmarkingového objektu:

 realizace předmětu benchmarkingu (účast všech členů vrcholového vedení)

 metoda sebehodnocení (činnosti prováděné organizací a dosažené výsledky jsou soustavně posuzovány; sebehodnocení je považováno za nejobjektivnější přístup, avšak náročný na zdroje) [5]

 metoda založená na měření spokojenosti zaměstnanců (zaměstnanci znázorňují interní zákazníky, kterým organizace umožňuje objektivně vyjádřit své vlastní vnímání firemní reality) [5]

 analýza spokojenosti zákazníků (externí zákazník posuzuje schopnosti určitého produktu uspokojovat jeho potřebu za patřičnou cenu; podmínkou této analýzy je

(16)

2017 Stránka 9 ovšem nutnost porovnávat vlastní produkt minimálně s jedním rovnocenným produktem konkurence. [5]

Dalším důležitým úkolem je výběr vhodného partnera pro benchmarking. Je nutností vymezit si kritéria, na základě kterých budou partneři vybráni. Po výběru musí organizace s vybranými partnery navázat kontakt a domluvit se na realizaci benchmarkingového projektu.[5]

Od výběru partnera pro benchmarking se fáze plánování dále posunuje ke sběru dat.

Většinou členové benchmarkingu musí zvažovat různé faktory, které volbu metody sběru dat ovlivní. K nejdůležitějším faktorům patří zejména:

 výběr objektu benchmarkingu

 rozsah zadání benchmarkingového projektu

 počet členů týmu

 úroveň informačních systémů partnerů v projektu

Pro výběr metody sběru dat jsou také důležité náklady a efekty, které bezpodmínečně souvisí se sběrem dat. U projektů jsou většinou doporučeny čtyři základní metody sběru dat:

 metoda dotazníků

 interview se zástupci partnera

 pozorování přímo na místě

 analýza záznamů

2.5.2 Fáze analýzy

Hlavním krokem této fáze je vyhodnocení dat o výkonnosti partnera a analýza rozdílů ve výkonnosti. Sběrem získáme značné množství dat, která bývají obtížně srozumitelná. V analytické fázi se získaným datum snažíme porozumět a udělit jim nějaký řád, aby bylo možné získat potřebné informace k definování rozdílů v naší výkonnosti a výkonnosti porovnávaných partnerů. [5]

Ještě než data zpracujeme, je nutné zaměřit se na analýzu, která nám alespoň umožní:

(17)

2017 Stránka 10

 strukturování a třídění získaných dat

 kvalitativní ověření získaných dat

 vyloučení tzv. neporovnatelných faktorů

 normalizaci dat

Neporovnatelné faktory, zmíněné v třetím bodě, jsou chápány jako okolnosti, vlivy, jevy, které ovlivňují zásadně výkonnost jednotlivých partnerů a úroveň ukazatelů výkonnosti. Za tyto faktory můžeme považovat například:

 rozdílnou úroveň nákladů na lidské zdroje, včetně zdravotního a soc. pojištění

 rozdílné výše cen nakupovaných hmotných a energetických zdrojů

 objektivní omezení procesů, včetně rozdílné legislativy

 rozdílné přístupy k zajišťování procesů

 rozdílné ceny nemovitostí

 kulturní rozdíly

V případě, že jsou tyto neporovnatelné faktory nalezeny, je povinností je vyloučit tak, že ukazatele výkonnosti, které jsou těmito faktory ovlivněny, budou o zmíněné faktory očištěny a upraveny.[5]

2.5.3 Fáze integrace

Po zpracování analytické fáze většinou práce týmu na projektu většinou pomalu končí. Všechna data a informace jsou zpracována a vyhodnocena, jsou zformulovány prognózy vývoje sledovaných parametrů výkonnosti. Další aktivity jsou vykonávány pouze vrcholovým vedením. Integrační fáze zahrnuje soubor aktivit:

 projednání zjištění a výsledků benchmarkingu

 zaznamenání a šíření informací o lepší praxi ve vlastní organizaci

 určení cílů vlastního zlepšování

Pokud se tato fáze benchmarkingu podcení, budou zaměstnanci jen s obtížemi navrhované změny chápat a akceptovat. [5]

2.5.4 Fáze realizace

Poslední fáze benchmarkingu, která je důležitým vstupem pro pokračování všech dalších aktivit. Při realizaci této fáze a jejich dalších aktivit je příhodné vycházet

(18)

2017 Stránka 11 z některých zavedených a všeobecně uznávaných metodik zlepšování. Základním modelem zlepšování je tzv. Demingův cyklus PDCA, který se skládá ze čtyř fází, v nichž by se zlepšování probíhat.

 P-Plan (Plánuj)-zpracování plánu aktivit zlepšování

 D-Do (Dělej)-realizace plánovaných aktivit

 C-Check (Zkontroluj)-porovnávání dosažených výsledků s plánovanými výsledky

 A-Act (Reaguj)-reakce na dosažené výsledky, úprava procesu [5]

2.6 Analýza poměrových ukazatelů

Pro analyzování podniků budou použity ukazatele, kterými budeme porovnávat jednotlivé společnosti. Důležité je znát vypovídající schopnost jednotlivých ukazatelů a pochopit, co jednotlivý ukazatel říká.

Zaměřovat se budu především na tyto ukazatele:

 ukazatele rentability

 ukazatele aktivity

 ukazatele zadluženosti

 ukazatele likvidity Ukazatele rentability

Pomocí ukazatele rentability vlastního kapitálu vyjadřujeme výnosnost vloženého kapitálu, vloženého vlastníky podniku či akcionáři. Růst rentability vlastního kapitálu může značit zlepšení hospodářského výsledku. Může také znamenat snížení podílu vlastního kapitálu či pokles úročení cizího kapitálu.

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎 𝑣𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛íℎ𝑜 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙𝑢 = ^{𝑧𝑖𝑠𝑘}

𝑣𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙 [%]

Rentabilita tržeb znázorňuje poměry, které v činiteli zahrnují výsledek hospodaření v různých podobách. Ve jmenovateli jsou představeny tržby, které jsou opět různě upravovány podle potřeb analýzy.[7]

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎 𝑡𝑟ž𝑒𝑏 =_{𝑡𝑟ž𝑏𝑦}^{𝑧𝑖𝑠𝑘} [%]

(19)

2017 Stránka 12 Ukazatele aktivity

Informují, jakým způsobem podnik využívá jednotlivé majetkové části. Zde je možné pracovat s ukazateli dvojího typu, a to s ukazateli počtu obratu či dobu obratu.

V práci se zaměřím zejména na tyto ukazatele:

𝐷𝑜𝑏𝑎 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑡𝑢 𝑝𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑒𝑘 = ^{𝑝𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑘𝑦}_{𝑡𝑟ž𝑏𝑦}

360

[dny]

Doba obratu pohledávek vykazuje, kolikrát za rok se pohledávky podniku promění v pohotové peněžní prostředky. Obecně platí, že podnik by měl vybírat spíše solventní zákazníky, kteří platí včas. Doporučená hodnota tohoto ukazatele je různá a záleží zejména na zvyklosti země odběratele. Tyto podmínky je nezbytné brát v úvahu při vyhodnocování ukazatele.[3]

𝐷𝑜𝑏𝑎 𝑜𝑏𝑟𝑎𝑡𝑢 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘ů= 𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

𝑡𝑟ž𝑏𝑦 ∗ 360 [dny]

Doba obratu závazků vyjadřuje dobu od vzniku závazku do doby jeho úhrady dodavateli. Ideální situace nastává, když je tento ukazatel alespoň v podobné výši jako doba obratu pohledávek. Tyto dva ukazatele jsou velice důležité pro zhodnocení časového nesouladu od vzniku pohledávky do doby jejího inkasa a od vzniku závazku do doby jeho úhrady. Tento nesoulad pak přímo působí na likviditu podniku. [4]

Ukazatele zadluženosti

Ukazatele zadluženosti charakterizují nejen zadluženost vlastního kapitálu, ale také podíl vlastního a cizího kapitálu podniku.

𝐶𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑧𝑎𝑑𝑙𝑢ž𝑒𝑛𝑜𝑠𝑡 = 𝑐𝑖𝑧í 𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒

𝑐𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎×100 [%]

Celková zadluženost je základním ukazatelem zadluženosti. Řada autorů odborné literatury uvádí doporučené hodnoty pohybující se mezi 30-60%.[4]

Ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity vyjadřují schopnost podniku hradit své krátkodobé závazky.

Měří, jak rychle je podnik schopen své závazky splácet. [6]

(20)

2017 Stránka 13 Pro výpočet jsou používány zejména tři ukazatele likvidity:

𝐵ěž𝑛á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 = 𝑜𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

 doporučená hodnota 1,5-2,5

Běžná likvidita v sobě zahrnuje všechny složky oběžného majetku. Úroveň běžné likvidity je většinou příznivější, a to z toho důvodu, že jsou zde zahrnuty i zásoby, které však často nesplňují hledisko likvidity.

𝑃𝑜ℎ𝑜𝑡𝑜𝑣á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 =𝑜𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎−𝑧á𝑠𝑜𝑏𝑦 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

Pohotová likvidita přesněji vyjadřuje schopnost podniku splácet své závazky. To je způsobeno odečtením zásob z čitatele.

𝑂𝑘𝑎𝑚ž𝑖𝑡á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 = 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛č𝑛í 𝑚𝑎𝑗𝑒𝑡𝑒𝑘 𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦

Okamžitá likvidita je nejpřesnějším ukazatelem likvidity. Měří schopnost splatit krátkodobé závazky ihned. V čitateli jsou započteny pouze peníze, popřípadě cenné papíry a šeky. [3]

2.7 Matematicko-statistické metody

Výchozí částí všech diagnostických modelů je matice objektů a jejich ukazatelů.

Konstrukce této matice je následující:

 výběr vhodných ukazatelů, které charakterizují činnost podniku

 výběr podniků, které jsou zařazeny do analyzovaného souboru při dodržení podmínek srovnatelnosti

 stanovení vah ukazatelů, které vyjadřují důležitost příslušného ukazatele

 stanovení charakteru všech ukazatelů:

o pokud je žádoucí, aby ukazatel rostl, přiřadíme mu charakteristiku +1 o pokud je žádoucí, aby ukazatel klesal, přiřadíme mu charakteristiku -1

(21)

2017 Stránka 14

 sestavení výchozí matice ve tvaru dle následující tabulky.[8]

Tabulka 1:Výchozí matice pro porovnávání podniků

Objekt Ukazatel

x1 x2 … xj … xm

1 x11 x12 x1m

2 x21 x22 x2m

.

i xij

.

n xn1 xn2 xnm

Zdroj:[8, Vlastní zpracování]

2.7.1 Bodovací metoda

Metoda je založená na principu bodování. Vybereme podnik, který u daného ukazatele dosáhl nejvyšších hodnot. Tomuto podniku se v tomto případě přidělí 100 bodů.

Ostatním podnikům budou pak přiřazeny body následovně.

Při charakteru ukazatele +1:

𝑏 = 𝑥_𝑖𝑗

𝑥_{𝑖𝑚𝑎𝑥}×100 Při charakteru ukazatele -1:

𝑏 = 𝑥_{𝑖𝑚𝑖𝑛}

𝑥_𝑖𝑗 ×100

kde: xij Hodnota j-tého ukazatele v i-tém podniku

ximax nejvyšší hodnota j-tého ukazatele (ohodnocena 100 body), v případě ukazatele s charakterem +1

ximin nejnižší hodnota j-tého ukazatele (ohodnocena 100 body), v případě ukazatele s charakterem -1

bij bodové odhodnocení i-tého podniku pro j-tý ukazatel

(22)

2017 Stránka 15 Integrální ukazatel d3i následně vypočteme jako vážený aritmetický průměr bodů za jednotlivé ukazatele, to znamená:

d_3i= ^∑ ^b^ij^×p^j

mj=1

∑^m_j=1p_j i=1,2,……., n

Na základě této metody pak bude vybrán ten podnik, jehož integrální ukazatel d3i dosáhne maximální hodnoty. Bodovací metoda do jisté míry kvantifikuje velikost rozdílů v rozsahu jednotlivých ukazatelů.[8]

2.7.2 Metoda jednoduchého součtu pořadí

Základním principem této metody je seřazení podniků v souboru podle každého ukazatele. Podnik, který bude mít nejlepší hodnotu ukazatele, dostane pořadí „n“, další podniky pak „n-1“. Podnik s nejhorší hodnotou bude mít pořadí „1“. V případě, že nastane situace, kdy ukazatele budou mít stejné hodnoty, stanoví se pořadí podniku jako průměr z pořadí podniků, které tuto hodnotu dosáhly. Druhou možností, která je uváděna jinými zdroji, je opačný postup. Tedy případ kdy nejlepší podnik dosáhne pořadí „1“, nejhorší pak

„n“.

Následně pak vypočteme integrální ukazatel d1i jako jednoduchý součet pořadí neboli vážený součet pořadí.

𝑑_1i= ∑^𝑚_𝑗=1𝑠_𝑖𝑗×𝑝_𝑗

kde: i 1,2,…, n

sij pořadí i-tého podniku pro j-tý ukazatel pj váha j-tého ukazatele

Ve výsledku je pak nejlepší ten podnik, pro který je integrální ukazatel d1i

maximální. (V případě druhé možnosti počítání minimální). Výhodou metody je jednoduchost a možnosti použití nejen pro kvantitativní, ale i pro kvalitativní charakteristiky Nevýhodou je skutečnosti, že i přes to, že umožňuje stanovit pořadí podniku, nekvantifikuje (jinak řečeno-„o kolik je jeden podnik lepší než druhý“). [8]

(23)

2017 Stránka 16

2.7.3 Metoda váženého podílu

Metoda váženého podílu využívá střední hodnotu ukazatelů, kterou se podělí hodnota všech ukazatelů v modelu. Podle toho, zda je požadován růst či pokles hodnoty, ukazatel se pronásobí koeficientem +1 nebo -1. Integrální ukazatel d2i vypočteme jako součet za jednotlivé ukazatele:

d_2i= ∑^m_j=1x_ij×p_j

∑^m_j=1x_pj ∗ (±1)

kde xij hodnota j-tého ukazatele v i-tém podniku

xpj aritmetický průměr vypočítaný z hodnot j-tého ukazatele

Výhodou této metody je, že oproti předešlé metodě bere v úvahu i odchylky hodnot ukazatelů od průměru. Opět nejvyšší hodnota ukazatele d2i znamená nejlepší podnik. [8]

(24)

2017 Stránka 17

3 CHARAKTERISTIKA VYBRANÝCH PODNIKŮ

V této kapitole budou popsány jednotlivé společnosti, které byly vybrány pro aplikaci metody benchmarkingu. Pro svou práci jsem si vybral podniky, které se zabývají těžbou vápence, a to Českomoravský cement a Lomy Mořina, které jsou součástí mezinárodní skupiny HeidelbergCement, jež je jedním z nejvýznamnějších světových dodavatelů stavebních materiálů. Dále Kotouč Štramberk s.r.o., který je součástí společnosti LASSELSBERGER, s.r.o., největší výrobce keramických obkladů a dlažeb v ČR. Zároveň se řadí k největším evropským výrobcům obkladových materiálů.

V následujícím grafu je uveden vývoj těžby jednotlivých podniků. Data jsem získal z hornických ročenek za období 2011 až 2015.

Graf 1: Vývoj těžby jednotlivých společností v období 2011-2015 Zdroj:[9,10,11,12,13]

Z grafu je patrné, že společnost Kotouč Štramberk a Lomy Mořina mají za celé období vývoj těžby do 1 mil. tun. V roce 2015 těžby společnosti Lomy Mořina prudce klesla až na až na hodnotu 224 257 tun. Kotouč Štramberk svou těžbu mírně zvýšil. Ze společností, které jsem si vybral má však nejvyšší těžbu společnost Českomoravský cement, a.s., jejíž těžba se pohybuje kolem 2 000 000 tun za rok.

0 500 000 1 000 000 1 500 000 2 000 000 2 500 000 3 000 000

2011 2012 2013 2014 2015

Te žba v t uná ch

Rok

Českomoravský cement, a.s.

Kotouč Štramberk, spol. s r.o.

Lomy Mořina, spol. s.r.o.

(25)

2017 Stránka 18

Graf 2: Vývoj počtu pracovníků těžících vápenec u jednotlivých společností v letech 2011-2015 Zdroj:[9,10,11,12,13]

3.1 Českomoravský cement a. s

Českomoravský cement, a. s. patří k největším výrobcům cementu v České republice. Výroba je uskutečňována ve dvou závodech, a to v Praze-Radotíně a v Mokré, nedaleko Brna. V Králově Dvoře podnik provozuje balící linku a expedici baleného cementu a volně loženého cementu.[14]

 Sídlo společnosti: Mokrá 359, 664 04 Mokrá-Horákov

 Den vzniku: 1998

 Právní forma: akciová společnost zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně, oddíl B, vložka 552

 Základní kapitál: 1 000 000 000 Kč

3.1.1 Profil společnosti

Společnost nabízí svým zákazníkům rozšířený řadu vysoce kvalitních volně ložených a balených cementů s možností použití prakticky ve všech oblastech stavebnictví.

Poskytuje také odborné technické poradenství a logistiku. [14]

Sortiment nabízených produktů tvoří zejména cementy portlandské, struskové, s vápencem, portlandské směsné a vysokopecní. Pro speciální aplikace je stanoven síranovzdorný cement s nízkým hydratačním teplem nebo portlandský cement pro cementobetonové kryty vozovek. Společnost Českomoravský cement také nabízí

0 10 20 30 40 50

2011 2012 2013 2014 2015

P oče t pr ac ovník u

Rok

Českomoravský cement, a.s.

Kotouč Štramberk, spol. s r.o.

Lomy Mořina, spol. s.r.o.

(26)

2017 Stránka 19 poskytování nadstandardních služeb v oblasti technického poradenství, zkušebnictví a logistiky. [14]

3.1.2 Historie společnosti

Společnost Českomoravský cement, a. s. je považována za největšího výrobce cementu v České republice. Společnost vystupuje pod tímto jménem od roku 1998, kdy došlo ke sloučení společnosti Cement Bohemia a Cementárny a vápenky Mokrá.

Společnost se stala součástí Heidelberg Cement Group, která je předním světovým výrobcem stavebních materiálů. Kromě dalších závodů se součásti společnosti staly také tyto závody:

 závod Mokrá

 závod Radotín

 prodejní terminál Králův Dvůr (v roce 2003 ukončena výroba)

 lom Mokrá

 cementárna Maloměřice (výroba ukončena v roce 1998)

 vápenka Mokrá (v roce 2003 prodána)

Závod Mokrá

Vývoj vápenického a cementářského průmyslu v brněnském regionu má dlouholetou tradici, jelikož předměstí Brna se rozkládá na jihu velkého ložiska vápenek.

V roce 1907 byla postavena v Maloměřicích cementárna s rotačními pecemi na výpal slinku mokrým způsobem. V letech 1961-1968 byl vybudován nový závod v Mokré, který vyrábí cement a vápno. V roce 1990 byl založen samostatný státní podnik Cementárny a vápenky Mokrá. V roce 2003 byla výroba vápna v závodu Mokrá prodána společnosti Carmeuse Czech Republic, s.r.o. [14]

Závod Radotín

Závod Radotín je proslaven výrobou cementu se 140 letou tradicí. Historie tohoto závodu sahá až do roku 1871, kdy byly první budovy nové továrny na výrobu cementu postaveny na místě vrchnostenských vápenných milířů, což je dnes střed Radotína. Během roku 1897 byly přistavěny dvě šachtové věže a těžba dosahovala až 7 tisíc tun ročně. V červenci 1961 byl závod Radotín uveden do zkušebního provozu. Ve stejném roce byl

(27)

2017 Stránka 20 změněn název podniku na Radotínské cementárny a vápenice n. p. se sídlem v Radotíně.

[14]

Prodejní terminál Králův Dvůr

Vznik sahá až do roku 1889, stavba cementárny pokračovala až do počátku roku 1891 a do plného provozu byla uvedena v květnu 1891. Po 2. světové válce došlo k prudkému zvýšení poptávky po cementu, a proto podnik postavil v letech 1948–1951 další výrobní závod. V roce 2003 byla v cementárně Králův Dvůr přerušena výroba cementu a dnes je zde v provozu moderní balicí linka a expedice baleného i volně loženého cementu.

[14]

Obrázek 2: Mapa provozoven společnosti Zdroj: [14]

3.1.3 Produkty

Společnost Českomoravský cement, a.s., nabízí svým odběratelům vysoce kvalitní cement, který je možné použít ve všech oblastech stavebnictví. Mimo stavebnictví lze produkty využít i v oblasti umění a jiné tvořivé činnosti. Společnost nabízí volně ložený cement a cement balený, který lze zakoupit na paletách ve dvouvrstvých pytlích. Výroba cementu je soustředěna ve dvou závodech – v Praze Radotíně a v Mokré- Horákově nedaleko Brna. [14]

Kromě produktů společnost také poskytuje nadstandardní odborně-technické poradenství. V případě výrobků společnost pomůže s výběrem nejvhodnějšího produktu a udělí všechny potřebně informace o produktu. K dalším poskytovaným službám patří i logistický servis. Doprava je zajišťována autocisternami, železničními vozy nebo nákladními auty. [14]

(28)

2017 Stránka 21

3.1.4 Ekonomické výsledky společnosti

Aktiva společnosti jsou tvořena především dlouhodobých hmotným majetkem a finančním dlouhodobým majetkem. Aktiva s majetkovou účastí společnosti se soustřeďují do oblasti těžby a prodeje štěrkopísků, výroby betonu, těžby a zpracování vápence a dopravy cementu. Základní kapitál zůstal po celé sledované období beze změny. To znamená, že ve výši 1 000 mil. Kč. Je tvořen 100 000 ks akcií v nominální hodnotě 10 000 Kč na akcii. Tyto akcie jsou kmenové, znějící na jméno a jsou vydány v listinné podobě.

Společnost v roce 2015 vykazuje ve svých dlouhodobých závazcích půjčku od společnosti HeidelbergCement Finance Luxembourg S. A. ve výši 2 800 mil. Kč, kterou použila na vyplácení dividend v roce 2014. Půjčka je splatná v roce 2022. Nejvyšší výsledek hospodaření společnost dosáhla v roce 2015 a to ve výši 872 mil. Kč. Pozitivně se na této výši podílelo zejména oživení vývoje stavební výroby v České republice, které meziročně vzrostlo o 3,4%.[20]

3.2 Lomy Mořina s.r.o.

Lomy Mořina, spol. s.r.o. se řadí k významným těžebním společnostem v Čechách, co se týče objemu ověřených zásob a velikostí produkce. [15]

 Sídlo společnosti: Mořina, 267 17

 Den vzniku: 25. 1. 1994

 Právní forma: Společnost s ručením omezeným

 Základní kapitál: 333 000 000 Kč

Společnost se zabývá hornickou činností, především těžbou a úpravou vápence.

V okolí Mořiny jsou uložena ložiska vápenců na spodním devonu, která obsahují vysoký podíl karbonátů. Ověřené zásoby vápenců vysokoprocentních i ostatních vytvářejí předpoklad možnosti dlouhodobé těžby. [16]

Společnost ČEZ, a.s. má v Lomech Mořina 51% podíl, zbylých 49% vlastní společnost Českomoravský cement, a.s. V současné době těžba probíhá ve třech lomech. Prvním je lom Čeřinka, který je založen v severním křídle antiklinály Doutnáče, a který je hlavním zdrojem suroviny pro odsiřování elektráren. Druhým lomem je Holý Vrch, který se nachází na jižním křídle a v jádru antiklinály Ameriky. Zde jsou převážně

(29)

2017 Stránka 22 vápence vhodné pouze pro výrobu drceného kameniva. Třetím je lom Tetín na pravém břehu Berounky, kde jsou vyvinuty vápence koněpruské a slivenecké ve větší mocnosti.

Zdejší surovina je vhodná k účelům náročnějším na obsah karbonátů a čistotu suroviny.

[16]

Dobývání vápenců v okolí Mořiny má mnoholetou historii. Těžil se zde jak kámen pro zdění budov, tak i pro sochařské a umělecké práce. Těžby je historicky doložena od dob vlády Jana Lucemburského. Prováděna však byla pouze příležitostně, většinou s velkými přestávkami. V průběhu dalších let zde byly nalezeny zbytky malých šachtových pecí, které dokazují využívání zdejší suroviny pro výrobu páleného vápna. Toto vápno poté bylo rozváženo nejen po Českých zemích, ale i do Rakouska a Německa. Vápence zde byly také používány jako redukční činitel v šachtových pecích na tavení železné rudy. [15]

Prudký rozvoj těžby zaznamenaly zdejší lomy v průběhu druhé poloviny 19 století, kdy došlo k postupnému přechodu od malovýroby železa a oceli na výrobu vysokopecní. Rozvíjena byla také oblast cukrovarnictví s potřebou vápence jako saturačního činitele při zpracování řepy. [15]

V roce 1993 byl závod Mořina zprivatizován. Ve veřejné soutěži ho získaly České energetické závody (dnešní ČEZ, a.s.) jako surovinovou základnu kvalitního vápence pro připravované odsiřování elektráren. Jelikož se v průběhu výstavby odsiřování zjistilo, že podsítná část drceného vápence nebude pro něj vhodná, založil ČEZ, a.s. společně s tehdejší firmou Pragocement (dnešní Českomoravský cement a.s.) v roce 1994 dnešní společnost – Lomy Mořina spol. s r.o. [15]

Záměrem společníků bylo hospodárné využití zdejších ložisek kvalitních vápenců, jako chemické suroviny s tím, že ČEZ, a.s. bude pro své potřeby využívat frakce nad cca 30 mm, a cementárny podsítnou frakci pro výrobu cementu. Pouze chemicky nevhodné vápence byly uvažovány k prodeji jako stavební kamenivo. V souvislosti s přípravou dodávek pro odsiřování, došlo k modernizaci důležitých strojů a zařízení. Tím se zvýšila výkonnost a spolehlivost. [15]

(30)

2017 Stránka 23 Obrázek 3: Mapa provozovny Lomu Mořina spol.s.r.o.

Zdroj:[17]

3.2.3 Produkty

Těžené vápence jsou vhodné především jako stavební kamenivo s nízkým obsahem CaCO3. Dále společnost těží vápence vhodné pro chemické využití s obsahem CaCO3 nad 85 %. Chemické vápence jsou vhodné pro odsiřování elektráren a tepláren. Stavební kamenivo nachází uplatnění zejména pro výrobu betonu, obalovaných drtí, výstavbu komunikací či pro podklady a zásypy staveb. [16]

Hospodářský výsledek společnosti lze hodnotit pozitivně. Ve sledovaném období má stoupající tendenci až do roku 2015, kdy byla hodnota hospodářského výsledku až 27 669 tis. Kč. Tento výsledek ovlivnilo především zrušení účetních rezerv, které byly vyhodnoceny jako nadbytečné. Stálá aktiva se každoročně pohybovala v hodnotě kolem 290 000 tis. Kč. Investice byly vždy pořízeny výhradně z vlastních finančních zdrojů a byly zaměřeny na modernizaci těžební dopravní techniky a provedení plánovaných skrývek v lomech. Po celé období společnosti vystupuje vůči tuzemským obchodním partnerům jako solventní partner. Stabilní hospodářské výsledky umožnily průběžné plnik veškeré platební závazky v obchodní sféře, vůči státu i všem institucím v odvodech zdravotního a sociálního zabezpečení.[21]

(31)

2017 Stránka 24

3.3 Kotouč Štramberk, s.r.o.

Společnost Kotouč Štramberk je známý výrobce kvalitních materiálů z vápence a vápna pro stavebnictví, pro odsiřování elektráren a tepláren a surovin pro hutní a chemickou výrobu.

 Sídlo společnosti: Štramberk 500, 742 66 Štramberk

 Den vzniku: 1.1 1993

 Právní forma: Společnost s ručením omezeným

 Základní kapitál: 266 670 000 Kč

Kotouč Štramberk, spol. s.r.o. svým stávajícím výrobním programem navazuje na dlouholetou tradici těžby vápence a vápenářské výroby ve Štramberku. [18]

Počátky dnešní společnosti spol. s r.o. Kotouč Štramberk, spadají již do 16. století, kdy byl vápenec využíván k pálení vápna. Pálení bylo prováděno primitivním způsobem, jako palivo se používalo dřevo. [18]

Historie výroby vápna ve Štramberku započala rokem 1881, kdy společnost bratří Guttmannnů z Vídně odkoupila jižní polovinu vrchu Kotouč a otevřela zde lom vysokoprocentního vápence pro hutní účely. V té době se ve Štramberku pálilo vápno v kruhových pecích. [18]

V souvislosti se zahájením těžby byla postavena i železniční trať ze Štramberku do Studénky navazující na hlavní trať Přerov - Ostrava. Významnými předěly v historii výroby vápna byl přechod na mechanizovanou těžbu a výstavba šachtových pecí na vápno v 50. a 60-tých letech minulého století. Pro zpracování nehutních vápenců a drobných frakcí postavili bratři Guttmannové v roce 1912 v bezprostřední blízkosti lomu cementárnu. Výroba cementu od té doby pokračovala nepřetržitě až do jejího zastavení v roce 1997. [18]

Po roce 1945 se firma až do roku 1993 stává nedílnou součástí Vítkovic. Na základě rozhodnutí akciové společnosti Vítkovice došlo ke dni 1. 1. 1993 k vyčlenění

(32)

2017 Stránka 25 vnitřní organizační jednotky Kotouč Štramberk na samostatný subjekt Kotouč Štramberk, spol. s r.o.[18]

Obrázek 4:Mapa provozovny Kotouč Štramberk Zdroj:[17]

3.3.3 Produkty

Společnost se zabývá výrobou vápna a vápenců pro energetické účely, hutní, chemickou a potravinářskou výrobu, zemědělství, stavebnictví. Mezi nabízené produkty patří zejména mletý vápenec pro fluidní kotle, kusové vápence tříděné, stavební vápno bílé, nehašené mleté, vápno pro výrobu oceli, kusové, bílé vápno hašené, granulovaná vysokopecní struska, velmi jemně mletá atd. [18]

Mezi největší zákazníky se řadí podniky ArcelorMittal a.s., ČEZ a.s., EVRAZ VÍTKOVICE STEEL a.s. a podniky v rámci skupiny Lasselsberger. Hospodářský výsledek společnosti v roce 2015 činil 35 424 tis. Kč. Výše hospodářského výsledku byla ovlivněna hlavně získáním velké zakázky na kusové vápno pro AM Ostrava. Na trh byly uvedeny dva nové produkty, pro zemědělský sektor směsné vápenaté hnojivo 1 mil. Kč a jako pojivo do betonu produkt UHPŠ (univerzální hydraulické pojivo) v objemu 2,6 mil. Kč.

V současné době společnost nečerpá žádný úvěr. Dlouhodobý majetek společnosti klesl v roce 2015 o 928 tis. Kč. Na snížení hodnoty dlouhodobého majetku se podílelo snížení hodnoty dlouhodobého nehmotného majetku, kde společnosti účelně sleduje povolenky na emise skleníkových plynů.[19]

(33)

2017 Stránka 26

4 DATOVÁ ZÁKLADNA A ANALÝZA DAT

V této kapitole budou detailně propočteny vybrané ukazatele, které byly zmíněny v druhé kapitole. Benchmarking bude aplikován na tři vybrané společností, jež se zabývají stejným předmětem podnikání. V tabulkách, které jsou součástí práce, jako příloha jsou propočteny jednotlivé ukazatele. V návaznosti na výpočty jsou zpracovány grafy, které jsou poté detailně vysvětleny. Ukazatele jsou následně přepočteny dle bodovací metody, metody jednoduchého součtu pořadí a metody váženého podílu. Poté je na základě výsledků každé metody stanoveno pořadí jednotlivých společností.

4.1 Analýza vybraných ukazatelů

Všechna potřebná data jsem získal z výročních zpráv jednotlivých společností. Do tabulek jsem shromáždil pouze data, která byla následně použita pro výpočet ukazatelů.

Tabulka 2: Data získaná z výročních zpráv společnosti Českomoravský Cement

Českomoravský cement 2011 2012 2013 2014 2015

Hospodářský výsledek 943 344 776 753 586 587 735 949 872 553 vlastní kapitál 5 022 594 4 881 454 4 698 557 2 134 013 2 269 021 tržby 3 241 081 2 782 579 2 682 080 2 790 039 2 907 385 krátkodobé pohledávky 1 330 895 706 687 490 972 896 755 1 059 052

zásoby 288 438 296 371 260 697 276 937 289 036

krátkodobé závazky 1 277 696 745 639 544 545 439 283 450 855 cizí zdroje 1 841 819 1 296 823 1 094 822 3 819 252 3 865 701 celková aktiva 5 890 105 6 180 293 5 793 811 5 953 292 6 134 932 oběžná aktiva 1 661 447 1 029 783 780 902 1 100 190 1 421 573 finanční majetek 42 114 26 725 29 238 26 498 27 985

Zdroj: [20; Vlastní zpracování]

Tabulka 3: Data získaná z výročních zpráv společnosti Lomy Mořina

Lomy Mořina 2011 2012 2013 2014 2015

Hospodářský výsledek 9 574 4 730 1 512 12 231 27 669 vlastní kapitál 373 043 366 191 367 181 373 719 361 835

tržby 228 849 221 639 221 156 235 675 228 681

krátkodobé pohledávky 34 848 26 507 34 893 37 090 28 678

zásoby 8 881 9 484 10 895 12 586 11 041

krátkodobé závazky 30 569 17 907 25 892 21 872 14 417

cizí zdroje 63 828 50 829 55 950 52 480 41 887

celková aktiva 436 915 417 020 423 131 426 198 403 750 oběžná aktiva 169 965 118 642 131 828 134 974 113 537 finanční majetek 125 768 81 786 85 871 85 097 73 615

(34)

2017 Stránka 27 Tabulka 4: Data získaná z výročních zpráv společnosti Kotouč Štramberk

Kotouč Štramberk 2011 2012 2013 2014 2015

Hospodářský výsledek 40 600 4 179 26 782 13 567 35 424 vlastní kapitál 426 220 430 399 454 929 458 496 493 919

tržby 439 526 421 770 409 626 435 969 483 639

krátkodobé pohledávky 144 973 198 166 172 739 184 115 174 850

zásoby 39 566 30 882 35 114 34 839 33 640

krátkodobé závazky 144 520 101 422 74 447 84 258 83 679

cizí zdroje 161 865 113 919 87 080 98 025 95 856

celková aktiva 588 085 544 318 542 009 556 521 589 775 oběžná aktiva 295 607 272 714 256 244 252 308 286 490 finanční majetek 64 151 28 471 35 218 18 108 62 754

Ze shromážděných dat budou poté vypočtený ukazatele, které pak následně aplikuji jako kritéria zvolených matematicko-statistických metod.

4.1.1 Ukazatele rentability

Vývoj rentability vlastního kapitálu ve sledovaném období je zobrazen v grafu č. 3.

Graf 3:Vývoj rentability vlastního kapitálu Zdroj: Vlastní zpracování

Z předešlého grafu lze usoudit, že společnosti Lomy Mořina a Kotouč Štramberk udržují hodnoty rentability vlastního kapitálu v rozmezí 1-10%. U společnosti Lomy Mořina s.r.o. je od roku 2013 tendence mírně stoupající. Českomoravský cement a.s. má hodnoty tohoto ukazatele oproti ostatním společnostem hodnoty vyšší. Hodnoty se pohybují v rozmezí od 12% až 38%. Od roku 2013 rentabilita vlastního kapitálu prudce stoupla. Důvodem je pokles vlastního kapitálu téměř o 2 500 tisíc Kč. Největší propad u

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

2011 2012 2013 2014 2015

Procenta

Období

Rentabilita vlastního kapitálu

Českomoravský cement a.s.

Lomy Mořina spol.s.r.o.

Kotouč Štramberk s.r.o.

(35)

2017 Stránka 28 společnosti Českomoravský cement byl zaznamenán v roce 2013, kdy rentabilita vlastního kapitálu byla 12%. Za tento pokles může především snížení hospodářského výsledku v tomto roce o téměř 25%.

Graf 4:Vývoj rentability tržeb Zdroj: Vlastní zpracování

Na základě grafu č. 4 můžeme podotknout, že vývoj rentability tržeb u společnosti Kotouč Štramberk s.r.o. má spíše střídavý charakter. Hodnoty ukazatele se pohybují v rozmezí 1% až 9%. Nejvyšší hodnoty rentability tržeb má společnost Českomoravský cement a.s. Od roku 2011 do roku 2013 měl ukazatel klesající tendenci, kdy v roce 2013 klesla jeho hodnota až na 22%. Zapříčiněno to bylo zejména poklesem hospodářského výsledku, a to především provozního. Tento pokles byl způsoben hlavně nepříznivým vývojem stavební výroby v České republice, která meziročně poklesla o 8,3%. Společnost Lomy Mořina s.r.o. vyznačuje od roku 2013 stoupající tendenci. Hospodářský výsledek stoupl v roce 2014 o 10 719 tisíc Kč.

4.1.2 Ukazatele aktivity

Poskytují informace o tom, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy jinak řečeno, jak dlouho v nich váže své finanční prostředky.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

2011 2012 2013 2014 2015

Procenta

Období

Rentabilita tržeb

(36)

2017 Stránka 29 Graf 5: Vývoj doby obratu pohledávek

Zdroj: Vlastní zpracování

Nejdelší dobu obratu pohledávek lze vidět u společnosti Kotouč Štramberk s.r.o., kdy se hodnoty pohybovaly v rozmezí 119 až 169 dní. Vysoké hodnoty doby obratu pohledávek v letech 2011 a 2012 jsou způsobeny prodlužováním doby úhrady faktur.

Důvodem je především vysoká hodnota pohledávek, která v roce 2012 činila 198 166 tisíc Kč. Od roku 2012 je zaznamenán spíše klesající trend. Českomoravský cement a.s.

vykazoval v roce 2011 dobu obratu pohledávek až 147 dní. Od toho roku pak hodnoty klesaly, až do roku 2013 kdy doba obratu činila 65 dní. Příčinou tohoto prudkého poklesu v roce 2013 je snížení krátkodobých pohledávek, které oproti roku 2011 klesly o téměř 37%. Od roku 2013 doba obratu pohledávek společnosti opět stoupala. Společnost Lomy Mořina s.r.o. vykazují oproti předešlým dvěma společnostem nejkratší dobu obratu pohledávek. Hodnoty v celém sledovaném období vykazují plynulý vývoj a pohybují se na úrovni průměrně 50 dní.

Graf 6: Vývoj doby obratu závazků Zdroj: Vlastní zpracování 0

50 100 150 200

2011 2012 2013 2014 2015

Dny

Období

Doba obratu pohledávek

0 50 100 150

2011 2012 2013 2014 2015

Dny

Období