Text práce (1.584Mb)

1

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE

Fakulta tělesné výchovy a sportu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Marketingová strategie k využití sportovišť Psychiatrické léčebny Bohnice

Vedoucí práce Zpracoval

Mgr. Jan Šíma Marek Novák

Praha 2011

2

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma Marketingová strategie k vyuţití sportovišť Psychiatrické léčebny Bohnice vypracoval samostatně s pouţitím zdrojů uvedených v seznamu literatury

V Kralupech nad Vltavou dne: Marek Novák

……… ………..

3 Evidenční list

Souhlasím se zapůjčením své bakalářské práce ke studijním účelům. Uţivatel svým podpisem stvrzuje, ţe tuto diplomovou práci pouţil ke studiu a prohlašuje, ţe ji uvede mezi pouţitými prameny.

Jméno a příjmení: Fakulta / katedra: Datum vypůjčení: Podpis:

______________________________________________________________________

4

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Janu Šímovi za vedení, odbornou pomoc a vstřícnost při tvorbě bakalářské práce. Dále bych rád poděkoval řediteli MUDr. Martinovi Hollému a managementu Psychiatrické léčebny Bohnice za spolupráci a poskytnutí potřebných podkladů a informací.

5

Abstrakt

Práce se týká vhodné marketingové strategie k vyuţití sportovišť, které se nacházejí v Psychiatrické léčebně Bohnice, která patří svoji rozlohou, poskytovanými a progresivními sluţbami mezi nejlepší v České republice.

Jednou z hlavních priorit managementu bohnické léčebny v čele s ředitelem MUDr. Martinem Hollým je organizování aktivit pro širokou veřejnost a přispět tak k popularizaci areálu léčebny. Cílem je přispět k destigmatizaci psychických onemocnění a změny pohledu na psychiatrii jako medicínský obor. Propojení ţivota „za plotem“ se ţivotem „venku“ napomáhá integraci duševně nemocných z léčebny do běţného ţivota. Jedním z příkladů je vyuţití sportovních zařízení léčebny širokou veřejností.

Cílem práce je navrhnout moţná opatření a způsoby vedoucí ke zlepšení vyuţití sportovišť převáţně širokou veřejností, coţ přímo povede k naplnění výše uvedeného cíle managementu léčebny.

Klíčová slova:

Marketingová strategie, marketingový mix, public relations, sportovní zařízení, reklama, Psychiatrická léčebna Bohnice.

Abstract

The thesis examines a suitable marketing strategy to use sporting venues located at the Psychiatric Institute of Bohnice that is ranked among the best in the Czech Republic in terms of size, provided and progressive services.

Among the main priorities of the Bohnice institute management headed by MUDr. Martin Hollý is organising events for general public and thus contributing to popularise the institute premise. The aim is to destigmatise mental disorders and to change the view on psychiatry as a medical specialisation. Interconnecting life “behind the fence” with life “outside” helps to integrate mentally ill people from the institute back into a normal life. One of the examples is the use of sporting facilities by general public.

6

The objective of the thesis is to propose possible measures and methods leading to the improved use of sporting venues mainly for general public, which will directly result in meeting the afore mentioned aim of the institute management.

Key words:

Marketing strategy, marketing mix, public relations, sporting venues, advertising, Psychiatric Institute of Bohnice.

7

Obsah

1 Úvod ... 9

2 Cíle práce, výzkumné otázky a hypotézy ... 11

3 Teoretická východiska práce ... 13

3.1 Marketing ... 13

3.2 Marketing ve sportovním prostředí ... 14

3.3 Marketingová strategie ... 15

3.3.1 Strategie diferenciace produktu ... 17

3.3.2 Strategie minimálních nákladů ... 17

3.3.3 Strategie trţní orientace ... 17

3.4 Cílový trh ... 18

3.5 Potřeby zákazníka ... 19

3.6 Marketingový mix ... 20

3.7 Rentabilita ... 21

3.8 Klasifikace sportovních a tělovýchovných sluţeb ... 21

3.8.1 Sluţby pro potěšení zákazníka ... 21

3.8.2 Sluţby pro zdraví a kondici ... 22

3.8.3 Sluţby pro rozvoj schopností a dovedností ... 22

3.8.4 Sluţby pro dosaţení vrcholných výkonů ... 22

3.8.5 Sluţby pro udrţení kvality ţivota ... 22

3.8.6 Léčebné sluţby ... 23

3.9 Konkurence ... 23

3.10 Public Relations ... 25

3.11 Reklama ... 27

3.12 Marketingový průzkum ... 29

4 Pouţité metody a návrh řešení ... 30

4.1 Popis sledovaného souboru ... 30

4.2 Pouţité metody ... 30

4.3 Sběr dat ... 32

4.4 Rozsah validity ... 33

5 Analýza stávajícího stavu sportovišť PLB ... 34

5.1 Stávající sportoviště PLB ... 34

5.1.1 Tenisové kurty ... 34

8

5.1.2 Fotbalové hřiště ... 35

5.1.3 Multifunkční hřiště ... 36

5.1.4 Beach volejbal ... 37

5.1.5 Jízdárna pro koně ... 38

5.1.6 Jóga v tělocvičně ... 40

5.2 Konkurence pro sportoviště PLB ... 40

5.2.1 Tělovýchovná jednota Slovan Bohnice ... 40

5.2.2 Tenisový areál v ulici K Sadu ... 41

5.2.3 Tenisový areál v ulici Na Průhonu ... 42

5.2.4 ZŠ Glowackého ... 42

5.2.5 ZŠ Dolákova ... 43

5.2.6 ZŠ Mazurská ... 43

5.2.7 ZŠ Ústavní ... 44

5.3 Potenciál vyuţití areálu PLB ... 44

5.4 Přístupnost areálu PLB ... 45

6 Marketingová strategie sportovišť PLB ... 49

6.1 Cílový trh ... 49

6.2 Zákaznické potřeby ... 51

6.3 Marketingový mix ... 51

6.4 Rentabilita ... 53

6.5 PR aktivity ... 54

6.6 Reklama ... 54

6.7 SWOT analýza ... 57

7 Návrhy na nově vzniklá sportoviště ... 58

7.1 In-line dráha a běţecké trasy ... 58

7.2 Jízdárna pro koně ... 59

7.3 Aerobik a jeho modifikace v zrekonstruované tělocvičně ... 61

7.4 Rezervace sportovišť ... 61

8 Závěr ... 62

9 Seznam literatury ... 63 PŘÍLOHA 1 – Ceník reklamní kampaně „Sportoviště mezi ploty“

PŘÍLOHA 2 – Ceník sportovišť PLB PŘÍLOHA 3 – Sportoviště PLB

PŘÍLOHA 4 – Ceník LOB Slovan Bohnice

9

1 Úvod

Téma určení vhodné Marketingové strategie k vyuţití sportovišť je zajímavé z hlediska své praktické proveditelnosti. Při návštěvě areálu Psychiatrické léčebny Bohnice (dále jen PLB) si člověk uvědomí velikost areálu, který je zajímavý jak svou rozlohou, tak i svým urbanistickým řešením. Areál s krásným parkem nabízí příjemné relaxační prostředí. Zejména umístění sportovních zařízení a atraktivnost areálu můţe přilákat okolní veřejnost. Jejich současná prázdnota neodpovídá skutečnému potenciálu a přímo vybízí k jejich intenzivnějšímu vyuţití.

PLB je největší léčebnou v České republice, její areál je o málo menší neţ Stromovka a celkem zabírá 64 hektarů. Vystavěna byla před sto lety severně od Prahy a v následných letech, zejména v sedmdesátých, byla obestavěna sídlištěm Bohnice a Čimice. V okolí léčebny ţije v současnosti zhruba 32 tisíc obyvatel, coţ podporuje uvedený záměr realizovat projekt. Jako samostatný právní subjekt byla PLB zaloţena roku 1990. V centru jak uţ název vypovídá je psychiatrická léčba a ošetření nebo vyšetření jedinců, kteří jsou v rámci duševní choroby nebezpeční zejména sobě nebo svému okolí. V ústavu se nachází mnoho oddělení. Za příklad lze uvést tzv. centrum krizové intervence, několik oddělení pro léčbu klasických duševních chorob, oddělení gerontopsychiatrie, oddělení léčby závislostí (drogy, alkohol, gamblerství). Pacienti, kteří jsou hospitalizováni v PLB, mají moţnost návštěvy hippoterapie, muzikoterapie atd. V samotném areálu léčebny se nachází divadlo Za plotem, slouţící pacientům i veřejnosti. V léčebně se pravidelně koná divadelní festival Mezi ploty, hudební festival Babí léto a pravidelné koncerty v klubu V. kolona.

V teoretické části je práce zaměřena na definování pojmů spojených s marketingovým prostředím, přesněji pak prostředím sportovního marketingu. Část je věnována různým marketingovým strategiím, přičemţ nejvíce vhodná se jeví strategie trţní orientace, která se rozděluje na 4 dílčí části (cílový trh, potřeby zákazníka, marketingový mix a rentabilita). Následuje klasifikace sportovních a tělovýchovných sluţeb. V prostředí marketingu zvláště pak při tvorbě marketingové strategie je nutné počítat s konkurencí, která představuje pro samotný projekt jednu z překáţek. Jsou zde rozebrány různé typy konkurence a jejich základní rozdělení v rámci marketingu. Pro samotné posilování značky PLB jsou zmíněny vztahy s veřejností neboli PR aktivity, které budou směřovat v rámci sportovního marketingu do pořádání různých turnajů či jiných sportovních akcí pro širokou veřejnost. Nedílnou součástí marketingové strategie

10

je propagace, respektive reklama. Je zde uvedeno, jak se reklama člení, jaké jsou funkce reklamy a jaká jsou nejvhodnější místa pro umístění reklamy. Teoretická část je zakončena marketingovým průzkumem, který je nedílnou součástí při tvorbě marketingové strategie.

V praktické části je práce zaměřena na stanovení moţného potenciálu budoucích zákazníků, sběru informací a jejich následnou analýzu, na jejímţ základě autor navrhne nové moţnosti k vyuţití sportovních zařízení v areálu léčebny. Postupně bude vyuţíváno popisné a komparativní analýzy, SWOT analýzy, interview se zaměstnanci a lidmi, kteří ţijí v okolí areálu léčebny a jsou tudíţ potencionálními zákazníky.

Zajímavým postřehem je zjištění, ţe současné vedení v rámci své strategie, má za strategický cíl posilovat značku PLB. Vysloví-li se pojem „Bohnice“, kaţdý si vybaví blázinec. Tak to negativně vnímanou značku chce svými aktivitami změnit podobně tak, jak se mění pohled na psychiatrii jako medicínský obor. Tomu lze napomoci zejména otevřenou informovaností a zpřístupněním areálu veřejnosti.

Téma bakalářské práce má přispět k posilování pozitivního vnímání značky PLB prostřednictvím vhodně zvolené marketingové strategie k vyuţití sportovišť, která se přímo nacházejí v areálu PLB. V návrhové části práce autor popisuje moţný potenciál vyuţití sportovních zařízení, jejich silné a slabé stránky, jejich začlenění v areálu.

Předpokládá se, ţe poţadavkem managementu bude i nadále kontrolovat aktivity organizované v areálu léčebny. Cílem pak bude navrhnout vhodnou marketingovou strategii k vyuţití sportovišť, aby byla zachována rovnováha mezi představou managementu a poţadavky veřejnosti.

Navrhovaná marketingová strategie bude předloţena k diskusi managementu PLB, při které bych si rád potvrdil mnou navrhovaná řešení.

11

2 Cíle práce, výzkumné otázky a hypotézy

Problém

Současný management PLB má jasně definovanou vizi v oblasti integrace, kvality a spokojenosti. Blíţe definoval strategické poslání (zodpovědnosti) směrem k pacientům, ke zřizovateli, k zaměstnancům, ke společnosti. V části ke společnosti definuje posilování značky PLB prostřednictvím řízené medializace včetně úzké spolupráce s Městskou částí Prahy 8 (časopis, web), pozitivní informovaností veřejnosti, pořádáním společenských aktivit v areálu léčebny. Účelem aktivit pro veřejnost je také popularizace areálu léčebny včetně snahy přispět k destigmatizaci psychických onemocnění a změny pohledu na psychiatrii jako medicínský obor. Jiţ dávno se zbavila dosavadní tabuizace a otevírá své prostředí a poslání nejen ve skutečnosti, ale také v povědomí veřejnosti.

Propojení ţivota „za plotem“ se ţivotem „venku“ areálu PLB napomáhá integraci duševně nemocných z léčebny do běţného ţivota. Jedním z příkladů je vyuţití sportovních zařízení léčebny širokou veřejností.

Výzkumná otázka

 Jak dostat do areálu PLB širokou veřejnost a přispět tak k destigmatizaci psychických onemocnění?

 Jaké kroky je potřeba uskutečnit, aby zvolená marketingová strategie byla úspěšná?

Cíle

Cílem práce je navrhnout vhodnou marketingovou strategii, aby se zlepšila a zefektivnila vyuţitelnost sportovních zařízení v PLB. Potvrdit záměr managementu léčebny otevřít areál široké veřejnosti a prostřednictvím sportovních aktivit posilovat značku PLB.

12

Hypotézy

Nejsou uvedeny, protoţe nejsou operacionalizovatelné.

Zdůvodnění

Za poslední roky areál léčebny chátral, ale sportovní zařízení PLB se udrţelo v provozuschopném stavu. Ze strany umístěných pacientů v PLB dochází k minimálnímu vyuţití ne-li nulovému. Nyní nastala doba, kdy je moţné je skutečně vyuţít smysluplným způsobem a dostát tak hlavnímu cíli, který je výše uveden.

13

3 Teoretická východiska práce

Bakalářská práce psaná na téma Marketingová strategie k vyuţití sportovišť Psychiatrické léčebny Bohnice se bude v teoretické části práce opírat jak o publikace marketingu, tak i o publikace se sportovním marketingem. PLB není sportovní organizací, ale jedná se o odborný léčebný ústav, jehoţ zřizovatelem je Ministerstvo zdravotnictví ČR. Nicméně management léčebny si určil jako jeden z hlavních cílů přilákat do areálu veřejnost, a proto se jednou z moţností jeví vyuţití několika sportovišť, která se nacházejí přímo v areálu PLB. Jedná se tedy o nespecifický projekt, který bude potřebovat jiţ od samého začátku řešit teoretickou část v rámci marketingu jako takového a marketingu sportovního.

3.1 Marketing

Marketing vznikl jako samostatná disciplína, vyvinul se z praxe nikoli z teoretické úvahy a jeho úkolem je eliminovat částečné riziko podnikání. Hlavním úkolem marketingu je uspokojit zájmy kupujících neboli zákazníků a prodávajících na trhu prostřednictvím směny rentabilním způsobem. Marketing není pouze otázkou prodeje zboţí a jeho propagace či marketingového průzkumu. Moderní marketing se podílí na vývoji a zdokonalování výrobků nebo sluţeb, je spojen s jejich propagační činností. Přímo se podílí na tvorbě cenové a distribuční politiky. Úspěch firem a dosaţení firemních cílů je zaloţeno na přizpůsobení se zákazníkovi, jeho přáním a potřebám.

Česká autorka publikací s marketingem Horáková formuluje definici marketingu takto: „Marketing je procesem plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb, který směřuje k uskutečnění vzájemné výměny uspokojující potřeby jedinců a organizací“.¹

Kotler, který je povaţován za jednu z největších autorit soudobého marketingu a je profesorem mezinárodního marketingu na Northwestern University, přičemţ se účastní přednášek po celém světě, školí marketingové profesionály, vidí definici marketingu takto: „Marketing je sociální proces, při kterém jednotlivci a skupiny

1 HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné a světové praxi. Praha: Grada Publishing,1992, str. 25.

14

získávají to, co si přejí a co potřebují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny hodnotných produktů a služeb s ostatními“.²

Anglický institut marketingu (The Chartered Institute of Marketing) prezentuje definici marketingu takto: „Marketing je proces řízení, který identifikuje, předvídá a uspokojuje požadavky zákazníků se ziskem“.³

Pojem a význam slova marketing nelze zcela přesně vystihnout a definovat.

Existuje mnoho definic, ale ani o jedné nelze říci, ţe zcela vystihuje daný problém. Je na kaţdém z nás, které z definic si vybereme a které budeme dále rozvíjet, aby uspokojily naše marketingové aktivity a staly se vhodným doplňkem našeho marketingového myšlení. Lze říci, ţe marketing je především o umění přesně identifikovat cílovou skupinu zákazníků, která bude ochotna za výrobek či sluţbu zaplatit, nalezením všech informací co zákazníci potřebují a poţadují a v neposlední řadě uspokojit zákazníky správným produktem ve správném čase, na správném místě s přispěním přiměřené propagace.

3.2 Marketing ve sportovním prostředí

Význam a uplatňování marketingu v oblasti sportu je v poslední době evidentní.

Jeho způsoby a uplatnění ve sportovním prostředí jsou dnes stále výraznější. Sportovní marketing je především uplatňován pro organizace vyrábějící sportovní zboţí, marketingové agentury připravující nebo vyhodnocující sponzorské projekty pro firmy podporující sport nebo propagující známé sportovní osobnosti, ale samozřejmě také sportovní organizace, které se snaţí vydobýt si své místo na trhu.

Veškeré sportovní akce nebo odvětví, které provozují sport na jakékoliv úrovni, mění svou povahu a proto víc neţ kdy jindy potřebují manaţery, kteří mají odborné znalosti v oblasti řízení sportovních zařízení a sportovních událostí. Je nutné se zabývat procesy, které je třeba uskutečnit od zaloţení sportovního zařízení či sportovní akce, přes budování infrastruktury aţ ke skutečnému provozu zařízení či uskutečnění sportovní akce. Následuje hodnocení výkonnosti zařízení nebo událostí, které se zde

2 KOTLER, P. Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 2001, str. 24.

3 The Chartered Institute of Marketing (CIM). Marketingteacher.com [online]. c2011 [cit. 2011-03-11].

What is Marketing?. Dostupné z WWW: < http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-what- is-marketing.html>.

15

uskutečnily. Jedině pak je moţné udělat změny, které si trh ţádá (WESTERBEEK, SMITH, TURNER, EMERY, GREEN, LEEUWEN, 2006).

Samotné sportovní organizace se dnes výrazně zabývají marketingem, jelikoţ jim přináší finanční zdroje na provoz sportovních aktivit. Rozlišujeme dvě základní formy sportovních organizací. První z nich jsou obchodní společnosti v oblasti sportu, které provozují komerční činnost se sportovními produkty jako svoji základní aktivitu.

Za druhé to jsou neziskové organizace v oblasti sportu mající obchodní činnost jako doplňkovou a to v mezích, které v současné době dovolují daňové zákony České republiky.

Do oblasti sportovního prostředí se dnes dostává souboj sportovních společností o zákazníky, který vyvrcholil tím, ţe se v současné době ţádná fungující sportovní organizace, ať uţ vyrábějící sportovní potřeby či nabízející sportovní sluţby, neobejde bez dobře zvolené marketingové strategie. Jak uvádí Čáslavová: „Projevuje se nutnost analyzovat a identifikovat své konkurenty, vyvíjet cenové strategie. Zároveň se obchod ve sportu musí zabývat systematickou informovaností zákazníků prostřednictvím propagačních strategií a definovat, jak se sportovní produkt k zákazníkovi dostane“.⁴ Jiţ v této citaci je moţné se seznámit se základními prvky marketingové strategie.

3.3 Marketingová strategie

Po stanovení marketingových cílů, kterých chce organizace dosáhnout, přichází na řadu neméně důleţitá část a tou je marketingová strategie. V ní se určí, jakým způsobem budeme chtít dosáhnout uvedených cílů. Co je marketingová strategie plně vystihuje Horáková ve své publikaci Marketing v současné světové praxi:

„Marketingovou strategií se rozumí dlouhodobá koncepce činnosti podniku v oblasti marketingu a jejím smyslem je promyšleně a účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby mohli být co nejlépe splněny dva základní cíle: spokojenost zákazníka a dosažení výhody v konkurenčním boji. Přijatá strategie se tak odráží v návrhu a vývoji produktu, ve výrobkové politice, ve výběru cílového trhu, ve způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a volbě cest distribuce“.⁵

4 ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1. vydání Praha: Olympia, 2009, str. 97.

5 HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné a světové praxi. Praha: Grada Publishing, 1992, str. 33.

16

Kotler v publikaci Moderní Marketing prezentuje marketingovou strategii takto:

„Filozofie marketing managementu vychází z předpokladu, že firma může dosáhnout stanovených cílů, pokud dokáže rozpoznat potřeby a přání cílových trhů a poskytnout požadované uspokojení lépe než konkurence“.⁶

Hledání optimální strategie není jednorázovou činností. Jedná se o neustálý proces, který probíhá často stylem pokus omyl a poučením se z chyb, kterých se dopustila konkurence. Strategie, která je ve své době úspěšná, se musí i tak kontrolovat a upravovat s ohledem na neustále se měnící podmínky na trhu. Mnohdy se marketingová strategie vyvine přímo ze struktury odvětví, ve kterém firma podniká.

Existují dvě extrémní situace. V prvním případě se jedná o dokonale konkurenční prostředí, tzn. stav, kdy jsou všechny firmy v odvětví ve stejném postavení vůči konkurenci. V oboru neexistuje výhoda pro ţádného výrobce, která by spočívala v tom, ţe by disponoval větším počtem zákazníků, neţ kterým disponuje konkurence nebo by měl lepší technologickou základnu. Cena produktu je tudíţ dána trţně interakcí poptávky a nabídky. Ţádný z výrobců ji sám nemůţe stanovit pro celý trh, jelikoţ existuje nepřeberné mnoţství výrobců, kteří si navzájem konkurují. Zde se volí taková marketingová strategie, která bere ohled na strategie konkurenčních firem. Ve druhém krajním případě se jedná o čistý monopol, tj. prostředí, kdy na trhu zcela dominuje jeden ekonomický subjekt. Jedná se o nejvyšší stupeň kontroly trhu firmou, ale také o nejméně výhodné postavení zákazníka na trhu. Zde firma disponuje neomezeným vlivem a tím pádem nemusí brát ohled na nikoho. V ostatních případech se firmy, které chtějí být na trhu úspěšné, musí ohlíţet na pravděpodobnou reakci svých soupeřů. Při určování marketingové strategie v konkurenčním prostředí se často pouţívá teorie her, které nám pomohou se rozhodnout, jestli vstoupit či vystoupit z trhu a přejít na trh jiný, či změnit propagační nebo cenovou politiku firmy. Rovněţ se pouţívá při formulování strategií, které mají za úkol zajistit dlouhodobou stabilitu v odvětví.

K nejpouţívanějším marketingovým strategiím podle Horákové (1992) patří:

 strategie diferenciace produktu,

 strategie minimálních nákladů,

 strategie trţní orientace.

6 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní Marketing, Praha: Grada Publishing, 2007, str. 50.

17

3.3.1 Strategie diferenciace produktu

Tuto strategii vyznávají převáţně menší a střední podniky, které nemají tak vysoký kapitál a nemohou se pustit do přímé konfrontace s podniky většími, kapitálově silnějšími, které mají dominantní postavení na trhu. Jejich předností se proto musí stát odlišení se od konkurence a zapůsobit na zákazníka něčím výjimečným. Strategie je zaloţena na odlišení se od konkurenčních výrobků. Lze ji docílit několika způsoby:

jedinečností produktu (špičková kvalita, vynikající funkční vlastnosti), lepší doplňkové sluţby oproti konkurenci (telefonická objednávka, rozvoz zboţí přímo domů, flexibilní provozní doba, která se přizpůsobí zákazníkovi), psychologické metody (změnit zaběhnuté chování zákazníka působením dobře promyšlené reklamy, ovlivňování jeho představ či častější manipulování s výší ceny), distribučními kanály (různé druhy zboţí lze sehnat jen ve specializovaných prodejnách, popřípadě jisté druhy zboţí jsou rozváţeny aţ ke spotřebiteli), (HORÁKOVÁ, 1992).

3.3.2 Strategie minimálních nákladů

Všechny firmy, které se chtějí stát úspěšnými a přeţít v drsném konkurenčním boji se musí snaţit o minimalizaci svých nákladů. Ovšem jen některé staví toto hledisko na první místo, při určování své marketingové strategie. Hlavním smyslem je docílit co největší ziskovosti při vysokém objemu trţeb a nízkém zisku z kaţdé prodané jednotky.

Zisk utrţený z prodeje výrobků bývá ihned investován do lepší technologie, která umoţní ještě levnější produkci a následně i dosahování větších zisků. Tato strategie bývá uplatňována velkými podniky, které ovládají masový trh (HORÁKOVÁ, 1992).

3.3.3 Strategie tržní orientace

Marketingová strategie představuje názor, ţe základním klíčem k dosahování cílů organizace je schopnost být efektivnější v určování potřeb zákazníka a získávání přání cílových trhů a jejich lepšího uspokojování, neţ kterými disponuje konkurence.

Cílový trh je tvořen segmentem zákazníků, kteří vykazují podobné potřeby a podobnou reakci na marketingovou akci prodejce. Jsou homogenní, mají kupní sílu a ochotu kupovat produkt. Strategii pouţívají firmy, které se snaţí obsluhovat jen určitou část trhu. Jinak řečeno tzv. trţní segment. Existují tři hlavní důvody, proč se volí tato

18

strategie. Firma nemá dostatek finančních či materiálových zdrojů, aby byla schopna uspokojit celý trh. Firma vycítí, ţe v určitém trţním segmentu je malá konkurence, tudíţ se tento segment snaţí obsadit a vybudovat si zde svou stálou klientelu. Firma vtrhne do trţního segmentu, kde vidí největší zisky (HORÁKOVÁ, 1992).

Na sportoviště PLB aplikujeme strategie trţní orientace. V následných krocích teoretické části budou postupně rozebrány její dílčí kroky: cílový trh, potřeby zákazníka, marketingový mix a rentabilita. Ke konci teoretické části se autor věnuje konkurenci, public relations, reklamě a marketingovému průzkumu.

Marketingová strategie je založena na 4 základních pilířích:

1. Cílový trh

2. Potřeby zákazníka 3. Marketingový mix 4. Rentabilita

Výchozí Ohnisko Prostředky Výsledky bod soustředění

Obr. 1: Marketingová strategie – zdroj: KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada Publishing, 2004, str. 51 – upraveno autorem.

3.4 Cílový trh

Pitts a Stotlar ve své publikaci Fundamentals of Sport Marketing uvádí: „Cílový trh je tvořen segmentem zákazníků, kteří jsou homogenní, mají kupní sílu a ochotu kupovat“.⁷ Segmentem se myslí skupina spotřebitelů, kteří vykazují podobné potřeby a podobnou reakci na marketingovou akci prodejce. Kaţdá organizace, aby byla úspěšná, musí provést důslednou analýzu segmentace trhu, produktu, konkurence a zákazníků tak, aby získala potřebné informace pro realizaci své obchodní činnosti. Vybrané trţní

7 PITTS, B. G., STOTLAR, D. K. Fundamentals of Sport Marketing. Morgatown: Fitness Information Technology, 1996, str. 86.

Trh Potřeby Marketingový Zisky (dané zákazníka mix uspokojením potřeby zákazníka) zákazníka)

19

segmenty se stávají cílovými trhy. Nejlepší firmy na trhu si velmi pečlivě vybírají své cílové trhy a stejně pečlivě pro ně připravují různé specifické marketingové strategie.

3.5 Potřeby zákazníka

Jak obchodní organizace ve sportu, tak i neziskové sportovní organizace, které alespoň z části realizují obchodní činnost, potřebují znát svého zákazníka, jeho poţadavky, potřeby a v neposlední řadě jeho chování na trhu. Musí vědět, z jakých důvodů si zákazník kupuje právě jejich produkt a je jedno, jestli se jedná o výrobek či sluţbu. Dále musí znát jeho představy o dalším vývoji produktů, případně jejich zdokonalování. Jedině tímto způsobem totiţ lze formulovat a přijímat kvalifikovaná strategická rozhodnutí, které posléze umoţní rozvoj sportovní organizace.

Druhy potřeb:

1. Deklarované potřeby (zákazník si chce pronajmout sportoviště za výhodnou cenu).

2. Reálné potřeby (zákazník chce mít v ceně sportoviště zahrnuty všechny výdaje – poplatky, parkovné, aby mohl odhadnout celkové náklady).

3. Nevyřčené potřeby (zákazník očekává kvalitní sluţby).

4. Potřeby pro potěšení (při zakoupení časové permanentky na určitou dobu, získá klient poukázku na 1 vstup na sportoviště zdarma).

5. Utajené potřeby (zákazník se chce pochlubit se záţitky, které proţil při sportování).

Lze předpokládat, ţe většina zákazníků by určitě nebyla spokojena, pokud by prodejce reagoval jen na deklarované potřeby. Prodejce se musí zaměřit na identifikaci potřeb a nikoli jen na deklarované řešení.

Nejdůleţitější je vţdy uspokojit potřeby a přání zákazníka. Prodej produktů určité firmy vzniká v kaţdém období ze dvou základních skupin. Ze zákazníků stálých a zákazníků nových. Je prokázáno, ţe přilákat nového zákazníka je přibliţně 5 krát draţší neţ udrţet spokojenost zákazníka stálého. Uvádí se, ţe nahradit ekonomickou ztrátu po stálém zákazníkovi a nahradit tuto ztrátu novým, je dokonce aţ 16 krát draţší, neţ udrţet zákazníka stálého. Udrţet zákazníka stálého se tudíţ jeví jako důleţitější, neţ získat zákazníka nového. Nedá se však říci, ţe získávání nových zákazníků není

20

důleţité. Kaţdý nový zákazník s sebou totiţ přináší další a další zisk a přesně v tom je jedna z hlavních potřeb marketingu. Nalákat nové zákazníky a dosáhnou tím pádem i větších zisků nebo tak dosáhnout jiných cílů, které si firma předsevzala.

3.6 Marketingový mix

Je soubor marketingových nástrojů, které organizace pouţívá k tomu, aby dosáhla svých marketingových cílů na cílovém trhu. Jelikoţ se v praktické části budu zabývat poskytováním sluţeb, zvolím tzv. marketingový mix 7P – produkt (product), cena (price), distribuce (place), propagace (promotion), personál (people), proces (process) a prezentace (prezentation).

1. Produkt – výrobek, sluţba, myšlenka, jakost, provozní vlastnosti, design, servis, doplňkové sluţby, obsah sluţby, balení, design provozovny.

2. Cena – stanovení výše, platební podmínky, slevy, bonusy, sráţky, časové platby (různé druhy permanentek).

3. Distribuce – v případě PLB se jedná o nehmotný produkt čili o sluţbu. Sluţba je nehmotná, zákazník si ji před zakoupením nemůţe ohmatat, očichat nebo ochutnat. U sportovních sluţeb si ji zákazník musí proţít nebo ji uskutečnit v nějakém sportovním zařízení, kam musí za svým produktem (sluţbou) přijít.

Zákazník vyhledává různá průkazná svědectví o sluţbě a závěry dělá především na základě místa, kde je sluţba poskytována, kdo ji poskytuje, podle zařízení firmy či podle propagačních materiálů. Majitel sportovního zařízení, kde se sluţba poskytuje, se snaţí, aby byl zákazník spokojený a aby si k nim našel cestu znovu a znovu. Často k tomu vyuţívá nástrojů propagace.

4. Propagace – přesvědčivá, pravdivá komunikace, která je prováděna za účelem prodeje produktů potencionálním zákazníkům. Zahrnuje v sobě 4 základní činnosti:

 reklama,

 publicita – rozhovory s veřejně známou osobností, která vystupuje jako svědek nebo znalec kvality dotyčných sportovních produktů,

 opatření na podporu prodeje – dny otevřených dveří, hry o zisk, slosování vstupenek nebo permanentek, poskytování slev při x-té návštěvě zařízení,

21

 osobní prodej – např. se jedná o prodej sluţeb nově poskytnutého sportovního centra prostřednictvím osobního vystupování jeho manaţera.

5. Personál – úroveň jeho dovedností, znalostí, prospěšnosti, zdvořilosti, reprezentativnosti a přístupnosti.

6. Proces – doba obsluhy zákazníka, forma obsluhy, rychlost obsluhy, doba čekání.

7. Prezentace – velikost provozoven a sociálního zázemí, vybavení, komfort, čistota, celková atmosféra v zařízení.

3.7 Rentabilita

Konečnou fází marketingové strategie je pomáhat organizaci při dosahování jejich cílů. V případě soukromých firem se jedná především o zisk. Zde není účelem získávání zisku jako takového, ale jeho dosahování jakoţ to vedlejšího produktu prostřednictvím dobře udělané práce. Firma usiluje o získání peněz tím, ţe lépe uspokojuje přání a potřeby zákazníků, neţ to dělá její konkurence. Hlavním předpokladem je, ţe všechny útvary organizace – výrobní, finanční, výzkumná, vývojová, zásobovací a personální – plně akceptují koncepci, ţe zájmy zákazníka stojí na prvním místě.

V případě PLB nebude zisk hlavním měřítkem úspěchu, ale měřítkem dílčím.

Jelikoţ si management PLB určil jako strategický cíl přilákat do areálu PLB širokou veřejnost, bude se za rentabilitu povaţovat obsazenost sportovišť širokou veřejností.

3.8 Klasifikace sportovních a tělovýchovných služeb 3.8.1 Služby pro potěšení zákazníka

Hlavním předpokladem je, aby zákazník byl samostatně motivován a jeho cílem se stala tělesná aktivita jako taková. Prvořadým zájmem managementu poskytujících tento druh sluţeb svým zákazníkům je poskytnutí zejména sportovního zařízení, kde se samotná tělesná aktivita uskutečňuje. Za dílčí činnost managementu organizace pak lze povaţovat zapůjčení potřebného vybavení k sportovní aktivitě. Pro tento typ sluţeb je nutné vytvořit časový plán, respektive rezervační systém, kde se zajistí pořádek a přehled v časové obsazenosti sportovišť (ŠÍMA, 2009).

22

3.8.2 Služby pro zdraví a kondici

V těchto sluţbách se mísí pronajímání a maloobchodní prodej, který splňuje potřeby a přání jedince podporovat svoji tělesnou kondici a zdraví. Zákazník přesně ví, co chce, co potřebuje a za svoji aktivitu nese plnou zodpovědnost. Management organizace tudíţ nemusí dohlíţet na počínání zákazníka a jeho starostí je pouze to dát v pronájem svá zařízení, popřípadě vybavení k dispozici, (ŠÍMA, 2009).

3.8.3 Služby pro rozvoj schopností a dovedností

Zde probíhá kombinace výchovných aktivit samotné organizace se zákazníkovou snahou získat nové dovednosti, popřípadě vylepšit dovednosti stávající. K poskytování těchto sluţeb je nutná znalost sportovních technik a strategií a proto ji zpravidla poskytují sportovní kluby a tělovýchovné jednoty. Předpokladem však je, ţe zákazníci jsou dostatečně motivováni k získání dovedností. Je však moţné se setkat i se zákazníky, kterým motivace chybí a pak nezbývá nikomu jinému neţ trenérovi přesvědčit takové zákazníky pomocí svých vůdčích schopností, aby jejich účast na tréninkové jednotce byla smysluplná (ŠÍMA, 2009).

3.8.4 Služby pro dosažení vrcholných výkonů

Činnost organizace musí být spojena s činností a záměry zákazníka, jehoţ cílem se stává v postupných krocích dosaţení vrcholného výkonu pod vedením odborníka. Je zde proto velmi důleţité ujasnit si cíle mezi zákazníkem a organizací (ŠÍMA, 2009).

3.8.5 Služby pro udržení kvality života

Organizace provozující tyto sluţby se zaměřují na takové zákazníky, kteří jsou zdraví a v dobré fyzické kondici, aby zde byla moţnost jejich následného zlepšení.

Cvičení probíhá pod vedením odborníka v individuální nebo skupinové formě. U některých zákazníků se můţe stát, ţe se jejich zlepšení dostaví aţ po delší době.

V takových případech je nutné, aby organizace včetně svých zaměstnanců podporovala a motivovala tyto zákazníky, aby předčasně „nesloţili zbraně“ (ŠÍMA, 2009).

23

3.8.6 Léčebné služby

Organizace poskytující tyto sluţby se zabývají především sluţbami léčebného charakteru (rehabilitační, relaxační programy, redukce tělesné hmotnosti). Léčba je aplikována na jedince, kteří si prošli zraněním nebo jsou jinak fyzicky či duševně indisponováni. Nastávají situace, kdy si zákazník vsugeruje, ţe není schopen vykonat jakoukoli fyzickou zátěţ a v zájmu organizace je motivovat a přesvědčovat zákazníky, aby se zapojili do cvičebních nebo rehabilitačních programů (ŠÍMA, 2009).

3.9 Konkurence

Pokud má být marketingová strategie efektivní a úspěšná je nutné, aby firma sledovala nejen své zákazníky, ale také svoji konkurenci. Za konkurenci se povaţují ty firmy, které se snaţí uspokojit stejné potřeby stejných zákazníků a jejichţ nabídka je podobná ne-li téměř stejná. Jak uvádí Kotler ve své publikaci Marketing management:

„Aby mohla firma vytvářet efektivní strategii, musí sledovat své konkurenty i zákazníky.

Firma potřebuje znát, jaké má konkurence strategie, cíle, silné a slabé stránky a jakým způsobem bude pravděpodobně reagovat na konkurenční ohrožení“.⁸

Podobně prezentuje svoji myšlenku i Čáslavová ve své publikaci Marketing a management sportu: „Informace o zákaznících musí být analyzovány spolu s informacemi o konkurentech. Každý obchod funguje v určitém okolí a ne ve vakuu.

Organizace musí stále sledovat konkurenci, aby získala informace o tom, co konkurenti dělají a co jsou schopni dělat, jak tyto aktivity mohou ovlivnit vlastní chod organizace.

Marketingový manažeři se pak snaží na základě získaných informací opravit nebo změnit marketingovou strategii“.⁹

Chce-li firma dobře analyzovat chování konkurence, musí sbírat veškeré informace o strategiích, slabinách, přednostech, cílech a moţných způsobech reakce konkurence. Firma potřebuje znát strategie všech svých konkurentů, aby mohla identifikovat nejtěsnější konkurenci a mohla přijmout příslušná opatření. Znalost silných a slabých stránek konkurence umoţňuje firmě rozvinout strategii, při které firma posílí tam, kde je jiţ silná a naopak ubere ze slabin. Při vhodně zvolené marketingové strategii je moţné ze slabých stránek udělat stránky silné. Znalost cílů konkurence

8 KOTLER, P. Marketing management. 9. vyd., Praha: Grada Publishing, 1998, str. 222.

9 ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1. vyd., Praha: Olympia, 2009, str. 105.

24

umoţní odhadnout jejich další akce a reakce. V neposlední řadě umět odhadnout moţné způsoby chování konkurence napomáhá firmě přesně načasovat čas svých reakcí a zvolit ten nejsprávnější způsob reakce.

Kotler uvádí: „Firma rovněž potřebuje vědět, jak se buduje efektivní konkurenční zpravodajský systém, které konkurenty je možné atakovat, kterým je lépe se vyhnout a jak udržovat rovnováhu mezi konkurenční a zákaznickou orientací“.¹⁰

Informace o konkurenci je nutné sbírat, třídit, rozšiřovat a interpretovat nepřetrţitě. I přesto, ţe v dnešní době je orientace na konkurenci důleţitá, není dobré ji přehánět. Dnes bývají firmy mnohem více často poškozeny novými potřebami zákazníků a tzv. latentními konkurenty, neţ svými běţnými konkurenty. Jak uvádí Kotler: „Mezi nejtěsnější konkurenty patří takový, kteří uspokojují stejné potřeby a přání zákazníků a vytvářejí stejné nabídky. Firma se také musí mít na pozoru před latentními konkurenty, kteří mohou přijít s jiným nebo zcela novým způsobem uspokojování stejných potřeb. Firma se musí snažit identifikovat své konkurenty použitím analýzy odvětví a analýzy trhu“.¹¹ Lze říci, ţe pouze firmy, které v rozumné míře sledují jak konkurenci, tak i zákazníky, uplatňují správnou trţní orientaci.

Typy konkurence dle nahraditelnosti produktu:

1. Konkurence značek – firmy, které nabízejí podobné výrobky a sluţby stejným zákazníkům za podobné ceny (sportovní značky).

2. Odvětová konkurence – firma povaţuje za své konkurenty výrobce stejné třídy výrobků (výrobkové řady).

3. Konkurence formy – firma povaţuje za své konkurenty všechny firmy nabízející stejný produkt.

4. Konkurence rodu – firma povaţuje za své konkurenty všechny firmy, které soupeří o zákazníkovy peníze.

10 KOTLER, P. Marketing management. 9. vyd., Praha: Grada Publishing, 1998, str. 222.

11 KOTLER, P. Marketing management, 9. Vyd., Praha: Grada Publishing, 1998, str. 222.

25 Typy konkurentů, které marketing vymezuje:

1. Laxní konkurent – nereaguje dostatečně rychle nebo výrazně na pohyb konkurence, spoléhá se na věrnost zákazníků, protoţe není schopen pohyb rozpoznat nebo nemá dostatek kapitálu na provedení patřičných změn.

2. Vybíravý konkurent – reaguje jen na určité formy útoku konkurence (např.

sníţení ceny).

3. Tygr – reaguje velmi rychle a důrazně na jakékoliv ohroţení svého teritoria.

4. Scholastický konkurent – vykazuje naprosto nepředvídatelný způsob reakce, někdy zareaguje někdy ne, jednání se dá těţko předvídat.

3.10 Public relations

Public relations neboli PR jsou volně přeloţeny jako vztahy s veřejností. Jedná se o techniky a nástroje, které firma pouţívá k tomu, aby si vybudovala a následně udrţela dobré vztahy se svým okolím a veřejností, nahlíţí na její postoje a snaţí se je ovlivnit. PR se dají v širším kontextu charakterizovat jako sociálně komunikační aktivita, která v současné době patří do základních činností firmy. Jedná se o dlouhodobou činnost, která by měla poskytovat informace veřejnosti a zároveň od ní získávat zpětnou vazbu. Velmi důleţitým aspektem PR je obousměrná komunikace.

Přesně vymezit všechny sloţky a části co aktivity PR zahrnují, není zcela moţné, tudíţ ani ţádná definice není zcela jednoznačná. Americký časopis Public Relations Review publikoval relativně výstiţně definici PR: „Jako PR označujeme ty formy komunikace managementu, které organizaci pomáhají přizpůsobit se jejímu okolí, měnit je nebo udržet, a to se zřetelem k dosažení cílů organizace“.¹²

Podle Svobody, který je autorem knihy Public relations moderně a účinně lze PR definovat jako: „Public relations jsou sociálně komunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím působí organizace na vnitřní i vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemné porozumění a

12 LESLY, P. Public relations, teorie a praxe. Praha: Victoria Publishing, 1995, str. 1.

26

důvěru. Public relations organizace se také uplatňují jako nástroj svého managementu“.¹³

Black ve své publikaci uvádí, ţe vztahy s veřejností zahrnují několik činností, které je třeba uskutečnit, aby organizace působila na venek pozitivním dojmem:

 „poradenskou službu založenou na pochopení lidského chování,

 analýzu budoucích směrů a předpovídání jejich důsledků,

 výzkum veřejného mínění, postojů a očekávání,

 vytvoření a udržování oboustranné komunikace založené na pravdivých a úplných informacích,

 předcházení konfliktů a nedorozuměním,

 prohloubení vzájemného respektu a sociální zodpovědnosti,

 sladění soukromých a veřejných zájmů,

 posilování dobré vůle mezi vedením, pracovníky a zákazníky,

 zlepšení vztahů s dodavateli, odběrateli a ostatními subjekty hospodářské sféry,

 získávání dobrých osobností a omezování fluktuace pracovníků,

 zlepšování kvality výrobků a služeb,

 projekční a grafickou prezentaci“.¹⁴

Význam PR v dnešní společnosti je vskutku důleţitý, jelikoţ je potřeba najít společnou řeč mezi organizacemi a různými skupinami veřejnosti při řešení vzniklých problémů. Dnešní vývoj je sloţitý v tom, ţe ve společnosti narůstá počet vzájemně si konkurujících poţadavků na omezené hmotné a nehmotné zdroje, tak i počet rozdílně odlišných názorů na řešení společenského rozvoje. Proto se do popředí dostávají PR, které mají za úkol vytvořit vhodné komunikační kanály, přesně vysvětlit a identifikovat situaci či problém, srovnávat různé pohledy na věc a snaţit se koordinovat společné zájmy tak, aby byly naplněny potřeby a přání jednotlivce, společnosti.

13 SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. Praha: Grada Publishing, 2006, str. 17.

14 BLACK, S. Nejúčinnější propagace – public relations. 1.vyd. Grada Publishing, 1994. str. 15.

27

3.11 Reklama

Jak uvádí Kobera a Šec: „Reklama je placená forma neosobní prezentace výrobků, služeb nebo myšlenek určitého subjektu (firmy, instituce nebo jiné organizace) prostřednictvím komunikačních medií“.¹⁵ Mezi hlavní komunikační média patří televize, rozhlas, denní tisk, časopisy, plakáty, film.

Vysekalová a Komárková se dívají na reklamu z psychologického hlediska a uvádějí: „Z marketingového pohledu jako jednoho z komunikačních nástrojů umožňuje reklama prezentovat produkt v zajímavé formě s využitím všech prvků, působících na smysly člověka“.¹⁶

Členění reklam:

1. Všeobecná – zvyšuje celkovou poptávku po výrobku nebo sluţbě bez rozlišení modifikací a značek.

2. Značková – je zaměřená pouze a výhradně na jednu značku.

3. Instituční – jejím úkolem je vytvořit goodwill neboli dobré jméno firmy.

Pro účely PLB bude autor v praktické části vycházet především z reklamy všeobecné a reklamy instituční, která má přispět k vytvoření goodwill. Jelikoţ management PLB definoval svou vizi v oblasti posílení značky, reklama instituční bude jednou z hlavních voleb k naplnění tohoto cíle.

Funkce reklamy:

1. Informační – pouţívá se ve stádiu zavádění produktu, ale i ve stádiu stabilizace, informuje trh o novém produktu, doporučuje nový způsob uţívání jiţ zaběhlého produktu, informuje trh o změně ceny, objasňuje způsob uţívání produktu a informuje o doplňkových sluţbách a o servisu.

2. Přesvědčovací – pouţívá se v prostředí intenzivní konkurence, posiluje preference zboţí určité firmy, snaţí se získat zákazníky od konkurenčních firem, potlačuje obavy zákazníka spojených s objasněním a způsobu uţití produktu, posiluje image firmy v mysli zákazníka, snaţí se změnit image produktu a tlačí zákazníky k okamţité koupi produktu.

15 KOBERA, B., ŠEC, P. Reklama efektivně. Praha: Unico, 1991. str. 6.

16 VYSEKALOVÁ, J., KOMÁRKOVÁ, R. Psychologie reklamy. Praha: Grada Publishing, 2002. str. 17.

28

3. Upomínací – pouţívá se ve stádiu zralosti produktu, pokouší se připomenout potřebnost produktu v nepříliš vzdálené budoucnosti, připomíná rozloţení distribuční sítě a udrţuje stálé podvědomí o existenci produktu určité firmy (ČÁSLAVOVÁ 2009).

Jelikoţ PLB nedisponuje ţádnou reklamou, která by vybízela k návštěvě sportovišť PLB, bude nutné nejprve zavést reklamu informační, která bude mít za úkol informovat trh o novém produktu, respektive nově nabízené sluţbě.

Nejvhodnější místa pro umístění reklamy:

 televizní reklama,

 světelná reklama,

 tisková reklama,

 mobilní reklama (reklama na veškerých dopravních prostředcích),

 venkovní reklama (billboardy, plakáty, plachty, atypické reklamní plochy – ploty, štíty domů atd.),

 internetová reklama,

 propagační předměty (veškeré věci, které nesou nápis nebo logo dotyčné firmy).

Z důvodu omezených finančních moţností PLB na reklamu, bude vhodné pouţít nejméně nákladné formy reklamy. Jako nejvhodnější se jeví pouţití reklamy venkovní, mobilní a reklamy tiskové.

Druhá část o reklamě se bude týkat reklamy sportovní. Čáslavová uvádí: „Pojem sportovní reklama je vztahován k reklamě, která využívá specifických médií komunikace z oblasti sportu. Patří sem např. dresy a výstroj sportovců, sportovní nářadí a náčiní, startovní čísla, mantinely (reklamní pásy), výsledkové tabule a ukazatele (ve formě transparentů nebo videotabulí) atd“.¹⁷

Druhy sportovní reklamy:

 reklama na dresech a sportovních oděvech,

 reklama na startovacích číslech,

17 ČÁSLAVOVÁ, E. Management a marketing sportu. 1.vyd. Praha: Olympia, 2009. Str. 168.

29

 reklama na mantinelu,

 reklama na sportovním nářadí a náčiní,

 reklama na výsledkových tabulích (ČÁSLAVOVÁ 2009).

3.12 Marketingový průzkum

Marketingový průzkum je způsob získávání informací o základních charakteristikách trhu. Podle P. D. Benneta je marketingový průzkum chápán jako

„funkce, která spojuje spotřebitele, zákazníka a veřejnost s marketingovým pracovníkem prostřednictvím informací – informací užívaných ke zjišťování a definování marketingových příležitostí a problémů, k tvorbě, zdokonalování a hodnocení marketingových akcí, monitorování marketingového úsilí a k zlepšení pochopení marketingu jako procesu. Marketingový výzkum specifikuje požadované informace podle vhodnosti k řešení těchto problémů, vytváří metody pro sběr informací, řídí a uskutečňuje proces sběru dat, analyzuje výsledky a sděluje zjištěné poznatky a jejich důsledky“.¹⁸

18PŘIBOVÁ, M. a kol. Marketingový výzkum v praxi. Praha: Grada Publishing, 1996. str. 13.

30

4 Použité metody a návrh řešení

4.1 Popis sledovaného souboru

Práce popisuje procesy, které je nutné v PLB uskutečnit, aby bylo moţné navrhnout vhodnou marketingovou strategii k vyuţití sportovních zařízení v PLB. Jedná se o výzkum kvalitativního rázu. V práci se autor zabývá jak daty interními, tak daty externími.

4.2 Použité metody

K výzkumu budou pouţity následující metody:

 popisná analýza,

 komparativní analýza,

 SWOT analýza,

 interview.

Popisná analýza umoţňuje zkoumat sekundární data neboli data, které uţ někdo někdy zkoumal a zhodnotil. Jedná se o nejrůznější interní dokumenty (výroční zprávy, obchodní jednání, digitální mapy atd.). Postup při popisné analýze lze vyčlenit do 7 základních bodů:

1. vytyčení cíle,

2. vyhledávání obsahových jednotek, 3. určení souboru materiálů,

4. čtení,

5. systematické sledování,

6. vyjádřeni výsledků, názorů a tvorba tabulek a grafů, 7. hodnocení.

Komparativní analýza bude srovnávat data, téţ sekundární, ale jen z externího zdroje. Jsou jimi např.: státní ročenka, odborná periodika, výzkumné zprávy, přehledy organizací a jejich obchodů sestavovaných za určité období, statistický lexikon.

31

SWOT analýza je metoda, která umoţňuje identifikovat silné a slabé stránky (interní analýza), příleţitosti a hrozby (externí analýza).

Příprava interview je jednou z nejdůleţitějších částí samotné přípravy. Správnost poloţených otázek a jejich následná analýza hraje velmi důleţitou roli při zpracování vhodné marketingové strategie.

Interview rozdělujeme na 2 skupiny:

1. Osobní dotazování čili interview. Jedná se o přímou komunikaci s respondentem. V případě PLB se bude jednat o rozhovory s lidmi, ţijícími převáţně v blízkém okolí, kteří jiţ navštěvují sportoviště PLB.

2. Hloubkové interview slouţící k získávání informací o určitém problému ze strany odborníka, který se daným problémem zabývá. V mém případě se bude jednat o rozhovory s lidmi z managementu PLB.

Interview je strukturovaný dialog, při kterém výzkumník zjišťuje reakce nebo znalosti respondenta prostřednictvím řady otevřených otázek. Je vhodné tehdy, kdyţ si je výzkumník vědom sporných otázek, ale nedokáţe odhadnout reakci respondenta a chce eliminovat vliv ostatních subjektů (TELLIS, 2000).

Pro správně vedené interview neexistuje ţádný předpis. Proto se budeme řídit obecnými doporučeními pro efektivní vedení interview, které uvádí Hendl (2005):

1. Zajišťujeme důkladnou přípravu nácviku a nácvik rozhovoru.

2. Účel výzkumu určuje celý proces interview.

3. V interview máme vytvořit rámec, v němţ se bude moci dotazovaný vyjadřovat pomocí vlastních termínů a svým vlastním stylem.

4. Vytváříme vztah vzájemné důvěry, vstřícnosti a zájmů.

5. Při přípravě a provedení rozhovoru si uvědomujeme, ţe otázky v rozhovoru nejsou totoţné s výzkumnými otázkami.

6. Otázky formulujeme jasným způsobem, kterému dotazovaný rozumí.

7. Klademe vţdy jen jednu otázku.

8. Otázky doplňujeme sondáţními otázkami.

32

9. Dotazovanému dáváme jasně na vědomí, jaké informace poţadujeme, proč jsou důleţité a jak interview postupuje.

10. Nasloucháme pozorně a odpovídáme tak, aby dotazovaný poznal, ţe o něj máme zájem. Necháváme dotazovanému dostatek času na odpověď.

11. Udrţujeme si neutrální postoj k obsahu sdělovaných dat. Sbíráme data, ale neposuzujeme osobu.

12. Jsme pozorní a citliví k tomu, jak je dotazovaný rozhovorem ovlivněn a jak odpovídá na různé otázky.

13. Zohledňujeme časové moţnosti dotazovaného.

14. Jsme neflexibilní, sebekriticky monitorujeme sami sebe.

15. Po rozhovoru kompletujeme a kontrolujeme své poznámky, jejich kvalitu a úplnost.

4.3 Sběr dat

V první části autor zjišťuje co nejvíce dostupných informací o sportovištích PLB (typ a počet sportovišť, jejich úroveň a zázemí). Potřebná data jsou zjištěna převáţně pozorováním. Jedná se o data z historických podkladů a ze současného provozu PLB. Je vymezena aktuální nabídka zákazníkům, od které se odvíjí vhodná marketingová strategie.

Ve druhé části je provedena SWOT analýza, díky které je umoţněno najít nové a efektivnější vyuţití sportovních zařízení. Podle ní se autor následně rozhodne, jak postupovat při rozhovorech, jaké otázky si připravit k dotazování.

Ve třetí části, po konzultaci s ředitelem PLB MUDr. Martinem Hollým, byly jednotlivé oblasti dále projednány s:

 s primářem interny dohlíţející na správu a údrţbu sportovišť (fotbalové hřiště, volejbalové hřiště a tenisové kurty),

 s provozně technickým náměstkem zajišťující údrţbu a úklid komunikací (in- line dráha),

33

 s vedoucím socioterapeutické farmy zajišťující údrţbu a úklid parkových ploch (běţecké trasy a jízdárny),

 s vedoucím oddělení krizového řízení a ostrahy dohlíţející na bezpečnost provozu vozidel a pohybu osob po komunikacích PLB,

 s náměstkem pro strategický rozvoj a kvalitu řízení byla diskutována strategie rozvoje areálu a moţnosti propagace a publicity.

S jednotlivými vedoucími pracovníky byly provedeny rozhovory zaměřené uţ pouze na moţné směry a způsoby vyuţití sportovních zařízení v léčebně. Je vymezena doba, kdy jsou sportoviště vyuţívána pacienty a kdy na ně můţe mít přístup široká veřejnost. Poté následovaly rozhovory s lidmi, kteří sportoviště pravidelně vyuţívají.

Ve čtvrté části je popsána konkurence (informace jsou zjištěny telefonickými rozhovory) a je zhotovena marketingová strategie skládající se ze čtyř hlavních kroků:

 cílový trh,

 potřeby zákazníka,

 marketingový mix,

 rentabilita.

Doplněna je o propagaci s námětem „Sportoviště mezi ploty“ a jsou určeny nové PR aktivity pro veřejnost v podobě turnajů či jiných sportovních klání. Nakonec je proveden návrh nových sportovišť.

4.4 Rozsah validity

Vymezení:

Marketingovou strategii je moţné aplikovat pouze na sportoviště PLB, neboť celý zkoumaný problém vychází ze specifických podmínek léčebny a jejího přilehlého okolí.

Omezení:

Výzkum a posléze vytvoření marketingové strategie je reliabilní. Potvrzena je díky interview se zainteresovanými osobami z managementu PLB a lidmi, kteří v současnosti navštěvují areál PLB, respektive jeho sportoviště.

34

5 Analýza stávajícího stavu sportovišť PLB

5.1 Stávající sportoviště PLB 5.1.1 Tenisové kurty

V areálu PLB se nacházejí 3 venkovní tenisové kurty. Na jednom z nich je povrch umělý, respektive s umělým trávníkem. Na dvou z nich je povrch antukový.

Jedná se o klasický povrch pouţívaný jak pro profesionální, tak i pro rekreační hráče.

Povrch je vhodný pro všechny hráčské věkové kategorie a nabízí vynikající herní podmínky na pevném a zároveň elastickém povrchu. Antukový povrch dvorce je jeden z nejlepších a nejméně náročných povrchů na klouby hráčů. Podkladní vrstva je částečně ze škváry a kamenného prachu, na který je nataţena samotná antuková vrstva.

Vrstvy jsou dobře vyspádované, jelikoţ se po dešti na kurtech netvoří nikterak veliké kaluţe vody. Oba dvorce mají dobré sací vlastnosti. Kurty jsou oploceny drátěným plotem, který sahá do výšky 3,5 m. Kurty rozděluje ţivý plot dosahující výšky 1,5 m, který působí příjemným a pěkným dojmem. Ţivý plot zároveň plní i funkci účelovou.

Zelený plot ve své délce rozděluje dvou místný bílý empire pro rozhodčí. Na kaţdém kurtu se za základní lajnou nachází na plotě reklamní zástěna. Jeden dvorec je moţno vyuţít i za sníţené viditelnosti. K osvětlení slouţí 10 reflektorů, které jsou rovnoměrně rozmístěny po delší straně tenisového dvorce na pěti sloupech vysokých 4 m. Za základní lajnou jsou 4,5 m dlouhé výběhové zóny. Vedle postranních lajn jsou výběhové zóny dlouhé 3,8 m. Na kaţdém dvorci jsou k dispozici 2 lavičky.

Obr. 2: Antukové tenisové kurty – zdroj: vlastní foto.

35

Tenisový kurt s umělým trávníkem se nachází vedle antukových kurtů, přičemţ je posazen cca o 1,2 m výše neţ kurty antukové. Samostatnost tohoto dvorce zdůrazňuje 2,5 m vysoký ţivý plot, který ho spolu s plotem drátěným odděluje od antukových kurtů. Do umělého trávníku, je vsypán křemičitý písek velmi jemného zrna. Umělý trávník umoţňuje podobný skluz podobně jako povrch antukový, je velmi příjemný pro pohyb hráčů, i pro jejich namáhané klouby. Písková vrstva dává hráči také moţnost dobrého manévrování a otáčení se. Tento dvorec je plně osvětlen osmi reflektory, které jsou upevněny na čtyřech 6 m sloupech v kaţdém rohu. Tento kurt má větší výběhové zóny za základní lajnou neţ kurty antukové (5 m). Postranní výběhové zóny jsou dlouhé 4 m. Celý dvorec je oplocen 3,5 m vysokým plotem, na kterém jsou umístěny reklamy.

Na kurtu je moţné hrát i malou kopanou, popřípadě nohejbal. Přenosné branky (2 x 1,2 m) jsou umístěny v rohu kurtu. Přímo na kurtu jsou dvě sklopné lavičky.

Obr. 3: Kurt s umělým trávníkem – vlastní foto.

Obsluţné zázemí pro tenisové kurty je situováno ve spodní části v TESKO objektu. Mezi 1. kurtem a objektem zázemí je postavená oboustranná cvičná tenisová zeď. V zázemí je klubovna se šatnou, která je společná pro muţe i ţeny. K dispozici jsou 2 sprchy a 1 toaleta rovněţ společná pro muţe a ţeny.

5.1.2 Fotbalové hřiště

Fotbalové hřiště je nestandardních rozměrů. Dlouhé je 64 m a široké 24 m.

Nachází se v těsné blízkosti multifunkčního hřiště a beach volejbalu. Povrch hřiště je tvořen přírodní trávou, která je pravidelně udrţovaná. Hřiště bývá po většinu roku v perfektním stavu. Výška trávníku se pohybuje od 3 do 4 cm. Na hřišti jsou dvě

36

přenosné branky rozměrů 4 x 2 m. Na hřišti je instalován závlahový systém. Hřiště je na severní části a v prostorách za oběma brankami oploceno sítí s velikostí oka 15 x 15 cm do výšky 3,5 m. Zbylá část hřiště je oplocena klasickým 2 m drátěným oplocením. U hřiště se nacházejí dvě betonové tribuny, na kterých je moţné stát, popřípadě sedět. Obě tribuny jsou tvořeny třemi schody, přičemţ výška kaţdého schodu je 0,5 metru. Kaţdá z tribun je dlouhá 10 metrů a jsou situovány na delší straně hřiště. Tribuny jsou zapuštěny do 35° dvou metrového svahu, který je po celé jiţní délce hřiště. Travnatý svah je moţné povaţovat za tribunu přírodního typu. Naproti tribunám se nachází 10 laviček, které mohou poslouţit jak divákům, tak i samotným hráčům. Na kaţdé straně hřiště jsou dva odpadkové koše.

Obr. 4: Fotbalové hřiště – zdroj: www.mapy.cz.

5.1.3 Multifunkční hřiště

Základní povrch multifunkčního hřiště, které se nachází hned vedle beach volejbalu a travnatého fotbalového hřiště, je tvořen asfaltem, který je upraven tak, aby zde byl vytvořen potřebný spád k odvodu povrchových vod. Spádu je dosaţeno částečným odfrézováním stávajícího ţivičného podkladu a zejména pak novými konstrukčními vrstvami hřiště. Na takto upravený povrch je poloţen umělý trávník 1. generace (28 x 24 m), do něhoţ je vsypán křemičitý písek velmi jemného zrna. Na hřišti jsou nalajnovány tenisový a nohejbalový kurt, 2 volejbalové kurty, hřiště pro malou kopanou a basketbal. K dispozici jsou dvě přenositelné branky o rozměrech 2 x 1,2 m. V místě příčné osy hřiště jsou instalovány 2 koše na basketbal. Koše jsou oficiálních rozměrů. Sportovní hřiště je po celém svém obvodě oploceno sítí (velikost oka sítě je 15 x 15cm). Výška sítě dosahuje do výšky 2,3 m. U vstupu na hřiště stojí

37

plechový domeček, ve kterém je místo pro uloţení volejbalových sítí a ostatního sportovního příslušenství. Vedle hřiště je pruh široký 2,5 metru, který koresponduje s celou délkou hřiště, nacházejí se na něm 2 lavičky (vhodné pro střídající hráče) a jeden odpadkový koš. Celé hřiště je osvětleno pěti reflektory, které umoţňují i noční provoz.

Obr. 5: Multifunkční hřiště a beach volejbalový kurt – zdroj: www.mapy.cz.

5.1.4 Beach volejbal

Beach volejbalový kurt je soustředěn hned vedle fotbalového hřiště a hřiště multifunkčního. Délka hřiště je 16 x 8 m. Celková plocha, na které se vyskytuje písek, je 28 x 14 m. Výběhové zóny jsou tudíţ dostatečně dlouhé, respektive vzdálenost za základní čárou je na kaţdé straně 6 m. U postranních čar je vzdálenost 3 m. Hřiště je vymezeno dvěma postranními a koncovými čárami. Čáry ohraničující samotné hrací pole jsou 8 cm široké a jejich barva je v kontrastu s barvou písku. Výška vrstvy písku na hřišti je 40 cm. Terén hřiště je tvořen plošně srovnaným stejnorodým pískem bez kamenů nebo čehokoliv jiného, co by mohlo představovat riziko pořezání nebo zranění hráčů. Beach volejbalová síť je 9,5 m dlouhá a jeden metr vysoká. Součástí sítě jsou i tzv. anténky. Jedná se o tyč dlouhou 1,8 m s průměrem 10 mm převyšující síť o 0,8 m Na kaţdé straně hřiště jsou umístěny přednastavitelné sloupky vysoké 2,55 m. Přičemţ výška sítě pro muţe je 2,43 m a pro ţeny 2,24 m. Pro mladší věkové kategorie je pak výška různá. Z jedné strany kurtu je travnatá tribuna se sklonem 35° a délkou 2 m, na které se mimo jiné nacházejí 2 odpadkové koše. Tribunu a beach volejbalový kurt odděluje 1,5 m široký betonový chodník. U hřiště se nachází několik laviček pro odpočinek hráčů. Místo na nich mohou však zaujmout i přísedící diváci.