Diplomová práce
2006 Lenka Neckařová
Fakulta podnikohospodářská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Řízení vztahů se zákazníky – praktická aplikace CRM ve firmě Matthey s.r.o.
Vypracovala: Lenka Neckařová
Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Plášková, CSc.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma
„Řízení vztahů se zákazníky -
- praktická aplikace CRM ve firmě Matthey s.r.o.“
jsem vypracovala samostatně.
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
...
V Praze dne 18.prosince 2006
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí mé diplomové práce, Ing. Aleně Pláškové, CSc., za cenná doporučení, které mi pomohly při vypracování této práce a zároveň bych chtěla poděkovat panu Christophovi Ourliacovi za poskytnutí všech potřebných
informací o firmě Matthey s.r.o.
Obsah
OBSAH... 1
ÚVOD... 2
1 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)... 4
1.1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA CRM ... 4
1.2 PRVKY CRM... 5
1.3 PRVKY KVALITY CRM... 6
1.4 ZÁSADY ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY... 7
1.5 PROSTŘEDÍ BUSINESS TO BUSINESS (B2B) ... 7
1.5.1 Charakteristika trhů ... 8
1.5.2 Dlouhodobá strategická partnerství ... 9
2 PÉČE O ZÁKAZNÍKA ... 11
2.1 ZÁKLADNÍ PRINCIPY PÉČE O ZÁKAZNÍKY... 11
2.2 MĚŘENÍ HODNOTY VZTAHU SE ZÁKAZNÍKEM... 12
2.3 SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ... 13
2.3.1 Řízení očekávání zákazníka ... 15
2.3.2 Měřitelnost zákaznické zkušenosti ... 17
2.3.3 Průzkum spokojenosti zákazníka ... 17
2.4 STRATEGIE VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY... 18
2.5 PROCES TVORBY ROZVOJOVÉHO PLÁNU PRO ZÁKAZNÍKA... 19
3 ŘÍZENÍ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY NA ZÁKLADĚ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ VE FIRMĚ MATTHEY S.R.O. ... 23
3.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI... 23
3.2 PROFIL SPOLEČNOSTI... 24
3.3 ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ...CHYBA!ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.3.1 Dotazníkové šetření spokojenosti zákazníků 2004...Chyba! Záložka není definována. 3.3.1.1 Výsledky ...Chyba! Záložka není definována. 3.3.1.2 Akční plán ...Chyba! Záložka není definována. 3.3.2 Dotazníkové šetření spokojenosti zákazníků externí rok 2006 ....Chyba! Záložka není definována. 3.3.3 Interní dotazníkové šetření 2006 ...Chyba! Záložka není definována. 3.3.4 Vývoj situace (srovnání v letech 2002-2006)...Chyba! Záložka není definována. 3.3.5 Srovnání s konkurencí ...Chyba! Záložka není definována. 3.4 VYPRACOVÁNÍ AKČNÍHO PLÁNU...CHYBA!ZÁLOŽKA NENÍ DEFINOVÁNA. 3.4.1 Východiska pro Matthey Group...Chyba! Záložka není definována. 3.4.2 Akční plán pro Matthey s.r.o. – využití matice spokojenosti ...Chyba! Záložka není definována. ZÁVĚR... 29
LITERATURA ... 31
SEZNAM GRAFŮ A TABULEK ... 32
PŘÍLOHY ... 62
Úvod
Na konci 20. století došlo v ekonomickém životě k převratným změnám. Stále častěji dochází k úpadku tradičního průmyslového odvětví, které díky finančním problémům, insolvenci a uzavírání podniků způsobuje v zemích nárůst nezaměstnanosti. Od přelomu 20.
století se v hospodářském životě stále častěji setkáváme s četnými megafúzemi a akvizicemi.
Paralelně se smršťováním různých sektorů, uzavírají největší konkurenti dohody a spojují se, aby tak pomocí získané síly mohli plně využít růstové potenciály některých odvětví. Současné období je také typické obrovským růstem a investicemi do internetových technologií. Nové strategie jako je E-Commerce, E-Business nebo E-service vnesli do ekonomického prostředí novou globální konkurenci a spoustu nových podnikatelských myšlenek. Všechny tyto skutečnosti způsobující globalizaci obchodu vedou k potřebě individualizovat současnou nabídku fírem. Tuto myšlenku spojenou s koncepčním přístupem k CRM začaly nejdříve prosazovat firmy v oblasti informačních a komunikačních technologií. Jistě může a měla by těchto nástrojů využít i výrobní firma, aby si tak zajistila lepší přístup k zákazníkovi, jeho spokojenost a trvalou náklonnost.
Cílem mé diplomové práce je zhodnotit postavení a vývoj firmy Matthey s.r.o. v očích zákazníků, pomocí analýzy výsledků prováděného dotazníkového šetření spokojenosti zákazníků a navrhnout pro firmu další akční plán, který by směřoval k vyšší spokojenosti zákazníka a zvýšil by hodnotu existujícího vztahu mezi firmou a zákazníkem tak, aby profitovali obě strany.
V teoretické části se snažím definovat typické nástroje a použití CRM – Řízení vztahů se zákazníky, charakterizovat prostředí, ve kterém se obchoduje mezi jednotlivými firmami.
Dále jsem se zabírala otázkou spokojenosti zákazníka, jak dalece má vliv na jeho nákupní rozhodnutí a jaký má význam sledování spokojenosti pro firmu.
V praktické části analyzuji vývoj spokojenosti zákazníků firmy Matthey s.r.o. a zjišťuji vliv navržených postupů a akčních plánů na spokojenost zákazníka v dalším období.
Uvádím do souvislosti spokojenost zákazníka a vnímání této spokojenosti zaměstnanci podniku a pomocí matice spokojenosti vytyčuji akční plán jednotlivých podnikových činností.
V řízení vztahů se zákazníky je motorem určujícím směřování společnosti vztah se zákazníkem. Nelze se pouze soustředit na uspokojení zákazníka a nechat se zákazníkem řídit.
To by společnosti zabránilo v dalším rozvoji vlastních schopností. Důležitým aspektem vztahu se zákazníky je budování vzájemné důvěry a rozvíjení užší spolupráce, která přináší potřebné informace a podněty pro další rozvoj obou stran.
1 Customer Relationship Management (CRM)
1.1 Základní charakteristika CRM
CRM – Řízení vztahů se zákazníky je interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.
Nezbytným předpokladem dosažení tohoto optima je vytvoření dlouhodobých partnerských vztahů se zákazníky. Dlouhodobě perspektivní spolupráce přináší oběma stranám významnou peněžně vyjádřitelnou hodnotu.
Péče o zákazníky podle Wesslinga (10) zahrnuje:
- Trvalou aktualizaci zákaznických potřeb, motivací a zvyků.
- Kvantifikaci přínosů základních funkcí CRM – marketingových, prodejních a servisních aktivit.
- Využívání zákaznických znalostí a zkušeností při inovaci nabízených produktů.
- Integraci marketingu, prodeje a zákaznické podpory v jednotný celek.
- Využívání moderních nástrojů umožňujících podporu zákaznických potřeb a kvantifikaci přínosu CRM.
- Trvalé udržování rovnováhy mezi marketingovými, prodejními a servisními aktivitami s cílem maximalizace zisku.
Klíčovými úkoly při zavádění CRM jsou:
- Změna pohledu na uzavíraný obchod se zákazníkem. Z pohledu úzce vázaného na jednotlivé kontrakty (transakční) je potřeba přejít na vnímání spolupráce v dlouhodobé perspektivě (relační) – přechod od vnímání cílů k vnímání účinků.
- Odpoutání se od úzkého pohledu svázanosti produktu s aplikací. Nabídneme-li komplexní produkt integrovaný do širšího systému, docílíme často rozšíření jeho využitelnosti.
- Přechod od produktového vnímání marketingu k zákaznickému pojetí (důležité jsou potřeby zákazníka, ne připravovaný produkt).
Klíčovou konkurenční výhodu tvoří zákazníci, kteří splňují následující kritéria
- Přispívají k zlepšení image a zákaznických referencí firmy a nutí firmu do nových úkolů
- Přinášejí firmě rozvojové projekty, které zvyšují její know-how
- Podílejí se na zvyšování odborné úrovně jednotlivých zaměstnanců firmy.
Je potřeba zdůraznit, že zavedení CRM ve firmě se neobejde bez tří základních aspektů:
- Nutnou podmínkou je změna myšlení všech zaměstnanců firmy
- Provádění měření dosažené úrovně procesu zavádění principů CRM (zpětná vazba) - Nezbytnou potřebou je využívání moderních nástrojů (především z oblasti IT), které
zajistí efektivní fungování vztahového marketingu.
1.2 Prvky CRM
Třemi hlavními prvky CRM podle Wesslinga (10) jsou lidé, procesy a technologie.
Existuje mezi nimi souvislost a doplňuje je čtvrtý prvek:
1. lidé (lidský kapitál, zákazníci)
2. obchodní procesy (zaměření, prolínání)
3. technologie (druh, rozsah, oblast použití a ustálenost) 4. obsahy (data, obsah)
Význam a účel těchto čtyř prvků spočívá v komplexním pohledu na CRM, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Aby bylo možné implementovat CRM do stávajících organizačních struktur, je třeba se zabývat kvalifikací personálu, technologickým vybavením, zaměřením obchodních procesů a správou dat.
Prvním úkolem je shromáždění všech cenných informací do jedné databáze.
Druhý úkol spočívá v zajištění přístupu k informacím tam, kde je to zapotřebí.
CRM jako nová organizační jednotka musí splňovat dva základní úkoly: kromě své manažerské funkce musí zvládnout práci s komplexními nástroji z oblasti IT, které slouží jako podpora pro vlastní management.
1.3 Prvky kvality CRM
Kvalita CRM se může skládat například z následujících prvků:
1. Přístup (technologie)
Zákazník může získat přístup k požadovanému uspokojení potřeb prostřednictvím různývh médií. Těmito médii mohou být call centra, Internet, e-mail, fax, obchod nebo třeba wapové služby.Jestliže chce mít zákazník přístup ke zboží nebo službě prostřednictví Internetu a podnik tento kanál nenabízí, pak pro tohoto zákazníka není uspokojivou alternativou ani sebelepší call centrum
2. Kompetentnost (kvalifikace personálu)
Jestliže příslušní pracovníci nedisponují znalostmi, které zákazník očekává a považuje za potřebné pro vyřešení svého individuálního problému, pak ani sebelepší kvalifikace nevede k růstu kvality vztahu k tomuto zákazníkovi. Je nutné, aby kontaktovaný pracovník skutečně měl konkrétně požadované znalosti. Je proto důležité zajistit okamžitý přístup k požadovaným informacím pomocí vhodných nástrojů CRM, aby bylo možné co nejrychleji vyhovět požadavku zákazníka a zajistit tak dobrou kvalitu CRM.
3. Obchodní procesy (rychlost)
Zákazník se obvykle neobrací přímo na pracoviště, které mu může samo o sobě ihned poskytnout požadovanou pomoc. Je proto důležité, aby jeho požadavky byly na kontaktním místě okamžitě interně zpracovány, předány na příslušné pracoviště a tm co nejrychleji vyřízeny.
4. Data (obsah)
Aby bylo možné vytvářet a udržovat kvalitní vztahy se zákazníky, je třeba podrobně znát zákazníka, který podnik kontaktuje. Zákazník bude hodnotit kvalitu vysoce jen tehdy, když budou mít pracovníci požadované údaje o samotném zákazníkovi, tak i na informace, které tento zákazník požaduje.
1.4 Zásady řízení vztahů se zákazníky
V CRM se podle Storbacky (8) setkáváme se třemi hlavními a zásadními oblastmi řízení těchto vztahů.
1. Vytváření hodnoty
Rozvoj vztahu vyžaduje důkladnou znalost procesu, ve kterém zákazník vytváří hodnotu.
Cílem řízení vztahů se zákazníky není maximální zvyšování tržeb z jednotlivých nákupů, nýbrž vytvoření trvalého vztahu se zákazníkem. Při řízení vztahu se zákazníkem by měla společnost pracovat v podmínkách takového vztahu. Obě strany by se měly ve svých postupech navzájem co nejvíce přizpůsobit, aby se hodnota vytvářela na obou stranách. Podle této filozofie není konkurenční schopnost založena výlučně na cenové soutěži, nýbrž i na tom, zda je společnost schopna pomoci zákazníkovi zajistit příslušnou hodnotu.
2. Produkt jako proces
V tomto kontextu je naprosto bezvýznamné tradiční dělení zboží a služeb. Produkt by měl být považován za entitu, jejímž rámci dochází k výměně mezi společností a zákazníkem.
Prostřednictvím této výměny jsou schopnosti a znalosti společnosti částečně transformovány do vytváření zákaznické hodnoty. Tím se výrobková diferenciace stává diferenciací procesu a otvírá neomezené šance k vybudování různých typů vztahů se zákazníky. Dokonce i hromadné výrobky mohou být diferencovány změnou procesů ve vztazích se zákazníky.
3. Odpovědnost společnosti
Nestačí, uspokojuje-li společnost potřeby zákazníka, ani je-li zákazník spokojen. Společnost může vytvářet solidní vztahy za předpokladu, že přijme odpovědnost za rozvoj těchto vztahů a nabídne zákazníkům možnosti k vytváření vlastní hodnoty.
1.5 Prostředí Business to Business (B2B)
Podle Chlebovského (3): Obecně lze B2B definovat jako obchodní vztah mezi dodavatelem na jedné straně a odběratelem, který dodané produkty dále využije ve svém podnikání, na straně druhé. Důležité je, že na straně odběratele nefiguruje koncový spotřebitel. Toto prostředí vyžaduje odlišné postupy v přístupu k zákazníkům.
1.5.1 Charakteristika trhů
Trhy v B2B prostředí lze rozdělit na dva základní typy (Kotler, 2000):
- Horizontální trhy: hovoříme o nich v případě, že dodavatel spolupracuje se zákazníky v různých odvětvích. Ve většině případů jde o poskytování služeb (např.
finanční poradenství, management, marketing…)
- Vertikální trhy: hovoříme o nich v případě, že dodavatel oslovuje zákazníky pouze v úzce definovaném odvětví (např. nabídka specifického průmyslového nebo zemědělského produktu).
Další užitečné rozdělení B2B prostředí je z hlediska počtu a dominance dostupných dodavatelů a odběratelů na trhu:
- Trhy s dominancí zákazníků. Několik velkých a důležitých zákazníků na trhu diktuje vývojové trendy. Dodavatelé jsou většinou malé subjekty. Zákazníci mají možnost jednoduchého porovnání široké škály tržních nabídek. Moderní komunikační technologie umožňují drobným dodavatelům oslovovat globální korporace. Dobrým příkladem této situace je automobilový průmysl, kde se u omezeného počtu automobilek snaží prosadit velké množství dodavatelů.
- Trhy s dominancí dodavatelů. Jde o pravý opak předchozí varianty. Jeden nebo několik globálních dodavatelů určuje vývojové trendy. Často se jedná o regulované komodity typu dodávek energie, plynu nebo pohonných hmot.
- Neutrální trhy. Jde o trhy, na kterých jsou jak dodavatelé, tak odběratelé roztříštěni a nikdo z nich nemá dominantní postavení. V praxi jde o nejběžnější variantu.
V moderní praxi se B2B obchodování ve stále větší míře provádí elektronicky prostřednictvím internetových a komunikačních technologií. Vžilo se proto zjednodušené označení B-2-B = obchodování mezi firmami na elektronických tržištích (horizontální trhy) nebo v elektronických virtuálních velkoobchodech (vertikální trhy).
Nejlepším interpretem při procesu vytváření hodnoty je zákazníkovo nákupní oddělení.
Rozhoduje o tom, jaké jsou konkrétní potřeby zákazníka a snaží se najít na trhu subjekty, které budou schopny konkrétní představy naplnit. Nákupní oddělení hodnotí svoji výkonnost podle počtu slev poskytnutých v rámci svých obchodních aktivit. Je-li jedinou proměnnou ve
vztahu se zákazníkem cena, diskutují nákupní a prodejní oddělení zejména o tom, jak mohou stanovení ceny ovlivnit.
Společnost musí mít zájem o předání svých znalostí a schopností zákazníkovy. Prodávající společnost má množství znalostí a schopností, s jejichž pomocí lze zefektivnit zákazníkův hodnototvorný proces. V řízených vztazích se zákazníky je v centru pozornosti vztah se zákazníkem a cíl přizpůsobit procesy společnosti a zákazníka navzájem tak, aby se staly efektivnějšími a byly schopny zajistit významné úspory převyšující svou hodnotou slevy získané nákupním oddělením. Pouze za předpokladu zajištění této podmínky je možný posun ke skutečně zákaznicky orientovaným činnostem.
V praxi se také (zvláště u velkých firem) prosadila myšlenka, že zrušení nákupního oddělení a integrace dodavatele přímo do produkčního procesu odběratele přinášejí mnohem větší úsporu, než je pouhé vyjednání výhodné ceny a slev. Tato myšlenka je podmíněna výraznou integrací na úrovni výzkumu, vývoje a přípravy výroby. Výstižným příkladem může být právě efektivně fungující automobilový průmysl.
Prakticky jde především o to přinutit zákazníky sdílet více informace a dokumentace – jde o mnohem širší a otevřenější sdílení informací a technické dokumentace mezi dodavatelem a odběratelem (tedy oboustranně, což není bez rizika). Je důležité přitom posílení jak vzájemné důvěry mezi firmami, tak také posílení ochoty sdílení informací uvnitř podniku (interně).
1.5.2 Dlouhodobá strategická partnerství
Dlouhodobá strategická partnerství bývají oboustranně výhodná především v průmyslu a B-2-B oblasti obecně. Dlouhodobé partnerství vede ke zvýšení zisku při nižším obratu zákazníka, vyšší spokojenosti zákazníka a efektivnějšímu vynaložení prodejních nákladů. Na straně zákazníka vede dlouhodobé partnerství s dodavatelem ke snížení vývojových i výrobních nákladů, zrychlení a zefektivnění komunikace s dodavatelem.
Pojem dlouhodobosti chápeme z hlediska nejen časového toku, ale také z hlediska kontinuálního toku vztahových epizod (nejen obchodních transakcí), což umožňuje mnohem hlubší spolupráci obou partnerů.
Řízený vztah se zákazníkem vyžaduje přizpůsobit proces na obou stranách a sobě navzájem tak, aby se hodnota (úspory, efektivnost, lepší kvalita) vytvářela na obou stranách. Z takového vztahu může těžit jak společnost, tak zákazník.
2 PÉČE O ZÁKAZNÍKA
2.1 Základní principy péče o zákazníky
Otevřenost
Zákazník se na firmu obrací jako na nejlepšího (v horším případě na jediného možného) dodavatele služby. Čím otevřeněji ji zpraví o svých potřebách, tím snadněji mu bude schopna vyhovět. Protože se lidé chovají recipročně, zákazník začne být otevřený, pokud jej firma otevřeně zpraví o situaci. Tato otevřenost je základním kamenem dlouhodobého partnerství, které se pak prakticky může projevovat ve sdílení obchodních informací o třetích stranách, společné dohodě nad nákladovými cenami, dočasnými výpomocemi v období krizí apod. Existují pochopitelně informace, které se nesdělují, ale je lepší zavést pravidlo vyjmenovaných utajovaných skutečností než pravidlo vyjmenovaných otevřeně sdělovaných informací. Společnosti, které toto pochopily, například nechávají zákazníka samostatně sledovat putování zboží prostřednictvím webové stránky nebo nechávají pomocí stejného nástroje nahlížet do výkonnosti systému. Jiným příkladem může být sdílení projektových informací na pravidelných schůzkách. Realizace tohoto principu obecně vede k podstatně většímu pocitu, že zákazník má věci pod kontrolou.
Proaktivita
Pro dodavatele je pochopitelně daleko snazší jen reagovat na podněty od zákazníka.
Opačný přístup, tedy předvídavost schopnou odhalit předem, co zákazníka může trápit, co od nás může očekávat, však zákazník ocení několikanásobně více. Součástí proaktivity je pravidlo prvního kontaktu s dodavatelem. To znamená, že vyskytne-li se jakákoliv objektivní věc mezi dodavatelem a zákazníkem, obrací se dodavatel na zákazníka jako první.
Férovost
Ve vztahu mezi zákazníkem a dodavatelem může dojít k situaci, ze které dodavatel bude moci vytěžit, pokud si informace nechá sám pro sebe nebo využije kličky v obchodních podmínkách či dočasné krize u zákazníka. Využití takové výhody však zákazník vnímá nefér a je třeba se tomu vždy vyhnout. Výhoda působí krátkodobě, zákazník si to velmi dobře zapamatuje a ve vhodnou chvíli to podnik pozná hodně trpce. Porušení této zásady jde proti vzniku partnerství mezi zákazníkem a dodavatelem. Dodržení této zásady většinou naopak přinese to, že zákazník nezneužije právě nevýhodného postavení dodavatele.
Znalost zákazníka
Je nesmírně důležité znát toho, kdo od firmy kupuje, a to po jednotlivcích, mikrosegmentech i segmentech.
2.2 Měření hodnoty vztahu se zákazníkem
Abychom mohli účinně ovlivňovat vztah a nevykládali při tom příliš vysoké náklady, je dobré určit hodnotu, kterou nám daný vztah se zákazníkem přináší. Základní oblasti měření určil Storbacka (8) takto:
1) Ziskovost vztahu se zákazníkem
Mezi ziskovostí zákazníka procesem vztahu se zákazníkem existuje úzké propojení.
Neziskové vztahy se zákazníky jsou často velmi komplikované a skládají se z řady epizod – výměn mezi společností a zákazníkem, a činností, které žádné straně nepřinášejí hodnotu. A proto snaha o zvýšení hodnoty vztahu často vyžaduje přehodnocení celého vztahu Ziskovost vztahu se zákazníkem se vztahuje k ziskovosti specifického vztahu v určitém časovém období.
Tj. příjem ze vztahu – náklady na vztah = ziskovost.
Doba, po kterou se měření ziskovosti běžně provádí, je jeden rok. Ziskovost definovaná tímto způsobem je absolutní, nikoliv relativní hodnotou. Vztah se zákazníkem, který je výnosnější než ostatní, vytváří pro společnosti pozitivnější cash flow, a to v absolutním vyjádření. To pochopitelně znamená, že rozsah vztahu v sobě zahrnuje rozměr ziskovosti. Při hodnocení ziskovosti vztahu se zákazníkem se musí přihlížet k investici, kterou bylo nutno vložit, aby vztah vůbec vznikl. Ziskovost vztahu se vyvíjí zvyšováním tržby docílené v rámci vztahu a snižováním nákladů, které se vztahují k jeho udržení.
2) Trvání vztahu
Doba trvání vztahu ovlivňuje tři věci. Z prvé, doba trvání vztahu spolu se ziskovostí vztahu představuje startovací čáru pro kalkulaci ziskovosti vztahu po dobu jeho životnosti. Za druhé, vztah, který trval po určitou dobu, má často daleko pevnější základ díky vazbám, které v jeho průběhu vznikly.
3) Hodnota schopností a znalostí
V některých oblastech je hodnota vztahu se zákazníkem posuzována na základě způsobilosti zákazníka. Komplikovaní zákazníci a takoví, kteří nás stojí hodně času, jsou často hodnotní, protože do vztahu vnášejí schopnosti a znalosti, které společnost sama o sobě nemá. Nutí také společnosti k rozvoji nových schopností a znalostí a vyvolávají tak změny.
4) Referenční hodnota
Zákazník má často na trhu referenční hodnotu. Hodnota vztahu se zákazníkem je ovlivněna i tím, jaké kontakty lze jeho prostřednictvím získat. Silně oddaní zákazníci, kteří jsou připraveni doporučit společnost a pracovat z jejího pověření, jsou cenní, protože mohou významně přispět ke zrodu nových vztahů. Tito zákazníci jsou jakýmsi propojením v síti specifického obchodu. Zákazníci budou více důvěřovat sdělením ostatních zákazníků než sdělení společnosti.
5) Potenciální hodnota
Výše uvedené rozměry hodnoty vztahu se zákazníkem lze posuzovat jak z hlediska současného, tak z hlediska požadovaného stavu. Ústředním momentem měření hodnoty vztahu není zjištění současné situace, nýbrž využití hodnoty jako nástroje pro tvorbu strategické orientace.
2.3 Spokojenost zákazníků
Nenadál (5) vyjadřuje spokojenost zákazníka jako souhrn pocitů vyvolaných rozdílem mezi jeho požadavky a vnímanou realitou na trhu. V závislosti na povaze těchto rozdílů pak definuje tři základní stavy spokojenosti:
1) Potěšení zákazníka charakterizované tím, že vnímaná realita a poskytnutá hodnota převyšuje jeho původní představy a očekávání. Takové situace jsou spíše zřídkavé.
2) Plná, naprostá spokojenost zákazníka, daná úplnou shodou mezi potřebami a očekáváními a vnímanou realitou.
3) Limitovaná spokojenost. Zákazník sice může být do určité míry spokojen, nicméně jeho spokojenost je nižší než v předchozích případech. Neexistuje spolehlivá odpověď
na otázku, při jak velkém neuspokojení se spokojenost zákazníka mění v nespokojenost, protože je to značně individuální.
Vysoká míra spokojenosti je jednou ze záruk věrnosti a loajality zákazníka. Nelze však tyto pojmy ztotožňovat ani zaměňovat. Pojem loajalita zákazníka je definován jako způsob chování zákazníka projevující se na trhu zejména dvěma důsledky a to opakovanými objednávkami a pozitivními referencemi do okolí. Rozdíl mezi spokojeností a loajalitou je způsoben tím, že postupy monitorování spokojenosti obvykle nepřihlížejí ke dvěma závažným objektivním okolnostem a to dynamice trhu a rozsahu nabídky konkurence. Na vysoce konkurenčních trzích podniky pravidelně přicházejí o určité procento spokojených zákazníků, to znamená, že spokojenost zákazníka ještě nezaručuje jeho loajalitu.
V konkurenčním prostředí jsou za hlavní faktory loajality zákazníků pokládány:
- potěšení zákazníka,
- naprostá spokojenost zákazníka, - pozice dodavatele na trhu,
- míra vzájemné závislosti dodavatele a zákazníka, - setrvačnost a pohodlnost zákazníka.
Podle průzkumů se první dva faktory podílejí na budování loajality zákazníků 53%, z čehož vyplývá význam toho, mít spokojené zákazníky. Kotler (4) však upozorňuje, že většina podniků stále věnuje větší pozornost velikosti svého tržního podílu než sledování spokojenosti zákazníků. Dá se říci, že tržní podíl je ukazatel minulých výsledků, zatímco spokojenost zákazníků je měřítkem výsledků budoucích. Začne-li spokojenost zákazníků klesat, brzy se to projeví tím, že se podíl podniku na trhu začne zmenšovat. Podniky tak musí sledovat míru spokojenosti zákazníků a snažit se ji stále zvyšovat. Čím jsou zákazníci spokojenější, tím více jich u firmy zůstane.
Následujícími skutečnostmi pak dokládá význam orientace podniku na spokojenost a udržení zákazníků:
1) Náklady na získání nového zákazníka mohou být pětkrát až desetkrát vyšší než náklady vynaložené na péči o dosavadní zákazníky a jejich udržení.
2) Průměrný podnik každoročně ztrácí 10 až 20% zákazníků.
3) Pětiprocentní snížení míry odcházejících zákazníků může vést ke zvýšení zisku o 25 až 85% podle oboru, v němž firma podniká.
4) Ziskovost zákazníka, jehož si firma dokáže udržet, obvykle roste.
Čím déle potom zákazníci zůstanou věrní, tím jsou výnosnější. A to z následujících čtyř důvodů:
1) Nákupy zákazníků, které si podnik udrží, a kteří jsou velice spokojeni se postupem času zvyšují. Jakmile zákazníci s prodávajícím navážou kupní vztah, částečně vlivem setrvačnosti od něj kupují i nadále. Pokud jejich potřeby rostou, kupují více.
Prodávající se přitom může věnovat dvěma podpůrným aktivitám: křížovému prodeji a nabídce a prodeji inovovaných produktů
2) Náklady na obsluhu zákazníka, kterého si podnik udržel, postupem času klesají.
Transakce s opakovaným zákazníkem se mění v rutinu. Mnoho věcí se rozumí samo sebou bez podpisu celé řady písemných dohod. Vybuduje se vztah důvěry, což oběma stranám šetří spoustu času i peněz.
3) Velice spokojení zákazníci prodávajícího často doporučují jiným potenciálním kupujícím.
4) Dlouhodobí zákazníci jsou méně citliví na to, přistoupí-li prodávající k přiměřenému zvýšení cen.
2.3.1 Řízení očekávání zákazníka
Jak tedy zákazník vyhodnocuje svou zkušenost? Zákazník nevnímá skutečně poskytnutou službu, ale vnímá její obraz. Obraz očekávané služby si může, dokud mu služba nebyla poskytnuta, vytvořit na základě:
- sdělené zkušenosti,
- své vlastní zkušenosti se službou od téhož dodavatele, - marketingového působení.
Obraz vnímané služby si potom zákazník vytvoří na základě:
- obrazu očekávané služby,
- technické dodávky (poskytnutí) služby, - marketingového působení.
Úspěch a neúspěch společnosti stojí a padá s tím, jak je schopna obrazy očekávané i vnímané služby ovlivňovat. V odhadu očekávání zákazníka se dodavatelé často hluboce mýlí a přisuzují důležitost jiným faktorům než zákazníci. Správný odhad očekávání přitom umožňuje realizovat dodávku právě podle očekávání zákazníka nebo ještě lépe, což je podmínkou jeho uspokojení.
Očekávání zákazníků trpí několika rozpory, které ovlivňují jejich konečné vnímání kvality. Jsou to:
Rozpor mezi očekáváním zákazníka a představou managementu o tomto očekávání
Představy managementu, tedy těch, kdo určují zaměření společnosti týkající se základních charakteristik produktu, se neshodují s tím, co opravdu chtějí zákazníci. Tento rozpor lze odstranit větším nasloucháním trhu.
Rozpor mezi představou managementu o očekávání zákazníka a specifikaci kvality
V mnoha případech existuje jasná představa o tom, co zákazníci potřebují, ale firmy nemají podmínky nebo nedokážou převést tyto potřeby do specifikace služby. Tento rozpor lze omezit důsledností při zadávání produktů a dostatečným dimenzováním zdrojů.
Rozpor mezi specifikací kvality produktu a skutečnou dodávkou
Vedoucí pracovníci často upozorňují na to, že kvalita není dobrá, protože personál v první linii nedodržuje standardy. Toto je úloha pro výstupní kontroly kvality, mohou zde pomoci také normy ISO.
Rozpor mezi skutečnou dodávkou a externími komunikacemi
Toto je snad nejzásadnější rozpor. Lidé z marketingu jsou často odříznuti od provozu společnosti a neuvědomují si omezení, kterým je společnost vystavena. Léčbou na tento syndrom je důkladná debata o hodnotách společnosti, o konkurenčních výhodách a o charakteristice produktu s lidmi od marketingu.
Rozpor mezi očekáváním zákazníka a tím, jak on vnímá, že skutečná dodávka naplňuje tato očekávání
Pozitivně vnímaná dodávka je taková, která splňuje, či překračuje očekávání. Tento rozpor lze omezovat tím, že personál první linie vnímá očekávání zákazníka a snaží se
dodávat tak, aby splnil očekávání anebo naopak zmírnit dopad dodávky, která očekávání nesplňuje.
(volná citace z 9)
2.3.2 Měřitelnost zákaznické zkušenosti
Dle Spáčila (9) je mnohem náročnější vyhodnotit kvalitu služby než hmotného zboží.
V případě zboží je možnost hodnotit řadu vlastností, které jsou hmatatelné: design, tvrdost, balení, správnou funkci. Naproti tomu posouzení kvality služby není jen posouzením výstupu, ale je nutné sledovat i kvalitu procesů, díky nimž se výstupu dosáhlo. Zákazník ji potom vnímá jako plný soulad mezi službou, kterou očekával a tou, kterou skutečně dostal.
Je možné ji členit na tzv. fyzickou kvalitu, která posuzuje skutečný výstup, funkční kvalitu, posuzující způsob dodávky a vzájemné kooperace dodavatele zákazníka a konečně firemní kvalitu, tedy to, co zákazník očekává a dostává v rovině image. V souvislosti se shora uvedeným vyvstává na povrch otázka měření výstupů práce. Ačkoliv jsou základním měřítkem úspěšnosti celé firmy finanční výsledky, v péči o zákazníky by se na toto kritérium nemělo spoléhat. Na rozdíl od prodejní funkce podniku musí péče o zákazníky působit dlouhodobě a to se neprojevuje v okamžitých prodejních nebo finančních výsledcích. Je proto dobré kombinovat tři základní přístupy, z nichž tím nosným by měl být první z nich.
2.3.3 Průzkum spokojenosti zákazníka
Tento způsob měření dává představu o vývoji celkové zkušenosti zákazníků se společností. Provedení takového průzkumu je možné zadat buď agentuře pro výzkum veřejného mínění, konzultantské firmě nebo se organizace může zeptat zákazníků vlastními prostředky. Je důležité si dobře připravit zadání, které by mělo obsahovat:
1) časové určení období, za něž firmu zajímá názor zákazníka
2) identifikaci firemních zákazníků a volbu segmentu pro dotazování, 3) soupis požadavků zákazníků a znaků jejich spokojenosti,
4) návrh dotazníků k měření spokojenosti zákazníků, 5) volbu vhodné metody sběru dat,
6) způsob vyhodnocování dat.
2.4 Strategie vztahů se zákazníky
Existuje tolik strategií vztahů se zákazníky, kolik je průmyslových oborů a společností.
Strategie lze rozdělit podle Storbacky (8) do tří kategorií.
Strategie sponky – sepnutí: Zákazník se adaptuje na procesy společnosti. Ta mu nabízí své procesy a zákazník přizpůsobuje své vlastní procesy tak, aby bylo možno uskutečnit epizody.
Epizody ale nemusí vyžadovat velkou spolupráci nebo kompatibilitu procesů. Dochází zejména k výměně jednání: pro sdělení výhod plynoucích pro zákazníka z pokračujícího vztahu jsou třeba vhodné komunikační nástroje, aby správné sdělení zajistilo věrnost zákazníka.
Strategie zdrhovadla – propojení: Oba, zákazník i společnost, přizpůsobí své procesy tak, aby do sebe zapadaly. Cílem je, aby se ze vztahu vyloučily nepotřebné činnosti a byla zajištěna kompatibilita jednání. Tato strategie vyžaduje dlouhodobou spolupráci, v jejímž průběhu jsou procesy obou zúčastněných stran systematicky analyzovány, aby se adaptace procesů mohla neustále zlepšovat.
Strategie suchého zipu – přimknutí: Společnost, která se rozhodne pro tuto strategii, přizpůsobí své procesy procesům zákazníka. Hraje svoji roli ve vztahu podle scénáře zákazníka. Pro zákazníka to znamená, že nemusí investovat ani čas, ani úsilí do změny vlastních procesů.
Vyhodnocování strategií vztahů by mělo začít spolu s hodnocením jejich schopnosti zvyšovat hodnotu pro zákazníka. Cílem všech strategií by mělo být zvyšování hodnoty vztahů. Na základě míry zvyšování hodnoty se pak hodnotí, zda je strategie správná. Jinými slovy, úspěch společnosti a rozvoj její konkurenční schopnosti jsou výsledkem aplikování strategií vztahů se zákazníky.
Podle H. Wesslinga (10) při určování strategie CRM je třeba dodržovat šest hlavních zásad:
1. Proces vypracování strategie CRM musí být řízen v rámci strategického projektu.
2. Stávající situaci je třeba přesně analyzovat, aby bylo možné na jejím základě provádět realistická strategická rozhodnutí.
3. Strategické projekty musí být zpracovávány ve spolupráci s vrcholovým managementem. Řídící tým strategického projektu musí být složen z manažerů první linie daného podniku.
4. Metodika vypracování strategie CRM nesmí být s ohledem na praktickou použitelnost příliš složitá.
5. Strategie CRM se musí výrazně odlišovat od konkurenčních strategií v této oblasti, aby mohla vést k požadovaným výsledkům.
6. Formulovaná strategie CRM musí být prakticky proveditelná. Z tohoto důvodu je třeba do strategických projektů CRM zahrnout strategické a aplikační kompetence, aby nedocházelo k nesrovnalostem při přechodu od strategické definice k praktickému použití.
Dobrou metodou strategického plánování je SWOT analýza (strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Jedná se o praktický postup nalezení odpovídající strategie, který je založen na výše zmíněných šesti zásadách. Těžištěm SWOT analýzy je určení výchozí situace podniku. Přitom jsou analyzovány silné a slabé stránky podniku, v našem případě z hlediska strategie CRM.
2.5 Proces tvorby rozvojového plánu pro zákazníka
Výchozími body procesu jsou celkové podnikové plány jak zákazníka tak vlastního podniku . Plán obvykle obsahuje některé z následujících dokumentů:
Profil zákazníka
Profil zákazníka shromažďuje základní informace o daném zákazníkovi a většinou obsahuje tyto údaje:
- název společnosti, adresa, kontaktní údaje
- dceřiné společnosti, divize nebo pobočky a příslušné dodací adresy
- velikost podniku (počet zaměstnanců, obrat, pobočky atd.) a organizační struktura - info o produktech, trzích na kterých operuje
- platební podmínky
- info o procesech, potřebných zařízeních atd.
Trendovost obchodů se zákazníkem
V této části se popisuje minulý vývoj obchodů se zákazníkem a předpovídá se další trend.(cca 2 roky zpátky)
- finanční údaje (roční tržby a zisk za daného zákazníka)
- roční výdaje zákazníka na váš typ produktů, včetně analýzy podílu vašich dodávek a srovnání s nejméně dvěma hlavními konkurenty
- prodej výrobků nebo služeb do divizí a poboček
- vysvětlení meziročních odchylek v nákupech zákazníka a vašich prodejích - hlavní trendy ve vztazích zákazníka s vámi a dalšími dodavateli
Hlavní podnikatelské cíle zákazníka
Tato část obsahuje seznam konkrétních celkových podnikatelských cílů zákazníka (dlouhodobých i krátkodobých), které vyplynou z podnikového plánu zákazníka. Tyto cíle mohou pokrývat oblasti marketingu, výroby, financí, rozšiřování aktivit, vývoje výrobků atd., tedy všechny oblasti, ke kterým vy jakožto dodavatel můžete nějakým způsobem přispět.
Přehled zákaznické strategie
V této části je zhodnocení současných strategických vztahů a plánů:
- vaše silné stránky, které se uplatňují ve vztahu k tomuto zákazníkovi (uveďte alespoň tři)
- vaše slabá místa – jaké události nebo okolnosti by mohly ohrozit vaši pozici u zákazníka
- vaše obchodní příležitosti u daného zákazníka (krátkodobé a dlouhodobé)
Obchodní příležitostí (nebo problémem) bývá obvykle mezera mezi současnými dosahovanými výsledky a očekávanými výsledky obchodů s daným zákazníkem, dále to mohou být snahy zákazníka o zdokonalení současných metod, zavedení nových metod nebo rozšíření jeho podnikatelské činnosti do nových oborů. Tyto obchodní příležitosti by se měly odrazit ve formulaci vašich hlavních obchodních cílů.
Hlavní obchodní cíle firmy
Obchodní cíle vyjadřují konkrétní výsledky, kterých chcete u daného zákazníka v plánovaném období dosáhnout. Měly by odpovídat cílům zákazníka a měly by být popsány ve smyslu jeho odezvy, ne ve smyslu nějaké akce ze strany dodavatele.
Např.: Hlavní cíl: zajistit schválení nákupu výrobku x u nákupní komise zákazníka, čímž se zvýší náš celkový podíl na nákupech tohoto produktu z 50% na 75% v období 12, přičemž od období 9 dojde k průměrnému zvýšení ceny
Dostatečný obchodní důvod(to co má zákazníka přesvědčit) – zákazník není spokojen s dobou prostojů ve výrobě a uvědomuje si, že snížení prostojů by mělo výrazný vliv na jednotkové výrobní náklady. Pomocí výrobků \x bude schopen prodloužit výrobní série a snížit dobu prostojů o 10%.
Každý obchodní cíl je potřeba dále rozpracovat do série iniciativ nebo akčních plánů, které lze rozdělit do dvou kategorií:
- 1) Iniciativy pro rozvoj obchodu – týkají se výrobků, použití výrobků, zlepšování produktivity, reklamního prodeje a propagačních kampaní, tedy veškerých aktivit, kde lze nějakým způsobem měřit dosažené výsledky.
- 2) Iniciativy pro posílení vztahů – výsledky těchto aktivit jsou přímo měřitelné jen v menší míře, jsou zaměřeny na rozvoj nebo konsolidaci vztahů se zákazníkem (společenské akce, speciální software, technická podpora nebo školení pro zákazníka)
Ad1) Jedná se o konkrétní akční plány vytvořené pro každý hlavní obchodní cíl u daného zákazníka.(plán obsahuje např: cíl iniciativy, datum zahájení iniciativy, současného dodavatele a současnou hodnotu nákupů), předpokládaný termín objednávky, procento pravděpodobnosti úspěchu, kdo je zodpovědný)
Ad2) Jedná se o speciálně zaměřené aktivity, jejichž cílem je posílení vzahů se zákazníkem.(budování důvěry, vytváření vstupních bariér, posilování vstupních barier, společné projekty se zákazníkem)
Zákaznický tým
Seznam pracovníků, kteří jsou zařazeni do týmu pro daného zákazníka. V ideálním případě by se měl zákaznický tým skládat ze zástupců všech relevantních funkčních úseků podniku (prodej, zákaznický servis, technická podpora,distribuce a administrativa) a určitě by tam měl být manažer.
Kontrola výsledků
Výsledků za jednotlivé zákazníky (např. pomocí dotazníkového šetření spokojenosti)
Konkurenční akční plán
V této části je popsána míra proniknutí konkurence u zákazníka a dále je stanoven proaktivní plán s cílem porazit konkurenci:
- výrobky, služby a smlouvy konkurentů - dosažená hladina cen konkurence
- údaje o slevách a zvláštních podmínkách, které konkurence zákazníkovi poskytuje - termíny, kdy skončí platnost smluv s konkurencí nebo kdy se budou smlouvy
obnovovat
- celkové zákazníkovo hodnocení hlavních konkurentů - hlavní silné a slabé stránky konkurentů
- jak využijeme jeho slabých stránek
- co musíme udělat, abychom přebrali obchody konkurenci - co může udělat konkurence, aby přebrala naše obchody
- kdy vyprší data obchodních smluv mezi zákazníky a konkurenty
3 Řízení vztahů se zákazníky na základě šetření spokojenosti zákazníků ve firmě Matthey s.r.o.
3.1 Základní údaje o společnosti
Firma: MATTHEY s.r.o.
Sídlo: Ústí nad Labem, Předlická 453/26, PSČ 400 01 Datum zápisu: 8.března 2004
Identifikační číslo: 271 31 807
Právní forma: Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání: Pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor, včetně poskytování základních služeb zajišťujících řádný provoz nemovitostí, bytů a nebytových prostor
Výroba a hutní zpracování železa a oceli Velkoobchod
Specializovaný maloobchod Zprostředkování obchodu Statutární orgán:
Jednatel: Jean-Christophe Moulet,
14500 Prospect Street apt. 129, Dearborn, Michigan 48126, USA
Pobyt v ČR: Koperníkova 3/1127, 120 00 Praha 2
Jednatel: Jean-Pierre Querro,
Újezd 19/409, 118 00 Praha 1
Jednatel: Timoteo Di Maulo,
78100 Saint Germain en Laye, rue République 1, Francie Jednatelé jsou oprávněni jednat jménem společnosti každý samostatně.
Společníci: UGINE & ALZ FRANCE
11-13 Cours Valmy, Immeuble La Pacifik La Défense , 92800 Puteaux, Francie
Vklad: 52 200 000,- Kč
Základní kapitál: 52 200 000,- Kč Počet zaměstnanců: 120
3.2 Profil společnosti
Arcelor Mittal
Společnost Matthey Group je členem přední ocelářské skupiny Arcelor Mittal. Tento světový ocelářský koncern vlastní 61 firem z celkem 27 zemí. V objemu produkce zaujímá na světovém trhu 1. místo. Arcelor Mittal je činná těchto sektorech: výroba rovinné uhlíkaté oceli, tažené uhlíkaté oceli a nerezové oceli, distribuce, transformace, obchodování a jiné činnosti. Působí především v oblasti automobilového průmyslu, stavebnictví, domácích spotřebičů a výrobou průmyslovým firmám obecně. Skupina Arcelor Mittal vznikla v srpnu 2006 sloučením koncernů Arcelor Group a Mittal.
Matthey Group
Aktivity Matthey Group jsou spojeny s výrobou nerezových trubek, jak rovinných, tak i děrovaných. Tyto trubky jsou v první řadě používány jako součásti výfukových systémů u automobilů. Mohou být také použity k rozvoji tepelných výměníků pro cukrovary. Matthey Group má sídlo ve Švýcarsku a je dceřinou společností firmy U & Alz. Viz příloha 1 a 2.
Matthey Group působí v Evropě, kde se nacházejí 4 hlavní závody:
MATTHEY GROUP
Obrat : € 100 miliónů Zaměstnanci : cca 300 lidí
Předmět podnikání : výroba nerezových trubek Sídlo : Švýcarsko
Závod Matthey France Matthey Suisse Matthey UK Matthey SRO
Adresy 1, rue Prêle
55170 Ancerville
Route de Pampigny 1143 Apples
Unit 9, Washington Centre Halesowen Rd Dudley west Midlands DY29RE
průmyslová zóna Předlice
Předlická 453 / 26 400 31 Ústí n. Labem CZ Republic
Zaměstnanci 65 80 14 120
Specializace
Výfukové trubky, cukrovary, děrované a tvářené
trubky
Výfukové trubky Centrum služeb Výfukové trubky
Svářecí linky : - 2 TIG - 1 Laser - 1 lis
Svářecí linky : - 2 indukční - 1 Laser
Svářecí linky : Žádné
Svářecí linky : - 2 indukční Výrobní a
řezací zařízení
Řezací stroje : 6
Řezací stroje : 6
Řezací stroje : 7
90 % zákazníků spadá pod automobilový průmysl
Matthey s.r.o.
Společnost Arcelor se rozhodla posílit svou pozici na trhu střední a východní Evropy a tak v roce 2004 vznikla v Ústí nad Labem firma Matthey s.r.o., specialista na nerezové trubky pro automobilové výfukové systémy. Investice přesáhla 480 milionů Kč. Společnost transformovala část své výroby ze Švýcarska do České Republiky. Výroba krátkých trubek byla zahájena v listopadu 2004 a výroba dlouhých trubek v březnu 2005 po instalaci 1.
svářečské HF linky. Matthey s.r.o. zaměstnává v současné době cca 120 lidí. Organizační struktura společnosti je součástí přílohy.
Firma si vybrala strategické místo v České Republice z několika důvodů. Strategicky to bylo pro společnost nejlepší místo k zajištění služeb pro západní a východní Evropu. Česká Republika je navíc členem Evropské Unie, což umožňuje jednodušší obchodování v rámci EU. V neposlední řadě je nyní Česká Republika zemí s největším počtem investic v oblasti automobilového průmyslu. Město Ústí nad Labem zaujalo investory zajímavou investiční pobídkou. Z hlediska logistiky a distribuce se Ústí nad Labem nachází v bezprostřední blízkosti Německa, kde má Matthey velké množství zákazníků, v roce 2006/2007 dojde ke zprovoznění dálnice do Drážďan. Dalším důvodem bylo snížení mzdových a ostatních nákladů. Navíc jde o místo s velkou mírou nezaměstnanosti.
Výroba
Firma Matthey s.r.o. se zaměřuje na výrobu rovných nerezových trubek těchto charakteristik:
- průměr: 30-80mm
- tloušťka stěny: 0,8-2,5mm
- délka: 0-8m; Rozlišujeme krátké trubky (0-4m) a dlouhé trubky (4-8m).
- druh oceli: austenitická a feritická
Zařízení
Firma disponuje 7 řezacími stroji. 5 těchto strojů (BEWO) bylo převezeno z Matthey Swiss, čímž došlo k transformaci výroby do Ústí nad Labem. 2 stroje byly zakoupeny (BEWO, RATTUNDE). Řezačky zajišťují výrobu krátkých trubek.
Od března 2005 je v provozu indukční svářecí linka HF VAI1 a od dubna 2006 indukční svářecí linka HF VAI2 na výrobu dlouhých trubek.
Dodavatelé materiálu
Společnost je zásobena materiálem výhradně z interních zdrojů v rámci Matthey Group (dlouhé trubky). Co se týče ocelových pásů pro výrobu (sváření) dlouhých trubek je výhradním dodavatelem mateřská firma Uzine & ALZ. Hlavním důvodem této dodavatelské politiky, je pro společnost příznivější cena v rámci koncernu. Z externích zdrojů je firma zásobena v případech některých výjimečných událostí jako např. nedostatek materiálu, časová tíseň, úzkoprofilová nebo nestandardní objednávka od zákazníka, nečekané problémy s kvalitou vlastního materiálu aj.
Charakteristika trhu a specifika automobilového průmyslu
Matthey s.r.o. patří na trhu nerezových trubek pro automobilový průmysl mezi 8 hlavních producentů v Evropě. Někteří z konkurentů Matthey jsou i současně jeho zákazníky.
Většina těchto výrobců je přímými dodavateli automobilek. Jak je patrné z grafu 1 zaujímá Matthey druhé místo na trhu za hlavním italským konkurentem Tubificio di Terni.
Graf 1: Podíl jednotlivých firem na trhu
Bornay 5%
Bosal
3% Faure cia Marce gaglia 3%
8%
Fis che r 13%
Schölle r 11%
Matthe y 22%
TdT 32%
Othe rs 3%
Oblast automotive je velmi dynamická. Charakteristická svou inovativností. Vývoj tržního podílu jednotlivých evropských států viz Příloha 4.
V automobilovém průmyslu jsou kladeny vysoké nároky na firmu zejména ve schopnosti dodat materiál ve stanovený čas a ve stoprocentní kvalitě. Zastavení výroby na 1 minutu jedné linky v automobilovém závodě způsobí ztráty za několik milionů korun. Způsobí-li dodavatel takové zastavení výroby, musí to odběrateli většinou finančně kompenzovat, což může způsobit i existenční problémy firmy. Toho se tedy dodavatelé snaží vyvarovat. Navíc v automobilovém průmyslu se využívá systému řízení zásob tzv. Just In Time což znamená pro odběratele nulové zásoby a stoprocentní kvalita. Firmy tak realizují dokonalou spolupráci a koordinovanost svých činností. Používání JIT znamená menší zásoby, vyšší kvalitu, produktivitu a hlavně možnost přizpůsobení se změnám poptávky na trhu. Zákazníci Matthey s.r.o. si přejímají předem prověřené zboží, firma uplatňuje metodu TQC (Total Quality Control). Firma dodává svým zákazníkům přesně podle rozpisu, tj. podle operativního plánu výroby zákazníka a výrobky jdou u klienta přímo ke zpracování. Předčasné i pozdní dodávky se penalizují. V tomto systému řízení zásob hraje důležitou roli součinnost dopravy a blízkost odběratelského místa. Je to tedy také jeden z důvodů, proč byla společnost Matthey s.r.o.
založena právě v České Republice.
Vývoj prodejů Matthey Group viz Příloha 5
Závěr
Firma Matthey s.r.o. si po svém krátkém působení na trhu vybudovala významné a dá se říci stabilní místo u svých zákazníků. Své zákazníky nemusela hledat a vydávat vysoké náklady na jejich získávání, neboť jich většinu převzala od svých sesterských společností. O to více odpovědněji musela přistupovat ke skutečnosti, že všichni tito klienti měli vysoké nároky a očekávali, co jim změna dodavatele přinese.
Firma Matthey s.r.o. společně s ostatními závody dokázala uspokojit tyto nároky svých zákazníků a ukázala, že je schopným a výkonným dodavatelem. Spokojenost zákazníků stoupla a Matthey Group upevnila svou pozici v odvětví a „dohnala“ svého nejsilnějšího konkurenta Tubificio di Terni.
Výsledky ukázaly, že spokojenost zákazníka je ve většině oblastech na své maximální úrovni. Tato kladná situace ovšem v sobě skrývá určité nebezpečí, že zákazníci posunou svá očekávání nad rámec možností firmy Matthey, což by vedlo k výraznému poklesu spokojenosti v následujících letech. Navíc má-li firma dojem, že zákazníci jsou spokojeni, přestává být inovativní a brzdí ji to v dalším vývoji. Matthey nesmí tzv. „usnout na vavřínech“, ale musí aktivně podporovat rozvíjení vztahů se stávajícími zákazníky a přispívat tak k růstu hodnoty těchto vztahů. Pro Matthey jsem doporučila v budoucnu uplatňovat u svých největších zákazníků strategii, kdy oba účastníci vztahu přizpůsobí navzájem své procesy tak, aby do sebe zapadaly, tedy strategii propojení. Pomocí této metody se mohou obě strany lépe ovlivňovat, mohou snížit náklady na vztah díky zjednodušení nebo vyloučení některých procesů, mohou lépe získávat informace a podněty k zvyšování výkonnosti a efektivity v jednotlivých činnostech podniku.
Po analýze výsledků výzkumu jsem dále navrhla jak by se mělo postupovat v jednotlivých oblastech podniku. Firma by měla především pokračovat v uplatňování své obchodní politiky a dále používat formu styku se zákazníkem jako doposud. Díky vstřícnosti, ochotě, upřímnosti a stylu vyjednávání našich obchodních manažerů a zástupců, jsou zákazníci ochotnější sdílet své názory, sdělovat své připomínky. Mají k firmě důvěru a tu je nutno využít ve svých strategií.
Nejhůře je Matthey vnímáno z hlediska know-how a inovací. Matthey je sice považováno za dost inovativní, ale podle zákazníků nic významného nevytvořilo. Matthey musí více
aktivně zjišťovat, na jakých nových projektech zákazníci pracují, nebo které plánují. Sami pak můžeme být více reaktivní a včas nabídnout spolupráci, technickou a znalostní podporu.
Pochopí-li společnost, že budoucnost se skrývá v cíleném řízení vztahu se zákazníky, kde existují dva vítězové a přizpůsobí tomu své podnikové činnosti, má velkou šanci dostat se o krok napřed před konkurenci.
Literatura
(1) Burnett, K.: Klíčový zákazníci a péče o ně, Praha: Computer Press 2002, ISBN 80-7226-655-1.
(2) Horáková, H.: Strategický marketing, Praha: Grada 2003, ISBN 80-247-0447-1
(3) Chlebovský, V.: CRM-řízení vztahů se zákazníky, Praha: Computer Press 2006, ISBN 80- 251-0798-1
(4) Kotler, P.: Marketing od A do Z, Praha: Management Press 2003, ISBN 80-7261-082-1
(5) Nenadál, J.: Měření v systémech managementu jakosti,Praha, Management Press 2001, ISBN 80-7261-054-6
(6) Rapp, R.: Customer relationship management, Frankfurt/Main: Campus 2000, ISBN 3- 593-36553-7
(7) Synek, M. a kol.: Manažerská ekonomika, Praha: Grada 2003, ISBN 80-247-0515-X
(8) Storbacka, K. a Lehtinen, J.R.: Řízení vztahů se zákazníky, Praha: Grada 2002, ISBN 80- 7169-813-X
(9) Spáčil, A.: Péče o zákazníky, Praha: Grada 2003, ISBN 80-247-0514-1
(10) Wessling, H.: Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM, Praha: Grada 2002, ISBN 80- 247-0569-9
Studie:
Baud, A.: Dotazníkové šetření spokojenosti zákazníků ve společnosti Matthey, PROAGIR, BARRAUX , 2004
Baud, A.: Dotazníkové šetření spokojenosti zákazníků ve společnosti Matthey, PROAGIR, BARRAUX , 2006
Interní materiály firmy Matthey s.r.o.
Seznam grafů a tabulek
Graf 1: Podíl jednotlivých firem na trhu ... 26 Graf 2: Celkový profil výsledků výzkumu 2004 ...Chyba! Záložka není definována.
Graf 3: Celkový profil výsledků výzkumu 2006 ...Chyba! Záložka není definována.
Graf 4: Celkový profil výsledků interního výzkumu 2006 ...Chyba! Záložka není definována.
Graf 5: Vývoj celkové známky z jednotlivých let ...Chyba! Záložka není definována.
Graf 6: Matice spokojenosti ...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 1: Přehled dotazovaných společností 2004...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 2: Rozdělení jednotlivých oblastí na základě výsledků výzkumu 2004 ...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 3: Přehled dotazovaných společností 2006...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 4: Rozdělení jednotlivých oblastí na základě výsledků výzkumu 2006 ...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 5: Rozdělení jednotlivých oblastí na základě výsledků interního výzkumu...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 6: Srovnání výsledků spokojenosti jednotlivých oblastí ...Chyba! Záložka není definována.
Tabulka 7: Vývoj postavení Matthey vůči TdT...Chyba! Záložka není definována.
