Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021 Elizaveta Chistiakova
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Strategická analýza
Autor bakalářské práce: Elizaveta Chistiakova
Vedoucí bakalářské práce: Ing. Petra Štamfestová, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Strategická analýza“
vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 10. května 2021 Podpis
Název bakalářské práce:
Strategická analýza
Abstrakt:
Cílem této bakalářské práce je zpracování strategické analýzy společnosti Red Bull Česká republika, s.r.o., a navržení strategických doporučení pro úspěšné řízení v budoucnu. Práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a praktickou. Teoretická část obsahuje základní metody strategické analýzy a postup jejich vypracování. Praktická část zahrnuje představení společnosti, analýzu vnějšího okolí za využití PESTEL, analýzu mikrookolí, která je provedena Porterovy metody 5 sil a mapy konkurenčních skupin, analýzu vnitřních zdrojů a schopnosti společnosti, finanční analýzu, analýzu produktového portfolia a nakonec SWOT analýzu, na jejímž základě budou navržená strategická doporučení.
Klíčová slova:
Title of the Bachelor´s Thesis:
Strategic analysis Abstract:
The aim of this bachelor thesis is to process a strategic analysis of the company Red Bull Czech Republic s.r.o. and propose strategic recommendations for successful management in the future. The work is divided into two parts: theoretical and practical. The theoretical part describes the basic methods of strategic analysis and the process of their development. The practical part includes the introduction of the company and the analysis of the company.
Analysis includes external environment analysis using PESTEL, microenvironment analysis, which is executed using a model of 5 Porter forces and map of competing groups, and analysis of internal resources and capabilities of the company, which includes financial analysis, VRIO analysis and product portfolio analysis. All of the analisies are summarized in SWOT analysis and on its base are proposed recommendations for the company.
Key words:
Strategic analysis, PESTEL analysis, VRIO analysis, SWOT analysis
P o d ě k o v á n í
Na tomto místě bych ráda poděkovala paní Ing. Petře Štamfestové, Ph.D., za ochotu, poskytnutí cenných rad a konzultací při přípravě mé bakalářské práce.
Obsah
ÚVOD ... 9
TEORETICKÁ ČÁST ... 10
1 STRATEGIE ... 10
1.1 VIZE, CÍLE A POSLÁNÍ ... 10
1.2 PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ ... 10
1.3 STRATEGICKÁ ANALÝZA ... 11
2 ANALÝZA OKOLÍ ... 12
2.1 ANALÝZA MAKROOKOLÍ ... 12
2.1.1 Politické a legislativní faktory ... 12
2.1.2 Ekonomické faktory ... 12
2.1.3 Sociální faktory ... 13
2.1.4 Technologické faktory ... 13
2.1.5 Environmentální faktory ... 13
2.1.6 Tabulka hodnocení ... 13
2.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ ... 14
2.2.1 Vymezení odvětví ... 14
2.2.2 Základní charakteristiky odvětví ... 14
2.2.3 Struktura odvětví ... 14
2.2.4 Životní cyklus odvětví ... 14
2.2.5 Mapa konkurenčních skupin ... 15
2.2.6 Porterův model pěti sil ... 16
3 ANALÝZA VNITŘNÍCH ZDROJŮ A SCHOPNOSTÍ ... 20
3.1 KLASIFIKACE ZDROJŮ ... 20
3.2 VRIO ANALÝZA ... 21
3.3 FINANČNÍ ANALÝZA ... 22
3.3.1 Ukazatele rentability ... 22
3.3.2 Ukazatele aktivity ... 23
3.3.3 Ukazatele likvidity ... 24
3.3.4 Ukazatele zadluženosti ... 24
3.3.5 Analýza portfolia ... 25
3.3.6 SWOT analýza ... 26
PRAKTICKÁ ČÁST ... 29
4 PROFIL SPOLEČNOSTI ... 29
4.1 ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA ... 29
4.2 PRODUKTOVÉ PORTFOLIO ... 29
4.3 HLAVNÍ KONKURENTI ... 29
5 ANALÝZA OKOLÍ ... 30
5.1.1 PESTEL analýza ... 30
5.1.2 Vyhodnocení PESTEL analýzy ... 34
5.2 ANALÝZA MIKROOKOLÍ ... 34
5.2.1 Analýza odvětví ... 34
5.2.2 Mapa konkurenčních skupin ... 38
5.2.3 Porterův model pěti sil ... 40
6 ANALÝZA VNITŘNÍCH ZDROJŮ A SCHOPNOSTÍ ... 43
6.1 KLASIFIKACE ZDROJŮ ... 43
6.2 VRIO ANALÝZA ... 44
6.3 FINANČNÍ ANALÝZA ... 45
6.4 ANALÝZA PORTFOLIA ... 52
7 SYNTÉZA ... 56
7.1 SWOT ANALÝZA ... 56
7.1.1 Doporučení ... 58
ZÁVĚR ... 60
REFERENCE ... 61
SEZNAM TABULEK ... 64
SEZNAM GRAFŮ ... 65
SEZNAM OBRÁZKŮ ... 66
Úvod
Předpokladem úspěchu firmy je rychlá a včasná reakce na náhle se měnící faktory v podmínkách silné konkurence. Firmy by měly brát v úvahu nejen to, co se děje uvnitř organizace, ale také zohledňovat existenci vnějšího prostředí a sledovat změny konkurenčních podniků. V současné době existuje spousta různorodých způsobů, jak posoudit stav podniku a jeho prostředí a vyhodnotit úroveň konkurence. Každodenně se podnikové prostředí neustále rozvíjí, vznikají nové faktory, mění se požadavky ze strany zájmových skupin, roste úroveň konkurence, objevují se nové technologie. Aby bylo možné sledovat všechny tyto změny a pak formulovat vhodnou strategii, společnosti se zabývají prováděním strategické analýzy, což je jedna z hlavních součástí strategického řízení.
V rámci této bakalářské práce bude zpracovaná strategická analýza společnosti Red Bull ČR, s.r.o. Společnost Red Bull je podnik s největším tržním podílem na trhu energetických nápojů v České republice. Zvolila jsem danou firmu především z toho důvodu, že se jedná o světově známou značku, která je tak populární díky dobré marketingové kampani, spojené s různými akcemi, jež se týkají sportu, hudby, cestování a všeho, co potřebuje mít energii navíc.
Cílem této bakalářské práce je navrhnout různá strategická doporučení a také celkově zhodnotit postavení společnosti Red Bull ČR, s.r.o., na trhu energetických nápojů za použití vybraných metod strategické analýzy.
Jelikož situace ve světě se rychle mění a na trh vstupují noví hráči, kteří se mohou stát hlavními konkurenty, vzniká jedna z hlavních otázek, na kterou se snažím odpovědět: „Jak společnost Red Bull ČR, s.r.o., může udržet své pozice na trhu energetických nápojů a vyhnout se konkurenci ze strany jiných společností?“
Bakalářská práce je rozdělená do dílčích částí: teoretické, praktické a závěru, který obsahuje doporučení pro další úspěšný rozvoj společnosti. V teoretické části budou definované pojmy a popsány metody a nástroje strategické analýzy na základě zpracované literární rešerše, které pak budou použity v části praktické. Druhá část bude obsahovat představení společnosti a jednotlivé analýzy, které již byly popsány v části teoretické, a potom budou aplikované na zvolenou společnost. Konkrétně budou zpracovány jednotlivé analýzy: PESTEL – analýza vnějších faktorů, analýza mikrookolí, v níž budou popsány základní charakteristiky odvětví, mapa konkurenčních skupin, Porterův model 5 sil, díky němuž budu schopna určit intenzitu konkurence. Následuje analýza vnitřních zdrojů a schopnosti společnosti, analýza portfolia, finanční analýza, ve které spočítám základní poměrové ukazatele společnosti a jejích dvou nejbližších konkurentů, a na základě výsledků zhodnotím finanční zdraví firmy. Poslední etapou praktické části bude SWOT analýza za , jejímž prostřednictvím budu schopna vyhodnotit silné a slabé stránky a také příležitosti a hrozby společnosti. Závěrem práce bude formulace strategických doporučení.
Hlavním přínosem dané práce bude subjektivní hodnocení společnosti a také navržení opatření, která pomůžou firmě Red Bull ČR, s.r.o., ke zlepšení řízení a dalšímu úspěšnému rozvoji.
Teoretická část 1 Strategie
V současné době rychle rostoucí ekonomiky je pro každý podnik nezbytné sledovat změny různých faktorů, jež mohou nějakým způsobem ovlivňovat firmu, proto je potřeba občas provádět různé analýzy a pak na jejich základě již přemýšlet o další strategii rozvoje podnikání.
Strategická analýza je důležitým procesem pro každý podnik, protože s její pomocí můžeme mít dobrý přehled o silných a slabých stránkách společnosti. Aby bylo možné probrat do hloubky, co vlastně je strategická analýza, musíme nejdříve odpovědět na otázku, co je strategie. V odborné literatuře existuje spousta myšlenek různých autorů. Barney a Hesterly (2015) definují pojem strategie jako teorii, jak firma může získat konkurenční výhody. Tato teorie je založena na souboru předpokladů a hypotézách o tom, jak se bude pravděpodobně vyvíjet konkurence v odvětví a jak lze tento vývoj využít k získání zisku. Jiní autoři chápou strategie trochu jinak. Hubbard (2019) říká, že strategie jsou rozhodnutí, která mají střednědobý až dlouhodobý dopad na činnost společnosti včetně analýzy vedoucí k zajištění zdrojů a provádění těchto rozhodnutí, které vytvoří hodnotu pro stakeholdery a současně překonají konkurenci. Podle Portera (1998) je strategie vytváření jedinečné a hodnotné pozice, která zahrnuje odlišné činnosti. Ve své knize Johnson, Scholes a Whittington (2009) říkají, že strategie je dlouhodobý směr a rozsah organizace, která dosahuje výhod v měnícím se prostředí konfigurací zdrojů a kompetencí tak, aby splňovaly očekávání stakeholderů. Čeští autoři používají jiné definice, Dedouchová (2001) rozděluje strategie na dva přístupy, tradiční a nový.
Tradiční přístup vychází z předpokladu, že strategie je racionální plánování. Nový přístup vznikl kvůli kritice Henry Mintzberga, který tvrdil, že strategie vychází z vnitřních potřeb podniku a že je to více než jenom plánování. Po prostudování různé literatury bylo zjištěno , že existuje spousta definic, ale všichni autoři přicházejí s jedinou myšlenkou, a sice –strategie je cesta k vytváření co nejvyšší hodnoty.
1.1 Vize, cíle a poslání
Poslání a vize jsou nezbytnými a klíčovými prvky jakékoliv firmy, představují základ pro stanovení firemního cíle. Poslání vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít (Dedouchová, 2001). Jinak můžeme říct, že je účelem existence firmy. (Johnson et al., 2009) definují poslání jako obecné vyjádření celkového účelu organizace, který je v ideálním případě v souladu s hodnotami a očekáváními klíčových zúčastněných stran a souvisí s rozsahem a hranicemi organizace. Vize firmy nebo strategický záměr je požadovaný budoucí stav organizace (Johnson et al., 2009). “Cílem podniku rozumíme konkrétní stav, jehož dosažení se předpokládá v určitém časovém období“.(Horakova, 2001)
1.2 Proces strategického řízení
Strategické řízení je složitým procesem, který v sobě zahrnuje několik kroků. Barney a Hesterly (2015) říkájí, že zaprvé firma musí definovat své poslání, což je jejím dlouhodobým účelem.
Dalším krokem by firma měla správně vymezit své cíle, které jsou úzce spojené s posláním
firmy. Cíle se rozdělují na vysoce kvalitní a nízko kvalitní, vysoce kvalitní jsou těsně spojeny s posláním firmy a je snadné je měřit, nízko kvalitní jsou cíle, které buď neexistují vůbec, nebo jsou obtížně měřitelné, a není tak jednoduché sledovat jejich změny v čase. Po definování poslání a cíle firmy následuje provádění externí a interní analýzy pro získávání podrobného přehledu o silných a slabých stránkách společnosti. Na základě provedených analýz probíhá proces formulace správné strategie. Nakonec posledním krokem procesu strategického řízení je implementace zvolené strategie. Henry (2008) má jiný názor ohledně strategického řízení.
Podle jeho názoru tento proces začíná prováděním strategické analýzy, po níž následuje formulace té správné, posledním krokem je její implementace. Autor má na mysli, že prvky strategického řízení jsou na sobě nezávislé, například firma může klidně implementovat svoje strategie bez provádění analýzy. To se stává v případě, že činnosti ve firmě se rychle mění a není potřeba detailní analýzy, v tomto případě se vedoucí společnosti musí opírat o svoji intuici a případy z minulosti. Dedouchová (2001) se ve své knize shoduje s myšlenkami Henryho, podle jejího názoru vytvoření strategie začíná analýzou okolí a zdrojů podniku, poté již na základě výsledku analýzy firma definuje své poslání a cíle, které určují výběr vhodné strategie.
Tento proces vyvolává různé změny ve struktuře podniku. Uvedené změny vyvolávají konflikty, které je nutné řešit.
1.3 Strategická analýza
Základním předpokladem úspěchu každé firmy je rychlá reakce na stávající změny na trhu, proto je nutné identifikovat změny v ekonomickém prostředí a ve světě a také určit možné dopady na společnost. Aby měly dobrý přehled o těchto změnách, je potřeba provádět včasnou kontrolu okolí podniku, jejího finančního stavu a efektivity využití vnitřních zdrojů.
K provedení této kontroly se používá pojem strategická analýza. Jedná se o jeden z nejdůležitějších elementů strategického řízení, který pomáhá zjistit silné a slabé stránky firmy a objevit nejvýznamnější konkurenty, což konečně přispívá k vytvoření kvalitní strategie.
Ve své knize Sedláčková a Buchta, (2006) uvádějí, že cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit relevantní faktory, které mohou mít vliv na konečnou volbu strategie a zároveň je nutné správně posoudit vztahy a souvislosti mezi těmito faktory. Tato analýza v sobě zahrnuje sbírku analytických technik, které jsou využívané pro identifikaci vztahu mezi okolím podniku a vnitřními zdroji. Autorka vymezuje dva okruhy, na které je orientovaná strategická analýza a které jsou mezi sebou vzájemně propojené. Prvním okruhem jsou vnější faktory a druhým vnitřní zdroje a schopnosti firmy.
2 Analýza okolí
Důležitým elementem strategického řízení v jakékoliv společnosti je sledování vlivu vnějších faktorů. Právě tyto faktory mohou jak ohrozit současný a budoucí stav firmy, tak i jí poskytovat příležitosti pro rozvoj. Pro sledování vlivu externích faktorů existuje analýza okolí, která je prvním a nezbytným krokem strategické analýzy. Okolí podniku je rozděleno do dvou částí, a to na makro a mikrookolí.
Makroprostředí je především charakterizováno stavem ekonomiky, který ovlivňuje možnosti podniku dosáhnout požadovanou výnosnost. Mikroprostředí se nachází kolem konkrétního podniku a skládá se ze vzájemně si konkurujících firem a dalších subjektů, jimiž jsou dodavatelé, zákazníci atd. (Dedouchová, 2001).
2.1 Analýza makrookolí
Specifika makrookolí spočívá především v tom, že firma nemůže žádným způsobem ovlivňovat vnější faktory na ni působící a současně bez ohledu na to musí sledovat jejich změny. Dle Sedláčkové a Buchty, (2006) je makrookolí takový celkový rámec, ve kterém se podnik pohybuje, zahrnuje vlivy a podmínky vznikající mimo podnik a bez ohledu na jeho chování.
Pro analýzu makrookolí se obvykle používá metoda PEST. Pomáhá identifikovat a ohodnotit vliv vnějších faktorů, což může být základem pro provádění dalších dílčích analýz. PEST je zkratkou pro politické, ekonomické, sociální, technologické faktory, také je nutné zmínit, že občas používá rozšířenou verzi této metody, což je PESTLE, jde o PEST doplněný o legislativní a environmentální faktory ovlivňující prostředí. Efektivnějšího výsledku PEST analýzy lze dosáhnout pravidelným sledováním stability vývoje v čase, změn ukazatelů a jejich dopad, který pomůže přesně posoudit vnější prostředí podniku. Největší výhodou PEST nebo PESTLE analýzy je především snadné použití (Shtal et al., 2018).
2.1.1 Politické a legislativní faktory
Metoda PESTLE začíná z analýzy faktorů nacházejících se v politicko-právním prostředí.
Jakákoliv společnost je vždy těsně závislá na státních podmínkách, a proto každá – dokonce i malá změna – může velice ovlivnit firemní postavení jak pozitivně, tak i negativně. Mezi politické a legislativní faktory můžeme zařadit různá politická omezení: daňové zákony, protimonopolní zákony, regulace exportu a importu, cenovou politiku, zákony týkající se ochrany životního prostředí a mnoho dalších. Řada těchto právních norem a vyhlášek může mít významný vliv na rozhodování o budoucnosti podniku (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.1.2 Ekonomické faktory
„Ekonomické faktory vyplývají z ekonomické podstaty a základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizované stavem ekonomiky” (Sedláčková & Buchta, 2006). To znamená, že se ekonomické prostředí skládá především z hodnot ekonomických indikátorů. Dle autorky Deduchové (2001) existují čtyři základní makroenomické indikátory: míra ekonomického růstu, úroková míra, směnný kurs a míra inflace. Ekonomický růst má pozitivní
dopad na podnik v případě růstu spotřeby. Pokud spotřeba roste, podnik má příležitost rozšířit svoji působnost. Ekonomický pokles naopak vede ke snížení spotřeby. Míra inflace může být důvodem destabilizace ekonomiky. Úroková míra je také důležitým indikátorem, pokud podnik potřebuje půjčit peníze. Růst úrokové míry je pro podnik hrozbou, pokles znamená příležitosti.
Směnný kurz vytváří příležitost pro společnost, jestliže jde o snížení hodnoty, která současně omezuje hrozbu zahraničních konkurentů.
2.1.3 Sociální faktory
Tato skupina je spojena s životem obyvatelstva sociálními trendy. Do sociálních faktorů můžeme zařadit demografické, kulturní, náboženské, vzdělávací, etické a ekonomické podmínky života člověka. Sociální faktory se také neustále rozvíjí, proto je dobré sledovat jejich změny a využívat trendy v podnikání, aby bylo dosaženo přednosti před ostatními konkurenty (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.1.4 Technologické faktory
Každoročně pozorujeme neustálé změny v technologiích, digitalizaci v různých odvětvích, která nějakým způsobem usnadňují práci. Aby byl úspěšný, musí být podnik informován o nových technologických trendech a sledovat je. Příkladem technologických faktorů může být vládní podpora na výzkum a vývoj, rychlost zastarávání, inovační výrobky, stav technologie (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.1.5 Environmentální faktory
Environmentální nebo ekologické faktory jsou spojené s životním prostředím, podle (Johnson et al., 2009) problémů životního prostředí jsou takzvané „zelené” problémy jako znečištění a odpad, také mezi ekologické faktory můžeme zařadit různé klimatické vlivy, globální environmentální hrozby jako globální oteplování, ozonové vrstvy atd., anebo také i legislativní omezení spojená s ochranou životního prostředí (Grasseová et al., 2010).
2.1.6 Tabulka hodnocení
Pro celkové hodnocení metodou PESTEL je potřeba vytvořit tabulku, s jejíž pomocí budeme mít dobrý přehled o celkové intenzitě dopadu jednotlivých faktorů, aby konečně bylo možné roztřídit tyto faktory podle jejich významnosti a zformulovat hrozby a příležitosti a tím pádem navrhnout opatření do budoucna.
Tabulka 1 PESTEL
Zdroj: Vlastní zpracování
Faktory Sila dopádu (1-5) Pravděpodobnost dopadu (1-5) Celková intenzita dopádu (sila dopádu*pravděpodobnost)
2.2 Analýza mikrookolí
Analýza mikrookolí spočívá v analýze jednotlivých částí vnějšího prostředí, s nimiž se společnost nachází v neustálé interakci. Mikrookolí je především představované odvětvím, ve kterém působí podnik a také konkurenčními síly, tyto faktory jsou pro formulace strategie velmi důležité (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.2.1 Vymezení odvětví
Zásadním a zároveň obtížným krokem pro formulaci strategie je vymezení relevantního odvětví. Složitost definovat ho spočívá v tom, že mnoho podniků vyrábí široký sortiment produktů, jež mohou představovat vstupy současně do několika odvětví. Cílem analýzy odvětví je identifikovat a odhadnout vývoj chybných faktorů a také objevit faktory, které dělají trh víceméně atraktivním (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.2.2 Základní charakteristiky odvětví
Jednotlivá odvětví se od sebe navzájem výrazně liší, takže je velmi důležité je správně charakterizovat. Existují takzvané základní charakteristiky odvětví:
• Velikost trhu.
• Geografický rozsah konkurence.
• Fáze životního cyklu.
• Počet konkurentů.
• Diferenciace výrobků.
2.2.3 Struktura odvětví
Struktura odvětví je vztahem mezi podniky, a především závisí na podílech společnosti na trhu daného okolí. Dle Dedouchové (2001) existují atomizovaná okolí, jedná se o okolí s nízkými bariérami vstupu a malou diferenciací výrobku, které zahrnují malé a střední podniky a nemají podnik dominantní. Atomizované okolí je spíš hrozbou než příležitostí.
Konsolidované okolí je charakterizované jedním velkým monopolem nebo malým počtem velkých podniků, existují bariéry vstupu a diferenciace výrobku, podniky v tomto druhu mikrookolí jsou na sobě vzájemně závislé, jinými slovy konkurenceschopnost jednoho podniku ovlivňuje tržní podíl ostatních firem. V praktické části bude struktura odvětví vymezená za pomoci ukazatele CR4 ratio.
2.2.4 Životní cyklus odvětví
Všechno v ekonomice má svůj vlastní cyklus, tak i odvětví prochází jednotlivými fázemi od vzniku až po zánik. Analýza životního cyklu odvětví je velmi významným krokem při formulaci strategie. Životní cyklus odvětví celkově závisí na vývoji poptávky a také na tempu růstu trhu.
Odvětví prochází celkem pěti fázemi: vznik, růst, dospělost, dozrání, úpadek.
Graf 1 Životní cyklus odvětví
Zdroj: (Sedláčková & Buchta, 2006).
Vznik
Ve fázi vzniku je hlavním cílem rozvoj trhu a získání vysokého tržního podílu, najít zákazníky pro vybudování stabilní konkurenční pozice, přilákat investory nebo strategického partnera. Pro podniky, kterým se z nějakých důvodů nepodařilo získat partnera, bude lepší odvětví opustit.
Růst
Hlavním cílem podniku v dané etapě je udržet svoji konkurenční pozici na trhu a snažit proniknout na další segmenty nebo zahraniční trhy. Růst trhu přiláká nové podniky, proto je velmi důležité rozvíjet své dovednosti, aby se zvýšily bariéry vstupu.
Dospělost
V této fázi se podniky snaží přilákat nové zákazníky od jiných konkurentů pomocí zlepšování výrobků nebo snižování ceny.
Dozrání
V etapě dozrání nemůžeme sledovat rychlý růst poptávky, podniky pečlivě sledují činnosti svých konkurentů a dál se snaží udržovat svoji pozici.
Úpadek
Fáze úpadku je poslední součástí životního cyklu odvětví, v dané etapě poptávka začíná klesat.
Podniky, kterým se z nějakých důvodů nepodařilo udržet konkurenční pozici, vystupují z odvětví, ale předtím se snaží dosáhnout co nejvyššího výnosu pomocí omezení investic a postupného snižování majetku (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.2.5 Mapa konkurenčních skupin
Strategické skupiny jsou organizace v odvětví nebo odvětví s podobnými strategickými charakteristikami, které využijí podobné strategie nebo soutěží na podobných základech (Johnson et al., 2009).
Existuje speciální nástroj, který rozděluje podniky podle jejich strategií. Mapa konkurenčních skupin je analytickým nástrojem, který umožňuje mít detailnější pohled na odvětví. Tento nástroj rozděluje podniky do skupin takovým způsobem, že každá jednotlivá skupina v sobě zahrnuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií a s podobným základem.
Mapa konkurenčních skupin představuje osovou soustavu, do které jsou zaneseny jednotlivé pozice podniku. Osy jsou tvořeny strategickými proměnnými. Tento nástroj pomáhá posoudit strukturu odvětví jako celku (Sedláčková & Buchta, 2006).
Graf 2 Mapa konkurenčních skupin
Zdroj: (Sedláčková & Buchta, 2006)
Jednotlivé kroky při vytváření mapy konkurenčních skupin:
• Objevit charakteristiky, které odlišují podniky v odvětví, může to být kvalita výrobku, velikost organizace, geografický rozsah, distribuční kanály, šíře sortimentu, cenová politika atd.;
• Zanést postavení jednotlivých podniků do osové soustavy s charakteristikami;
• Vytvořit skupiny z podniku, které se nacházejí v těsné blízkosti;
• Kolem každé strategické skupiny nakreslit kruh, jehož velikost bude vymezena na základě tržního podílu strategických skupin.
Výsledky z dané analýzy nám pomáhají identifikovat nejbližší konkurenty a objevit odlišnosti od jiných skupin, což je základem konkurenčního boje. Umožňuje odhalit příležitosti pro uplatňování nových strategií nebo pro nové strategické skupiny. Pomáhá zjistit, jak vývoj a trendy v odvětví ovlivňují postavení strategických skupin a jak tyto skupiny budou reagovat (Sedláčková & Buchta, 2006).
2.2.6 Porterův model pěti sil
Model pěti sil Portera je moderní model obchodní analýzy, který identifikuje a popisuje ekonomické faktory, určuje konkurenci v tomto odvětví, její potenciál pro ziskovost a atraktivitu.
Porter (1998) ve své knize uvádí, že konkurence v odvětví závisí na pěti hlavních konkurenčních silách: nová konkurence, hrozba substitutu, dodavatelé, zákazníci, stávající konkurence. Hlavním cílem podniku je najít takovou pozici, ve které žádná z těchto sil ji nebude ohrožovat, nebo tyto síly budou použity jako příležitost.
Nová konkurence
Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví závisí na existujících bariérách vstupu na trh a také na reakci stávajících konkurentů, na které se účastník může spolehnout. Vysoké bariéry vstupu znamenají, že konkurent musí vyložit vyšší náklady, a z toho vychází, že pravděpodobnost vstupu nových konkurentů na trh je docela malá. Za základní bariéry vstupu lze považovat úspory z rozsahu, diferenciaci výrobku, vládní zásahy, investiční náročnost, možnost přístupu k distribučním kanálům (Porter, 1998).
Stávající konkurence
Dalším faktorem ovlivňujícím intenzitu konkurence je hrozba stávající konkurence. Rivalita mezi stávajícími konkurenty v odvětví povzbuzuje podniky ke zlepšení svých pozic na trhu a přilákání nových zákazníků. Rivalita nastává, pokud jeden nebo více konkurentů cítí tlak anebo vidí příležitost pro zlepšení svého postavení. Činnosti jednoho podniku mohou významně ovlivnit jiné konkurenty a tím pádem mohou vyvolat odvetná opatření, proto jsou firmy vzájemně závislé. Intenzivní konkurence může vést k cenové válce, ke zvýšení nákladů, občas ke zvýšení kvality produktu a ke zvýšení investic do nových technologií. To vše snižuje ziskovost odvětví (Porter, 1998).
Hrozba substitutů
Substituty jsou podobné výrobky, které existují za účelem plnění stejné funkce jako ostatní výrobky v daném odvětví (Grasseová et al., 2010). Substituční výrobky omezují potenciál trhu zvyšovat ceny. Mají obvykle dopad na stanovení horní hranice tržních cen, což v důsledku rostoucích výrobních nákladů a surovin snižuje ziskovost společností. Dokud nebudou hráči na trhu schopni zlepšit kvalitu produktů a odlišit své produkty od substitučních produktů, bude mít toto odvětví nízké zisky a omezený růst trhu (Porter, 1998). V případě, že výrobky mají málo substitutů, nebo je nemají vůbec, pak má podnik příležitost zvýšit ceny a tím pádem i zisk (Dedouchová, 2001).
Vyjednávací síla kupujících
Kupující mohou zvýšit intenzitu konkurence pomocí zavedení vyšších požadavků na kvalitu výrobků a služeb a snižováním cen. Zvýšení požadavků nutí podniky zlepšovat kvalitu výroby, což vede ke zvýšení nákladů a snížení ziskovosti společnosti. M. Porter vymezuje několik faktorů, na nichž závisí síla kupujících:
• Pokud odběratelé nakupují velké množství.
• Když kupující mohou vybírat mezi podniky, které mají nižší ceny.
• Pokud mikrookolí zahrnuje řadu malých podniků a kupujícími je malý počet velkých podniků.
• Pokud kupující mohou nakupovat od několika podniků najednou.
• Pokud mohou pohrozit, že začnou vyrábět své vstupy sami (Dedouchová, 2001).
Vyjednávací síla dodavatelů
Jako kupující dodavatelé mohou významně ovlivňovat intenzitu konkurence tím, že mají moc zvyšovat ceny, proto podnik musí zaplatit více, nebo pokud nemá možnost, musí snížit kvalitu výrobku, což konečně povede ke snížení zisku. Nejvýznamnější dodavatelé mohou snížit ziskovost odvětví, která nemohou zvládnout růst nákladů. Slabší dodavatelé naopak umožňují podniku snížit ceny, nebo zvýšit kvalitu výroby.
Podle M. Portera je vyjednávací síla dodavatelů těsně závislá na dalších faktorech:
• Výrobky mají specifické vlastnosti (vysoká diferenciace) a pro kupující je velmi obtížné přejít od jednoho dodavatele k jinému kvůli vysoké nákladovosti.
• Jestliže výrobky nejsou nahraditelné.
• Když mikrookolí, ve kterém existuje, podnik nemá velký význam pro dodavatele, v tomto případě pro dodavatele není tak důležité zvyšovat kvalitu a snižovat ceny.
• Pokud dodavatelé mohou hrozit vertikální integrací (Dedouchová, 2001).
Hodnocení
Postup: Každá z pěti sil Portera má přímý a předvídatelný vztah k ziskovosti odvětví. Obecně platí, že čím je větší síla, tím silnější bude tlak, který působí na ceny nebo náklady a tím méně přitažlivé bude odvětví. Proto by se pro vyhodnocení měly nejprve popsat jednotlivé síly a poté vyhodnotit jejich mocnost (Magretta, 2012).
Vyjednávací síla dodavatelů: Při vyhodnocení vyjednávací síly dodavatelů bychom měli brát v úvahu všechny nakupované vstupu, které jsou součástí výrobku nebo služby.
Vyjednávací síla kupujících: V průběhu hodnocení vyjednávací síly kupujících bychom měli uvažovat nejen otázku konečných zákazníků, ale také cest a distribučních kanálů, které jsou stejně důležité.
Hrozba substitutů: Úroveň hrozby substitutů může být posouzena na základě ekonomické charakteristiky, pokud odvětví nabízí přitažlivý poměr ceny a výkonu vzhledem k výrobku.
Stávající konkurence: Posoudit hrozbu stávající konkurence je možné na základě faktorů, jako jsou bariéry odchodu, počet konkurentů, růst trhu, fixní náklady, diferenciace výrobku.
Nová konkurence: Hodnocení hrozby nové konkurence se provádějí na základě rozpoznání a vyhodnocení bariér vstupu do odvětví (Magretta, 2012).
Na základě poznatků z knihy Sedláčkové a Buchty (2006) byla zpracovaná tabulka pro praktické využití analýzy pěti sil. Hodnocení vlivu jednotlivých faktorů se provádí pomocí tabulky, ve které posuzujeme úroveň hrozby každé z pěti sil Portera. Tabulka obsahuje nejprve sílu a jednotlivé faktory, které mohou mít vliv na společnost, následně sloupec intenzity vlivu, která je v rozmezí od 1 do 3, a také celkový dopad.
Tabulka 2 Analýza pěti sil
Zdroj: Vlastní zpracování (Sedláčková & Buchta, 2006), (Magretta, 2012).
Z toho vychází, že intenzita konkurence v odvětví těsně závisí hlavně na pěti faktorech, kterými jsou dodavatelé, odběratelé, potenciální konkurenti, substituty a existující konkurenti. Intenzita působení těchto sil je v jednotlivých odvětvích různá a mění se zároveň s vývojem odvětví.
Pokud má všech pět faktorů vysokou intenzitu, lze očekávat nízkou ziskovost bez ohledu na druhy výrobku, pokud jsou faktory slabé, očekáváme naopak nadprůměrnou výnosnost.
Všechny tyto síly jsou vzájemně závislé, pokud nastane nějaká změna, tak to s velkou pravděpodobností může ovlivnit druhé působící síly (Sedláčková & Buchta, 2006).
Faktor Intenzita vlivu (1-3) Celkový dopád
Znalost značky Kapitálová naročnost
Přistup k distribučním kanálům
Počet konkurentu Míra růstu trhu Výsoké fixní náklady Diferenciace výrobku
Diferenciace substitutu Náklady na změnu
Náklady přechodu k jinému dodavateli
Spokojenost s kvalitou výrobku Ochota koupit substitut
1-nizká hrozba 2-střední hrozba 3-vysoká hrozba Hodnocení vlivu
Max. 6
Vyjednávací síla dodavatelů
Max. 3 Vyjednávací síla zákazníku
Max. 6 Nová konkurence
Max. 9
Stavajicí konkurence Max. 12
Hrozba substitutu
3 Analýza vnitřních zdrojů a schopností
Pro formulaci úspěšné strategie nestačí mít přehled jenom o tom, co se děje ve vnějším prostředí, proto je také nutné sledovat změny uvnitř společnosti. Velké množství interních faktorů z jedné strany může vystupovat jako hrozba pro společnosti a z druhé mohou být využity jako příležitost, proto je velmi důležité včas identifikovat faktory působící uvnitř společnosti a také zjistit jejich významnost. Pro zjištění těchto faktorů existuje pojem interní analýza, jež pomáhá provést hodnocení současné situace podniku, která pak umožní identifikovat vnitřní zdroje a schopnosti podniku a zároveň odhadnout jejich vývoj do budoucna. Základním cílem interní analýzy je objevit strategicky důležité zdroje a schopnosti a také specifické přednosti jako faktor konkurenční výhody. Analýza zdrojů se zabývá sledováním výsledků a vývoje obrovského množství podnikových činností a také zkoumáním vzájemných vazeb a souvislostí mezi nimi. Do těchto činností můžeme zařadit marketing, finance, lidské zdroje, výzkum a vývoj, výrobu atd. Pro provádění analýzy základních zdrojů je nutné zaprvé udělat jejich jednoduchou klasifikaci (Sedláčková & Buchta, 2006).
3.1 Klasifikace zdrojů
Za zdroje se považují aktiva, která společnost kontroluje a s jejichž pomocí může vytvářet a implementovat strategii. Všechny vnitřní zdroje se obvykle rozdělují do čtyř jednotlivých skupin: hmotné, lidské, nehmotné, finanční.
Hmotné zdroje
Za hmotné zdroje se obvykle považuje veškerá fyzická vybavenost, používaná ve společnosti.
Typickými zdroji jsou stroje a zařízení, přístup k surovinám, dopravní prostředky, budovy, haly. Konkrétními příklady jsou součásti fyzické vybavenosti, jako jsou počítačové soustavy hardwaru a softwaru, sklady, různé pomocné roboty (Barney & Hesterly, 2015). Je nutné zmínit, že nestačí mít přehled jenom o množství, kapacitě nebo spotřebě. Kromě základních charakteristik je velmi důležité sledovat i další vlastnosti zdrojů, které mohou ovlivňovat proces budování konkurenční výhody. Příkladem těchto vlastností může být technický stav, výrobní schopnost, geografické umístění závodu (Sedláčková & Buchta, 2006).
Nehmotné zdroje
Do skupiny nehmotných zdrojů můžeme zařadit zaprvé oblast technologie, jako jsou patenty a licence, know-how a za druhé oblast, která zahrnuje pověst podniku jako například značku nebo ochrannou známku. Za klíčové ukazatele se obvykle považuje podíl pracovníků na výzkumu a vývoji, počet patentů.
Lidské zdroje
Lidské zdroje jsou nedílnou součástí strategie při budování konkurenční výhody. Mezi ně patří zkušenosti, školení, vztahy pracovníků ve firmě (Barney & Hesterly, 2015). Základem úspěchu firmy jsou činnosti vysoce kvalifikovaných manažerů, pracovníků výzkumu a vývoje, prodejních zástupců atd., proto se každý zaměstnanec považuje za nezbytnou součást jakékoliv organizace (Sedláčková & Buchta, 2006).
Finanční zdroje
Do skupiny finančních zdrojů řadíme všechny vlastní a cizí zdroje, které firma používá pro vytváření a implementaci strategie. Mezi tyto zdroje patří peníze v hotovosti, akcie, dividendy, banky, nerozdělené zisky, dluhopisy atd. (Barney & Hesterly, 2015).
3.2 VRIO analýza
Existují různé metody pro provádění analýzy zdrojů ve firmě, které pomáhají posoudit jejich potenciál a příležitosti při vytváření konkurenční strategie. Jedna z těchto metod se nazývá analýza VRIO. Metoda VRIO spočívá v hodnocení jednotlivých faktorů. Ve své knize Barney píše, že pro dodržení konkurenční výhody by zdroje měly být cenné (value), jedinečné (rarity), těžko napodobitelné (imitability) a využitelné (organization) (Barney & Hesterly, 2015).
Pochopení hodnoty zdrojů a schopností firmy je důležitým faktorem při porozumění vnitřním silným a slabým stránkám firmy. Podle Barneyeho (2015) zdroj přináší hodnotu, pokud může odstranit vnější hrozby za pomoci využití příležitostí, v případě, že je tato podmínka splněna, zdroj se považuje za silnou stránku. Pokud naopak nemůže, říkáme, že zdroj je slabou stránkou.
Konkurenční výhody lze dosáhnout, pokud má konkurent jedinečnou nebo vzácnou schopnost.
Zdroj je vzácný nebo jedinečný, pokud ostatní konkurenti nemají možnost disponovat stejnými zdroji. V případě, že ostatní společnosti nejsou schopné kopírovat a vytvořit zdroj se stejnou hodnotu, považujeme ho za obtížně napodobitelný. Dalším faktorem je úroveň organizace, pro podniky je velmi důležité umět správně disponovat zdroji pro uspokojení potřeb zainteresovaných stran a budování konkurenční pozice (Barney & Hesterly, 2015).
Abychom porozuměli potenciálu a schopnostem společnosti, lze všechny uvedené zdroje kombinovat do jedné tabulky. V případě, že zdroj není hodnotný a neumožňuje firmě realizovat strategie, je tento zdroj slabou stránkou a firma by ho neměla využívat, ale pokud se společnost i přesto rozhodne tyto zdroje použít, povede to k nepříznivému konkurenčnímu postavení.
Pokud zdroj přináší hodnotu a zároveň není vzácný, vede to k neutrální konkurenční pozici a je považovaný za silnou stránku společnosti. Jestli je zdroj cenný, vzácný a firma ho může jednoduše imitovat, koněčně jde o dočasnou konkurenční výhodu. Pokud by zdroj přinášel hodnotu, byl jedinečný a zároveň těžce napodobitelný, v tom případě můžeme říct, že se jedná o nevyužitou konkurenční výhodu. Nejlepší variantou pro podnik je zdroj, který přináší hodnotu, je vzácný, těžký ho imitovat a zároveň firma umí projevit organizační schopnosti, aby správně disponovala tímto zdrojem, tak to konečně považujeme za trvalou konkurenční výhodu (Barney & Hesterly, 2015).
Tabulka 3 VRIO
Zdroj: Vlastní zpracování podle Barneyeho 3.3 Finanční analýza
Finanční analýza je metoda hodnocení finančního postavení podniku pomocí analýzy a třídění dat. Jejím základním cílem je identifikovat problémy a zjistit silné a slabé stránky hodnotových procesů podniku (Sedláček, 2007).
Jednou z metod finanční analýzy je analýza poměrových ukazatelů. Tato metoda umožňuje získat rychlý přehled o základních finančních charakteristikách podniku. Základním důvodem použití dané metody jsou sledování vývoje v čase a porovnání podobných firem. Existuje řada základních poměrových ukazatelů: ukazatele rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity, tržní hodnoty.
3.3.1 Ukazatele rentability
Rentabilita nebo výnosnost kapitálu je měřítkem úspěšnosti podniku. Ukazatel výnosnosti vloženého kapitálu je pojem, který umožňuje měřit schopnost podniku vytvářet nové zdroje, jinými slovy tento ukazatel měří vytváření zisku pomocí využití investovaného kapitálu.
ROE
Rentabilita vlastního kapitálu pomáhá zjistit, jak společnost využívají vložené prostředky.
Tento ukazatel je schopen dát představu investorům, jak úspěšně se společnosti daří udržovat návratnost kapitálu na správné úrovni a tím určovat míru jeho atraktivity pro investory (Sedláček, 2007).
ROE = Č"#$ý '"#(
)*+#$,í (+."$á*
ROA
Rentabilita celkových aktiv ukazuje návratnost využití všech aktiv bez ohledu na zdroj jejich financování, tedy ROA lze použít k analýze schopností organizace generovat zisk bez ohledu na její kapitálovou strukturu (Sedláček, 2007).
ROA = 0123
456789
Hodnotné Vzacné Težké napodobitelný Výuživané organizací Konkurenční důsledky
Ne Konkurenční nevýhoda
Ano Ne Konkurenční neutrální
Ano Ano Ne Dočasná konkurenční výhoda
Ano Ano Ano Ne Nevyužitá konkurenční výhoda
Ano Ano Ano Ano Trvala konkurenční výhoda
ROS
Rentabilita tržeb nám ukazuje, jak je podnik schopen dosahovat zisku při dané úrovni tržeb, jinými slovy vyjadřuje, kolik korun zisku vygenerujeme z celkových tržeb (Sedláček, 2007).
ROS = 043
3:ž<=
3.3.2 Ukazatele aktivity
Ukazatele aktivity nám vyjadřují schopnost podniku disponovat investovanými finančními prostředky a ukazují, jak jsou vázané jednotlivé složky aktiv a pasiv. Tyto ukazatele obvykle vyjadřují obraty nebo doby obratu jednotlivých složek zdrojů. Ukazatele aktivity především pomáhají posoudit, jak společnost hospodáři s aktivy a jak toto hospodaření ovlivňuje výnosnost a likviditu (Růčková, 2019).
Obrat celkových aktiv
Obrat celkových aktiv měří efektivnost nebo intenzitu použití všech aktiv. Když je ukazatel obratu celkových aktiv vysoký, je firma považovaná za úspěšnou a optimálně operující (Blaha
& Jindřichovská, 2006).
Obrat celkových aktiv = >?čAí 6:ž<=
456789 BCD5CE
Obrat zásob a doba obratu zásob
Ukazatel obratu zásob vyjadřuje, jak dlouho se aktiva nachází ve formě zásob nebo rychlosti realizace produktu. Ukazuje, jak efektivně je činnost prováděna, slouží k určení, zda jsou problémy s prodejem.
Obrat zásob = >?čAí 6:ž<=
FáG?<=
Doba obratu pohledávek
Dobra obratu nebo inkasa pohledávek udává průměrný počet dní, při kterém je majetek firmy vázán ve formě pohledávek. V případě, že doba obratu pohledávek je větší, než doba splatnosti faktur, znamená to, že obchodní partner nedodržuje obchodní podmínky (Bláha
& Jindřichovská, 2006).
Doba inkasa pohledávek = H?IDCJá85=
3:ž<=/LMN
Doba obratu závazku
Dobra obratu závazku měří rychlost splacení závazku věřitelům. Existuje pravidlo dodržení finanční stability ve firmě – doba obratu závazku by měla být delší než doba obratu pohledávek.
Pokud toto pravidlo nebude dodrženo, povede to k finanční nerovnováze ve firmě (Růčková, 2019).
Doba obratu závazku = O:á65?J?<é Qá89Q5=
3:ž<=/LMN
3.3.3 Ukazatele likvidity
Likvidita je ukazatel, který měří schopnost podniku splatit včas své krátkodobé závazky.
Obvykle se počítá pomocí položek rozvahy a vyjadřuje, jaký vztah mají oběžná aktiva a krátkodobé závazky (Bláha & Jindřichovská, 2006). Nedostatečná úroveň likvidity znamená, že má podnik platební neschopnost a nemůže využít ziskové příležitosti, což konečně může přivést k bankrotu (Růčková, 2019). Existují tři druhů likvidity: běžná, pohotová, okamžitá.
Běžná likvidita nebo likvidita 3. stupně vyjadřuje, kolikrát oběžná aktiva pokrývají krátkodobé závazky. Vysoká běžná likvidita je podmínkou, že s vysokou pravděpodobností podnik bude platebně schopen. Doporučená hodnota pro běžnou likviditu je v rozmezí 1.5–2.5 (Růčková, 2019).
Běžná likvidita = R<ěžAá 956789 O:á65?J?<é Qá89Q5=
Pohotová likvidita nebo likvidita 2. stupně – jedná se o ukazatel, zda účetní jednotka může splnit své závazky s využitím aktiv s vysokou likviditou, jako jsou zboží a materiály. Nízká hodnota pohotové likvidity ukazuje nadměrnou výši váhy aktiv a může nepříznivě ovlivnit výnosnost prostředků (Růčková, 2019). Doporučená hodnota pohotové likvidity je větší něž 1.
Pohotová likvidita = R<ěžAá 956789TQáG?<=
O:á65?J?<é Qá89Q5=
Okamžitá likvidita nebo likvidita 1. stupně se počítá pouze z nejlikvidnějších položek, z rozvahy to jsou peníze na běžném účtu, v pokladně a cenné papíry. Jinými slovy okamžitá likvidita se nazývá finanční majetek. Doporučená hodnota pro okamžitou likviditu je v rozmezí 0.9–1.1 (Růčková, 2019).
Okamžitá likvidita = HCAěžAí U:?G6řCJ5=
O:á65?J?<é Qá89Q5=
3.3.4 Ukazatele zadluženosti
Ukazatel zadluženosti měří, jak je podnik schopen krýt svá aktiva pomocí vlastních a cizích zdrojů. Financování pomocí pouze vlastních zdrojů vede k poklesu výnosnosti vloženého kapitálu. Hlavním problémem finančního řízení podniku je správná volba celkové výše potřebného kapitálu, proto je základním cílem analýzy zadluženosti najít vztah mezi vlastním a cizím kapitálem podniku. Existuje řada ukazatelů zadluženosti, které se vypočítají pomocí využití jednotlivých položek v rozvaze.
Ukazatel věřitelského rizika nebo celková zadluženost je poměr celkových závazků k celkovým aktivům. Pro věřitele je dobrou podmínkou nízká hodnota tohoto ukazatele.
Dočasný růst tohoto ukazatele vede ke zvýšení rentability vložených prostředků u finančního stabilního podniku (Růčková, 2019).
Celková zadluženost = W7Qí 59U76áD WCD5?8á 956789
Koeficient samofinancování je ukazatelem, který doplňuje ukazatel věřitelského rizika, jejich součet by měl být přibližně 1. Jedná se o poměr vlastního kapitálu a celkových aktiv (Růčková, 2019).
Koeficient samofinancování = XD9G6Aí 59U76áD WCD5?8á 956789
Úrokové krytí vyjadřuje, kolikrát je zisk vyšší než úroky. Čím vyšší je hodnota tohoto ukazatele, tím lepší a stabilní je situace ve firmě. Za doporučenou hodnotu obvykle považujeme trojnásobek nebo více (Růčková, 2019).
Úrokové krytí = 0123
Yá5D9J?8é ú:?5=
3.3.5 Analýza portfolia
Podniky se obvykle skládají z několika strategických podnikatelských jednotek. Tyto jednotky jsou decentralizovaným střediskem, mají svůj vlastní ziskový cíl strategie a plánování, jinak může být řečeno, že strategické podnikatelské jednotky jsou nějaké aktivity nebo výrobky společnosti. Vyváženost portfolia výrobků a aktivit vyjadřuje strategickou způsobilost společnosti a umožňuje dosahovat ziskových cílů. Cílem analýzy portfolia je zamířit zdroje do takových strategických podnikatelských jednotek, kde je prognózován pozitivní vývoj trhu a podnik může využít konkurenční výhody (Sedláčková & Buchta, 2006).
Existuje spousta metod provádění analýzy produktového portfolia. Jednou z takových metod analýzy portfolia je vícefaktorová matice McKinseyeho. Funguje takovým způsobem, že umísťuje strategické podnikatelské jednotky na základě dvou faktorů, přitažlivosti nebo atraktivity trhu a také konkurenceschopnosti. Prvním faktorem je atraktivita trhu, která je odvozena z identifikace odvětví. Tržní přitažlivost se skládá z řady prvků: velikost a kvalita trhu, konkurence, technologie, kapitálová náročnost, síla konkurence, růst trhu, fáze životního cyklu, náklady na suroviny, sociální klima, exportní politika. Pak následuje konkurenční postavení a jeho hlavními kritérii jsou tržní podíl, výrobní potenciál, potenciál výzkumu a vývojů, kvalita výrobku, náklady, ceny, finanční zdroje, management, kvalifikace pracovníků a efektivnost (Sedláčková & Buchta, 2006).
Postup při vytváření GE matice:
Zaprvé máme identifikovat jednotlivá kritéria v rámci obou faktorů a pak určit jejich konečné hodnoty pomocí stanovených vah, které vymezují významnost faktorů pro firmu, váhy v součtu se rovnají 1. Dalším krokem je nutné přidělit známky, které ukazují stupeň závislosti na jednotlivých faktorech. Známky se pohybují od 1 až do 5, jednička samozřejmě znamená slabou závislost, pět je silná závislost. Hodnoty, které určují velikost a významnost dvou faktorů, dostaneme pomocí součtu násobku vah a známek. Výsledné hodnoty slouží jako základ pro umístění podnikatelských jednotek do matice devíti polí. Rozměr obou dimenzí se pohybuje od 1 do 5. Na horizontální ose je konkurenční postavení (Horáková, 2001).
Na vertikální ose je atraktivita trhu. Umístění jednotek je kružnice a její plocha prezentuje velikost trhu. Tato matice je rozdělena do tří zón podle barvy. V zelené zóně SPJ mají přednost při investování a jejich růst je podpořen. V červené zóně jsou jednotky se slabou konkurenční pozicí. Jednotky ve žlutých zónách představují určité hranice (Horáková, 2001).
Graf 3 GE matice
Zdroj: (Horáková, 2001).
3.3.6 SWOT analýza
Poslední metodou strategické analýzy je analýza SWOT. SWOT analýza je jedna z nejpoužívanějších metod strategické analýzy firmy, která se provádí pomocí vnitřní a vnější analýzy, na jejímž základě jsou generovány alternativní strategie. Jedná se o typ strategické analýzy společnosti nebo organizace z hlediska jejích silných a slabých stránek a také příležitostí a hrozeb, které pak poskytují informaci pro formulace podnikových strategií a strategických cílů. Je důležité pochopit rozdíl mezi vnějším a vnitřním prostředím při využití analýzy SWOT. Vysvětlení daného rozdílu je velice jednoduché. Organizace nemůže ovlivňovat působení faktorů z vnějšího prostředí. Výsledkem působení vnějších faktorů je hrozba nebo příležitost, která pak může být využita ve prospěch firmy. Ve vnitřním prostředí pracujeme se silnými a slabými stránkami, které vymezují vnitřní faktory efektivnosti ve významných oblastech. Je velmi důležité zmínit, že jednotlivý faktor nemůže být zároveň silnou a slabou stránkou, resp. hrozbou a příležitostí. Při provedení SWOT analýzy nestačí udělat jenom čtyři seznamy faktorů, bez na něj navazujících opatření na základě strategií, které byly definovány. Základní strategie můžeme vyjádřit použitím matice SWOT, která ukazuje vztahy mezi jednotlivými prvky a na základě těchto vztahů vytvořit strategii pro další růst společnosti (Grasseová et al., 2010).
Graf 4 Matice SWOT
Zdroj: Vlastní zpracování dle (Sedláčková & Buchta, 2006) SWOT strategie
1. SO strategie.
V prvním kvadrantu se podnik setkává s příležitostmi v okolí a zároveň může využít své silné stránky, které tyto příležitosti podpoří. Výsledkem by měla být agresivní růstová orientovaná strategie.
2. ST strategie
Ve druhém kvadrantu silné strany společnosti se setkává s hrozbami. Podstatou strategií ST je využití silných stránek pro minimalizaci hrozeb.
3. WO strategie
Ve třetím kvadrantu je hlavním cílem maximalizovat příležitosti, aby překonaly slabé stránky.
4. WT strategie
Poslední kvadrant obsahuje obrannou strategii a má za cíl minimalizovat slabé stránky a zmenšit riziko hrozeb (Sedláčková & Buchta, 2006).
Vyhodnocení vazeb
Porovnání výsledku z analýz se provádějí pomocí tabulky, kde se v řádcích nachází silné a slabé stránky a ve sloupcích příležitosti a hrozby. Tabulka se vyplňuje pomocí znamének + − 0.
Znaménko „+” se používáme, když silná stránka umožňuje odvrátit hrozbu nebo využít příležitost. Slabá stránka bude vyvážená změnou okolí podniku.
Znaménko „−“ používáme, když bude silná stránka redukovaná pomocí změny okolí, slabá stránka zabrání podniku vyhnout se ohrožení.
Znaménko „0“ používáme, když mezi faktory neexistuje žádný vztah (Dedouchová, 2001).
Jednotlivé kroky provádění SWOT analýzy
1. Prvním krokem je identifikace a sledování vývojů změn v okolí podniku na základě provedených analýz mikro a makrookolí.
2. Identifikovat silné a slabé stránky společnosti s využitím analýzy vnitřních zdrojů schopností.
3. Po identifikace silných a slabých stránek je nutné určit jejich vzájemný vztah ke vlivům ze strany makro a mikrookolí, tedy hrozeb a příležitostí. Pro to můžeme využít matice SWOT a najít správnou strategii (Sedláčková & Buchta, 2006).
Praktická část
4 Profil společnosti
4.1 Základní charakteristika
V rámci praktické části jsem zvolila společnost Red Bull Česká republika, s.r.o., dále jen Red Bull. Společnost Red Bull vznikla 1. září v roce 1999. Její sídlo je Nad Paťankou 1980/10, Dejvice, 160 00 Praha. Hlavním předmětem podnikání je výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Mateřskou společností je RED BULL GmbH se sídlem Am Brunnen 1, 5330 Fuschl am See, Rakousko, která vlastní 100% podíl.
Klasifikace podle CZ-NACE 46.34 je velkoobchod s nápoji(CZ-NACE, b.r.). Společnost nemá organizační složky v zahraničí. Nejvyšší pozici regionálního ředitele pro Central Eastern Europe vykonává Christopher Anthony Hunt. Generálním manažerem pro Českou a Slovenskou republiku je Ján Šaulič.
V průběhu roku 2019 bylo ve společnosti Red Bull zaměstnaných 88 pracovníků. Podnik uvažuje koncept sociální odpovědnosti, protože vliv její činnosti na životní prostředí je minimální, důvodem je to, že společnost prodává nápoje ve speciálních hliníkových plechovkách, které jsou 100% recyklovatelným druhem odpadu.
4.2 Produktové portfolio
Produktové portfolio společnosti Red Bull obsahuje různé nápoje. Mezi energetické nápoje řadíme: Red Bull energy drink, Red Bull sugarfree, Red Bull summer edition, Red Bull blue edition, Red Bull Tropical edition, Red Bull ruby edition, Red Bull winter edition. Společnost prodává nejen energetické nápoje, ale také speciální edice ORGANICS nápojů, které se vyrábí z přísad ze 100% přírodních zdrojů a jsou certifikovány BIO logem Evropské unie. Mezi tyto nápoje řadíme: Bitter Lemon, Tonic Water, Simply Cola, Ginger Ale (Red Bull s.r.o, 2019) 4.3 Hlavní konkurenti
Hlavními konkurenty společnosti Red Bull na trhu energetických nápojů jsou společnosti Al- namura s.r.o., Kofola a.s., Masspex Czech s.r.o. a Coca-Cola HBC Česko a Slovensko s.r.o.
5 Analýza okolí
Pro analýzu okolí budou použity různé metody, které již byly popsány v teoretické části dané práce. První metoda je PESTEL analýza, pomocí které budeme analyzovat jednotlivé externí faktory, jež mohou ovlivňovat podnik. Pak bude prováděna analýza odvětví a budou popsané její základní charakteristiky, jako jsou velikost trhu, fáze životního cyklu, množství konkurentů a diferenciace výrobků. Další etapou analýzy okolí je vytváření mapy konkurenčních skupin, která umožní identifikovat nejbližší konkurenty. Posledním krokem bude provádění analýzy pěti sil Portera, na jejichž základě budeme schopni objevit hrozby a příležitosti. Analýzy budou zpracované na základě statistických zdrojů a výročních zpráv společnosti Red Bull a jejích nejbližších konkurentů.
5.1.1 PESTEL analýza
Politické a legislativní faktory
Politická situace v České republice je poměrně stabilní, ale přesto země provádí drobné změny zákonů nebo zavádí úplně nové zákony, které mohou na společnost nějakým způsobem pozitivně i mírně negativně působit. Existuje obrovská řada zákonů tykajících se obchodních společností a výroby nápojů. To jsou například daňové zákony, zákony o potravinách, zákony o evidenci tržeb atd.
Jako každá obchodní firma se společnost Red Bull nachází pod vlivem daňových zákonů. Red Bull je společnost s ručením omezeným a podle zákona 586/1992 Sb. odvádí 19 % daně z příjmu právnických osob a 21 % daň z přidané hodnoty podle zákona (235/2004 Sb.). V roce 2003 daň z příjmu právnických osob byla 31 % a postupně klesala až do roku 2010, kde konečně dosáhla hodnoty 19 % a stále zůstává na této úrovni (zakonyprolidi, 2021).
Vzhledem k tomu, že energetický nápoj není pro mladý organismus užitečným produktem a do určité míry může být škodlivý a přispívat ke vzniku závislosti, existuje speciální vyhláška č. 282/2016 Sb., o požadavcích na potraviny, pro které je přípustná reklama a které lze nabízet k prodeji a prodávat ve školách a školských zařízeních. Tato vyhláška hlásí, že ve školách a školských zařízeních lze nabízet k prodeji, prodávat potraviny nebo umísťovat reklamu na potraviny, které splňují požadavky stanovené v příloze této vyhlášky a které nejsou energetickým nebo povzbuzujícím nápojem nebo potravinou určenou pro sportovce nebo pro osoby při zvýšeném tělesném výkonu (zakonyprolidi, 2021).
Členství v Evropské unii je velkou výhodou pro společnost, protože má právo volně importovat a exportovat zboží bez jakýchkoli dodatečných nákladů nebo množstevních omezení, ale zboží musí splňovat požadavky Evropské unie.
Ze začátku epidemie Covid-19 vláda stanovila obrovské množství různých opatření, která se týkají téměř každé oblasti našeho života. Například podle usnesení č. 23/2021 Sb. vláda zakazuje přítomnost veřejnosti v provozovnách stravovacích služeb (např. restaurace, hospody a bary). Jelikož společnost prodává své výrobky nejen ve velkoobchodech a maloobchodech a také v restauracích, tak toto opatření ji může ovlivňovat (zakonyprolidi, 2021)
Ekonomické faktory
Různé makroekonomické ukazatele ovlivňují společnost Red Bull. Mezi tyto základní ukazatele patří Hrubý domácí produkt (HDP), míra inflace, průměrná mzda.
HDP
Jedním z nejpodstatnějších ekonomických faktorů je ukazatel HDP, jedná se o ukazatel výkonnosti ekonomiky. Snížení růstu HDP výrazně ovlivňuje každé odvětví. Za poslední 5 let nejvyšší meziroční růst HDP byl 4,6 % v roce 2017. V roce 2020 hrubý domácí produkt klesl o 5,6 % v porovnání s rokem 2019. V uplynulém roce byl zaznamenán nejvyšší pokles ekonomiky za celou historii České republiky a bylo to především způsobeno úpadkem zahraniční poptávky, investičními výdaji a také spotřebou domácnosti (Kurzy.cz, 2021). Snížení HDP pro společnost není příznivým faktorem, protože způsobuje snížení poptávky. Podle makroekonomické predikce zlepšení epidemické situace povede k ekonomickému růstu, který podle očekávání dosáhne 3,1 % (Ministerstvo financí, 2020).
Graf 5 vývoj HDP v %
Zdroj: (Kurzy.cz, 2021) Inflace
Dalším ukazatelem je míra inflace, která ukazuje růst cenové hladiny. Za posledních 5 let nejvyšší úroveň meziroční inflace byla 3,7 % v únoru 2020 roku. V březnu roku 2021 vzrostly spotřebitelské ceny o 0,2 % v porovnání s minulým měsícem a o 2,3 % v meziročním srovnání.
Cenový růst byl především v oddílu dopravy, konkrétně se zvýšily ceny pohonných hmot a olejů. Naopak došlo ke snížení cen v oddílu potraviny a nealkoholické nápoje, úroveň cen zeleniny se snížila o 6,2 %. Na meziroční snižování cenové hladiny působily v březnu ceny v oddíle potraviny a nealkoholické nápoje, které se snížily o 0,3 %. Makroekonomická predikce stanovila, že v důsledku poklesu jednotkových nákladů by míra inflace měla být 1,9 % (kurzy.cz, 2021).
Graf 6 Vývoj inflace
Zdroj: (ČSÚ, 2021) Průměrná mzda
Průměrná mzda je dalším ekonomickým faktorem, který může působit na společnost. Jedná se o všechny mzdové prostředky, které připadají na jednoho zaměstnance. Průměrná mzda může mít vliv na kupní sílu obyvatelstva. Průměrná měsíční mzda byla v roce 2020 35 611 Kč, v meziročním srovnání byl zaznamenán přírůstek 1188 Kč, což je v relativním vyjádření 3,6 %.
Spotřebitelské ceny vzrostly o 3,3 %. Podle makroekonomické prognózy se průměrná měsíční mzda ve 4. čtvrtletí 2020 mohla zvýšit o 5,3 % (proti 0,4 %), za celý rok 2020 pak o 4,0 % (proti 1,7 %) (Ministerstvo financí, 2020).
Graf 7 Vývoj průměrné mzdy
Zdroj: ČSÚ. Výpočty a predikce MF ČR.
Sociální faktory
Mezi sociální faktory můžeme zařadit životní styl, demografický vývoj, kulturní změny atd.
Životní styl
Jelikož kvůli současným opatřením proti šíření koronaviru nemáme přístup do sportovních zařízení, jako jsou posilovny, bazény atd., je potřeba udržovat vyváženost stravy a zmenšit spotřebu výrobků, které obsahují cukr. Jedním z hlavních faktorů, který může nějak působit na společnost Red Bull, je rychlý rozvoj trendu zdravého životního stylu, kvůli pandemii lidé začali více pečovat o své zdraví a fyzický stav. Pro společnost se jedná spíš o příležitost, protože Red Bull má v portfoliu také energetické nápoje bez cukru. Podle statistického zdroje Euromonitor International (2020) se očekává, že energetické nápoje s nízkým obsahem cukru a s minimem umělých přísad budou populární. Výrobky s minimem umělých přísad přitahují pozornost, protože čeští spotřebitelé obecně nedůvěřují umělým sladidlům a dávají přednost plné a čisté chuti. A tím pádem se prognózuje vývoj růstu objemu prodeje energetických nápojů v dalších rocích (Euromonitor International, 2020).
Vývoj populace
Populace v České republice postupně rostla, ale v roce 2020 tento růst zpomalil.Ke konci září 2020 bylo v ČR celkem 10,708 mil. lidí. Meziročně se počet obyvatel zvýšil o 25,0 tis. osob, tj. o 0,2 %, v průběhu ledna až září 2020 však jen o 13,9 tis. lidí. Počet zemřelých překročil počet narozených. Situace se také změnila kvůli covidu – v tomto období zemřelo ve srovnání s průměrem let 2015–2019 o cca 16 tis. lidí více. Epidemie se také projevila v saldu zahraničního stěhování. Saldo migrace v tomto roce dosáhlo pouze 15,6 tis. lidí, což je dvakrát méně v meziročním srovnání (Ministerstvo financí, 2020). Zvýšení populace může vyvolat růst spotřeby. Pro společnost snížení populace může vyvolat pokles spotřeby, což není příznivý faktor.
Technologické faktory a environmentální faktory Výzkum a vývoj
Investicí do výzkumu a vývoje umožňují společnosti zlepšovat výrobní technologie a budovat konkurenční výhodu. Jedná se o klíčový prvek zvyšování produktivity, nezaměstnanosti, udržitelného rozvoje a ekonomického růstu. Výdaje do výzkumu a vývojů činily v roce 2019 111,6 miliard korun a 1,94 % HDP, což je nejvyšší hodnota za poslední 10 let. Největší pokles byl v roce 2016, kdy výdaje činily 80,1 miliard korun, což je o 8,6 miliard korun méně než v roce 2015 (ČSÚ, 2021).
Ekologie
Vzhledem k tomu, že ekologie je v současné době nejvýznamnějším problémem ve světě, ochrana životního prostředí je nezbytná. Proto společnosti musí nějak podporovat stav životního prostředí, může to být změna výrobních technologií nebo například použití recyklovatelných obalů. Společnost Red Bull tady má výhodu, protože prodává své výrobky ve speciálních plechovkách, které jsou 100% recyklovatelné. Také skladuje své výrobky ve speciálních ECO ledničkách, které šetří energii (Red Bull s.r.o, 2019).
