Bankovní institut vysoká škola Praha
Motivácia a motivačné systémy v bankovníctve
Bakalárska práca
Simona Šimovčeková Apríl 2010
Bankovní institut vysoká škola Praha
Zahraničná vysoká škola Banská Bystrica
Katedra financií a finančných obchodov
Motivácia a motivačné systémy v bankovníctve
Bakalárska práca
Autor: Simona Šimovčeková
Vedúci práce: Prof. PhDr. Ing. Miroslav Tuma, PhD. DrSc.
Banská Bystrica Apríl, 2010
Vyhlásenie
Prehlasujem, ţe som bakalársku prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
V Liptovskom Mikuláši ...
Poďakovanie
Chcem poďakovať vedúcemu bakalárskej práce Prof. PhD. Ing. M. Tumovi, PhD. DrSc., za odborné vedenie pri spracovaní bakalárskej práce.
Anotácia
ŠIMOVČEKOVÁ, Simona: Motivácia a motivačné systémy v bankovníctve [Bakalárska práca]. Bankovní inštitút Vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica, katedra financií a finančných obchodov. Vedúci práce: Prof. PhDr. Ing. Miroslav Tuma, PhD. DrSc. Liptovský Mikuláš 2010. 54 strán.
Cieľom bakalárskej práce bolo bliţšie definovať základné pojmy týkajúce sa riadenia ľudských zdrojov. Bliţšie sme definovali faktory a rôzne druhy motivácie. Zamerali sme sa na to, ako pomocou motivačných systémov zvyšovať výkonnosť pracovníkov a udrţať ich tak v banke.
Bakalárska práca je rozdelená na štyri kapitoly. V prvej kapitole sa venujeme teoretickým východiskám skúmanej problematiky z hľadiska riadenia ľudských zdrojov.
V druhej kapitole sme definovali motív a motiváciu. Podrobnejšie sme popísali jednotlivé druhy motivácie. Tretiu kapitolu sme zamerali na praktickú analýzu, kde sme porovnávali dve banky. Zisťovali sme ako v jednotlivých bankách motivujú svojich zamestnancov k lepším výkonom. V štvrtej kapitole sme uviedli návrhy motivačných systémov v bankovom sektore.
Anotation
ŠIMOVČEKOVÁ, Simona: Motivation and incentive systems in banking [thesis].
Banking Institute University of Prague, Foreign BSc, Department of Finance and financial transactions. Head: Prof. PhDr. Ing. Miroslav Tuma, PhD. PhD. Liptovsky Mikulas 2010th 54 pages.
The work was to further define the basic concepts relating to human resources management. Further, we define the factors and different types of motivation. We focused on how using incentive schemes to increase the efficiency of workers and keep them in the bank.
The thesis is divided into four chapters. The first chapter is dedicated to theoretical research problems in terms of human resources. In the second chapter we define the incentive and motivation. Further we describe the different types of motivation. The third chapter, we focus on the practical analysis where we compared the two banks. We looked at how individual banks encourage their employees to better performance. In the fourth chapter we presented the proposals of incentive systems in the banking sector.
5
Obsah
Úvod ... 7
1 Teoretické východiská skúmanej problematiky ... 9
1.1 Výber zamestnancov ... 10
1.2 Adaptácia zamestnancov ... 11
1.3 Vzdelávanie zamestnancov ... 12
1.4 Odmeňovanie zamestnancov ... 13
1.5 Hodnotenie zamestnancov ... 14
2 Motivačné systémy v bankovom sektore ... 15
2.1 Štruktúra motivačného poľa ... 17
2.2 Základné teórie motivácie... 17
2.2.1 Teória X a teória Y ... 18
2.2.2 Maslowa pyramída potrieb ... 18
2.2.3 Hertzbergova teória ... 20
2.2.4 Alderferova teória ERG ... 24
2.3 Ďalšie druhy motivácie ... 25
2.3.1 Pracovná motivácia ... 25
2.3.2 Ekonomická motivácia ... 26
2.3.3 Sociálna motivácia ... 27
2.4 Správanie vedúceho pracovníka ... 28
2.5 Čo motivuje jedného zamestnanca nemusí motivovať ostatných ... 32
2.6 Nerešpektovanie pravidiel motivácie ... 32
2.7 Ekonomicky orientovaná motivácia ... 33
3 Analýza výkonnosti bankového personálu vo vybraných bankách ... 38
3.1 Charakteristika UniCredit bank ... 38
3.1.1 O spoločnosti UniCredit Group ... 39
3.1.2 Unicredit Bank - hodnoty ... 40
3.2 Systém „Performance management“ ... 42
3.3 Profil kandidáta UniCredit Bank ... 43
3.4 Interný kariérny rast v Unicredit Bank ... 43
3.5 Piliere rozvoja UniCredit Bank ... 44
3.6 Interpretácia získaných údajov v UniCredit Bank ... 44
3.7 Charakteristika banky ČSOB ... 46
6
3.8 Bonus program pre zamestnancov ... 46
3.9 Zamestnanecký grantový program ... 47
3.10 Interpretácia získaných údajov v banke ČSOB ... 47
4 Návrhy motiváčných systémov v bankovom sektore ... 50
Záver ... 52
Zoznam použitej literatúry ... 53
Zoznam obrázkov ... 55
7
Úvod
Cieľom bakalárskej práce bolo bliţšie definovať základné faktory a druhy motivácie.
Zamerať sa na to, ako pomocou motivačných systémov zvyšovať výkonnosť pracovníkov a udrţať ich tak v banke.
Bakalárska práca je rozdelená na štyri kapitoly. Druhy a systémy motivácie sme opísali z teoretického aj z praktického hľadiska. V prvej kapitole sme sa venovali teoretickým východiskám skúmanej problematiky. To znamená, ţe sme si definovali niektoré základné pojmy z hľadiska riadenia ľudských zdrojov. V druhej kapitole sme bliţšie rozpísali rôzne druhy motivácie. Povieme si niečo o faktoroch ktoré vplývajú na správanie vedúceho pracovníka a aj to, ako by sa mal správať k svojím zamestnancom. Tretia kapitola obsahuje praktickú analýzu, kde sme porovnávali dve banky. Zisťovali sme ako v jednotlivých bankách motivujú svojich zamestnancov k lepším výkonom v banke. V poslednej kapitole sme uviedli návrhy motivačných systémov v bankovom sektore.
„Začať s dobrými ľuďmi, stanoviť pravidlá, komunikovať so svojimi zamestnancami, motivovať ich a odmeniť, keď si to zaslúţia.“
Lee Iacocca
Citát vystihuje prvky, ktoré by k dobrej motivácii maly prispieť. Častokrát disponovanie vzdelanými a schopnými pracovníkmi banky na to, aby dosahovali dobrú produktivitu práce nestačí. Výkon zamestnancov kaţdého podniku totiţ do veľkej miery závisí od toho ako sú motivovaný. Motivácia nie je niečo, čo môţeme aplikovať kedy sa nám zachce. Úspešné motivovanie ľudí vyţaduje premýšľanie, čas a starostlivosť. Je to aktívny a neustále pokračujúci proces. V súvislosti so skúmaním správania sa človeka je neoddeliteľne spätá otázka, čo je príčinou, ţe sa človek správa práve tak a nie inak, čo núti človeka konať tak, ako koná. Je to vonkajšie donútenie – napr. útek pred nebezpečím, alebo, ţe chce niečo dosiahnuť – napr. uspokojenie nejakej svojej potreby, záujmu, záľuby, alebo preto, ţe to povaţuje za správne a morálne? Môţe sa človek správať nejako bez toho, aby mal k tomu nejaký podnet či dôvod? I keď rozlišujeme mimo vôľové a vôľové správanie, správanie človeka v pracovnom procese je zväčša ovplyvnené práve vôľou, chcením, ktoré je spravidla výsledkom pôsobenia viacerých motívov. Manaţéri sa často dostávajú do situácií, kde nie je ani tak problém vecne rozhodnúť, ako získať ľudí pre toto rozhodnutie. Ide o to, aby sa zamestnanci chceli podieľať na riešení problémov tak, ako si
8
to predstavuje vedúci. Preto je dôleţité pochopiť, prečo sa človek správa tak, ako sa správa a čo podstatne ovplyvňuje jeho správanie.V odbornej literatúre sa uvádza, ţe ľudia sú ţivotne dôleţitý pre kaţdú firmu. Tvoria najdôleţitejší kapitál firmy a na najvyššom stupni determinujú podnikateľský proces a podieľajú sa na úspešnosti kaţdej banky a organizácie.
Ľudský faktor je pôsobenie človeka v systéme sociálnych, ekonomických, organizátorsko- riadiacich a iných vzťahoch. Je to všetko, čo sa sťahuje na človeka ako na subjekt činnosti v rôznych sférach ţivota. Pochopiť príčiny motivácie, poznať moţnosti jej ovplyvňovania, prípadne poznať metódy, ako motiváciu usmerňovať či dokonca aj meniť, je preto pre efektívne vedenie ľudí mimoriadne dôleţité. Teórie o správaní človeka prinášajú veľa poznatkov, niekedy sa dosť líšia. Niektoré prístupy uprednostňujú iba vzťah stimulov a reakcií, iné sa zamýšľajú nad tým, čo sa deje vo vnútri človeka. Správanie človeka však nie je iba reakciou na stimul (podnet), vieme, ţe na rovnaký stimul rôzni ľudia reagujú rôzne.
Správanie je výsledkom vnútorného procesu spracovávania podnetu v psychike osobnosti
9
1 Teoretické východiská skúmanej problematiky
V kapitole „ teoretické východiská skúmanej problematiky“ budeme bliţšie definovať typy človeka, a základné charakteristiky výberu, adaptácie, vzdelávania, odmeňovania a hodnotenia pracovníkov v bankovom sektore.
Názory na chovanie človeka v pracovnom procese prešli dlhým vývojom, ovplyvnili oblasť riadenia ľudí a obrátili pozornosť na faktory ovplyvňujúce človeka v zamestnaní.
Poňatie psychologického človeka jasne poukazuje na to, ţe ciele, na ktoré sa ľudia orientujú sa menia v závislosti na čase. Potreba osobného rozvoja ovplyvňuje motiváciu a záujmy v rôznych etapách ţivota kaţdého človeka. Ľudská podstata je dynamická a kaţdý človek prechádza rôznymi etapami. Banka by mala mať záujem na uspokojovaní potrieb a naplneniu motivácie zamestnancov, a to od tej chvíle ako ich prijmú do zamestnania, aţ pokým z banky neodídu. Riadenie personálneho rozvoja sa začína nástupom do zamestnania. Veľmi dôleţitú úlohu v tomto procese zohrávajú faktory ako napríklad školenia, hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov vyhovujúce zamestnancom a samozrejme aj banke. Vývoj kaţdej banky a rozvoj zamestnancov sa navzájom podmieňujú.(Marques, Jirásek, 2000, str.93).
Klasický prístup nazývaný taylorismus povaţuje človeka za pasívneho tvora, ktorý môţe byť motivovaný ekonomickými záujmami. Je to tzv. človek ekonomický. Ďalší vývoj jednotlivých teórií sa orientoval na nové postavenie pracovníka v podniku, ktorý kladie na pracovníkov vyššie nároky a zároveň vyţaduje väčšiu voľnosť v jednaní a rozhodovaní.
Ďalším poňatím je človek spoločenský. Jeho chovanie je opakom človeka ekonomického. Človek je tvor spoločenský, ktorý získava svoju identitu prostredníctvom kontaktov s inými ľuďmi.
Pojem človek naplnený vychádza z toho, ţe človek je tvor s vnútornou kontrolou a motiváciou. Ako taký sa snaţí prostredníctvom svojej práce dosiahnuť pocit osobného naplnenia. Z tohto hľadiska by mu to mal podnik umoţniť. Dôjde tak k uspokojeniu jedinca ako aj podniku.
10
Pojem človeka komplexného je obrazom tvora dynamického, s dynamickými záujmami.
To čo motivuje človeka dnes, nemusí zajtra. Podniky preto potrebujú nájsť cesty zaručujúce trvalú a dlhodobú motiváciu svojich zamestnancov. A dostávame sa k pojmu človeka psychologického. Vychádza z toho, ţe človek je zloţitá bytosť, ktorá v priebehu svojho ţivota prechádza jednotlivými etapami osobného vývoja a smeruje k dosiahnutiu svojej ideálnej podoby. Podnik by mal dať preto svojim zamestnancom príleţitosť vidieť svoju prácu ako ústredný prvok svojej vlastnej identity. Toto dokazuje, ţe uspokojovanie osobných potrieb a potrieb podniku sú dva vzájomne prepojené procesy, ktoré sa zákonite ovplyvňujú. (Marques, Jirásek, 2000, str.72).
1.1 Výber zamestnancov
Úlohou výberu uchádzačov je vybrať tích, ktorý najlepšie vyhovujú zámerom banky.
Výber je vţdy obojstranný proces. Nie len podnik vyberá pracovníka, ale zároveň aj uchádzač si vyberá banku. Z hľadiska banky nie je dôvod k prijatiu pracovníka, ktorý síce vyhovuje poţiadavkám, ale poskytnutá práca alebo plat ho dostatočne nemotivuje.
A naopak je moţné, ţe uchádzač sa na základe jednania rozhodne ţe o danú prácu nemá záujem. Výber uchádzačov je veľmi dôleţitý prvok personálneho riadenia. Má záväznosť na ďalšie riadiace procesy na všetkých úrovniach riadenia podniku. Existuje úzke spojenie medzi výberom a personálnym plánovaním, analýzou pracovných miest a adaptáciou nových pracovníkov.(Marques, Jirásek, 2000, str. 96.).
11 Obrázok 1 Etapy výberu zamestnancov
Zdroj: (Marques, C., Jirásek, F., 2000, s. 102)
1.2 Adaptácia zamestnancov
Ako náhle je uchádzač prijatý, musí prejsť procesom adaptácie, čo znamená, ţe sa musí zoznámiť s cieľmi a zámermy banky a samozrejme sa s nimi aj stotoţniť. Adaptácia je proces, v ktorom si jedinec osvojuje špecifické poznatky, ktoré potrebuje k prevzatiu určitej úlohy v banke. Zaraďuje sa do kolektívu a stotoţňuje s s cieľami banky. Zámerom adaptácie je pomôcť novému zamestnancovi osvojiť si bankové normy a nájsť svoje miesto medzi ostatnými pracovníkmi. Je potrebné pripomenúť, ţe odborná kvalifikácia uchádzača, aj keď je na vysokej úrovni nie je postačujúcou zárukou jeho spôsobilosti. Okrem vedomostí, skúseností a ďalších schopností nového zamestnanca, ktoré sú ocenené pri výbere, sú dôleţité aj ďalšie schopnosti, ktoré sú za hranicou odbornej kvalifikácie a zapadajú do oblasti sociálnych poţiadaviek. Tie sú nasledovné:
znalosť cieľov oddelenia a banky,
12
snaha dosiahnuť tieto ciele prijateľným spôsobom,
sociálna zodpovednosť vyplývajúca z pracovného zaradenia zamestnanca,
rešpektovanie vzorov chovania, ktoré prinášajú poţadované výsledky,
dodrţiavanie predpisov a princípov, ktoré zaisťujú stabilitu a istotu banky.
Proces adaptácie, ktorý vedie k prispôsobeniu a osvojeniu cieľov banky, je zameraný na to, čo je pre banku špecifické. Tento proces prinesie postupnú zmenu postojov a chovania zamestnanca, ktorý sa stále viac pribliţuje postojom a chovaniu, ktoré banka povaţuje za ţiadúce. (Marques, Jirásek, 2000, str. 107).
Obrázok 2 Adaptačný proces
Zdroj: (Marques, C., Jirásek, F., 2000, s. 107)
1.3 Vzdelávanie zamestnancov
K tomu aby banka mohla dosahovať dobré výsledky a byť stabilnou a konkurujúcou, potrebuje kvalitných zamestnancov. Na to slúţia rôzne vzdelávacie a doplňujúce školenia.
Školenie môţeme charakterizovať ako krátkodobý proces, pomocou ktorého zamestnanec získava znalosti a technické zručnosti poţadované pre konkrétne pracovné miesto.
Bankové školenia sa odlišujú od výučby v škole vo svojich cieľoch a metódach.
13
Obrázok 3 Podnikové školenie verzus školská výučba
Bankové školenie Školská výučba
-Nepredpokladá sa, ţe účastníci budú -Veľká rivalita medzi študentmi.
medzi sebou súťaţiť. -Výučba je konečný cieľ sám o sebe.
-Je prostriedkom na dosahovanie -Výučba sleduje presne stanovené
poţadovaných znalostí. osnovy.
-Je pruţnejšie a ľahšie sa prispôsobí -Menej osobných skúseností, ktoré predpokladom a vlastnostiam jednotlivých ju môţu obohatiť.
účastníkov. -Je zamerané na učenie, ktoré sleduje
-Môţe stavať na väčšej rozmanitosti osobných stanovené osnovy.
skúseností účastníkov, čo výučbu obohacuje.
-Je zamerané na rozvoj produktivity, ale aj na osobný prínos pre účastníkov.
Zdroj: (Marques, C., Jirásek, F., 2000, s. 166)
Často sa hovorí ţe, školenie a rozvoj pracovníkov sú dva odlišné procesy. Zatiaľ čo školenie zahrňuje konkrétne, jasne definované ciele podniku, rozvoj pracovníkov je zameraný na menej konkrétne, všeobecné oblasti. Školenie je z pravidla plánované v krátkom časovom horizonte, zatiaľ čo rozvoj sa plánuje dlhodobo.
Rozvoj zamestnancov je zameraný na širší záber znalostí. Súvisí s profesijným a individuálnym rastom pracovníka, s jeho kariérou. (Marques, Jirásek, 2000, str. 166).
1.4 Odmeňovanie zamestnancov
Banka potrebuje vhodný systém miezd a odmien, ktorý by dokázal rozvíjať produktivitu, stimulovať rozvoj jednotlivca, posilňovať pocity spravodlivosti a vzťahu medzi tým, čo banka od svojich zamestnancov poţaduje, a čo im dáva. Je dôleţité mať na pamäti, ţe systém miezd a odmien môţe produkovať výsledky na rôznych úrovniach, a to na úrovni:
podnikovej kultúry,
pocitu spravodlivosti,
pracovnej motivácie.
14
Je potrebné zvaţovať celý rad dôleţitých otázok. Z nich ako zvlášť dôleţitá je vytváranie názorov zamestnancov. Odmeňovanie zamestnancov môţe byť finančné alebo nefinančné, ale toto si podrobnejšie povieme v ďalšej kapitole. (Marques, Jirásek, 2000, str. 145).
1.5 Hodnotenie zamestnancov
Pri hodnotení zamestnancov je potrebné zladiť individuálne a podnikové potreby. Aby sa tento súlad dosiahol, musia byť bankové systémy hodnotené pracovníkov zamerané hlavne na budúcnosť a nie na minulosť. Hodnotenie výsledkov musí byť v personálnom riadení vţdy povaţované za neţiaduci mechanizmus.
Hodnotenie rozvoja pracovníka je plne podporované potrebou zladiť procesy hodnotenia s motiváciou. Hodnotenie musí zahrňovať spätnú väzbu, stanovenie, resp.
znovu stanovenie cieľov, tvorbu alebo upevnenie stavu rovnováhy a spravodlivosti, t.j.
konsolidácia vzťahu medzi vloţeným úsilím jednotlivca a dosiahnutým ocenením alebo odmenami.(Marques, Jirásek, 2000, str. 118).
15
2 Motivačné systémy v bankovom sektore
V tejto kapitole si definujeme motív a motiváciu ako základné pojmy. Uvedieme si rôzne druhy a teórie motivácie. Charakterizujeme jednotlivé faktory správania sa vedúceho pracovníka. Povieme si niečo o nerešpektovaní pravidiel motivácie a nakoniec charakterizujeme finančnú a nefinančnú motiváciu.
Motív chápeme ako nejaký vnútorný pocit, ktorý aktivuje a poháňa, povzbudzuje, sústreďuje a usmerňuje správanie kaţdého človeka na dosahovanie cieľov. Podľa Tumu zahrňuje potreby, snahy, túţby, záujmy, postoje a ašpirácie. Motívom môţe byť hocičo, čo človeka aktivizuje do nejakej činnosti a čo určuje smer tejto činnosti. V zásade sa motívy rozdeľujú na:
fyziologické ( hlad, smäd, bolesť),
kultúrne a sociálne.
D. McClelland uvádza: „Motív je usadeninou skúseností, v ktorých určité podnetové kľúče sú spárované s afektami alebo podmienkami, ktoré afekty vyvolávajú.“(Nakonečný, M., 1996, str. 28.).
Motivácia je potom zloţitý komplex motívov rôzneho charakteru a sily. Jej zdrojom sú neuspokojené potreby a túţby. Podľa Tumu je to aktivita, čiţe proces utvárania a podnecovania vnútorných pohnútok, teda psychologický impulz na konanie človeka, aktivizáciu jeho pozornosti a vnímavosti. Motivácia vo veľkom rozsahu závisí od toho, kam človek smeruje vo svojich ašpiráciách, ku akému výsledku chce dospieť a aký má svoj intelektový potenciál na dosiahnutie vytýčeného cieľa. Motivácia navodzuje u človeka stav duševného napätia, neuspokojenia a potreby odstránenia tohto napätia vyriešením problému.
Vetráková definuje motiváciu takto: „Motivácia je psychologický proces, t.j.
interaktívny proces ovplyvňujúci vnútorné pohnútky – motívy, ktoré usmerňujú správanie človeka, čiţe aktivizujú alebo poháňajú ho do činnosti s úmyslom dosiahnuť cieľ.“
(Vetráková, 2001, s.103).
Motivačné faktory môţu byť rôzne. Vetráková uvádza, ţe podľa americkej štúdie manaţérov najviac motivuje:
vysoký zárobok,
16
pracovná istota,
postup,
pracovné podmienky,
zaujímavá práca,
lojalita zamestnancov,
taktné správanie,
ocenenie práce,
pomoc pri riešení osobných problémov.
U radových zamestnancov je poradie iné:
zaujímavá práca,
ocenenie vykonanej práce,
pracovná istota,
vysoký zárobok,
lojalita manaţérov,
postup,
dobré pracovné podmienky,
taktné správanie,
pomoc pri riešení osobných problémov.
Ak je motivácia na riešenie problému úzka alebo nulová, tak ju človek proste nerieši.
Rozoznávame :
vonkajšia motivácia sa spúšťa podnetom zvuku, napríklad na základe podnetu alebo príkazu nadriadeného, alebo z povinnosti, prípadne na základe objednávky, ...,
vnútorná motivácia je generovaná samotnou činnosťou človeka na základe vlastného záujmu na uspokojovanie vnútorných potrieb hľadaním odpovede na neznámu otázku, len tak zo zvedavosti.
„Najvšeobecnejšie by sme mohli povedať, ţe pod pojmom motivácia sa zahrňuje odpoveď na otázku, prečo človek koná tak a nie inak, usiluje sa o to a nie o iné. Na takomto definovaní by sa ani psychológovia, právnici a iní odborníci zhodli“. ( Pardel, T., 1977, str.
83.).
17
2.1 Štruktúra motivačného poľa
Štruktúra motivačného poľa sa skladá z troch základných častí, ktoré sa neustále menia a navzájom ovplyvňujú. Patria sem:
Motivačné založenie
Súvisí s našou osobnosťou. Ide o osobnú vlastnosť, ktorá je pravdepodobnosťou zdedená a v priebehu ţivota sa málo mení. Tvorí základ motivačného poľa. V našom chovaní dominuje vtedy, keď sa dostaneme do stresujúcej situácie.
Motivačná poloha
Ide o naučenú zloţku, ktorú sme si osvojili v reakcii na obvyklé podmienky, v ktorých pracujeme a ţijeme.
Motivačné naladenie
Je akýmsi „motivačným počasím“. Je premenlivé a jeho závislosť na meniace sa podmienky ţivota je dobre viditeľná. (Plamínek, 2007, str. 23.).
Obrázok 4 Štruktúra motivačného poľa
Zdroj: (Plamínek, 2007, s. 24)
2.2 Základné teórie motivácie
Kedysi býval názor, ţe to čo si ľudia myslia o práci, nie je dôleţité. Práca mala význam a manaţéri zastávali názor, ţe výkonnosť ich podriadených je priamočiary proces. Povedali im čo majú urobiť a oni to urobili. Motivácia funguje, pretoţe odráţa niečo z ľudskej povahy, a rozumie rôznym teóriám, ktoré sa k nej vzťahujú. Je uţitočnou pomôckou
Motivačné naladenie
Motivačná poloha
Motivačné zaloţenie
18
v pouţívaní motivačných techník. Patrí k dôleţitým súčastiam, ktoré ovplyvňujú hospodárske výsledy kaţdej banky.
2.2.1 Teória X a teória Y
Bola zdokumentovaná Douglesem McGregorom, pochádza z prvých motivačných teórií. Definoval ľudské chovanie v súvislosti s prístupom k ţivotu do dvoch smerov.
Teória X je zaloţená na domnienke, ţe ľudia nemajú záujem o prácu a zodpovednosť, a preto ich musia prehovárať aby niečo urobili disciplinovaným spôsobom pomocou odmeny. Teória Y je zaloţená na opačnom názore, ţe ľudia chcú pracovať. Majú radi úspech, určitú spokojnosť a hľadajú cesty ako by im práca priniesla pozitívne skúsenosti.
Pravdivé sú obidva názory. To, čo McGregor popisuje sú extrémne postoje, ktoré ľudí zaujímajú.(Forsyth, 2000, str. 16).
2.2.2 Maslowa pyramída potrieb
Patrick Forsyth napísal, ţe ľudské potreby sú predmetom inej teórie, ktorá pomáha popísať základné ľudské situácie, pričom musia byť pri všetkých motivačných snahách zohľadnené. Je to teória Abrahama Maslowa. Táto teória uvádza, ţe ľudské potreby sú uspokojované postupne. Pokiaľ sú uspokojené základné potreby, môţu byť následne uspokojené tie ďalšie. Prvé základné sú fyziologické potreby:
mať čo jesť,
piť,
teplo,
prístrešok,
odpočinok.
V pracovnom procese si musia ľudia zarobiť dostatok peňazí na uspokojenie týchto potrieb. Ďalej sú to potreby bezpečia a ochrany od pracovnej istoty čo je v súčasnej dobe menej garantované ako v minulosti aţ po zdravie, to znamená s poskytnutím zdravotnej starostlivosti od svojho zamestnávateľa, čo je v súčasnej dobe veľmi časté. Pracovné
19
prostredie je spoločenské prostredie a pre veľa ľudí to v skutočnosti znamená väčšinu kontaktov v ich ţivote. S týmto je spojená ďalšia úroveň potrieb, ako je uznanie od spoločnosti a od ľudí, ktorý ju tvoria. Takéto pocity sebavedomia a sebauspokojenia a pozitívny pohľad na lepšiu budúcnosť, kedy môţeme realizovať náš potenciál, nás urobí šťastnými. Zo všetkého je najdôleţitejšie hierarchické usporiadanie. Naznačuje, ţe motivačná zloţka je neefektívna pokiaľ je vedená na jednej úrovni, a potreby na niţšej úrovni neboli uspokojené.
Rebríček motivačných potrieb:
potreby sebarealizácie (vývoj osobnosti),
potreba uznania (ako vás a vašu prácu ľudia uznávajú),
sociálne potreby (priatelia a osobné kontakty kaţdého druhu),
potreby bezpečia (pracovná istota,...),
fyziologické potreby (základné potreby ako je jedlo, teplo,...).
Tieto zloţky dokresľujú túto teóriu a ukazujú uţitočné pozadie pre aktívnu motiváciu.
Ľudské potreby idú zdola nahor s tým, ţe najskôr sa sústredia na základné potreby a nakoniec na tie, ktoré vytvárajú naše uspokojenie a sebarealizáciu. Úsilie motivovať musí vţdy odráţať realitu práce ľudí a podmienky, v ktorých túto prácu vykonávajú.
Obrázok 5 Maslowa hierarchia potrieb
Zdroj: (www.maslow-hierarchie-potreb.navajo.cz)
1. Fyziologické potreby (potrava, voda, vzduch, telesné vylučovanie, spánok, regulácia telesnej teploty).
2. Potreba bezpečia, istoty (pracovná istota, materiálne istoty, osobná bezpečnosť, morálne a fyziologické bezpečie, zdravie, rodina).
20
3. Potreba lásky (prináleţať, patriť, byť začlenený do sociálnej skupiny, sexualita a erotika s blízkym človekom, telesná aj duševná intimita).
4. Potreba úcty, váţnosti a vlastnej ceny (byť uznávaný, sebaúcta, zmysluplný ţivot, cítiť dôleţitosť svojho bytia).
5. Potreba seba aktualizácie (reagovať na základe faktov, pravdivosť v bytí a vyjadrovaní, tvorivosť, riešenie problémov, blízkosť voči iným, vnútorná nezávislá morálka, byť s inými bez predsudkov a hodnotenia, nezávislosť na vonkajšej autorite/autoritách.
(Shinn, G., 2000, str. 22.).
Správanie jedinca potom na základe tejto kategorizácie je ovplyvňované práve nenaplnenými potrebami a človek je v podstate „permanentne chcejúce zviera“, ktoré ako náhle uspokojí jednu svoju potrebu, uţ sa stretáva s ďalšou vyššou a potrebuje uspokojiť túto. Takéto správanie je vlastne nekonečné, stále pokračuje a jedinec uspokojovaním svojich potrieb od tých najniţších aţ po najvyššie speje k naplneniu svojej podstaty – seba aktualizácie. Tá je charakterizovaná predovšetkým integritou, zodpovednosťou, veľkodušnosťou, úprimnosťou a prirodzenosťou (humanistická psychológia pouţíva aj terminus technicus - kongruencia). Takýto človek sa obracia do seba a prestáva vidieť problémi mimo seba. Maslow recept na spásu je jednoduchý, avšak vôbec nie ľahký.
Poctivo a oddane vykonávať svoju prácu tak, aby človek naplnil to, čo mu "osud" nadelil pri narodení a aby išiel za svojím vnútorným hlasom aj za cenu, ţe "opustí" mnohých, ktorí majú o ňom a s ním svoje vlastné predstavy.(Forsyth, 2000, str.17).
2.2.3 Hertzbergova teória
Popísal dve kategórie faktorov a to, hygienické a motivačné faktory. Začneme hygienickými faktormi. Táto teória opisuje ako udrţať negatívne veci pod kontrolou.
Uvidíme ako na motiváciu vplývajú detaily. Táto teória má svoje zloţky a bliţšie ich definoval aj Patrick Forsyth.
Politika spoločnosti a administratíva
Ak zamestnanci nepochopia prednosti, ktoré z nových postupov vyplývajú budú prácu vykonávať s odporom a omeškaním. K pozitívnemu vyuţitiu sem patria formuláre, postupy a osvedčené systémy ako napríklad o osobných telefonických rozhovoroch, pracovnej dobe, pravidlách obliekania v zamestnaní alebo pouţívanie uniforiem.
Miera kontroly
21
Ţiadny manaţér, ani ten, ktorý má zmysel pre jednanie s ľuďmi, si nemôţe myslieť, ţe ľudia pracujú pre neho radi a ţe pracovať pre neho je skvelé. Je rozumné myslieť hlavne na to, ţe vy ako manaţér ste hlavným predmetom motivácie.
Medziľudské vzťahy
Stále viac je dôleţitejšia tímová práca, komunikácia medzi jednotlivými členmi tímu, pretoţe to spolu všetko súvisí. Ak to tak nie je, ľudia si vytvoria sami sociálne väzby.
Manaţér sa musí snaţiť vytvoriť taký tím, kde budú jednotlivci radi spolupracovať.
K pozitívnemu vyuţitiu určite patria nástenky a zamestnanecké bulletiny, kniţnice a informačné strediská, spoločenské kluby a rôzne konzultačné skupiny.
Pracovné podmienky
Produktivita a výkonnosť sú priamo ovplyvnené tým, ako ľudia pracujú. Priestor, vybavenie a všetko od klimatizácie aţ po pohodlné kreslá, to všetko ich ovplyvňuje. Nikto neočakáva, ţe v kaţdom zamestnaní bude všetko luxusné, ale ľudia sú demotivovaný ak sú zanedbávané ich pracovné podmienky, ktoré im sťaţujú pracovný výkon.
Osobný život
Ak práca zasahuje do princípu osobného ţivota, je to škodlivé. Keď nejaká pracovná pozícia vyţaduje vysoké naladenie, môţe to byť povaţované za normálne a ľudia sa s tým vyrovnajú ale neznamená to, ţe im to úplne vyhovuje. Ale ak sa to preţenie, produktivita práce môţe výrazne klesnúť. Všetko má svoje hranice.
Pracovná istota
Môţe a nemusí byť motivujúca. Ľudia majú radi bezpečie na všetky spôsoby. Stupeň istoty vychádza napríklad z organizácie, ktorá má jasné poslanie a dobrú komunikáciu, jasný popis pracovnej činnosti zamestnancov, práca v efektívnom tíme a predovšetkým vedenie, ktoré robí rozhodnutia.
Postavenie ako motivácia
Rovnako ako pracovná istota môţe byť aj postavenie skrytým aspektom ľudskej motivácie. Ľudia chcú byť povaţovaný za dôleţitých a chcú robiť niečo zmysluplné.
Manaţér musí zabezpečiť v rámci firmy úctu k svojim zamestnancom. To vyţaduje komunikáciu.
Plat ako motivačný faktor
Kaţdý by chcel mať čo najvyšší plat. Keď si je zamestnance vedomý, ţe podal maximálny výkon a bude za to aj patrične ohodnotený, bude spokojný. Bude pracovať rád a s nadšením.
22
Ďalej sú to motivačné faktory. Sem patria tieto zloţky.
Úspech ako faktor motivácie
Kaţdý má potešenie z toho, keď niečo dosiahne. Čo je podstatné, je poskytnúť svojim ľuďom niečo s čím by mohli porovnať svoje úspechy. Uvedieme niekoľko formálnych vecí. Napríklad mnoţstvo, ktoré obchodný zástupca predá alebo efektivita a rýchlosť práce.
Uznanie ako faktor motivácie
Úspech je dôleţitý, ale uznanie je ešte viac potrebná časť k dobrej motivácii. Pokiaľ nie sú veci dobre zorganizované a ľudia nevedia, čo majú robiť a nemajú jasné ciele, úspech a uznanie môţe byť veľmi zloţité. Zvýšenie vplyvu uznania môţe nastať pri udelení pochvaly verejne alebo vyhlásením zamestnanca mesiaca.
Ocenenie formou odmeny
Kombinácia uznania s dosiahnutými výkonmi je vhodnou príleţitosťou k zamysleniu sa nad hmatateľnou odmenou. Tou môţe byť firemné auto, provízia, finančná pomoc, penzia, úhrada výdavkov, podiel na zisku, dovolenka, pohyblivá pracovná doba.
Náplň práce
Väčšinou trávime čas v práci. Je prirodzené, ţe pomáha, keď ľudia svoju práci majú radi. Niektoré zamestnania motivujú viac a iné menej. Prácu môţu urobiť zaujímavejšou aj vybavenie, funkčnosť, komfort, úspora času a prostredie.
Zodpovednosť ako faktor motivácie
Keď sú ľudia za niečo zodpovedný, vkladajú do toho oveľa viac. Prináša im to pocit dôleţitosti a aj ich práca dosahuje lepšie výsledky.
Možnosť kariérneho postupu
Nikto nechce stáť na jednom miest. Ľudia majú radi keď môţu postupovať vyššie a vyššie. Chcú dosiahnuť a dostať sa čo najďalej.
Možnosť rastu
Existujú dva druhy postupu. Motivačné teórie rozlišujeme medzi povýšením a rastom.
Povýšenie je postup v jednej spoločnosti. Rast znamená postup z jedného zamestnania do lepšieho a zaujímavejšieho.
23
Herzbergova dvojfaktorová teória motivácie môţe pomôcť zamestnanca motivovať správnym smerom a do veľkej miery môţe taktieţ pomôcť manaţérovi pochopiť správanie svojich podriadených.(Forsyth, 2009, str.18).
Obrázok 6 Faktory Herzbergovej dvojfaktorovej teórie motivácie
Motivátory Hygienické faktory
Spokojnosť Prítomnosť Prítomnosť Neutrálny stav (žiadna
spokojnosť)
Úspech Podniková politika
Uznanie Dozor
Práca sama Vzťahy s nadriadeným
Zodpovednosť Mzda
Povýšenie Pracovné podmienky
Možnosť osôb. Istota práce
rastu Osobný život
Vzťahy s kolegami
Neprítomnosť Neprítomnosť
Neutrálny stav Nespokojnosť
(žiadna spokojnosť)
Zdroj : (Marques, C., Jirásek, F., 2000, s. 80)
24
Obrázok 7 Porovnanie Maslovej a Herzbergovej teórie
Maslowa hierarchia potrieb Herzbergova dvojfaktorová teória
Zdroj: (Niermeyer, R., Seyffertr, M., 2005, s. 80)
2.2.4 Alderferova teória ERG
Rozširuje a spresňuje Maslowovu teóriu. Potreby redukuje na existenčné (E), vzťahové (R – relatedness) a rastové (G – growth). Na rozdiel od Maslowa sa nedomnieva, ţe uspokojením potreby sa jej význam stráca, len klesá jej význam. Frustrácia spôsobí, ţe nahromadená energia sa „nevybije“, a podľa Alderfera je realizovaná v potrebe niţšej úrovne. Tento mechanizmus nazval frustračný regres a má dve formy:
Frustrácia vzťahového cyklu nastáva, ak po uspokojení existenčných potrieb a vynorení sa rastovej potreby, je táto frustrovaná. Dôsledkom je opätovné zameranie na existenčné potreby a súčasne ich zosilnenie.
Frustrácia rastového cyklu je totoţná so vzťahovým, len tu je následne uspokojená vzťahová potreba po frustrácii rastovej potreby. Dôsledkom je zameranie na potreby vzťahové.
POTREBA
SEBAREALIZÁCIE
Potreba uţívať váţnosť
Potreba priateľstva a prijatia
Potreba istoty a bezpečia Fyziologické potreby
VYZÝVAJÚCA PRÁCA ÚSPECH
PRACOVNÝ RAST ZODPOVEDNOSŤ PRACOVNÝ POSTUP UZNANIE
Stimuly
PRACOVNÉ POSTAVENIE MEDZIĽUDSKÉ VZŤAHY TAKTIKA SPOLEČNOSTI PRACOVNÉ PODMÍNKY PRACOVNÁ ISTOTA OCHRANA
Zdržovacie faktory
25
Aplikácia tejto teórie úzko súvisí s vytváraním zásad správneho a motivačne účinného vedenia pracovníkov a vytváraním motivačne pozitívneho vzťahu nadriadený- podriadený.
Z tohto dôvodu je potrebné k nej pristupovať súčasne s uplatnením poznatkov teórií, ktoré túto problematiku riešia. Jednou z nich je McGregorova teória X a teória Y.
2.3 Ďalšie druhy motivácie
Ako sme uţ spomenuli, existuje nespočetne veľa druhov motivácie. V tejto časti si definujeme pracovnú motiváciu a jej zloţky, sociálnu motiváciu, ktorá je významnou oblasťou spoločenského ţivota a ekonomickú motiváciu. Dozvieme sa aký je medzi nimi rozdiel. Kaţdá z uvedených motivácií sa prejavuje inak.
2.3.1 Pracovná motivácia
Pracovná aktivita človeka sa prejavuje činnosťou, ktorá má vţdy určitú štruktúru.
Aktiváciou rozumieme uvedenie organizmu do vnútornej alebo vonkajšej činnosti, teda do aktivity. Činnosťou, sa rozumie uvedomovaný alebo neuvedomovaný prejav aktivácie navonok: napríklad aktivizačné činitele, prípadne ako zdroje aktivácie. Tieto zdroje fungujú ako pohnútky, alebo ako motívy činnosti. Existuje veľa teórií motivácie.
V súvislosti s touto si budeme všímať predovšetkým tie, ktoré smerujú do sféry pracovnej motivácie. Podľa Jurovského (1980) ide najmä o nasledovne orientované teórie:
emocionálne,
kognitívne,
dvojfaktorové,
osobnostne orientované.
a) Emocionálne teórie motivácie
Psychický organizmus človeka je v normálnom stave nastavený do stavu duševnej rovnováhy tzv. homeostázy. Kaţdé narušenie tohto rovnováţneho stavu vyvoláva v organizme stav napätia a zároveň sa spúšťa aj impulz na opätovné dosiahnutie vnútornej rovnováhy v človeku. Ak prichádzajú zvonku podnety k vykonaniu určitej činnosti, zaúčinkuje emocionálne ladený motív, aby sa dosiahol opäť emocionálne rovnováţny stav, teda homeostáza.
b) Kognitívne teórie motivácie
26
Kognitívne teórie si všímajú procesy poznávania, pociťovania, vnímania, pozornosti, usadzovania, pamäti, učenia v snahe porozumieť vnútorným psychickým procesom, ktoré prebiehajú medzi podnetom a následnou odpoveďou. Kognitívnou cestou je človek motivovaný vtedy, keď zistí, ţe musí vynaloţiť isté pracovné úsilie, aby prekonal vzniknutú prekáţku a dosiahol tak vnútorné uspokojenie.
c) Dvojfaktorové teórie motivácie
Autori tejto teórie F. Herzberg, B. Maussner a B. D. Snydermann pôvodne skúmali spokojnosť človeka s prácou, pričom zistili, ţe príčiny spokojnosti a nespokojnosti s robotou nie sú rovnaké. Na to, aby bol človek spokojný s prácou pôsobia motivátory orientované na výkon, na uznanie, na pracovný postup, ale aj faktory hygieny práce, ako je kultúra podniku, pracovný reţim, pracovné podmienky, mzdy a istota zamestnanosti.
Uspokojenie prináša motivátory a hygienické faktory zase ukazujú, čomu je potrebné sa vyhýbať a čo teda oslabuje pracovnú motiváciu.
d) Osobnostne orientované teórie motivácie
Kaţdý človek je v pracovnom procese energizovaný celým systémom motívov, ktoré na neho pôsobia vlastne celý ţivot. Vţdy nás niečo ţenie a poháňa dopredu. Aj tieto procesy sa preto podieľajú na utváraní a formovaní človeka ako vyzrievajúcej osobnosti. (Tuma, 2009, str.55).
2.3.2 Ekonomická motivácia
Vedomosti, schopnosti, znalosti a spôsobilosti sú len predpokladom dobrého pracovného výkonu. Na dosiahnutie výkonu praconíkov musí byť vţdy prítomná motivácia. Platí tento zjednodušený vzorec.
Výkon = (vedomosti + schopnosti + znalosti + spôsobilosti) x motivácia
Motivačný cyklus má ustálený kolobeh a cyklicky prebiehajúcu previazanosť. Najstarší a najdôleţitejší motivačný nástroj sú peniaze. Uspokoja veľkú väčšinu potrieb človeka, a aj preto vďaka Feničanom sú uţ niekoľko tisícročí univerzálnym prostriedkom uspokojovania potrieb človeka. Tisícročia majú peniaze stále vysokú motivačnú hodnotu a veľký význam v ľudskej spoločnosti uţ aj preto, lebo sa do tohto fenoménu premietajú mnohé iné faktory. Dobrý a premyslený systém miezd a odmien významne zefektívňuje
27
prácu. Mzda by mala uľahčovať a podporovať pozitívnu motiváciu a teda aj výkonnosť pracovníkov.(Tuma, 2009, str.56).
Obrázok 8 Motivačný cyklus
Zdroj: (Tuma, M., 2009, str. 56).
Z uvedenej schémy vidno, ţe motivačný cyklus začína ovplyvňujúcimi faktormi výkonu, ktoré výkon stimulujú a pokračuje odmenou, ktorá stimuluje človeka, aby mal osobný záujem dosiahnuť vytýčený cieľ. (Tuma, M., 2009, str.56).
2.3.3 Sociálna motivácia
Významnou oblasťou spoločenského ţivota je popri politickej, ekonomickej a duchovno-kultúrnej sfére aj sociálna sféra. Medzi jednotlivcom a skupinou existuje celá obrovská paleta špecifických vzťahov, interakcií, potrieb, záujmov, problémov, situácií, ktoré je potrebné riešiť v sociálnej sfére ţivota. Motívom praktickej sociálnej práce je direktný, zámerný a cielený kontakt pracovníka s jednotlivcami, skupinami alebo aj komunitami za účelom prvotnej sociálnej diagnózy, následnej sociálnej terapie, sledovania
Predpoklad y na výkon (kvalifikáci a, znalosti, veomosti)
Poţiadavk y na motívy stimulujúc e výkon
Prostriedky na
dosiahnutie výkonu
Odmena
Uspokojeni e
Spätná väzba na výkon Výkonnosť
Odmena podmieňujúc a výkon
28
a hodnotenia výsledkov sociálnych sluţieb, sociálnej pomoci a sociálneho poradenstva, ako aj administratívneho a technického zabezpečenia v oblasti starostlivosti o človeka.(Tuma, 2009, str.59).
2.4 Správanie vedúceho pracovníka
Ľudia sa od seba líšia svojimi schopnosťami, vlastnosťami a záujmami. Tieto individuálne stránky osobnosti nazývame črty osobnosti. Bolo určených veľké mnoţstvo znakov, ktoré charakterizujú dobrého vedúceho pracovníka. Môţeme ich rozdeliť na:
schopnosti,
znalosti a vedomosti,
vlastnosti osobnosti,
postoje.
Schopnosti manažéra
Schopnosť je kapacita osobnosti vykonávať nejakú činnosť. Pre vedúceho pracovníka sú dôleţité rozumové schopnosti (inteligencia). Pre vedúcich majú význam predovšetkým tieto rozumové schopnosti:
koncepčné myslenie,
operatívne myslenie,
pruţnosť myslenia.
Znalosti manažéra
Sú teoretické informácie, ktoré sa dajú naučiť štúdiom. Z hľadiska potreby a úspešnosti manaţérov sú dôleţité predovšetkým:
odborné znalosti,
znalosti manaţmentu.
Zručnosti manažéra
Sú praktické návyky, ktoré získavame výcvikom a praxou. Ide najmä o:
organizáciu práce a riadenie času,
vedenie ľudí, motivovanie a delegovanie,
komunikačné zručnosti a vyjednávanie,
komunikovanie v cudzích jazykoch,
práca s PC.
29 Vlastnosti osobnosti manažéra
Vyjadrujú stály spôsob chovania človeka. Jedinec jedná v určitých situáciách podobným spôsobom, v ktorých je to práve on. Úspešný vedúci sa vyznačuje:
asertivitou (zdravé sebazaprenie),
citovou stabilitou (vyrovnanosť, kľud),
komunikatívnosťou a schopnosťou ovplyvňovať ostatných,
vcítením do iných ľudí,
zodpovednosťou,
pruţnosťou.
Postoje manažéra
Postihujú vzťah človeka k iným ľuďom, predmetom a skutočnostiam. Zvlášť významné pre profesionálny úspech sú:
orientácia na výkon,
orientácia na zákazníka, klienta,
orientácia na tím,
oddanosť voči firme,
čestnosť. (Belohlávek, 2005, str. 14.).
Motivácia podriadených pracovníkov býva vedená ako hlavná úloha vedúcich pracovníkov. Ak nie je podriadený pracovník dostatočne dobre motivovaný, prezentuje sa to často ako problém riadenia, respektíve vedenia. Pravda je to ale len z časti.
Prinajmenšom uţ len preto, ţe za podávanie patričných výkonov podriadených pracovníkov zodpovedajú len vedúci pracovníci. Na jednej strane je vytváranie podmienok pre rozvoj podriadených a na druhej je úloha jednotlivých pracovníkov, aby sa starali o svoj rozvoj. Reiner Niermeyer a Manuel Seyffert popísali niekoľko metód ako motivovať svojich ľudí.( Slegg, B., 2005, str. 11.).
Formulovanie motivujúcich cieľov
Uviedli sme, ţe do zodpovednosti vedúcich nezapadá vytváranie akejsi všeobecnej motivácie. Sú však zodpovedný za udrţiavanie a podporu motivácie svojich pracovníkov. Hlavnou úlohou je preto formulovanie takých cieľov, ktoré budú pôsobiť motivačne, poprípade budú hladinu motivácie udrţiavať a posilňovať. (Niermeyer, R., Seyffert, M., 2005, str. 63.).
30 Obrázok 9 Špecifické ciele spolupracovníkov
ORGANIZAČNÁ ROVINA CIEĽ
Podnik Nárast obratu v nasledujúcich troch rokoch
o 30%.
Oblasť marketingu a odbytu Nájdenie a otvorenie nových trhov pre zvyšovanie odbytu.
Projektový tým „e-commerce“ Inštalácia počítačového systému podporujúceho elektronický chod.
Správca siete Návrh designu pre e-obchod, opierajúci sa o Corporate Design, a jeho rozšírenie.
Zdroj: (Niermeyer, R., Seyffert, M., 2005, s. 65)
Šírenie sebadôvery
Zdravé sebavedomie pôsobí v procese dosahovania cieľov ako katalyzátor.
Pracovník, ktorý ňou disponuje, skutočne naplno rozvíja svoj potenciál osobnosti.
Nedostatočná sebadôvera môţe viesť k tomu, ţe pracovník nedokáţe alebo ani nechce podávať patričné výkony, napríklad zo strachu z chýb, ktorých by sa mohol dopustiť.
Posilnenie sebadôvery pracovníka je pre podnik dôleţité. Vedúci musí nastoliť pozitívne pôsobiaci kolobeh, v ktorom je dôvera hnacou silou. Tento kolobeh má umoţniť, aby úspešne zvládli svoje úlohy. Týmto spôsobom dosiahneme vytvorenie ďalšej základne pre zvládnutie náročnejších úloh, ktoré môţeme dávať svojím podriadením. (Niermeyer, R., Seyffert, M., 2005, str. 67.).
31 Obrázok 10 Cyklus dôvery
Zdroj: (R. Niermeyer, M. Seyffert, 2005, s.68)
Vytváranie priestoru pre jednanie
Mnohí vedúci právom poţadujú od svojich zamestnancov samostatné jednanie. So samostatnosťou a osobnou zodpovednosťou sa však stretávame len tam, kde sú tieto vlastnosti skutočne vyţadované. V mnohých podnikoch to vyzerá tak ţe, vedúci sa sťaţuje, ţe na svojich zamestnancov nemôţe prenechať zodpovednosť, lebo nie sú pripravený samostatne jednať. Zamestnanci namietajú, ţe môţu jednať samostatne len vtedy, pokiaľ budú za svoje úlohy skutočne zodpovedný. Ak po niekom chceme poţadovať samostatnosť a zodpovednosť, musíme vytvoriť priestor pre správanie a jednanie, ktoré sa vyznačuje splnením určitých poţiadaviek:
moţnosť samostatného rozhodovania,
skutočná samostatnosť bez zasahovania,
podniková kultúra tolerantná k chybám,
zodpovednosť uplatňovaná dôsledne a v kaţdom prípade. (Niermeyer, R., Seyffert, M., 2005, str. 69.).
Prenos zodpovednosti
Sebadôvera Dôvera spolupracovníka
Zvládnutie úloh
32 Podporovať rozvoj svojich spolupracovníkov
Ak majú byť dosiahnuté ciele podniku, musíme ich prepájať s cieľmi zamestnancov. Vedúci pracovníci môţu počítať o naozajstnou angaţovanosťou, pokiaľ ciele formulujú tak, aby spolupracovníci dostali priestor na samostatnú aktivitu pri plnení úloh. (Niermeyer, R., Seyffert, M., 2005, str. 72.).
2.5 Čo motivuje jedného zamestnanca nemusí motivovať ostatných
Jednoduchý návod, ktorý by umoţnil motivovať všetkých zamestnancov, spravidla neexistuje. Nachádzanie motivačných faktorov nie je jednoduché. Je totiţ nepravdepodobné, ţe by zamestnanci svoje motivačné faktory sami svojmu manaţérovi prezradili, pričom niekedy si ich ani sami nemusia uvedomovať. Situácie, z ktorých jasne plynie, aké sú motivačné faktory jednotlivých zamestnancov, musí manaţér navodiť sám.
Manaţéri spravidla predpokladajú, ţe ich zamestnancom ide iba o peniaze, a často sú prekvapení, ţe existujú aj ďalšie motivačné faktory, ktoré za určitých okolností môţu pôsobiť aj silnejšie. Najčastejšie k nim patrí:
uznanie za dobrú prácu,
poskytnutie väčšej dôvery a samostatnosti,
širšie vedomie významu práce,
umoţnenie pruţnejšieho časového usporiadania pracovného dňa. (Marques, Jirásek, 2000, str.71).
2.6 Nerešpektovanie pravidiel motivácie
Vývoj v posledných rokoch prináša v oblasti motivácie zamestnancov nové výzvy.
Čoraz častejšie sa stáva, ţe manaţéri riadia osoby, ktorých prácu sami nikdy nevykonávali, a naopak, ţe mnohí z týchto zamestnancov majú dostatok schopností na to, aby svoju prácu
33
dokázali riadiť sami. Manaţéri, ktorí chcú motivovať svojich zamestnancov, musia na tieto trendy reagovať.
2.7 Ekonomicky orientovaná motivácia
Finančná motivácia
Jednou z mnohých foriem motivácií je finančná motivácia. Finančnú motiváciu poznáme uţ od nepamäti. Aj keď v súčasnom období prichádzajú rôzne progresívne formy motivovania pracovníkov, finančná motivácia má svoje opodstatnenie a svoje pevné miesto i v dnešnej dobe. Môţeme ju povaţovať za veľmi presvedčivý nástroj pre zvýšenie výkonnostných aktivít. Platí to takmer vo všetkých odvetviach. S finančnou motiváciou sa máme moţnosť stretnúť v športe, v bankovníctve, poisťovníctve, vrcholovom manaţmente, výrobe, priemysle. Z istého uhlu pohľadu by sa moţno zdalo, ţe finančná motivácia nie je na mieste. Niektoré hlasy hovoria, ţe kaţdý pracovník, či uţ ide o bankára alebo vrcholového športovca, by mal vyvíjať pracovné úsilie na maximálnej moţnej úrovni, aby pracovné úlohy splnil. A to bez ohľadu na dodatočné finančné prémie, alebo odmeny. Určite moţno súhlasiť s tým, ţe kaţdý pracovník by mal pracovať dochvíľne a plniť si svoje pracovné povinnosti najlepšie ako vie. Kaţdý manaţér od svojich podriadených spolupracovníkov očakáva, ţe budú vyvíjať maximálne pracovné úsilie. A to práve forma finančnej motivácie môţe byť účinný stimulant. Ak pracovník vynakladá pracovné úsilie a je následne zaň odmenený, bude to mať pozitívny dopad na ďalšie pracovné aktivity. Odmenený pracovník si bude vedomý toho, ţe jeho vynaloţené úsilie malo zmysel, a aj on mal z neho profit. Na druhej strane finančná odmena zamestnanca zaväzuje, aby so svojho pracovného úsilia nepoľavil. Pri procese finančného odmeňovania musí manaţér nájsť mieru medzi odmenou a zbytočným preplácaním zamestnanca. Ak by bol zamestnanec preplácaný, zvykol by si, pričom odvedená práca by uţ nemusela mať tú snaţivosť ako na začiatku. V dnešnej dobe mnoho firiem láka potencionálnych zamestnancov na dvojzloţkovú mzdu. Znamená to toľko, ţe celkovú mesačnú mzdu tvorí základná mzda a rôzne bonusy za pracovné aktivity. Je to typické hlavne pre finančné inštitúcie a pre firmy pracujúce s klientmi. Finančný bonus zväčša nebýva ohraničený a dáva tým pádom priestor pre zamestnanca vyvíjať úsilie, z výsledkov ktorého bude profitovať. Finančný bonus vyplácaný k základnej mzde má aj iný rozmer. Je to účinný motivátor aj pre ostatných zamestnancov, ktorý budú vidieť, ţe pri dostatočne vyvinutom
34
úsilí môţu byť spokojný aj oni. Väčšina firiem sa aj pri pracovných pohovoroch prezentuje myšlienkou, ţe keď bude s výsledkami organizácia spokojná, bude aj zamestnanec spokojný, naráţajúc na finančné ohodnotenie. Moţno by pre samotnú organizáciu bolo lepšie dať zamestnancovi len väčšiu základnú mzdu, kvôli transparentnosti a ohľadne na ostatných zamestnancov. Tým pádom by sa ale aj prvok súťaţivosti a vynaloţenia väčšieho úsilia medi zamestnancami vytratil. Podobne ako aj vo finančných inštitúciách je to aj v športe.
Keď nie je hodnotenie individuálneho výkonu moţné alebo dostatočne spoľahlivé, keď bráni tímovej práci alebo vytvára zbytočnú rivalitu, vhodnejšie je pouţiť skupinové odmeny. Objektivita a spoľahlivosť merania výkonu býva v tomto prípade väčšinou vyššia.
Veľmi častý problém individuálneho výkonového odmeňovania spočíva v tom, ţe manaţér má na výplatu odmien k dispozícii určitú finančnú sumu, takţe rozdeľovanie individuálnych odmien predstavuje „hru s nulovým súčtom“: čím viac manaţér pridá jednému zamestnancovi, tým menej zostane pre ostatných. Z hľadiska motivácie jednotlivých zamestnancov to môţe znamenať – čím horšia je výkonnosť kolegov, tým lepšie pre mňa, pretoţe viac vynikne môj výkon, čím v konečnom dôsledku získam vyššie odmeny.
K podobnému javu môţe pritom dochádzať aj medzi jednotlivými útvarmi organizácie, ktorých súťaţenie o pevne stanovený „balík“ odmien môţe odrádzať príslušníkov jednotlivých útvarov od spolupráce či odovzdávania skúseností iným. Výsledkom je rivalita medzi útvarmi a skutočnosť, ţe namiesto toho, aby sa manaţéri venovali obsluhe zákazníkov, riešia konflikty medzi jednotlivými útvarmi.
V našich podmienkach zatiaľ nie je dosť dobre moţné vyuţiť systém skupinového odmeňovania, ktorý zaznamenal nárast v iných krajinách. Týmto systémom je tzv.
gainsharing, doslova podiel na výnose. V podstate ide o jednoduchý systém: predpokladá moţnosť skupiny podieľať sa na zvýšenom výnose, plynúcom zo vzostupu produktivity práce, najčastejšie v dôsledku úspor, o ktoré sa zaslúţi. Čaro systému spočíva v tom, ţe zamestnancov motivuje k hľadaniu spôsobov, ako zvýšiť produktivitu, a spolu s finančnou odmenou im prináša aj vyššiu moţnosť pracovného uspokojenia.
Finančné odmeňovanie je nesporne dôleţité, ale z praxe je dobre známe, ţe v mnohých prípadoch ani relatívne vysoká odmena nie je zárukou skutočného nasadenia. Manaţéri by
35
preto nemali podliehať predstave, ţe zmeny v systéme odmeňovania sú hlavným liekom na podnikové problémy. Meniť systém odmeňovania môţe byť jednoduchšie neţ zdokonaľovanie pracovných postupov či štýlu riadenia. Táto rýchlosť a jednoduchosť by však nemala zastierať skutočnosť, ţe problémy nedostatočnej motivácie zamestnancov môţu byť často efektívnejšie riešené inými spôsobmi.
Nefinančná motivácia
V mnohých spoločnostiach na Slovensku sa okrem finančnej motivácie zamestnancov dostáva stále viac a viac do popredia práve nefinančná motivácia. Mnoho manaţérov tvrdí, ţe náborovanie a stabilizácia zamestnancov sú hlavnými prioritami spoločnosti. No mýlia sa. Hlavnými strategickými prioritami spoločnosti je dosahovať zisk, zvyšovať trhové podiely a nové trhy. Kvalitné oddelenie so všetkými finančnými a nefinančnými benefitmy je iba prostriedkom na to ako dosahovať strategické ciele spoločnosti. Mnohé spoločnosti sa uberajú smerom kvality nefinančných benefitov, nefinančných alebo zamestnaneckých výhod ako sú často označované. Stretávame sa s nimi práve u väčších spoločností, najmä u tých so zahraničnou kapitálovou účasťou.
Benefity sú jedným z dôleţitých kritérií pri posudzovaní atraktivity firmy v očiach jej zamestnancov. Uţ pri vyjednávaní platu na pohovore neodmietajte prácu len kvôli platu, ktorý nezodpovedá vašim očakávaniam. Peniaze nemusia byť všetko, ak vám zamestnávateľ o niečo niţší plat vykompenzuje napríklad sluţobným autom aj na súkromné účely, či mobilným telefónom, alebo pripojením na internet z domu. Tieto výhody vám môţu základný plat aţ o niekoľko stoviek euro zvýšiť. Pomocou toho aké výhody vám váš zamestnávateľ poskytuje, môţete odhaliť, na čom firme naozaj záleţí, kam smeruje a čo sa od vás v práci očakáva. Keď vám spoločnosť ponúka penzijné alebo ţivotné poistky, znamená to, ţe má záujem na posilnení istoty, chce tým s najväčšou pravdepodobnosťou kompenzovať vysoké pracovné tempo a nasadenie, ktoré od vás očakáva. Keď vám firma poskytuje aj nefinančné výhody, znamená to, ţe vás nepovaţuje len za nástroj slúţiaci na vytváranie zisku. Má záujem na tom, aby ste sa stotoţnili s firmou, aby ste získali pocit spolupatričnosti, chce podporiť fungovanie tímového ducha a chce vás čo najviac motivovať. Je však potrebné odlišovať benefity od kompenzácií.
36
Kompenzácie znamenajú právom nárokované preplácanie určitých sluţieb zamestnancov zamestnávateľom. Na rozdiel od toho, benefity sú finančné alebo nefinančné sluţby, ktoré vám zamestnávateľ poskytuje, aby vám skvalitnil ţivot a tým vám chce zvýšiť motiváciu, lojalitu, kvalitu i kvantitu vašich výkonov. Zamestnanecké výhody môţe firma poskytovať dvoma spôsobmi. Prvým je plošné poskytovanie všetkých benefitov všetkým zamestnancom. Teda všetci zamestnanci majú nárok na všetky benefity.
To, či ich čerpajú, alebo nie, je len a len na nich. Druhý spôsob je tzv.cafeteria systém, kedy si zamestnanec volí v rámci stanoveného limitu práve tie výhody, ktoré pre noho predstavujú najväčšiu hodnotu. Celkový rozpočet, ktorý firma na tento spôsob vyhradí je síce rovnaký, ale pre vás, ako pre zamestnanca je lepší, pretoţe pomocou neho môţete optimalizovať čerpanie zamestnaneckých výhod podľa toho, čo osobne preferujete.
Neznevýhodňuje vás svojou obmedzenou ponukou univerzálnych benefitov. Niektoré spoločnosti v tomto systéme pouţívajú bodovanie zamestnancov podľa ich zásluh, pričom kaţdá zo zamestnaneckých výhod stojí určité mnoţstvo bodov. Nefinančné odmeňovanie je pre zamestnancov výhodné. Ak od zamestnávateľa dostanete predplatené poukáţky, z nich uţ neodvádzate ţiadne dane ani odvody. Reálny príjem sa touto cestou zvyšuje.
Slovenské spoločnosti najčastejšie poskytujú svojim zamestnancom tieto benefity:
stravné lístky,
mobilný telefón,
firemný automobil na súkromné účely,
občerstvenie na pracovisku,
príspevky na kultúrne podujatia,
príspevky na športové aktivity,
doplnkové dôchodkové poistenie, úrazové poistenie,
dovolenka navyše,
kompenzácia PN,
preplácanie vzdelávacích aktivít,
preplácanie nadštandardnej zdravotnej starostlivosti.
Niektoré spoločnosti poskytujú aj neštandardné benefity. Letecké spoločnosti dávajú zamestnancom letenky zdarma, alebo za niţšie ceny. Poskytujú im internetové pripojenie z domova, príspevky, či zľavy na vzdelávanie detí, výhodné dovolenky. Takého benefity sú často spätá s činnosťou, ktorú zamestnávateľ vykonáva.
37
Benefity majú v sebe skrytú jednu nevýhodu. Rýchlo si na ne ľudia zvyknú a potom sa ich doţadujú aj v iných zamestnaniach.
V systémoch odmeňovania a v prístupe k zamestnancom sa často stretávame s chybami zo strany ich nadriadených. Najčastejšou chybou v prístupe k motivácii zamestnancov je jej zjednodušenie na finančné odmeňovanie, predovšetkým však na výšku základného platu…
Najväčší vplyv na úroveň motivácie zamestnancov majú ich manaţéri. Ide o ich schopnosť:
komunikovať so zamestnancami,
spravodlivo ich odmeňovať,
prejavovať im za dobrú prácu uznanie,
vytvárať priaznivé pracovné prostredie,
prispievať k pocitu zmysluplnosti práce,
vytvárať tímovú atmosféru a pod.
Z dlhodobého hľadiska moţno dosiahnuť oveľa vyššiu výkonnosť zamestnancov, keď pred negatívnymi motivačnými metódami uprednostníme pozitívne. Nechceme tým tvrdiť, ţe pri riadení ľudí nie je priestor na ich potrestanie. Existujú situácie, keď manaţér nemá inú moţnosť. No skôr, neţ sa k takémuto správaniu uchýli, mal by si byť istý, ţe na podporu poţadovaného správania vyčerpal všetky moţnosti pozitívnych motivačných nástrojov: uznanie, pochvalu a odmenu.
38
3 Analýza výkonnosti bankového personálu vo vybraných bankách
V tretej kapitole budeme prakticky analyzovať faktory a metódy zlepšenia výkonnosti pracovníkov bankového sektora. Objektom skúmania boli banky, resp. ich pobočky a to ČSOB a Unikredit bank.
3.1 Charakteristika UniCredit bank
UniCredit - banka s komplexnými finančnými sluţbami pre všetky segmenty
UniCredit Bank Slovakia a. s. vznikla fúziou UniBanky, a. s. a HVB Bank Slovakia a. s.
v apríli 2007. Obe banky uţ predtým pôsobili na slovenskom trhu vyše 17 rokov a vybudovali si výnimočné renomé v niekoľkých oblastiach.
Zlúčením dvoch bánk s rozdielnou stratégiou sa vyprofilovala nová, univerzálna banka so silným zameraním na retailové bankovníctvo, ktorá patrí medzi lídrov v oblasti privátneho a firemného bankovníctva. Zaradila sa medzi kľúčových hráčov na slovenskom bankovom trhu.
Prostredníctvom jednej z najširších pobočkových sietí na Slovensku sú klientom nablízku vo všetkých regiónoch. Pokrýva finančné potreby individuálnych klientov, podnikateľov a firiem. Ponúka tieţ exkluzívne sluţby pre klientov privátneho bankovníctva.
UniCredit Bank patrí k lídrom vo financovaní firiem na slovenskom trhu. Obsluhujeme všetky segmenty trhu. Ich klientelou sú globálne medzinárodné spoločnosti, nadnárodné a zahraničné firmy, stredne veľké firmy, developerské spoločnosti, firmy z oblasti agrobiznisu, ako aj firmy z finančného sektora.
Konkurenčnou výhodou je, ţe sú súčasťou najsilnejšej bankovej skupiny v strednej a východnej Európe. Vďaka tomu vyuţívajú prístup, ktorý umoţňuje harmonizáciu obchodných podmienok a spôsobu obsluhy veľkých medzinárodných klientov. Znamená to, ţe týchto klientov sú schopní obsluhovať na rovnakej úrovni a rovnakým spôsobom akú sú zvyknutí vo svojich domovských krajinách.
UniCredit Bank má modernú firemnú kultúru. Riadi sa hodnotami tzv. Charty integrity, ktorá v rámci celej skupiny definuje základné hodnoty ako východisko správania sa a
39
konania. Je postavená na pilieroch – čestnosť, rešpekt, sloboda, transparentnosť vzájomnosť, dôvera.
3.1.1 O spoločnosti UniCredit Group
S celkovým majetkom vyše 1,060 miliardy € sa UniCredit radí medzi popredné finančné skupiny v Európe, pričom pôsobí v 22 krajinách, má vyše 40 miliónov klientov, okolo 10.000 pobočiek a pribliţne 180.000 zamestnancov.
V regióne Strednej a Východnej Európy UniCredit Group prevádzkuje najväčšiu medzinárodnú bankovú sieť s viac ako 4.000 pobočkami a filiálkami, v ktorých okolo 83.000 zamestnancov obsluhuje vyše 28 miliónov zákazníkov.
Skupina pôsobí v nasledujúcich krajinách: Azerbajdţan, Bosna a Hercegovina, Bulharsko, Chorvátsko, Česká republika, Estónsko, Kazachstan, Kyrgystan, Litva, Lotyšsko, Maďarsko, Nemecko, Poľsko, Rumunsko, Rusko, Srbsko, Slovensko, Slovinsko, Tadţikistan, Taliansko, Turecko a Ukrajina.
UniCredit Bank je lídrom vo financovaní firiem na slovenskom trhu. Našou konkurenčnou výhodou je, ţe za nimi stojí najsilnejšia banková skupina v strednej a východnej Európe. Spoločne s bankami v 20-tich krajinách Európy prináša lepšie podmienky na podnikanie, najmä výhodnejšie platby a vzájomné odovzdávanie si know- how. Výhodou, ktorú s nimi získate, je vzťahové bankovníctvo, zaloţené na osobnom poradenstve, konzultáciách a individuálnych riešeniach. Špeciálnou sluţbou pre medzinárodné firmy je International Desk, ktorý pre vás zabezpečuje obchodnú podporu napríklad v angličtine, taliančine a nemčine. V rámci firemného bankovníctva sa starajú o firmy s ročným obratom vyšším ako 1 mil. EUR.
Vízia je zaloţená na rozhodnutí vnímať ľudí ako jednotlivcov. Ich cieľom je zvyšovať potenciál a umoţniť im, aby sa ich plány a nápady stali skutočnosťou. Pevne veria v špecializáciu a vidia v nej spoločnú túţbu po novej realite. Na ceste k tejto zmene im pomáhajú ich vzťahy, hodnoty a dôsledné pravidlá správania.
Skupina je fakticky lídrom v jednej z najbohatších oblastí Európy: Bavorsku, Rakúsku a severnom Taliansku ako aj v strednej a východnej Európe, oblastiach vykazujúcich rýchlu mieru hospodárskeho rastu a najrýchlejšiu rastovú mieru bankových výnosov.
40
Ich najsilnejším aktívom je silný tím, ktorí tvorí 142 000 ľudí. Kaţdý z nich má svoj vlastný príbeh a odborné skúsenosti, s ktorými sa môţe podeliť.
Sú skutočne rozmanitou organizáciou – či uţ ide o ľudí, zemepisnú polohu alebo typ obchodovania. Rozmanitosť povaţujú za jednu z kľúčových silných stránok, na ktorých môţu budovať udrţateľný rast. Majú príleţitosť pracovať v stimulujúcom multi-kultúrnom prostredí, kde sa môţu podeliť o ich schopnosti a skúsenosti v atmosfére otvoreného a konštruktívneho dialógu. A hoci sa nachádzajú v rôznych divíziách či krajinách, majú spoločnú víziu a spoločný súbor hodnôt, ktoré uplatňujú v ich kaţdodennej práci.
3.1.2 Unicredit Bank - hodnoty
Jedným z európskych finančných lídrov a sú hrdí na dedičstvo našich zemepisných kultúr, ktoré je základom našej spoločnej identity. Plne sa zaväzujú k vytváraniu nového spôsobu bankovníctva neustálou snahou poskytovať svojim klientom inovatívne riešenia.
Reputácia je zaloţená na dôvere, zodpovednosti za výsledky a kvalite ich sluţieb.
Hodnoty sú produktom rôznych kultúr rôznych bánk a spoločností, s ktorými sa počas vývoja stretávali. Hoci sú rôznorodé, spája ich neustále sledovanie rozvoja trhu, nepretrţitá snaha o rast pridanej hodnoty, sociálna zodpovednosť ako aj rozvoj zamestnancov a vzťahy so zákazníkmi.
Hodnoty – šesť pilierov Charty Integrity - usmerňujú správanie zamestnancov skupiny UniCredit pri rokovaní s akýmikoľvek partnermi vrátane inštitúcií ako sú napr. vládne orgány a verejní činitelia.
