VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ –

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA MANAGEMENTU

Analýza konkurence organizace v oblasti mobilních aplikací Competitive Analysis in the Field of Mobile Appiacitons

Student: Bc. Michaela Halvoníková

Vedoucí diplomové práce: Ing. Marcela Papalová, Ph.D.

Ostrava 2016

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem celou práci vypracovala samostatně.

V Ostravě dne 25. 8. 2016 ………

Bc. Michaela Halvoníková

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala mé vedoucí práce Ing. Marcele Papalové, Ph.D. za cenné rady, připomínky a čas, kterým přispěla k vypracování této diplomové práce. Také děkuji

majiteli firmy, který mi poskytl dostatek informací a byl velice ochotný spolupracovat.

3

Obsah

Obsah ... 3

1 Úvod ... 5

2 Teoretické vymezení analýzy konkurence ... 6

2.1 Konkurence ... 6

2.2 Analýza konkurence ... 8

2.2.1 Porterův model 5 sil ... 9

2.2.2 Rozlišení přímých a nepřímých konkurentů ... 16

2.2.3 Finanční analýza ... 18

2.2.4 SWOT analýza ... 21

2.2.5 Bodování ... 23

3 Charakteristika organizace ... 25

3.1.1 Popis organizace ... 25

3.1.2 Teoretické vymezení oblasti podnikání ... 28

3.1.3 Trendy v odvětví ... 29

4 Analýza konkurence organizace ... 33

4.1 Metodika práce ... 33

4.2 Porterův model pěti konkurenčních sil ... 33

4.3 Rozlišení přímých a nepřímých konkurentů ... 35

4.4 Kritéria analýzy konkurence ... 37

4.4.1 Zmapování konkurentů ... 38

4.4.2 Analýza dle zadaných kritérií ... 39

4.4.3 Vzhled webu ... 39

4.4.4 Hodnotící kritéria ... 44

4.4.5 Nabízené platformy ... 49

4.4.6 Celkové hodnocení všech kritérií ... 50

4.5 Finanční analýza ... 63

4

5 Návrhy a doporučení ... 68

5.1 SWOT analýza ... 68

5.2 Návrhy a doporučení pro analyzovanou společnost ... 69

6 Závěr ... 72

Seznam použité literatury ... 74

Seznam zkratek ... 78

Seznam grafů ... 79

Seznam obrázků ... 80

Seznam tabulek ... 81

Seznam vzorců ... 83

Prohlášení o využití výsledků diplomové práce ... 84

Seznam příloh ... 85 Přílohy

5

1 Úvod

,,Pokud pouze napodobujete své konkurenty, nemáte důvod existovat. A máte-li nakonec skončit ve ztrátě, vždy je lepší padnout za něco, čemu věříte, než za napodobování druhých. „

Restart (Jason Fried & Hansson, 2010)

Vývoj mobilních aplikací je v současnosti velkým trendem. I když společnosti, které se zabývají touto problematikou, stále přibývá, trh není stále nasycen. Panuje doba, kdy každá větší či moderní firma chce mít svou vlastní aplikaci. Trend využívání aplikací je zřejmý i ze zvýšeného počtu nákupů chytrých telefonů, čili smartphonů, které jsou základem ke spuštění aplikací. Rovněž je také důležité, aby zaměstnanci firmy s tímto zaměření, se snažili být trendy, jít s dobou, která jde poměrně rychle kupředu. Velkou roli v tomto odvětví hraje design, úspěšnost u uživatelů, cena a schopnost a také jednoduchá a pohodlná manipulace s aplikací.

Analýza konkurence je velice významným krokem pro firmu. V rámci analýzy dojde k nalezení silných a slabých stránek analyzované firmy. Důležité je i zjištění v čem konkurenční firmy vynikají, v čem naopak je lepší analyzovaná firma. Dále se zjišťují specifické přednosti, které tvoří podstatu konkurenceschopnosti. Každý podnikatel by si měl uvědomit, že vždy bude existovat nějaká konkurence, která bude usilovat o stejné zákazníky.

Tento fakt je však třeba využít, zanalyzovat a promítnout do firemní strategie.

Tématem této diplomové práce je zmapování největších konkurentů společnosti zabývající se vývojem mobilních aplikací pro platformy iOS, Android, Windows Phone.

Platformy iOS používají pouze výrobky od Apple Inc, Windows Phone výrobky společnosti Nokia a Android má širší škálu značek, které ho mají v zařízeních. Majitel firmy si nepřeje být jmenován pro účely této práce, takže nebude jeho jméno použito. Práce by měla pomoci firmě v uvědomění si, kolik má na trhu konkurentů a jak moc jí mohou na trhu ohrozit. Dále také porovnat jistá hlediska, které jsou v této oblasti velmi důležitými faktory pro úspěšné podnikání.

Cílem této práce je zmapovat konkurenci vybrané firmy a identifikovat tak faktory, které podněcují silné nebo slabé stránky. Po jejich vyhodnocení určit návrhy a doporučení, které pomohou v budoucí strategii firmy.

6

2 Teoretické vymezení analýzy konkurence

Tato část se zabývá teoretickými východisky konkurence jako takové a analýzy dle konkurence z konkrétních hledisek.

2.1 Konkurence

Do konkurence se řadí všechny aktuální či potenciální nabídky nebo náhražky rivalů a představuje to, co by kupující mohl vzít v potaz (Kotler, 2007).

Pojem konkurence je v podstatě vztah dvou a více subjektů, čili konkurentů. Aby mohla firma mít konkurenty, musí na trhu existovat alespoň jedna firma nabízející stejný produkt. Překlad pojmu konkurence je vykládán jako soutěžení, soupeření, nebo také hospodářská soutěž. Je zcela pochopitelné, že se tento pojem vyskytuje v rámci všech možných oborů. Konkurence lze naleznout například ve sportu, politice, stavebnictví, sociologii ale především v ekonomii. Lze na ní pohlížet z různých hledisek. Existuje hledisko etické, ekonomické, politické, kulturní. Konkurenční boj je schopen probíhat na různých úrovních, a to na mezinárodní, národní či lokální (Mikoláš, 2005).

Globalizace konkurence

Před vlivem globalizace se neskryje skoro žádné odvětví. Globalizace zásadně mění hranice konkurence. Globalizace má významný vliv na budoucí vývoj firem (Sedláčková, 2006).

Globalizace světového hospodářství zcela předefinovala způsob, jakým pracují národní ekonomiky včetně kanálů, jejichž prostřednictvím působí konkurence.

Před globalizací, domácí výrobce, který vyráběl pro domácí trh, obvykle soutěžil přímo pouze s ostatními tuzemskými výrobci. Soutěž s producenty sídlících v jiných zemích, byla otázka týkají se pouze několika výrobců, výslovně určených pro obchod napříč národními hranicemi.

Nyní, je většina firem v pozici, že při výrobě pro místní trh, budou muset soutěžit s výrobky, které přicházejí na místní trh z celého světa (Huang, 2014).

Momentální vývoj světové ekonomiky je velmi ovlivněn globalizací, a to dost významně ovlivňuje kvalitu konkurence. Odvětví, kde je větší globalizační potenciál často vytváří silnější tlak na zúčastněné podniky k aktivitě (Kislingerová, 2008).

7

V dnešní době je důležité brát v potaz faktory, které mohou být brány jako zdroj konkurenční výhody, a to například inovace. Statická konkurence bere technologie za dané a povzbuzuje firmy, aby konkurovaly na základě nákladů a cen. Dynamická konkurence se snaží měnit technologii. Intenzivní konkurence snižuje zisky na úkor zvýšení nákladů na poskytování a propagaci s následným snížením cen (Kislingerová, 2008).

Globalizace se také podílí na zintenzivnění konkurence, zostřuje ji. Vytváří totiž prostor a možnosti pro zvětšování podniků prostřednictvím akvizic, čili koupí podniků a fúzí tzn. spojováním v širším, tedy globálním prostoru. Díky těmto možnostem vznikají velké nadnárodní společnosti, které vynikají svou ekonomickou a finanční silou, a tvoří tak světovou konkurenci. Společnosti takovýchto rozměrů jsou schopny mezi sebou spolupracovat ale také silně si konkurovat (Zuzák, 2012).

Konkurenční výhoda

Konkurenční výhoda je nezbytně nutná k zajištění prosperity a fungování firmy, především s působností konkurenčních tlaků a sil. Získání konkurenční výhody, je jedna z hlavních strategií většiny podniků, která pomáhá k úspěchu. Jde o to, aby byl podnik v něčem odlišný, specifický od ostatních. Není dostačující, když něco podnik dělá lépe, měl by to dělat jinak, po svém. Pokud podnik dělá něco, co je pro ostatní firmy nemožné či velmi obtížně dosažitelné, je to základ pro jeho konkurenční výhodu a jistých výnosů. Stavebním kamenem výhody může být identifikace příležitostí, s kterými je třeba pracovat a rozvíjet je až dojdou do fáze konkurenční výhody. Jedná se o zdroje, schopnosti, které mají hodnotu a jsou jedinečné. Firmy bez konkurenčních výhod, budou mít úspěch pouze dočasný (Gimbert, 2011).

Prostřednictvím efektivního využití technologických, materiálních, finančních a znalostních potenciálů, lze dosáhnout značné konkurenční výhody. Mezi příklady specifických schopností organizací, které umožňují dosahovat značných konkurenčních výhod, patří vysoká produktivita a efektivnost výroby, dokonalé služby, silné finanční zdroje, permanentní vývoj nových produktů, marketingové schopnosti a umění ovládat špičkové technologie (Donelly, 2004).

Příkladem zdrojů konkurenční výhody (Blažková, 2007) může být například produkce s těmi nejnižšími náklady, dokonalá znalost zákazníků, technologie, trhu, konkurence a dalších aspektů, výrazná diferenciace výrobků či služeb nebo například určitá právní výhoda díky patentu, výhoda díky skvělé a efektivní komunikaci, autorským právům či jiné ochraně,

8

snadný přístup k ojedinělému zdroji přírodních surovin, vyvinutí či použití nové technologie, výrobního postupu, stálá inovace výrobků a služeb, nový přístup k distribuci, významné postavení firmy v rámci určitého prostředí či trhu.

Konkurenční výhoda vyplývá ze srovnání jednotlivé konkurence a na výhodě je založeno podnikání, tím čím se firma odlišuje od ostatních. Proč by si ji zákazníci měli vybrat. Konkurenční výhodu identifikujeme pomocí analýzy konkurence.

2.2 Analýza konkurence

Cílem analýzy konkurence je získání dostatečného množství relevantních informací, díky kterým bude moci společnost rozhodovat a udávat směr budoucího vývoje. Na základě strategií a marketingových rozhodnutí je možné určit u konkurentů jejich budoucí vývoj.

Dokáže tak zmapovat příležitosti a hrozby s ohledem na konkurenci. Vše se děje proto, aby si firma byla schopna udržet konkurenční výhodu. Existuje dostatečné množství těchto analýz.

Je nutné si uvědomit, k čemu konkrétnímu chceme dojít, co je pro nás stěžejní. Jestli silné či slabé stránky, nebo například přímou či nepřímou konkurenci (Zamazalová, 2010).

Pro analýzu konkurence je zapotřebí jasně definovat relevantní data o silných a slabých stránkách konkurence. Je potřeba nezapomenout na informace o konkurentech malých a slabých, ti jsou také důležití, nejen ti nejsilnější. K využití analýzy konkurence v praxi je už vynalezeno spousta postupů, technik či pomůcek (Zamazalová, 2010).

Analýza konkurence v širší perspektivě je proces, který se odehrává ještě před tvorbou konkurenční strategie. Firma ji sestavuje, aby obstála v konkurenčním prostředí a tudíž byla úspěšná. Konkurenční analýza dle Kotlera (2007):

 identifikace konkurenční firmy,

 cíle konkurence,

 identifikace strategií konkurence,

 hodnocení silných a slabých stránek konkurence,

 odhad typických reakcí konkurence,

 rozlišení konkurence na tu, které se lze vyhnout a tu kterou lze ohrozit,

 řešení informačního systému konkurence.

9

V praktické části bude řešena pouze identifikace konkurence, hodnocení silných a slabých stránek a řešení informačního systému konkurence (doporučení pro firmu, k pozorování nejvýraznějších konkurentů).

Ne všechny firmy věnují sledování konkurence patřičný důraz. Analýza konkurentů dle Blažkové (2007) slouží především k porozumění jejich konkurenčních výhod/nevýhod oproti konkurentům, k porozumění budoucích ale také minulých či současných strategií konkurentů, marketingových rozhodnutí, k určení takových strategií, díky kterým firma dosáhne konkurenční výhod, k predikaci návratnosti budoucích investic a ke zvýšení podvědomí o hrozbách a příležitostech.

Analýza konkurence sestává ze dvou kroků (Kalka a Massen, 2003):

1. krok - identifikace nejvýznamnějších konkurentů a jejich porovnávání na základě vybraných kritérií

2. krok - srovnání jednotlivých konkurentů s vlastním podnikem. Podrobnější popis viz příloha č. 1 Analýza konkurence dle Kalka a Massen, 2003.

V této diplomové práci budou firmy analyzovány v rámci kriterií, které jsou pro toto odvětví stěžejní a je možné je analyzovat. Prvním kritériem je vzhled webové stránky, z pohledu možného budoucího zájemce o vytvoření mobilní aplikace, které bude vycházet, z předem definovaného měřítka. Dalšími kritérii jsou – portfolio daných služeb, reference a délka existence firem. Důležitá je zde především kreativita, proto bude vycházeno z webových stránek.

2.2.1 Porterův model 5 sil

Působení konkurenčních sil neunikne žádné odvětví. V každém z nich působí určitý počet, který ovlivňuje také konkurenční pozici podniku a jeho fungování. Jakmile je definována konkurenční strategie, poté dochází k uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí, tedy odvětví, ve kterém soutěží. Struktura daných odvětví má významný vliv na stanovení dostupných strategií pro firmu. Na všechny firmy v odvětví působí vnější vlivy, klíčovou schopností je tedy umět se s nimi vyrovnat. Konkurence v odvětví, tedy její úroveň závisí na pěti základních silách. Jedná se o soupeření mezi existujícími firmami, hrozba substitučních

10

výrobků nebo služeb, hrozba nově vstupujících firem, vyjednávací vliv dodavatelů a vyjednávací vliv odběratelů (Porter, 1994).

Porterův model 5 sil, viz obrázek 2.1 Rámec pěti konkurenčních sil, slouží k identifikaci základní konkurence, přičemž k tomu mu slouží 5 hledisek, tedy sil. Jedná se o hrozbu vstupů, hrozbu substitutů, silná moc kupujících, síla dodavatelů a soutěžení mezi stávajícími podniky. Těchto pět sil dává dohromady jistou strukturu průmyslu. Podle Portera je atraktivní ta, která nabízí dostatečný potenciál k zisku.

Zásadní sdělení je, že tam kde jsou ty síly dost vysoké, není vhodné usilovat o trh. Bude tam velká konkurence a silný tlak o možný zisk. Ve veřejném sektoru, je důležité pochopit, jak mohou být dodavatelé mocní a tudíž mohou tlačit náklady nahoru. Mezi dobročinnostmi, je důležité vyhnout se nadměrnému soupeření, tedy rivalitě ve stejném trhu.

Navíc, jakmile model pochopen, může pomoci z hlediska působení kritických problémů.

Identifikují například to, co je třeba udělat pro kontrolu nadměrného soupeření v určitém odvětví (Johnson, 2011).

Portr pohlíží na síly z pohledu, co nám sníží zisky a co nám je naopak zvýší. Proto sleduje všechny síly, pokud mají silný vliv, marže je menší, pokud mají slabý vliv, tak je zisk vyšší.

Hrozba vstupů

Jedná se o vstup nových konkurentů na trh. Míru hospodářské soutěže ovlivňují možnosti vstupu do odvětví, především pokud je to velmi snadné či velmi jednoduché. Čím větší je hrozba vstupu, tím horší to je pro zavedené (stávající konkurenty) v průmyslu. Pokud budou tedy bariéry vstupu horší a ne tak snadno dosažitelné, firmy uvnitř už nebudou tak ohroženy. Atraktivní průmysl má velké překážky pro vstup na trh s cílem snížit hrozbu nových konkurentů.

Překážky vstupu jsou jisté faktory, které je třeba překonat novými účastníky, aby mohli působit v daném průmyslu.

Typické bariéry jsou následující (Johnson, 2011):

 Rozsah a zkušenosti. V některých odvětvích jsou úspory z rozsahu velmi důležité, například pří výrobě automobilů.

 Přístup k dodávkám či distribučním kanálům. V mnoho odvětvích měli výrobci kontrolu nad výdejem či distribucí zboží. Noví účastníci obešli maloobchodní

11

distributory a prodávají přímo spotřebitelům prostřednictvím e-commerce. Příkladem jsou společnosti Dell Computers a Amazon.

 Očekávající odveta. Pokud organizace uvažují o vstupu, je dost možné, že odplata existujících firem bude tak velká, že vstup bude nakonec dost nákladný. Může se jednat o cenovou válku, nebo marketingový prudký útok.

 Legislativní nebo vládní jednání. Právní omezení pro nové firmy na trhu se liší od patentové ochrany (u léčiv), například k regulaci trhů pomocí vládních akcí.

 Diferenciace. Znamená poskytovat produkt nebo službu zcela jiným způsobem či s jinou hodnotou než konkurence. Auta jsou rozlišeny dle značky, kvality, hodnoty.

Naopak ocel je nediferencovaná. Lidé kupující ocel, budou kupovat zpravidla tu nejlevnější.

Noví konkurenti s sebou do odvětví přinášejí dodatečné kapacity a také plány na získání konkurenční tržní pozice. Ty často vycházejí ze schopností a zdrojů. Míra, která určuje hrozby v podobě počtů vstupu nových konkurentů do odvětví, je závislá hlavně na tom, jaké existují bariéry vstupu (Mallya, 2007).

Jaká je úroveň hrozby vstupu nových konkurentů do jistého odvětví, je závislé převážně na dvou faktorech. Hovoříme o vstupních bariérách a očekávanou reakci od ostatních konkurentů. Nízké bariéry vstupu do odvětví, značí velice významnou hrozbu vstupu potenciální konkurentů do odvětví. Příklady vstupních bariér jsou například úspory z rozsahu, technologie a speciální know-how, kapitálová náročnost, znalost značky, oddanost zákazníků a další (Sedláčková, Buchta, 2006).

Hrozba substitutů

Náhražky jsou výrobky nebo služby, které nabízejí podobné výhody pro produkty v jistém odvětví či služby, ale jiným způsobem. Například vlaky jsou náhražkou pro automobily; televize a video hry se nahrazují navzájem. Manažeři se často zaměřují na své konkurenty ve svém oboru, a opomíjí hrozbu, kterou představuji náhražky. Ty mohou snížit spotřebu pro určitý druh výrobku natolik, že původní výrobek se stane zastaralý. Zde jsou dva důležité body, které je důležité mít na paměti (Johnson, 2011):

 Poměr cena/výkon je důležitý pro substituční hrozby. Náhradník je vždy efektivní hrozba, i když dražší. Hliník je dražší než ocel, ale díky jeho relativní lehkosti a

12

odolnosti proti korozi, je výhodný pro některé automobilky. Je to poměr mezi cenou a výkonem na čem především záleží, než na ceně samotné.

 Účinky extra průmyslových odvětví jsou jádrem substitučního konceptu. Náhražky pocházejí ze zemí mimo dominantního operátora průmysl a neměla by být zaměňována s konkurenčními hrozbami uvnitř průmyslu. Hodnotou substitučního konceptu, je přinutit manažery hledat mimo jejich vlastní průmysl, aby zvážili více vzdálené hrozby a omezení. Čím vyšší je hrozba substituce, tím bude pravděpodobně průmysl méně atraktivní.

Substitut neboli náhražka je takový výrobek, který má stejné vlastnosti produktu vyráběného v oboru, který uspokojuje potřebu zákazníka. Jestliže se cena či výkon náhražky (nebo také obojí) stane pro kupujícího přitažlivější, někteří z kupujících dojdou pokušení odchýlit se od stávajících firem v oboru. Ovšem pokud náhražky představují nepochybnou hrozbu, firmy v oboru jí budou přecházet tím, že neopomenou vyvíjet a zdokonalovat své produkty nebo služby a nebudou zvyšovat (Mallya, 2007)

Konkurenční síla plynoucí z hrozby substitutů je definována například těmito faktory – relativní výše cen substitutů, náklady na změnu a diferenciace substitutů. Konkurenční síla, která se odvíjí od hrozby substitutů, je tím důležitější, čím nižší je jejich cena, čím ižší jsou náklady přechodu zákazníka a čím vyšší je jejich kvalita (Sedláčková, Buchta, 2006).

Síla kupujících

Kupující jsou okamžitými zákazníky ne však nutně konečnými spotřebiteli. Pokud jsou kupující silní, mohou požadovat levnější ceny nebo výrobek či služby, které by mohly snížit zisky. Kupní síla je pravděpodobně vysoká, když převažuje některá z následujících podmínek (Johnson, 2011):

 Koncentrace kupujících. Několik větších zákazníků tvoří většinu prodeje, kupní síla se zvyšuje. Příkladem je mléko v sektoru s potravinami a to v mnoha Evropských zemích, kde jen několik maloobchodníků dominuje na trhu.

 Nízké náklady na změnu. Pokud kupující může snadno změnit dodavatele, má silnou vyjednávací pozici. Může tudíž vytlačit dodavatele, kteří nutně potřebují jejich spolupráci. Náklady na změnu jsou obvykle nízké, pro slabě diferencované komodity, jako je ocel.

13

 Konkurenční hrozba kupujícího. V případě, že kupující má schopnost dodávat sám sobě, nebo pokud má možnost získat takovou schopnost, má tendenci být silný. Ve vyjednávání se svými dodavateli, to může zvýšit hrozbu, že si dělá dodávky sám. To se nazývá zpětná vertikální integrace, pohyb zpět ke zdrojům dodávek. K této situaci by mohlo dojít, jestliže ceny a kvalita od dodavatelů nejsou uspokojivé. Například některé ocelářské společnosti získaly moc nad svými dodavateli železné rudy, jelikož získali zdroje železné rudy pro sebe.

Je velmi důležité, že se kupující liší od konečných spotřebitelů. Především pro společnosti, jako je Procter & Gamble nebo Unilever (šampony, prací prášky atd.), jejich odběratelé jsou maloobchodníci jako Carrefour nebo Tesco, nikoliv běžní spotřebitelé (Johnson, 2011).

Zákazníci zastupují jednu ze zájmových skupin podniku a mohou si tak vynutit některé výhody, mezi které můžeme zařadit, lepší kvalitu, lepší platební podmínky, nebo třeba úrokové sazby. Silnou pozici zákazníka vůči podniku zapříčiňuje velikost jeho poptávky po výrobcích podniku, možností přesunu ke konkurenci a momentální dostupností o tržní ceně, nabídce a poptávce. Příležitostí pro podniky jsou slabí kupující, jelikož je zde možnost zvyšovat cenu a tím zabezpečit vyšší zisk. Naopak hrozbou pro podnik jsou silní kupující, ti totiž vyvíjí tlak na vyšší ceny, servis či úroveň kvality (Dedouchová, 2001).

Velká síla na straně kupujících může zintenzivnit konkurenční vztahy. Konkurenti, ve snaze získat zakázku, se budou mezi sebou chovat tvrdě. Kupující mohou využít síly a uplatit tak nároky na jisté výhody. Podnik může zvýšit výnosnost a zesílit tržní postavení tím, že bue vyhledávat zákazníky, kteří jsou ve slabé tržní pozici (Sedláčková, Buchta, 2006).

Síla dodavatelů

Dodavatelé dodávají organizacím to, co potřebují k výrobě výrobků nebo služeb.

Stejně jako palivo, suroviny a zařízení, to může zahrnovat práci a zdroje financování. Faktory zvyšující sílu dodavatelů jsou opačné než ty pro sílu nakupujících. Vysoká síla dodavatelů bude pravděpodobně tam, kde jsou (Johnson, 2011):

 Koncentrovaní dodavatele. Tam, kde jen několik výrobců dominuje v dodávkách, dodavatelé mají větší moc nad kupujícími.

14

 Vysoké náklady na změnu. Pokud je drahé nebo ničivé přemístit se od jednoho dodavatele k dalšímu, pak se kupující stává relativně závislým a odpovídajícím způsobem slabým. Microsoft je silným dodavatelem, kvůli jeho vysokým nákladům na pohyb od jednoho operačního systému k druhému. Kupující jsou připraveni zaplatit prémii za to, aby se předešlo potížím, a Microsoft to ví.

 Hrozba dodavatelské konkurence. Dodavatelé si zvýšili moc tam, kde jsou schopni odstřihnout kupující, kteří působí jako prostředníci. Letecké společnosti byly schopni vyjednat náročné smlouvy s cestovními kancelářemi, vzestup online rezervací jim umožnilo vytvořit přímou cestu k zákazníkům. Tento jev se nazývá přední vertikální integrace, pohybující se blíže ke konečnému zákazníkovi.

Většina organizací má mnoho dodavatelů, a proto je třeba se zaměřit na analýzu těch nejdůležitějších nebo určitých typů. Pokud je jejich síla vysoká, mohou dodavatelé zachytit všechny vlastní potenciální zisky od svých zákazníků.

Mezi další významné faktory působící v podnikatelském procesu jsou také dodavatelé.

Tlak, který vyvíjí kvůli zvýšení ceny a tím pádem snížení zisku nakupujících se odvíjí od několika faktorů. Těmi faktory jsou například nízká důležitost zákazníka pro dodavatele, jedinečnost výrobku dodavatele, nedostupnost tržních informací, velikost nabídky dodavatele na daném trhu, obtíže uskutečnění zpětné integrace zákazníkem, neexistence substitutů aj (Mallya, 2007).

Důležitým faktorem je síla dodavatelů, může díky ní docházet ke snižování výnosnosti podniků. Silní dodavatelé, například elektřiny, mohou snižovat zisk svých odběratelů tím, že zvýší ceny vstupů či snížením jejich kvality (Sedláčková, Buchta, 2006).

Konkurenční rivalita

Jedná se o přímé konkurenční soupeření mezi organizací a jejími nejbližšími soupeři.

Nízké překážky při vstupu na trh vedou ke zvýšení počtu soupeřů. Silní kupující s nízkými náklady na změnu nutí dodavatele k vysoké rivalitě s cílem nabídnout nejlepší nabídky. Čím je více konkurenční rivality, tím horší to je pro zavedené podniky v rámci odvětví.

Konkurenční rivalové jsou organizace s podobnými produkty či službami zaměřené na stejnou skupinu zákazníků. V evropském leteckém průmyslu jsou soupeři Air France a British

15

Airways, vlaky jsou substituty. Stejně jako vliv 4 předešlých sil, existuje řada dalších faktorů, majících přímý vliv na stupeň konkurenční rivality v průmyslovém sektoru (Johnson, 2011):

 Konkurenční rovnováha. Tam, kde jsou soutěžící zhruba stejně velcí je nebezpečí silně konkurenčního chování. Jeden konkurent se snaží získat převahu nad ostatními, a to například agresivním snížením cen. Naopak méně soutěžící průmyslové odvětví má tendenci mít jednoho či dva dominantní podniky. Zbytek představují malí hráči, kteří nemají odvahu napadat ty větší.

 Tempo růstu průmyslu. V situacích silného růstu, organizace může růst s trhem.

V situacích nízkého růstu či poklesu, je jakýkoliv růst pravděpodobně na úkor soupeře a setká se s jeho odporem. Pomalu rostoucí trhy, jsou tudíž často spojovány s cenovou konkurencí a nízkou ziskovostí. Životní cyklus odvětví ovlivňuje míru růstu a tedy i konkurenční podmínky.

 Vysoké fixní náklady. Odvětví s vysokými fixními náklady, které způsobují především vysoké investice do kapitálového vybavení nebo počáteční výzkum, má tendenci být velmi soutěživé. Společnost se bude snažit rozložit náklady (snížit náklady na jednotku), zvýšením objemů. Obvykle sníží ceny, což přiměje konkurenty udělat to samé a tím spustit cenovou válku, ve které každý z odvětví trpí.

 Nízká diferenciace. Na komoditním trhu, kde jsou výrobky a služby špatně diferenciované, se soupeření zvyšuje. Zákazníci často mění dodavatele, a ti se je snaží nalákat snížením cen.

Konkurenční boj je výsledkem boje konkurenčních sil uvnitř konkurenčního okolí.

Intenzita tohoto boje, se odráží v v energii, kterou soupeřící podniky investují do získání lepší tržní pozice. Mezi faktory, které ovlivňují velikost resp. sílu rivality, je možné zařadit – míru růstu trhu, počet a velikost konkurentů, globální zákazníci a další (Sedláčková, Buchta, 2006).

Hrozba stávajících konkurentů na trhu, je Nejsilnější hrozba stávajících konkurentů na trhu, je v případě pomalu rostoucího trhu nebo jen jeho poklesu. Díky těmto jevům jsou výrobci nuceni snižovat náklady a také zlepšovat služby (Blažková, 2007).

16 Obrázek 2.1 Rámec pěti konkurenčních sil

Zdroj: Upraveno dle (Johnson, 2011, str. 55)

2.2.2 Rozlišení přímých a nepřímých konkurentů

Aby nedošlo k tzv. zaslepenosti, je třeba přemýšlet i o budoucích konkurentech dodávajících služby či výrobky. Ty zákaznici považují za substituční služby či výrobky a za potenciální trhy mají dodavatele těchto výrobků či služeb. Pro pomoc s určením, jestli se jedná o přímé či nepřímé konkurenty, můžeme použít následující matici, viz obrázek 2.2 Matice identifikace konkurentů (Blažková, 2007).

17 Obrázek 2.2 Matice identifikace konkurentů

Zdroj: Upraveno dle (Blažková, 2007, str. 62)

Tato matice je založena na dvou faktorech. Jedná se o společný trh a podobnost schopností. Společný trh určuje, jak si konkurenti konkurují na společných trzích, a jak moc se překrývají trhy, kde podnikají jednotliví konkurenti v rámci uspokojení potřeb zákazníka.

Podobnost schopností – faktor ukazující podobnosti v silných stránkách pozorovaných firem. Určuje, jak je daný konkurent schopný uspokojit potřeby daného trhu nejen současnosti ale v budoucnosti (Blažková, 2007).

Kombinace těchto dvou faktorů tvoří čtyři typy konkurentů (Blažková, 2007).

Jedná se o:

1. Přímé konkurenty (firmy, které mají pozici vysoko na obou osách, mají podobné výrobky či poskytují podobné služby a fungují na stejných trzích).

2. Potenciální konkurenty (firmy, které neoperují na stejných trzích, ale mají podobné schopnosti).

3. Konkurenty v zárodku – neoperují na stejných trzích a také nemají podobné schopnosti, monitorují se kvůli případným změnám v rámci jejich schopností v budoucnu).

4. Nepřímé konkurenty – podobnost schopností je malá, ale pohybují se na stejných trzích.

Pokud by došlo ke změně schopností, například technologií, mohli by se stát přímými konkurenty podniku.

18 2.2.3 Finanční analýza

Finanční analýzu je možné chápat, jako určitý soubor činností, které mají jediný cíl, a to zhodnotit a zjistit finanční situaci podniku. Je to proces, který bere v úvahu velikost firmy a její struktur. Finanční ředitel zodpovídá za výsledky finanční analýzy a také výroční zprávy.

V případě menších společností, práce na úseku finančního účetnictví, interního auditu, nákladového účetnictví, v některých společnostech controllingu a financí splývá (Kislingerová, 2007).

Finanční analýza podniku se dělí do dvou oblastí. První oblast je externí finanční analýza. Tato analýza čerpá z veřejně dostupných informací, především z těch účetních informací. Druhá oblast je interní finanční analýza. Tuto analýza je v podstatě rozbor hospodaření podniku, kdy má pracovník k dispozici veškeré informace a údaje z celého informačního systému podniku. Může se jednat o informace z finančního účetnictví, manažerského a vnitropodnikového účetnictví, z kalkulací, statistiky, podnikových plánů a dalších podnikových materiálů (Grünwald, 1994).

Zdroje informací pro možnou finanční analýzu

Jako hlavní zdroje finančních informací se berou v úvahu především účetní výkazy finančního účetnictví, informace finančních analytiků a manažerů a výroční zprávy. Mezi hlavní zdroje pro možnou finanční analýzu patří rozvaha, výkaz zisků a ztrát, Cash flow, účetní závěrka, výroční zpráva. Finanční analýza vychází hlavně z minulých dat, a je podkladem pro rozhodování o budoucnosti.

Informace o stavu majetku, dluhů, poměr mezi vlastním kapitálem a cizími zdroji, výše příjmu a výdajů, výnosů a nákladů, popisují finanční situaci určité firmy (Grünwald, 2007)

Pro výpočet finančních ukazatelů v rámci této práce, budou využity informace z rozvahy a výkazu zisků a ztráty. Tyto zdroje poskytují dostatečné množství relevantních informací pro definované výpočty.

19 Rozvaha

Rozvaha určuje data k určitému dni, která představují stav majetku a zdrojů určitého podniku. Jedná se o tzv. okamžikové neboli stavové ukazatele. Platí princip bilanční rovnosti, který poukazuje na fakt, že nelze mít ve firmě více majetku, než zdrojů a naopak. Aktiva se tedy musejí rovnat pasivům. Přehled základních segmentů rozvahy je zobrazen v příloze č. 2 Základní segmenty rozvahy (Kislingerová, 2007)

Výkaz zisku a ztráty

Funkce výkazu zisku a ztráty je zjišťování, jak byly tvořeny jednotlivé položky výsledku hospodaření a v jaké výší. Položky nacházející se ve výkazu zisku a ztráty jsou náklady a výnosy za běžné období. Zjednodušeně lze vyjádřit, že rozdíl mezi náklad a výnosy se rovná výsledku hospodaření. Výkaz zisků a ztráty, je v příloze č. 3 Výkaz zisků a ztráty (Dluhošová, 2008).

V rámci této diplomové práci, budou tři nejlépe ohodnocené firmy zanalyzovány dle těchto 3 ukazatelů:

 rentabilita aktiv,

 běžná likvidita,

 celková zadluženost.

Těmito ukazateli bude zhodnocena i firma, která je podkladem pro tuto práci, a následně budou hodnoty porovnány s konkurencí.

Rentabilita aktiv (ROA)

Rentabilita aktiv spadá, mezi ukazatele rentability. Ty se také někdy nazývají ukazatele výnosnosti, návratnosti a profitability ratio. Sestavují se jako určitý poměr výstupů, k určité srovnávací základně tedy vstupu, výsledkem jsou podnikatelské aktivity. Základna může vycházet ze strany aktiv, nebo pasiv, či jiných měřítek.

V případě rentability aktiv, se jedná o významné měřítko v rámci ukazatelů rentability.

Vypočítá se jako poměr zisku a celkových aktiv, které mohly být financovány z cizího nebo vlastního kapitálu.

Ze vzorce rentability aktiv (2.1) se vypočítá, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč aktiv (Kislingerová, 2007).

20 Rentabilita aktiv = ^{𝐸𝐵𝐼𝑇}

𝐴

,

kde EBIT je zisk před zdaněním a úroky a A jsou celková aktiva.

Běžná likvidita

Vliv na likviditu mají výkyvy v ekonomickém prostředí, ve firmách panuje opatrnost a odráží se to i v likviditě. Jsou 3 druhy likvidity, a to běžná, pohotová a hotovostní.

Význam běžné likvidity spočívá v tom, kolikrát mohou být věřitelé uspokojeni podnikem, v případě, pokud by všechna oběžná aktiva v daném okamžiku přeměnily na hotovost. Úhrada krátkodobých závazků z jednotlivých položek aktiv má velice podstatný význam, pro úspěšné fungování podniku. Běžná likvidity je citlivá na strukturu a oceňování zásob a pohledávek.

Běžná likvidita měří, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku, viz vzorec (2.2) (Kislingerová, 2007).

Běžná likvidita = ^𝑂𝐴

𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦, (2.2)

kde OA jsou oběžná aktiva.

Celková zadluženost

Zadluženost spadá do ukazatelů zadluženosti. Vyjadřuje skutečnost, kdy jsou aktiva podniku financována z cizích zdrojů. Výnosnost kapitálu akcionářů, a také riziko velice ovlivňuje míru využití cizích zdrojů. Činnosti v podniku musí být financovány v určitém poměru cizího kapitálu k vlastnímu kapitálu. Cizí zdroje jsou k podnikovým činnostem využívány více, jelikož mají znatelně nižší cenu, než vlastní zdroje. Nižší cena nákladů na cizí kapitál, je způsobena daňový štítem, ten vzniká díky možnosti započtání úrokových nákladů do daňově uznatelných nákladů. Mezi hlavní faktory, které podniky posuzují jako ty, které ukazatel ovlivňují, patří tyto, daně, riziko, typ aktiv a stupeň finanční volnosti podniku.

Vzoreček (2.3) znázorňuje výpočet celkové zadluženosti (Kislingerová, 2007).

Celková zadluženost (ukazatel věřitelského rizika) = ^𝐶𝑍

𝐴, (2.3)

kde CZ jsou cizí zdroje a A jsou celková aktiva.

21 2.2.4 SWOT analýza

Název SWOT obsahuje začáteční písmena odpovídajících anglických termínů (Horáková, H., 2003):

S – Strenghts – silné stránky.

W – Weaknesses – slabé stránky.

O – Opportunities – příležitosti.

T – Threats – hrozby.

Dle Kotlera (2005) by SWOT analýza měla být správně pojmenována jako TOWS analýza, a to z důvodu správného uspořádání, tj. zvnějšku směrem dovnitř, než zevnitř.

SWOT analýza slouží jako marketingový analytický nástroj, k posouzení současného postavení firmy a také k identifikaci potenciálních příležitostí a hrozeb (Cooper, J., Lane, P., 1999).

SWOT analýza patří mezi jednu z nejznámějších a nejpoužívanějších analýz okolí.

Cílem této analýzy, je identifikace, jak jsou dané strategie a jejich slabá a silná místa důležité a dokážou se vyrovnat se změnami, které nastávají. SWOT analýza je složena původně ze dvou analýz. Jsou to analýza SW a analýza OT (Jakubíková, 2013).

Zdroj: Vlastní zpracování dle (Jakubíková, 2013, str. 103) Obrázek 2.3: SWOT analýza

22

Níže jsou popsány jednotlivé charakteristiky SWOT analýzy (Ward, 1998).

Silné stránky

Které činnosti organizace dělá správně? Může organizace zákazníkům či klientům nabídnou něco výjimečného? V čem je dobrá, na rozdíl od jiných společností pohybujících se ve stejném sektoru? Může využít pozice, ve které se nachází? Mezi silné stránky může patřit vlastnictví patentů, různých technických poznatků, kvalitní zaměstnanci či jisté výhody.

Slabé stránky

Kde je problém? Má organizace horší podmínky ve srovnání s konkurencí? V čem má organizace mezery? Zajímá se a mapuje organizace rozvoj? Je zranitelná? Jako nejtypičtější slabé stránky se uvádějí nevhodné pracovní postupy, návyky, nekvalitní pracovní síla, zastaralá technologie, a další.

Příležitost

Tvoří se stále nové trhy? Jaké možnosti nabízí vnější prostředí? Došlo by k zlepšení pomocí makroekonomických ukazatelů? Umožnil by pohyb směnného kurzu nebo snížení úrokových sazeb získat lepší pozici v konkurenčním boji?

Hrozby

Které hrozby přináší vnější prostředí? Mají tyto hrozby dost silný vliv na organizaci?

Co se týče vývoje odvětví, stagnuje či dokonce degraduje? Potýká se podnik se sníženou možnosti diverzifikace? Zda je organizace ohrožována vandalismem, zločinností či terorismem?

Tvorba SWOT analýzy začíná tím, že se určí, kvůli čemu má být analýza provedena.

Také jsou provedeny analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. Ohodnotí se jednotlivé faktory v rámci daných skupin a určí se společné vazby. K porovnání výsledků externí a interní analýzy slouží tabulka, kde jednotlivé faktory najdeme v řádcích. K těmto faktorům se přidělí body a váhy dle určené stupnice. Poté dojde k vynásobení těchto bodů a vah a následnému součtu. Daný součet se vydělí počtem faktorů. Z výsledku poté vyplývá, který z faktorů převládá, zda silné stránky, slabé stránky, příležitosti nebo hrozby (Sedláčková, 2006).

23

Podle Jakubíkové (2013), je doporučeno začínat analýzou OT, tedy příležitostí a hrozeb, ty působí zvnějšku, jedná e o makroprostředí, tak i o mikroprostředí, tzn. zákazníci, konkurence, dodavatelé a odběratelé). Jakmile je provedena analýza OT, následuje analýza, týkající se vnitřního prostředí firmy, analýza SW.

Analýza SW se zaobírá vnitřním prostředím firmy, kde je možné zařadit cíle, systémy, procedury, materiální prostředí, firemní kultura, organizační struktura, kvalita managementu a další (Jakubíková, D., 2008).

Tato práce se bude zaměřovat především na analýzu SW, tedy analýzu vnitřního prostředí firmy, kterou představují silné a slabé stránky, jelikož nedochází k analýze vnějšího prostředí a navíc je toto odvětví velmi specifické na informace.

2.2.5 Bodování Matice IFE

Internal forces evaluation – matice, která hodnotí faktory interní analýzy, především silné a slabé stránky. Tato interní analýza faktorů, se provádí ve vztahu k danému záměru, může být prováděna v různých oblastech. Stavba této matice je stejná jako matice EFE (Jakubíková, 2013).

IFE matice je analytická technika, která navazuje na SWOT analýzu. Jedná se o hodnocení interní pozice organizace nebo také jejího strategického záměru. IFE je akronym z Internal Factor Evaluation. Zkratka se nepřekládá. Postup provedení je následující (IFE matice, 2015):

 zpracovat tabulku interních faktorů,

 přiřadit každému faktoru váhy (v rozsahu 0,00 – 1,00),

 ohodnotit faktory tímto hodnocením:

 4 body – výrazně silné S

 3 body – nevýrazné S

 2 body – nevýrazné W

 1 bod – výrazné W

 roznásobit váhu a hodnocení,

24

 sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů a výsledkem je celkový vážený poměr.

Celkové hodnocení hodnotí interní pozici organizace nebo strategického záměru.

Nejlepší možné hodnocení je 4, nejhorší 1. Střední hodnoty jsou kolem 2,5.

Styl hodnocení této techniky, bude využit v hodnocení konkurenčních firem. Bodové hodnocení bude upraveno, 5 - nejvíce silné S a 1 - výrazné W. Škála byla upravena z důvodu větších možností. Poté dojde k vyhodnocení a identifikaci třech nejsilnějších z nich, které se budou dále analyzovat.

25

3 Charakteristika organizace

Tato práce analyzuje společnost zabývající se vývojem mobilních aplikací. Její sídlo se nachází v Moravskoslezském kraji, což v tomto odvětví není až tak stěžejní informace.

Jedná se služby a ty mohou být uspokojeny v rámci celé ČR ale také jiných zemí. Informace budou malinko omezeny, jelikož majitel nechce být zveřejňován. Společnost bude charakterizována z více hledisek a to uvedením základních informací, počátek samotného podnikání, popis služeb, které nabízí, služby které nabízí, včetně současného stavu a výhledu do budoucna.

3.1.1 Popis organizace Základní informace

 právní forma – Společnost s ručením omezeným

 datum zápisu – 14. května 2013

 statutární orgán – jednatelé -

 Tibor

 David

 Robert

 počet členů – 3

 základní kapitál – 200 000 Kč

 společníci včetně vkladu a obchodního podílu -

 Tibor, vklad 66 000 Kč, obchodní podíl 33 %

 David, vklad 68 000 Kč, obchodní podíl 34 %

 Robert, vklad 66 000 Kč, obchodní podíl 33 % + organizační struktura tady

Portfolio služeb

Společnost se zabývá vývojem mobilních aplikací, vývojem webových serverů a webů, grafikou, grafickými prácemi a poradenství v oblasti mobilních aplikací.

V rámci vývoje mobilních aplikací se zaměřují na platformy Android, Apple a Windows Phone. Pro každou platformu je daný člověk, který se na to specializuje, přesněji pro kódování. Následnou grafiku má na starosti Tibor. Všechny služby jsou poskytovány na základě konkrétní, vyžádané zakázky. Jsou tedy schopni zajistit téměř vše, od návrhu aplikace až po samotné spuštění a poté následnou údržbu. V příloze č. 4 Výpis z obchodního rejstříku, je

26

zobrazen výpis z Justice (Justice, 2016), který je však upravený tak, aby nebylo možné identifikovat firmu.

Historie společnosti

Dva z momentálních majitelů, měli v minulosti své sdružení, kde vytvářeli aplikace ještě s dalšími lidmi. Kromě nich se ale nechtěl nikdo dál rozvíjet. Potřebovali tak k sobě nového člověka, který byl naladěn na stejné podnikatelské vlně jako oni. Zvolili tedy Tibora, třetího momentální jednatele. Fungovali skoro celý rok. Poté se shodli, že založí vlastní s. r. o.

To si koupili hotové, takzvaně Ready-made společnost. Jedná se o již existující společnost zapsanou do obchodního rejstříku, která má 100 % splacený kapitál a nikdy nevyvíjela žádnou činnost a je tedy připravená k okamžitému prodeji a fungování.

Co se týče vzdělání majitelů, ani jeden nemá vyloženě IT školu. Všichni tři k tomu inklinovali z hlavního důvodu, a to, že je to baví. Tibor má vystudovanou střední školu elektrotechnickou, obor lyceum. Nicméně, od útlého věku se zabýval počítači a věcem kolem nich. Postupem času došlo k servisům počítačů pro kamarády, známe, až se Tibor dostal k tvorbě webů a prácí s grafikou. Z jeho hobby, si tak udělal business.

David má vystudovanou také střední školu elektrotechnickou, ale zaměření slaboproud. Pracovně začínal jako obchodní zástupce pro reklamní firmu zabývající se výrobou světelných obrazovek. Dále pak obchodní zástupce pro větší firmu, zaměřenou na telekomunikační služby. Obchod je tedy jeho silnou stránkou.

Robert působil dlouhá léta ve velkém sportovním komplexu, kde se staral o firemní sítě. Ve volném čase píše divadelní hry a hraje také divadlo.

Pohled zaměstnanců

Z informací od pracovníků firmy, lze firmu charakterizovat dle následujících vět.

Oblast klientů našeho podnikání není ohraničená vzdáleností, což je jedno veliké plus.

Naši klienti, jsou v podstatě z celého světa. V rámci České republiky děláme pro firmy, které jsou například z Prahy, Jihlavy, Brna a Ostravy. V rámci jiných zemí se jedná o klienty z Německa, Ruska, Maďarska, Ameriky, Polska a dalších zemí.

Co se týče reklamy, naše firma jí zcela neřeší. Ačkoliv je teď moderní mít velkou reklamu, bez které si dle některých nelze sehnat klienty. My klienty nevyhledáváme, oni vyhledávají nás. Dobře odvedená práce někdy řekne více než tisíc reklam. Pokud se firmě

27

naše aplikace, web či cokoliv jiného povede, většinou se k nám klienti vrací s dalšími návrhy na spolupráci. Toto je celá naše reklama. Abychom to shrnuli, naše náklady na reklamu jsou nulové a pozice ve vyhledávačích neřešíme vůbec.

Důležitých faktorů, které tvoří podstatu naši práce je mnoho. Například nabízená aplikace musí splňovat nativní prostředí dané platformy, aby byla uživatelsky co nejpříjemnější. Co se faktoru nejpříjemnější týče, jedná o to, aby byla aplikace snadně ovladatelná a dalo se s ní lehce manipulovat. Další faktor, podstatný v našem oboru je, aby aplikace nepadala, tzn. nesmí selhávat, uprostřed užívání se vypnout a například smazat původní data. Nedílnou součástí nás vývojářů je kreativita, bez ní by to nešlo dělat. Každá aplikace je jiná, specifická. Je důležité jít s dobou, zajímat se o trendy, aktuální informace v oblasti vývoje mobilních aplikací a tudíž i v oblasti mobilních telefonů a tabletů.

Součastná situace a výhled do budoucna

Díky tomu, že si společnosti zajistila dost vlivných zákazníků z řad velkých firem, nemají o zákazníky nouzi. V rámci takovýchto kontaktů nezůstavě většinou jen u jedné zakázky. Jako se vyvíjí oblast mobilních aplikací a s tím spjat fakt, že každá společnost chce mít svou aplikaci a nejen jednu. Potřebují jednu interní, pak pro zákazníky, vedení atd. Tento trend pomáhá v udržování dosavadních kontaktů a neustálé spoluprácí. Samozřejmě za výtečnou stávající pozicí nejsou jen současní zákazníci ale i noví. Vzhledem k velké poptávce byl rozšířen jejich tým pracovníků o dva, tedy již zmíněné zatím externí pracovníky.

Co se týče budoucnosti, tu spatřují jednatelé v zakoupení celého domu. Ten bude sloužit jako sídlo firmy a zároveň ho chtějí využít k zisku. Kdy jistá část bude pronajímána buďto jako kanceláře nebo byty, to bude záležet na samotné nemovitosti. Dále pak rozšířit portfolio služeb, chtějí se vyvíjet a mít tak možnost nabízet zákazníkům stále něco nového, něco víc.

Organizační struktura:

 Robert – Programátor platformy iOS a vedoucí programovacího týmu. Jednatel.

 David – Stará se o veškerý obchod, včetně statistik a financí. Jednatel.

 Tibor – Programátor webů a vývoj grafiky. Jednatel.

 Vít – Programátor platformy Android.

 Ondra – Programátor platformy iOS.

28

 Marek – Programátor platformy Windows Phone. Externí zaměstnanec.

 Petr – Programátor platformy Android. Externí zaměstnanec.

Ve firmě působí celkem 5 zaměstnanců, z toho jsou 3 jednatelé. Z důvodů stále většího množství práce, teď nově zaměstnávají dva externí pracovníky, kteří časem mohou přejít ke stávajícím zaměstnancům.

3.1.2 Teoretické vymezení oblasti podnikání

Mobilní aplikace, je vymezena, jako aplikace běžící na přenosném zařízení. Jako zařízení se bere v potaz buďto tablet, či mobilní telefon. Na trhu se objevují zařízení, která fungují na různých platformách. Každá platforma je odlišná a má svá specifika pro vývoj aplikací. Pokud si zákazníci nechají vyvinout mobilní aplikace, většinou mají zájem, aby tyto aplikace fungovaly na více platformách. Tedy například nejen pro iOS, ale taky pro Android či Windows Phone. Znamená to tedy, že pokud je vyžadováno, aby aplikace byla nativní a fungovala pro více platforem, musí být vyvinuta pro každou platformu zvlášť (Nash, 2010).

iOS

Společnost, která se stará o vývoj operačního systému iOS je Apple Inc. Jediné výrobky, které jsou licencované k užívání tohoto operačního systému, čili platformy jsou výrobky od jmenované společnost. Původně to měl být pouze iPhone, který měl tento operační systém využívat. Nyní je však na trhu mnohem více produktů od Apple Inc, které tento systém využívají. Jedná se o výše zmiňovaný iPhone, iPod touch, iPad, iPad mini, Aplle TV druhé generace a Apple Watch.

Pro vývoj nativních aplikací pro iOS je využíván především Xcode, který Apple poskytuje vývojářům zdarma, a platí se pouze za developerský účet (cca 100 dolarů ročně).

Všechny aplikace pro systém iOS, jsou distribuovány prostřednictvím App Store, nebo prostřednictvím firemní sítě (Apple Inc.,2016).

Android

Operační systém Android byl poprvé ohlášen gigantem v oblasti IT Google. Stalo se tak 5. listopadu 2007, kdy během tiskové konference odtajnil projekt otevřeného operačního systému. Tento systém byl postaven na Linuxovém jádře, určeným pro chytré telefony, navigace, PDA či jiná mobilní zařízení. Ten samý den předal Google celou platformu nově

29

založenému sdružení firem Open Handset Alliance, včetně zdrojových kódů. Sdružení firem posléze uvolnilo Android, jako open source a operační systém byl tak vypuštěn do světa.

Díky filosofii open source se Android dostal do podvědomí mnoha lidí, především tedy díky jeho otevřeností, jak k uživatelům, tak k vývojářům. Nativní aplikace jsou vytvářeny za pomocí kódu Eclipse. (Co je to ten Android, 2012).

Windows Phone

Operační systém Windows Phone je operační systém, který je vyvíjený pro chytré telefony od společnosti Microsoft. Původní operační systém měl název Windows Mobile, ale dnes už se nevyvíjí a není kompatibilní se současnou platformou Windows Phone. Velikost podílu na trhu, jistě ovlivnil fakt, že se Microsoft spojil s Nokií, která přešla ze Symbianu na Windows Phone.

V rámci třetího kvartálu loňského roku měl operační systém Windows Phone podíl pouze 1,66, oproti třetímu kvartálu roku 2014 si pohoršil, tehdy totiž jeho podíl byl 3,0 %.

Pro vývoj aplikací používá Visual Studio (Kolková, 2015).

Hlavní faktory ovlivňující úspěch aplikace (Appcelerator, 2014):

 Uživatelská příjemnost a prožitek z používání aplikace

 Monetizace

 Výkonnost

 Náklady na multiplatformní vývoj

 Fragmentace

 Dostupnost kvalifikovaných vývojářů

 Bezpečnost

 Kontrola nad distribucí

3.1.3 Trendy v odvětví

Za poslední dobu výrazně stoupl trend v počtu vývojářů, zabývající se mobilními aplikacemi, které lze spustit na telefonech či tabletech. Tento trend se zužuje a čím dál více zaměřuje na vytváření podnikových aplikacích. Žijeme v době, kdy každá větší firma chce mít svou vlastní aplikaci. Firmy se tímto krokem chtějí přiblížit svým klientům a mít interaktivní produkt firmy, který mohou uživatelé prohlížet z pohodlí mobilních telefonů či tabletů. Trend můžeme sledovat z různých pohledů, jelikož mobilní aplikace může fungovat pro více

30

platforem. Mezi 4 nejznámější platformy patří iOS, Android, Windows Phone a BlackBerry.

Každá značka má své zastoupení. Například výrobky společnosti Apple Inc, jako jediné používají platformy iOS. Společnost, která je analyzována v této diplomové práci se zaměřuje pouze na vývoj aplikací pro první 3 platformy a to iOS, Android a Windows Pohone.

V roce 2013 uvedl web BusinessIT článek, který zdůrazňuje fakt, že za poslední dva roky vzrostl výrazně počet vývojářů, zabývajících se tvorbu mobilních aplikací. Informace čerpali ze společného průzkumu společností Appcelerator a IDC, kdy bylo tázáno více než 6 000 vývojářů. Zjistili také značný růst poptávky po aplikacích pro tablety. U Androidu stále vedou, a to dost výrazně chytré telefony nad tablety. Za to na platformách iOS a Windows je poptávka po aplikacích u telefonů a tabletů vyrovnaný (BusinessIT, 2016).

Z článku vyplývá, že poptávka po aplikacích pro tablety a telefony je kromě Androidu vyrovnaná a stále roste. Pro vývojáře je to pozitivní informace, jelikož trh stále tuto činnost poptává.

Dle analýzy uvedené na internetových stránkách ChannelWeb z roku 2015 vyplývá, že se výrazně zvýšil online nákup z mobilních zařízení. Dokonce uvádí, že roste 3x rychleji než celý trh. Jedná se o průzkum společnosti PayPal a Ipsos. Ten ukázal, že počet transakcí prováděných pomocí tabletů a chytrých telefonů v oblasti nakupování není velmi rozšířený.

Roste v globále třikrát rychleji, než celkový trh elektronické komerce. V oblasti mobilního nakupování za období 2013 – 2016 se odhaduje míra růstu na 42 %, přičemž celý sektor elektronického obchodu jen na 13 %. Nákupy dle průzkumu tvoří 9 % prostřednictvím chytrých telefonů a 5 % pomocí tabletů, v rámci celkového podílu globálních útrat v online obchodech. Rozmach je však dle PayPal velmi významný. Zákazníci preferují přímo aplikace, větší procento nakoupilo zboží/službu přes aplikaci a menší procento přes webový prohlížeč (Čuchna, 2015). Vzhledem k rostoucím počtům nákupu z mobilních zařízení, je zřejmé, jak se vyvíjí trend využívání mobilních aplikací a to tak, že je rostoucí a využívá jej čím dál více lidí.

V České republice se v roce 2014 prodalo téměř 2,2 milionů chytrých telefonů. V roce 2015 se prodalo dokonce přes 2,5 milionů. I tady na tomto příkladě je jasné, že trend co se mobilních telefonů včetně aplikací, pro které jsou chytré telefony nosičem, stoupá. Tyto data dala k dispozici síť operátorů. Mezi nejprodávanější značku chytrých telefonů se řadí Samsung, přesněji s 2/5 podílem. Následuje Apple a poté Nokia/Microsoft. Nejrozšířenější

31

jsou chytré telefony s operačním systémem Android, který má tržní podíl přes 70 % (Novinky, 2015).

Firmy nabízející vývoj mobilních aplikací by se měly zaměřit především na platformy Android a Apple, jelikož značky nesoucí tento systém jsou nejprodávanějších. Neměly by tedy chybět v portfoliu nabízených služeb.

Na webu mobil.idnes.cz uvedli výsledky analytické společnosti Strategy Analytics. Ta zkoumala prodeje smartphonů a mobilů za poslední čtvrtletí roku 2014. Jak vidíme v tabulce č. 3.1 Celosvětové prodeje smartphonů v milionech, poslední čtvrtletí ve většině případů tvoří nejdůležitější část. Společnost Apple si velmi dobře vedla v posledním čtvrtletí roku 2014.

Zákazníci projevovali obrovský zájem o nové iPhony 6 a 6 Plus. Apple prodal 74,5 milionu přístrojů, což je velmi mnoho a meziroční nárůst byl velmi příznivý pro společnost.

Co se ale týče společnosti Samsung, ten si bohužel meziročně pohoršil. Prodeje Samsungu klesly i mezi kvartálně. V roce 2013 v posledním čtvrtletí prodal 86 milionů smartphonů, za to v roce 2014 za stejné období jen 74,5 milionu. Tudíž skoro o 10 milionů pokles.

Společnost Apple tak může konstatovat, že dohnala Samsung, a v rámci posledních kvartálu roku 2014 je to mezi nimi remíza. S ohledem na celoroční výsledky za rok 2014 je stále jasným vítězem společnost Samsung. V počtu je to 317 milionů prodaných smarphonů od společnosti Samsung a necelých 193 milionů prodaných iPhonů (Matura, 2015).

Vedoucími výrobci na trhu smartphonů jsou značka Samsung a Apple. Tedy platformy Android a iOS.

Tabulka 3.1 Celosvětové prodeje smartphonů v milionech

Zdroj: (Matura, 2015)

32

Trend mobilních aplikací lze tedy sledovat i pomocí statistik počtu nakoupených chytrých telefonů či tabletů. Společnost Apple za rok 2015 zvýšila zisk o 30 % a to především díky velkému zájmu o iPhony. Největší odběr zaznamenali v Číně. Například prodej tabletů od společnosti Apple nazývané iPod klesly o 20 %. Společnosti Apple v posledním čtvrtletí finančního roku prodala přes 48 milionů iPhonů (ČTK, 2016).

V grafu 3.1 Kumulativní počet aplikací stažených z Apple App Store od července 2008 do června 2015 (v miliardách), vidíme kumulativní počet aplikací stažených z Apple App Store od července 2008 do června 2015. Jedná se o počet v miliardách. V rámci posledního sledovaného období Apple oznámil, že bylo z jeho App Store staženo přes 100 miliard aplikací. Z této informace logicky vyplývá, že trend používání mobilních aplikací roste (Statista, 2016).

Stahování aplikací je rostoucí a to i přesto, že skoro všechny aplikace pro platformy iOS jsou placené.

Graf 3.1 Kumulativní počet aplikací stažených z Apple App Store od července 2008 do června 2015 (v miliardách).

Zdroj: (Statista, 2016)

33

4 Analýza konkurence organizace

V této části bude vypracována analýza konkurence vybrané společnosti. Počínaje zpracování Porterovy analýzy 5 konkurenčních sil v rámci firmy, zmapování konkurence, porovnání z různých hledisek, stručné finanční analýzy a zpracování SWOT analýzy.

4.1 Metodika práce

Nastudování teoretických východisek týkajících se analýzy konkurence, bylo základním kamenem pro možnou analýzu v praktické části.

K analýze společnosti bylo využito Porterova modelu pěti konkurenčních sil, analýzy přímých a nepřímých konkurentů pomocí matice, srovnání na základě předem nadefinovaných kritérií, finanční analýzy a SWOT analýzy. Srovnání bylo využito především z toho důvodu, že toto odvětví je velice složité posuzovat. Podle stanovených parametrů bylo vybráno 10 společností, které byly postupně hodnoceny z hlediska pěti hlavních kritérií. Na základě výsledků, budou 3 nejlépe hodnocené firmy zanalyzovány pomocí tří finančních ukazatelů.

4.2 Porterův model pěti konkurenčních sil

Podstatou metody je prognózování vývoje konkurence ve zkoumaném odvětví, na základě možného chování pěti subjektů, působících na daném trhu.

Hrozba vstupů

V rámci vysokého nárůstu trendu mobilních aplikací, je hrozba vstupů tou největší a je tedy silná. Žádná značná legislativní či jiná opatření v tomto směru nejsou. Co se týče jiných bariér vstupů, nejsou skoro žádné, takže na trhu se může objevit kdokoliv. Důležité je mít teoretické znalosti, takže v podstatě může být zábrana teoretická znalost oblasti. Jedinec, který se rozhodne podnikat v tomto směru, by měl mít kromě nadšení, také schopnost programovat v jistém jazyce (dle platformy) pro kterou chce vyvíjet. U té vybrané platformy mít vytvořený vývojářský účet, který obnáší náklady například u platformy iOS, roční poplatek činí 99 dolarů. Vývojářský účet u platformy Android je zcela zdarma. Kdokoliv je dosti nadaný a baví ho to, může vyvíjet aplikace klidně jen pro zábavu, a přenechávat je pak firmám.

34

Další bariéry mohou být spatřovány v počáteční investici, a to konkrétně u značky Apple, která se cenově liší od výrobků podporující platformy Android a Windows Phone, a to z důvodu vyšší ceny. Příkladem Mac, iPhone, kde je nutný iOS systém.

Hrozba substitutů

Hrozba substitutů je slabá. V tomto odvětví lze brát za substituty především programy na webu. Tzn. programy, které něco vypočítají, vygenerují, odhadnou atd. a funguji přes webovou stránku, nikoli jako samostatná aplikace v telefonu. Jedná se o programy, které většinou potřebují doplňky, přídavný fotoaparát, rekordér apod.

Hrozba substitutů ale může být brána v rámci platforem. Kdy mezi sebou jednotlivé platformy válčí a chtějí co největší podíl na trhu. Ten má samozřejmě zatím Android, především díky své přístupnosti pro širokou škálu lidí. Jak už bylo zmíněno, systém iOS je podstatně dražší, tedy produkty které sám systém obsahují.

Síla kupujících

Síla kupujících je zde střední, ovlivňují velmi hodně. Zákazníky, je možné rozdělit do třech skupin. Jednu skupinu tvoří zákazníci, kteří představují firmy, přičemž spotřebitelé jsou jejich zaměstnanci. To je varianta, kdy si firma přeje vytvořit aplikaci pro firemní prostředí.

Druhou variantou je situace, kdy zákazníkem je firma, která vyvinutou aplikace poskytuje svým klientům (ať stávajícím nebo budoucím).

Třetí variantou jsou lidé z celého světa, jelikož se firma podílí na tvorbě svých vlastních aplikací, které jsou k zakoupení na App Store.

Síla dodavatelů

V tomto případě není síla dodavatelů tak markantní. Můžeme tedy říci, že je slabá.

Firma totiž nespolupracuje s žádnými stálými dodavateli, vybírá si je dle aktuální ceny výrobku, který zrovna potřebuje. Například nový software, notebook a jiné. Ostatně takto nakupují veškeré vybavení do firmy. Stálými dodavateli jsou samozřejmě energie, elektřinu potřebují, ale dle majitelů jsou to velmi nízké částky, které firma nepociťuje negativně, odběr elektřiny je tedy velmi malý a tudíž levný. Dalším dodavatelem, je z části Apple, jelikož s měnící se dobou, se mění i nové programy, které si vývojáři čas od času zakoupí.

35 Konkurenční rivalita

Tato společnost konkurenční rivalitu nijak zvlášť nepociťuje, ale to neznamená, že neexistuje. Situace, která je nastolena ve firmě s ohledem na konkurenci, je především proto, že firma má dostatek zakázek. Ovšem pokud dojde k situaci, kdy nebude dostatek zakázek, projeví se vliv konkurence. V odvětví zaměřeném na vývoj mobilních aplikací a webů figuruje docela dost podnikatelů. Konkurenční rivalita je tedy v tomto odvětví silná.

I když se jedná o menší společnost, účastní se občas veřejných zakázek. Většinou tyto zakázky vyhrávají, ale už se dva krát stalo, že ne. V tomto směru se dá brát v potaz určitá konkurenční rivalita. Přece jen, mezi sebou soutěží firmy, která z nich vyhraje možnost pracovat na zakázce, které jsou dost dobře ohodnocené. Vyhrané zakázky byly především v blízké oblasti působnosti firmy.

Pomocí této metody byly analyzovány konkurenční síly, které na firmu v rámci odvětví působí. Mezi významné síly, které ovlivňují firmu, patří síla nových konkurentů a zákazníci. Noví konkurenti, jako hrozba vstupů, je velice vysoká. Je to především způsobeno takřka žádnými vstupními bariérami. Podnikat v tomto odvětví může v podstatě kdokoliv, kdo tomu rozumí. Jediný poplatek je pouze pro vývojáře, specializující se na společnosti Apple.

Další významná síla působící na firmu jsou zákazníci. Zakázky jsou vždy na míru, dle požadavků klienta, tudíž záleží hodně na jejich přání a následné spokojenosti.

4.3 Rozlišení přímých a nepřímých konkurentů

Přímí konkurenti

Jako přímé konkurenty lze považovat všechny firmy, které jsou momentálně na trhu, a nabízejí vývoj mobilních aplikací pro různé platformy. Jedná se například o firmy, které budou v rámci této diplomové práce hodnoceny v části benchmarkingu a dotazníkového šetření. Dále různí nezávislí profesionálové, v oboru MSK. Dle portálu Na volné noze (Robert Vlach, ©2005 – 2016), můžeme uvést některé z nich:

 Ing. Stanislav Ubík - vývojář a programátor aplikací pro Android

 Petr Hasalík - IT specialista, projektový manažer a vývojář webových a mobilních aplikací

 Bc. Robert Jarušek - vývojář a programátor mobilních aplikací pro iOS