Bankový inštitút vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská BystricaSociálna rola manažéra v pracovnom kolektíve
Bakalárska práca
Mário Pisio Apríl 2014
Bankový inštitút vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica
Katedra ekonómie, oceňovania spoločenských vied a práva
Sociálna rola manažéra v pracovnom kolektíve Social roles of manager in team
Bakalárska práca
Autor: Mário Pisio
Právna administratíva v podnikateľskej sfére
Vedúci práce: Doc. PhDr. Andrej Sičák, PhD.,
Banská Bystrica apríl 2014
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som bakalársku prácu spracoval samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojim podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Trebišove dňa 01.04.2014 Mário Pisio
Poďakovanie
Chcel by som vyjadriť poďakovanie vedúcemu mojej bakalárskej práce Doc. PhDr.
Andrejovi SIČÁKOVI, PhD. za jeho cenné rady, trpezlivosť a pomoc pri jej zhotovení.
Anotácia
PISIO, Mário: Sociálna rola manažéra v pracovnom kolektíve [Bakalárska práca].
Bankový inštitút vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra ekonómie, oceňovania, spoločenských vied a práva. Vedúci práce: Doc. PhDr. Andrej Sičák, PhD. Rok obhajoby: 2014. Počet strán: 55
Cieľom bakalárskej práce je poukázať na úlohu manaţéra v pracovnom kolektíve so zameraním na jeho sociálnu rolu počas konania pracovnej porady. Tento cieľ sa snaţíme naplniť prostredníctvom spracovania problematiky osobnosti manaţéra v rámci ktorej rozoberáme vedomosti, zručnosti a schopnosti ktorými by mal manaţér disponovať. Pri vedomostiach sa upriamujeme na spôsoby akými je ich moţné získať pričom sú to školské zariadenia, dištančná forma vzdelávania, samovzdelávanie alebo pracovné poradenstvo. V druhej kapitole riešime sociálnu komunikáciu, ktorú je moţné povaţovať za jednu zo základných zručnosti kaţdého manaţéra. Bliţšie sa upriamujeme na definovanie pojmu komunikácia, efektívne spôsoby vedenia komunikácie, chyby pri vedení komunikácie manaţérom a druhy komunikácie. Nasledovná tretia kapitola sa venuje postaveniu manaţéra v pracovnom kolektíve. Rozoberáme jednotlivé úlohy manaţéra akými sú plánovanie, vedenie pracovného kolektívu, organizovanie činnosti a na koniec kontrola splnenia zverených úloh. Vo štvrtej záverečnej kapitole sa orientujeme na pracovnú poradu ako priestor pre uplatnenie profesionality manaţéra. Špecifikujeme si fázy pracovnej porady pričom začíname od prípravy podmienok potrebných k realizácii porady. Od prípravy smerujeme k zadávaniu pracovných úloh na porade aţ ku kontrole ich splnenia.
Poukazujeme tieţ na typy pracovných porád a metódy ich riadenia.
Kľúčové slová: Manaţér. Sociálna komunikácia. Sociálna rola.
Annotation
Pisio , Mário: Social roles of manager in team [Bachelor thesis]. College of Banking Prague, foreign university Banska Bystrica. Department of Economics, pricing, social sciences and law. Thesis: Doc. PhDr. Andrej Sičák, PhD. Year of defense: 2014. Number of pages: 55
The goal of this paper is to highlight the role of the manager in the working collective with a focus on its social role during the proceedings workshops. This objective will achieve through processing problems personalities manager in which we discuss the knowledge, skills and abilities which the manager should have . When knowledge is drawn to the ways in which they can be obtained and are to schools, distance learning , self-study or job counseling . In the second chapter we deal with social communication , which can be considered as one of the basic skills every manager . More is drawn to define the concept of communication , effective ways of communication lines , errors in conducting communications managers and types of communication . The following third chapter is devoted to a manager working in a team . We discuss the respective roles of manager such as planning, management of staff , organizing activities and to end control of the fulfillment of their tasks. In the fourth and final chapter focuses on the working session as an area manager for the application of professionalism . We specify a staff meeting phases beginning with the preparation of the necessary conditions for building meetings . From preparation to suit the work assignments for consultation and to check their compliance . They also point to the types of workshops and methods of management .
Keywords: Manager. Social communication. Social role.
OBSAH
Úvod...9
1 Osobnosť manažéra...11
1.1 Vedomosti...12
1.1.1 Vzdelávanie manaţérov v školách...13
1.1.2 Dištančná forma vzdelávania...13
1.1.3 Samovzdelávanie...14
1.1.4 Podnikové poradenstvo...14
1.2 Zručnosti...15
1.3 Schopnosti...18
2 Sociálna komunikácia...20
2.1 Efektivita komunikácie...21
2.2 Komunikácia chápaná ako proces...23
2.2.1 Prvky komunikácie...24
2.3 Verbálna komunikácia...27
2.4 Neverbálna komunikácia...28
3Manažér v pracovnom kolektíve...29
3.1 Úlohy manaţéra...29
3.1.1 Plánovanie...31
3.1.2 Vedenie pracovných skupín...32
3.1.3 Organizovanie...36
3.1.4 Kontrola...37
4 Pracovná porada...39
4.1 Druhy pracovnej porady...40
4.2 Metódy vedenia...41
4.3 Fázy porady...43
4.3.1 Príprava pracovnej porady...43
4.3.2 Zadávanie pracovných úloh...46
4.3.3 Kontrola splnenia úloh...48
Záver...50
Použitá literatúra...52
Slovník termínov
Manažérom rozumieme takú osobu, ktorá je upriamená na výkon manaţérskych funkcií, na základe ktorých následne vplýva na objekty manaţmentu (Majerčák, 2006, s. 29).
Sociálna komunikácia predstavuje formu odovzdávania informácii uskutočňovanú v sociálnom styku, pri ktorej dochádza k presúvaniu informácii týkajúcich sa sociálneho správania prípadne sociálnych vzťahov (Frk, Kredátus, 2008, s. 13).
Sociálna rola je definovaná ako určitý súhrn očakávaní predovšetkým
spoločenského charakteru viaţúcich sa na správanie človeka zastávajúceho konkrétnu sociálnu pozíciu (Geist, 1992, s. 349).
Úvod
Dôleţitým prvkom v pracovnom kolektíve je samotný manaţér. Ten deleguje právomoci, prideľuje úlohy, organizuje proces dosahovania stanovených cieľov a poskytuje pracovníkom motiváciu k tomu aby na sebe naďalej pracovali a zverené úlohy plnili podľa poţiadaviek a včas. Manaţérom teda rozumieme osobu vystupujúcu v podniku ako určitý vodca (Sedlák, 1997, s. 9).
K tomu aby bol manaţér vo svojej profesii skutočne úspešným je potrebné aby spĺňal vopred definované podmienky organizácie. Okrem osobnostných dispozícii sa musí vyznačovať aj schopnosťou viezť podnik, prípadne jeho organizačnú časť. Toto všetko je veľmi náročnou úlohou a preto manaţér by mal byť cieľavedomým, vytrvalým, orientovaným na poţadovaný výsledok a neustále sa vzdelávajúcim a zdokonaľujúcim vo svojej profesii (Prokopenko, Kubr, 1996, s. 17).
Dôleţité je zamerať sa na podstatnú skutočnosť a to na spôsob akým manaţér pracuje v podniku, aké metódy a techniky vyuţíva pri vedení pracovníkov a či vôbec má potrebné zručnosti na to aby vykonával manaţérsku funkciu. Veľmi potrebnou v práci manaţéra je komunikácia (Nagyová, 1999, s. 26).
Miesto manaţéra v pracovnom kolektívne je nenahraditeľné. Ide o profesionála, ktorý na základe svojich odborných vedomostí, zručností a schopností riadi konkrétny podnik.
Medzi jeho náplň činností patrí realizácia plánovania, organizovanie určitých činností, vedenie pracovníkov a v neposlednom rade to najdôleţitejšie a tým je vykonávanie kontroly nad všetkými aktivitami podniku. Jednou z nesmierne dôleţitých daností, ktorú musí spĺňať kaţdý manaţér ktorý chce byť vo svojej profesii úspešným je znalosť komunikačných techník. Musí dokonale ovládať komunikačné zručností a to nielen čo sa týka verbálnej komunikácie, ale aj neverbálnej. Práve tieto významne vplývajú na jeho pracovnú činnosť a značne mu napomáhajú pri vedení pracovného kolektívu (Schwalbe, Schwalbeová, 1995, s. 22).
Pri zamýšľaní sa nad rolou manaţéra je potrebné skonštatovať, ţe manaţérom sa človek nestáva uţ svojim narodením. K tomu aby reálne mohol túto profesiu vykonávať musí splniť niekoľko dôleţitých podmienok. Okrem profesionálnych vlastností a zručnosti by mal mať vo svojej osobnostnej výbave aj charakteristiky dobrého človeka. Teda mal by byť spoľahlivým, zodpovedným, cieľavedomým, empatickým, asertívnym, schopným pomáhať ľuďom prípadne ich vypočuť. Podľa názorov Stýbla (1993) manaţér nehľadí na
svojich podriadených iba ako na ľudí, ktorí musia vykonávať nim zverené úlohy, ale taktieţ vidí v nich aj spolupracovníkov, ktorým následne vytvára vhodné podmienky k dobrovoľnému prijímaniu zodpovedností za stanovené úlohy.
Cieľom našej bakalárskej práce je poukázať na úlohu manaţéra v pracovnom kolektíve. V práci prostredníctvom analýzy, syntézy a dedukcie poukazujeme na komplexnosť osobnosti manaţéra a v rámci toho aj na jeho vzdelávanie, potrebné zručnosti a v neposlednom rade aj schopnosti. Premýšľame taktieţ nad úlohami manaţéra pri uskutočňovaní pracovných porád a tieţ na vyuţitie neverbálnej formy komunikácie počas realizácie týchto porád prípadne aj iných pracovných stretnutí.
1 OSOBNOSŤ MANAŽÉRA
Existuje viacero definícii manaţérov. Na porovnanie uvedieme niekoľko z nich. Ako prvým vymedzením pojmu manaţér začneme z pohľadu Majerčáka (2006, s. 29) podľa ktorého nim môţeme rozumieť človeka, ktorý na základe svojich primárnych aktivít produkuje manaţérske funkcie a prostredníctvom nich ďalej pôsobí na zamestnancov teda na objekty manaţmentu.
Inú definíciu manaţéra ponúka Pokorný (2006, s. 23), ktorý tvrdí ţe manaţérom je profesionál vykonávajúcu všetky svoje role v ktorých pôsobí s náleţitou odbornosťou, efektívnosťou, kreatívnosťou, zodpovednosťou, dôslednosťou a s vysokým pracovným nasadením. Nepôsobí len ako profesionál, ale tieţ aj ako človek.
Na základe manaţérskej etiky môţeme povedať, ţe manaţérom je človek vyznačujúci sa morálnou integritou vlastnej osobnosti, sociálnou vyzretosťou a schopnosťou zodpovedať za všetko svoje konanie (Remišová, 2004, s. 74).
Súhrne moţno vyvodiť názor, ţe k dosiahnutiu kvalitného riadenia organizácie je nevyhnutná celková osobnosť manaţéra. Je dôleţité aby boli u neho dostatočne vyvinuté morálne hodnoty. Práve takýto manaţér môţe významným spôsobom prispieť k prosperite organizácie. To akým spôsobom pracuje organizácia ovplyvňuje prácu jednotlivých zamestnancov. Úlohou manaţéra je poskytovať im potrebnú motiváciu k tomu, aby vykonávali svoju prácu efektívne, včas a aby boli dosiahnuté vopred stanovené ciele (Majerčák, Farkašová, 2005, s. 14).
Pokiaľ sa zaoberáme osobnosťou manaţéra je potrebné dodať, ţe podľa Říčana (2007, s. 11) ju definujeme ako určitú integráciu k sebauskutočňovaniu v spolupráci s prostredím.
Šuler (2008, s. 125) v súvislosti s osobnosťou manaţéra hovorí o troch druhoch faktorov, ktoré prispievajú k jej formovaniu:
Biologické – prameniace z genetickej zvláštnosti predovšetkým nervovej sústavy človeka.
Sociálne – získané na základe vplyvu rodičov na dieťa, vplyvu spoluţiakov, spolupracovníkov, priateľov alebo iných v okolí človeka.
Kultúrne – ide o kultúru v ktorej človek ţije a ktorá ho do značnej miery aj ovplyvňuje.
Celková osobnosť manaţéra je zloţená z vedomostí, zručností a schopností ktorými musí disponovať a ktoré sú nevyhnutné pre výkon samotnej funkcie manaţéra v pracovnom kolektíve.
1.1 Vedomosti
Kaţdá organizácia kladie vysoké nároky na svojich zamestnancov. Rovnaké je to aj pri výbere manaţéra do podniku. Sú stanovené určité poţiadavky, ktoré by mal adept spĺňať.
Práve tieto sú kľúčové pri výkone funkcie manaţéra. Jeho kvalifikovanosť významne napomáha pri dosahovaní stanovených cieľov podniku. Je dôleţité aby svoju funkciu vykonával efektívne. Čoraz viac sa stretávame s poţiadavkou na vysokokvalifikovaných odborníkov. Týka sa to predovšetkým vzdelania a v neposlednom rade aj praktickej prípravy pre plnenie úloh. Nesmierne dôleţitým je aby manaţér svoje nadobudnuté vedomosti dokázal aj správne vyuţiť pri svojej práci. Všetko sa to odzrkadľuje najmä v riadiacich procesoch. Prvoradým úsilím podnikov je pripravovať pre svoje praktické úlohy vysokokvalifikovaných profesionálov z radov manaţérov. Cieľom je aby sa dokázali čo najskôr prispôsobiť podmienkam podniku a plniť si svoju manaţérsku rolu (Teplická, 2005, s. 36).
Podľa názoru McClellanda moţno povaţovať za manaţéra človeka, ktorý disponuje potrebou moci, je spolupatričným a zameraným na úspech (Belcourt, 1998, s. 52). K tomu aby sa dosiahla kvalita a výkonnosť manaţérskych funkcií je nevyhnutné aby sa budúci manaţéri neustále vzdelávali. Musia byť pripravení na také úlohy, ktoré sa od nich poţadujú splniť. V záujme spoločnosti by malo byť aby sa manaţéri neustále vzdelávali, získavali nové vedomosti, nadobúdali skúsenosti a zlepšovali sa ich schopnosti efektívnej práce v podniku. Mali by sa zúčastňovať na rôznych vzdelávacích programoch, poprípade sa aj sami vzdelávať.
Dnešné podnikateľské subjekty kladú na svojich manaţérov vysoké poţiadavky.
Jednou z nich je aj to, aby kaţdý manaţér vystupoval na verejnosti ako určitý vodca, hovorca alebo taktieţ vyjednávač či organizátor. Správny manaţér by mal spĺňať niekoľko poţiadavok ako napríklad:
analyticko-koncepčné schopnosti,
manaţérske procesné vlastnosti, povahové a charakterové vlastnosti
a na záver odvetvové (Dzureňová, 2003, s. 68).
Uvedené vedomosti, zručnosti, vlastnosti a tieţ schopnosti je nutné neustále rozvíjať, zdokonaľovať a zlepšovať čo je významné najmä čo sa týka kvality samotného manaţéra.
Rozoznávame niekoľko druhov vzdelávania manaţérov. Je to vzdelávanie realizované v školských zariadeniach alebo uskutočňované prostredníctvom kurzov. Druhou formou je dištančné vzdelávanie. Veľmi prínosným pre profesiou manaţéra je samozrejme aj sebavzdelávanie uskutočňované vlastnou iniciatívou. A na záver je to vzdelávanie sprostredkované na základe podnikového poradenstva. Teraz si postupne rozoberieme kaţdú z uvedených foriem získavania poznatkov potrebných pre výkon manaţérskej roli.
Ako prvým začneme snáď najčastejšie uplatňovaným a to vzdelávaním v školskom zariadení (Teplická, 2005, s. 40).
1.1.1 Vzdelávanie manaţérov v školách
Účelom daného vzdelávania je poskytovanie poznatkov konkrétneho druhu prípadne vedomostí všeobecného charakteru. Je to taktieţ aj poskytnutie moţnosti pre manaţérov aby sa naučili pri svojej práci uplatňovať rôzne techniky alebo aj postupy. Neskôr prostredníctvom nich budú môcť vo svojej praxi realizovať riešenie konfliktov a úloh rôzneho typu, prispieť nimi k rozvoju medziľudských vzťahov alebo tieţ napredovať v rozvoji svojich vlastných schopností. Okrem iného môţu byť nápomocné aj pri zlepšovaní spolupráce medzi ľuďmi (Belcourt, 1998, s. 71).
1.1.2 Dištančná forma vzdelávania
Tento typ predstavuje veľmi výhodnú formu prostredníctvom ktorej sa môţu manaţéri vzdelávať. Jej význam pramení najmä z myšlienky, ţe umoţňuje získavať vedomosti na akomkoľvek mieste a hocikedy pričom sa prispôsobuje tempo výučby tempu samotného manaţéra. Pri vzdelávaní sa vyuţívajú mnohé kvalitné prostriedky ako aj komunikačné
akými sú e-mailová komunikácia, vzdelávanie realizované vyuţitím internetu, telefónu alebo iných foriem. Štúdium prebieha individuálnou, no niekedy aj skupinovou formou.
Študent sa stretáva s lektorom, ktorý mu je k dispozícii a môţe mu venovať dostatok času potrebný k získavaniu vedomostí (Dzureňová, 2003, s. 71).
1.1.3 Samovzdelávanie
Pri ňom sa kladie dôraz predovšetkým na iniciatívu samotného manaţéra a jeho túţbu po získavaní stále nových poznatkov a vedomostí. Toto všetko je podmienené vlastnosťami manaţéra a hlavne osobnostnými vlastnosťami. Musí dokázať vopred odhadnúť svoje schopnosti a teda či sa dokáţe samostatne vzdelávať, rozčleňovať svoj čas v tom zmysle aby si dokázal plniť svoje vzdelávacie povinnosti a aj pracovné (Belcourt, 1998, s. 56).
1.1.4 Podnikové poradenstvo
Je zamerané najmä na manaţérske problémy na zdolanie ktorých je nevyhnutné vyhľadať pomoc odborníka. Účelom tohto druhu vzdelávania je rozvíjať spoluprácu medzi ľuďmi pri riešení rôznych ťaţkostí. Čo sa týka všetkých vzdelávacích procesoch a to nielen posledne spomenutého je potrebné podotknúť, ţe sa vyznačujú pozitívnymi výsledkami, ale niekedy aj negatívnymi dopadmi. Je len na manaţérovi akú formu získavania poznatkov si zvolí (Belcourt, 1998, s. 57).
Všetky vzdelávacie programy majú odlišné ciele. Tie závisia najmä od toho komu má byť vzdelávanie adresované. Môţe sa jednať o otvorené programy vzdelávania vyznačujúce sa svojou ľahkou dostupnosťou. Iný typ predstavujú programy určené priamo pre vopred vymedzenú skupinu poslucháčov. Pri nich môţeme hovoriť o určitej plánovitosti a štruktúrovanosti (Dzureňová, 2003, s. 72).
Plán vzdelávania manaţérov by mal obsahovať niekoľko kľúčových prvkov:
ľudské zdroje – sú to zdroje nevyhnutné k zabezpečeniu vzdelávania ako sú hlavne tí ktorí samotné vzdelávanie organizujú, administratívni pracovníci zaoberajúci sa agendou súvisiacou so vzdelávaním a nakoniec tí najdôleţitejší a to pedagogický
pracovníci.
finančné zdroje – predstavujú dostatok finančných prostriedkov nevyhnutných k realizácii vzdelávania manaţérov. Slúţia na pokrytie všetkých potrebných nákladov .
rozpočet programu – teda súhrn finančných prostriedkov na uskutočnenie vzdelávacieho procesu. Ide predovšetkým o finančné prostriedky na výplatu miezd pedagógov a iných zamestnancov inštitúcie. Sú to tieţ peňaţné prostriedky na úhradu cestovných nákladov a v neposlednom rade aj na financovanie vzdelávacieho procesu (Povrazdník, 2003, s.
86).
1.2 Zručnosti
Zručnosťou nazývame všetko čo je nadobudnuté učením pričom dôleţitými sú najmä dispozície manaţéra. Tie majú smerovať k tomu aby sa dosiahlo nielen správne, ale taktieţ aj rýchle a samozrejme efektívne riešenie stanovených úloh (Armstrong, 1999, s. 21).
Manaţér by sa mal vyznačovať týmito zručnosťami:
1. Komunikácia - vedieť správne komunikovať nielen so svojimi kolegami, ale aj s podriadenými. Práve preto je dôležité aby sa jeho prejav vyznačoval niekoľkými prvkami:
- musí dokázať stručne a k veci formulovať dôleţité myšlienky, - musí uplatňovať otvorenú formu komunikácie v celom podniku,
- a nakoniec vytvárať feedeckú a tieţ informačnú sieť (Harausová, 2013, s. 38).
Správny manaţér by mal dokázať:
načúvať iným čo je nevyhnutné pre porozumenie,
riešiť vzniknuté konflikty prostredníctvom vhodne zvolenej komunikácie,
dokázať najprv sám pochopiť myšlienku a aţ potom sa usilovať o to, aby ju pochopili iní v jeho okolí ,
myslieť nielen na pozitívne stránky, ale aj na negatívne dôsledky svojej práce (http://www.pp.sk, 11.01.2014).
Niektorí manaţéri sa dopúšťajú v profesionálnom styku s ľuďmi mnohých chýb. Sú to
najmä:
neustále prikazovanie začínajúce sa „musíte...“,
vyhráţanie sa „ak nevykonáte to alebo ono, potom sa stane niečo...“, zbytočné dávanie rád „podľa môjho názoru musíte to urobiť tak či onak...“, neurčité vyjadrovanie „niečo by som potreboval...“,
zatajovanie určitých informácii „to je vec vedenia....“, konfrontácia s podriadenými „ste nedôsledný....“,
povýšeneckosť „mám radosť, ţe ste sa konečne zmobilizovali...“,
vystupovanie v pozícii psychológa „myslím si, ţe váš problém tkvie v …..“, vyhýbanie sa riešeniu stanoveného problému „neskôr sa na to zameriame....“, sarkastické poznámky (Khelerová, 1995, s. 47).
2. Rozhodovanie je moţné definovať ako určitý súbor procesov predovšetkým psychického charakteru potrebných k dosiahnutiu stanoveného cieľa prostredníctvom pozitívnych spôsobov konania vyuţívaných v profesnej situácii. Rozhodovanie predstavuje akýsi medzník medzi myšlienkou a uskutočnením nejakej činnosti (Boroš – Ondrišková, Ţivčicová, 1999, s. 19).
Rozhodovanie manaţéra môţe ovplyvňovať:
nedostatok času,
informačné preťaţenie manaţéra, nedostatok informácii,
stimulácia informácii,
riziko v rozhodovaní (Kitov, 1990, s. 58).
Kitov (1990) hovorí o troch druhov rozhodnutí a to o vyrovnanom type, impulzívnom a nakoniec internom rozhodovaní.
3. Komplex riadiacich zručností obsahuje v sebe všetky zručnosti späté so základnými prvkami riadenia ako napríklad plánovanie, organizovanie, poskytovanie motivácie a stimulácie (Khelerová, 1995, s. 36).
Manaţér by mal mať nasledovné zručnosti:
dokázať si vybudovať autoritu v kolektíve zamestnancov, prideľovať zodpovednosti a právomoci,
pričleňovať konkrétne úlohy konkrétnym zamestnancom,
smerovať zamestnancov k tomu aby dosahovali vopred naplánované ciele,
vytvárať vhodnú pracovnú atmosféru a primeraným spôsobom riešiť prípadne konflikty v pracovnom kolektíve (Gozora, 2000, s. 43).
Kvalifikovanosť manaţérov a ich formy riadenia podnikov mnohokrát závisia od náhodných momentov kedy sa môţe manaţér dostať k určitým informáciám (Porubčinová, 2002, s. 24). Chýba nejaká systematickosť pri zvyšovaní odborných zručností. To sa najviac prejavuje u nových podnikov.
Ciele celoţivotného vzdelávania manaţérov v podmienkach Slovenskej republiky:
- Je potrebné vytvoriť také podmienky vďaka ktorým budú mať všetci manaţéri voľný prístup k vzdelávaniu, získavaniu zručností a tieţ schopností . Čo sa týka nových zručností v súčasnosti snáď najviac potrebnou je počítačová gramotnosť, schopnosť komunikácie vo viacerých svetových jazykoch, sociálne zručnosti a zručnosti podnikateľského charakteru a túţba po celoţivotnom vzdelávaní sa.
Zabezpečiť je potrebné aj navýšenie mnoţstva finančných prostriedkov nevyhnutných k realizácii vzdelávania ako napríklad priamych investícii, rôznych daňových prípadne účtovných alebo informačných povinností (Belcourt, Wright, 1998, s. 88).
Zavádzať do praxe rôzne inovatívne metódy a postupy zamerané na informačno komunikačné technológie prostredníctvom ktorých sa prispeje k zvýšeniu odbornosti práce manaţéra.
Docieliť je potrebné aj zmenu oceňovania tých manaţérov, ktorí sa zúčastnili a naďalej aj zúčastňujú rôznych vzdelávacích programov nakoľko ich neustále vzdelávanie a rozvoj schopností významnou mierou napomáha podniku v ktorom pôsobia pri efektívnom a časovo úspornom dosahovaní vytýčených cieľov (Kubr, Prokopenko, 1996, s. 67).
1.3 Schopnosti
Schopnosti môţeme chápať ako určité kompetencie. Podľa slovníka slovenského jazyka je moţné definovať kompetenciu ako pôsobnosť alebo právomoc. Ide o oprávnenosť človeka vykonávať niečo. V oblasti personálneho poradenstva sa skôr vyuţíva pojem schopnosť. Iná definícia uvádza, ţe ide o pretvorenie ľudských spôsobilostí do praktickej sféry (Slobodová, Šulík, 2007, s. 5).
K tomu aby sa vôbec nejaká kompetencia mohla vyformovať musí mať človek v sebe osobný potenciál v našom prípade potenciál vykonávať rolu manaţéra (Šuleř, 2008, s. 13).
Úspešnosť manaţéra je podmienená:
pracovnými a osobnými predispozíciami, sociálnymi kompetenciami,
pozitívnou formou uvaţovania a predbeţného jednania,
ochotou vykonávať profesiu manaţéra a motivovať iných k práci na stanovených úlohách,
usilovnosť,
schopnosť sebakritiky a sebakontroly,
uplatňovanie etiky a estetiky pri výkone manaţérskej funkcie, tvorivé myslenie,
schopnosť vcítiť sa do pocitov iných a byť tolerantným, mať zmysel pre humor,
neustále pracovať na rozvoji svojej profesionality (Bedrnová, Nový, 1998, s. 49).
Medzi typické schopnosti manaţéra zaraďujeme tieto:
Správny manaţér by mal disponoval obchodným duchom. Okrem toho by mal mať v sebe zabudované akési podnikateľské myslenie a teda byť orientovaným na voľnú súťaţ na trhu, zohľadňovať ľudí, byť schopným slobodne sa rozhodovať, riskovať, implementovať teoretické vedomosti do praxe, prispievať k zvyšovaniu prosperity podniku v ktorom pôsobí a vytvárať úlohy pre podriadených.
Strategické myslenie je taktieţ pre profesiu manaţéra veľmi potrebné. Manaţér by mal dokázal vopred predvídať vývoj, správne triediť nápady, vzájomne si prepájať súvislosti
pri rozhodovaní, analyticky myslieť a byť flexibilným.
Manaţér by mal dokázať správne a efektívne komunikovať a v neposlednom rade aj reprezentovať organizáciu v ktorej pôsobí. Okrem iného by sa mal vyznačovať schopnosťou kooperácie pri dosahovaní stanovených cieľov. Nemal by pracovať len ako samostatná jednotka, ale mal by sa prejavovať aj tímovosťou, integrovanosťou, vyznávať etické hodnoty, byť dôveryhodným v pracovnom kolektíve, dokázať vyjednávať, konštruktívne riešiť prípadné konflikty. Zo svojej pozície by mal prejavovať voči ľuďom empatiu, akceptáciu, rétoricky správne sa vyjadrovať v priamom styku s ľuďmi.
Mal by disponovať potrebnou dávkou sebadôvery a sebaistoty aby dokázal konštruktívne riešiť nové situácie, vyuţívať stále nové a efektívnejšie spôsoby dosahovania cieľov. Dôleţité je aby vedel diferencovať medzi podstatnými a menej dôleţitými informáciami. Mal by mať schopnosť motivovať iných zamestnancov k riešeniu stanovených úloh. Zameranosť na cieľ je v jeho práci snáď prvoradou poţiadavkou. Je nevyhnutné aby vedel presne vymedziť priority, ktoré je nevyhnutné dosiahnuť.
Sebakontrola a motivácia nielen seba, ale taktieţ aj iných ľudí k napĺňaniu vytýčených cieľov. Nezávislosť v rozhodovaní je taktieţ potrebná. Manaţér musí byť schopný pracovať aj pod silným tlakom okolností, byť iniciatívnym, vytrvalým, samostatne rozhodujúcim, konzekventným, emočne stabilným a vysoko odolným voči stresu.
Manaţment zmeny. Teda ide o schopnosť prispôsobiť sa prípadným zmenám v pracovnom prostredí, znášať moţné riziká plynúce z výkonu manaţérskej funkcie, otvorenosť k novým spôsobom práce, uplatňovanie kritiky pri zvaţovaní rôznych moţností, nielen diplomatický ale taktieţ aj citlivý prístup uplatňovaný v priamom kontakte so spolupracovníkmi v prípade strachu z nových postupov práce. Dôleţité je neustále pracovať na rozvoji vlastnej osobnosti, profesionality, schopností, súťaţivosti v konkurenčnom prostredí.
Vodcovstvo predstavuje schopnosť prideľovať konkrétne úlohy konkrétnym zamestnancom. Je to tieţ schopnosť pôsobiť na pracovný kolektív povzbudivo, vytvárať štandardy pre výkon práce, neustále podporovať a rozvíjať spolupracovníkov, poskytovať im inšpiráciu na základe vlastného príkladu, včasné a dôsledne pôsobiť na urovnávanie prípadných konfliktov medzi spolupracovníkmi (Slobodová, Šulík, 2007, s.
51-23). Pri práci manaţéra je tieţ veľmi potrebnou komunikácia.
2 SOCIÁLNA KOMUNIKÁCIA
Význam komunikácie v ţivote človeka je neodškriepiteľný. Je prínosná nielen pre jednotlivca prípadne skupiny, ale taktieţ aj pre organizáciu a jej fungovanie. Poslaním komunikácie je reagovať na všetky prípadné zmeny v dnešnej spoločnosti. Čoraz viac sa kladie dôraz na to, aby bola komunikácia v činnosti organizácie stále viac uprednostňovaná. Prostredníctvom manaţérov môţeme pozorovať akési spojenie medzi jednotlivými úrovňami riadenia celej organizácie (Urban, 2003, s. 57).
To akým spôsobom komunikácia prebieha je do značnej miery ovplyvnené úrovňou znalostí účastníkov alebo ich motiváciou ku komunikovaniu. No však oveľa viac k docieleniu riešenia stanovenej úlohy, koordinácie práce jednotlivých zamestnancov alebo vytvoreniu takých opatrení, ktorých účelom bude navodenie duševného zdravia a zvýšenie kvality pracovného prostredia (Sarmad, 2010, s. 124-125).
Komunikáciu môţeme vnímať taktieţ ako určitý informačný proces v ktorom dochádza k výmene informácii získaných ľudským poznaním. Je to zároveň prostriedok pomocou ktorého moţno vytvoriť spojenie ľudí pri realizácii riešenia konkrétnej úlohy.
Môţeme ju tieţ definovať ako presun informácii od jedného človeka k druhému (Donnelly et al., 2002, s. 507).
K definovaniu komunikácie sa pripája aj Dudinská (1996, s. 81), ktorá dodáva ţe je to proces dorozumievania sa vyuţívaný medzi ľuďmi a uskutočňovaný formou výmeny informácii. Je neoddeliteľnou súčasťou pracovného kolektívu.
O čosi odlišnejšie ponímanie komunikácie ponúka Donnelly (et al., 2002, s. 726), ktorý ju vidí prítomnú v organizácii prostredníctvom toku informácii smerujúcich z organizácie ako celku k jej jednotlivým prvkom. To akým spôsobom prebieha je závislé od samotnej organizácie. Na jej uskutočnenie je nevyhnutné splniť tri podmienky. Prvú tvorí fakt, ţe komunikácia nie je komunikáciou ak neprebieha prinajmenšom medzi dvoma ľuďmi. Druhá podmienky vychádza z toho, ţe pokiaľ má komunikácia existovať je na jej vznik potrebná určitá informácia. No a na záver tretia podmienka vychádza z prenosu konkrétnych informácii.
Komunikácia v organizácii plni niekoľko funkcií:
informačná – poskytovanie konkrétnych informácii jednotlivcom prípadne celej skupine, ktoré sú nevyhnutné pre výkon rozhodnutia,
motivačná – slúţi na motivovanie zamestnancov pri plnení pracovných úloh,
kontrolná – zameriava sa na kontrolu zamestnancov,
emotívna – prostredníctvom nej je moţné vyjadriť pocity (Sedlák, 1997, s. 340 – 341).
Pri komunikácii je potrebné dodrţiavať aj niekoľko zásad:
komunikáciu vnímame ako proces prispôsobovania, je tvorená obsahovými a taktieţ aj vzťahovými prvkami, vyznačuje sa mocenským rozmerom,
je členená,
smeruje k určitému cieľu,
je nevyhnutná a neopakovateľná (DeVito, 2008, s. 13).
2.1 Efektivita komunikácie
Manaţér by mal dohliadať na to aby komunikácia v pracovnom kolektíve nebola len hocakou komunikáciou, ale aby bola efektívna. Efektívnou komunikáciou rozumieme takú pri ktorej dochádza k odosielaniu správ takou formou pri ktorej je docielené prijatie v poţadovanom význame. Teda prvoradým úmyslom je smerovanie partnera komunikácie a taktieţ aj jeho správania ţiadúcim smerom. Efektívnosť komunikácie je determinovaná dvoma dôvodmi:
komunikácia predstavuje taký proces na základe ktorého sú manaţéri schopní prenášať informácie týkajúce sa úloh,
tvorí druh činnosti zaberajúci manaţérom väčšinu pracovného času (Stoner, 2010).
Princípy na základe ktorých môţeme hovoriť, ţe komunikácia je efektívna:
moţnosť uvedomiť si svoje pocity vplývajúce na nami vedenú komunikáciu, snaţiť sa tolerovať iných a ich pocity líšiace sa od našich,
kódovanie a dekódovanie informácii musí byť zaloţené na objektívnosti a nezávislosti od pocitov iných partnerov komunikácie,
objektivita vyhodnocovania celej komunikácie,
uvedomenie si a preberanie zodpovednosti za to akým spôsobom komunikácia prebieha,
cielené poskytovanie spätnej väzby,
nutnosť poskytovať nielen úplné, ale taktieţ v prvom rade kvalitné informácie, uvedomovanie si prípadnej nedokonalosti našej komunikácie,
vytváranie prostredia dôvery medzi partnermi komunikácie, uplatňovanie aktívneho počúvania najmä pri prenose správ, akceptácia poskytnutých informácii (Stoner, 2010, s. 49).
Iné poňatie efektívnej komunikácie v organizácii poskytuje Black (1993, s. 57), ktorý zároveň hovorí o 7 prvkoch:
poskytovanie kompletných informácii zaloţených na pravdivosti, prevládajúca atmosféra dôvery vo vzťahu manaţér – zamestnanci, vyhovujúce pracovné podmienky,
jednanie zaloţené na spravodlivosti a poctivosti, bezkonfliktná spolupráca,
dlhodobá pracovná spokojnosť,
súţitie sa s organizačnou politikou, kultúrou a tieţ dôverou.
Je nutné aby všetci zamestnanci poznali ciele organizácie v ktorej pôsobia. Dôvodom je to aby ich práca bola orientovaná na dosiahnutie poţadovaného výkonu. K celkovému oboznámeniu sa vyuţíva komunikácia. No však najviac zauţívanou je ústna niekedy aj písomná forma komunikácie. Táto komunikácia predstavuje dôleţitý nástroj slúţiaci manaţérom na ovplyvňovanie zamestnancov a ich postojov, správania a tieţ aktivity k dosahovaniu cieľov včas a kvalitne. Musíme však dodať, ţe popri hlavných cieľov poznáme aj špecifické. Pomocou nich dochádza k prenosu informácii po vertikálnej, horizontálnej, ale tieţ po diagonálnej rovine čo zabezpečuje efektivitu (Armstrong, 1999, s.
171).
Hlavné ciele:
Potreba zabezpečenia informačných potrieb pre kaţdého zamestnanca a dosiahnutie informačnej prepojenosti.
Zabezpečenie pochopenia medzi všetkými zamestnancami a dosiahnutie spolupráce pri plnení stanovených úloh.
Zabezpečenie ovplyvňovania smerujúceho k navodeniu pozitívnych postojov a celkovému pracovnému správaniu.
Zabezpečenie existencie pravidelnej spätnej väzby a nutnosť aplikovať teoretické poznatky v praxi (Holá, 2006, s. 21).
Čiastkové ciele:
Prenášať informácie alebo rozhodnutia smerom od manaţérov k jeho podriadeným.
Objasňovať skutočnosti, ktoré nastali.
Ovplyvňovať svojich podriadených zamestnancov.
Uplatňovať spätnú väzbu v komunikácii kaţdého druhu.
Poskytovať informácie týkajúce sa určitých aktivít zamestnancov.
Pri komunikácii upriamiť pozornosť na hodnoty konkrétnej organizácie.
Hľadať, kompletizovať, zachytávať a taktieţ dokumentovať informácie.
Prenášať teoretické vedomosti do reálnych aktivít organizácie.
Prenášať informácie tak aby bol na to vhodne zvolený čas a určený konkrétny adresát.
Zabezpečiť slobodný prístup k informáciám všetkým komunikačným partnerom.
Získané informácie vyuţiť v reálnom fungovaní organizácie (Harausová, 2013, s.19).
2.2 Komunikácia chápaná ako proces
Pokiaľ sa zamýšľame nad komunikáciu musíme skonštatovať, ţe v organizácii je povaţovaná za prostriedok ovplyvňovania činnosti nielen manaţéra, ale aj celej organizácie. Komunikačným procesom chápeme prenos informácii smerom od odosielateľa k príjemcovi. Čo sa týka komunikačného procesu tieţ musíme dodať, ţe prebieha neprestajne. Na jeho zabezpečenie je potrebné aby sa ho zúčastnili najmenej dvaja ľudia. Teda ten kto bude informáciu odosielať a ten ku komu bude táto informácia smerovať. Samotný komunikačný proces je tvorený niekoľkými prvkami. Zrejme najdôleţitejším je zmysluplná informácia, osoba ktorá ju odosiela teda odosielateľ, komunikačný kanál cez ktorý prechádza, príjemca ku k ktorému smeruje a na záver nevyhnutná pre overenie toho či bola poskytnutá informácia správne pochopená – spätná väzby (Sedlák, 1997, s. 342).
2.2.1 Prvky komunikácie
Teraz si priblíţime jednotlivé prvky komunikácie:
1. komunikátor – nazývaný tieţ ako odosielateľ správy. Môţe nim byť manaţér prípadne nejaké oddelenie či útvar a pod. Komunikátora môţeme nájsť na hociktorej organizačnej úrovni. Čo sa týka adresátov, ktorým môţu byť smerované tieto informácie sú to napríklad vláda alebo verejnosť. Ide teda o externé prostredie.
2. interpretácia správy – tu môţeme vidieť určité ťaţkosti. Komunikátor môţe zaznamenať niektoré odchýlky očakávaného stavu od stavu skutočného (DeVito, 2008, s. 143).
3. zakódovanie – predstavuje taký proces, v ktorom dochádza k spájaniu vlastných myšlienok do určitých symbolov alebo mnoţín slúţiacich na vyjadrenie zámeru.
Najviac zauţívaným kódovaním je samotný jazyk. Hlavným cieľom kódovania je prideliť konkrétnym informáciám jasnú podobu.
4. odosielanie zabezpečené prostredníctvom komunikačného kanála – pomocou neho sa zabezpečí prenos výsledku ku ktorému sa dospelo kódovaním. Poţadovanú informáciu je moţné odoslať za pomoci verbálnej alebo neverbálnej komunikácie. V snahe dosiahnuť maximálne porozumenie sa musí zvoliť taká forma komunikácie, ktorá sa povaţuje za najvhodnejšiu (Holá, 2006, s. 94).
Medzi najviac zauţívané prostriedky slúţiace k prenosu informácii zaraďujeme:
informácie podávané „z očí do očí“, vyuţitím telefónu,
prednášky, internet, obeţník, e-mail,
písomná korešpondencia
alebo komunikácia na verejnosti (Harausová, 2013, s. 21).
Pred tým neţ si zvolíme komunikačný kanál musíme sa zamerať na tieto skutočnosti:
rýchlosť prenosu informácii – je zabezpečená vyuţitím verbálnych poprípade elektronických kanálov,
presnosť a správnosť – pri presnosti je najviac vyuţívaná písomná forma komunikácie a ak ide o správnosť tu garantujú elektronické odkazy (McLaganová, Krembs, 1998),
spätná väzba – je dosiahnuteľná vyuţitím efektívnych kanálov. Čo sa týka verbálnej formy komunikácie tu moţno realizovať priamo tvárou v tvár. Jej pozitívom je to, ţe poskytuje rýchlu spätnú väzbu zameranú na obsah. No však pokiaľ analyzujeme písomné kanály prenosu informácii pri nich môţeme povedať, ţe nie sú aţ také efektívne ako predošlé nakoľko sa pri nich nedosahuje spontánnosť vyjadrovania. Pri e- mailovej komunikácii taktieţ nie je moţné získať okamţitú odpoveď na odoslanú správu (Mikuláštik, 2010, s. 205).
výber – je potrebné poukázať na dôleţitú skutočnosť a to tú, ţe nie je moţné uplatniť rovnaké komunikačné kanály pre všetkých zamestnancov organizácie. Najviac to bádať pri prenose príliš dôverných, tajných alebo súkromných odkazov ktoré je potrebné odoslať konkrétnemu zamestnancovi. Takéto informácie sa odosielajú prevaţne pomocou verbálnych komunikačných kanáloch.
vhodnosť – nadviaţeme uţ na vyššie uvedené a teda ţe nie je moţné všetky kanály pouţívať na prenos odkazov rôzneho druhu.
náklady – do istej miery ovplyvňujú to, pre aký komunikačný kanál sa manaţér rozhodne (Míka, 2004).
zodpovednosť – v zmysle, ţe príjemca správy nesie zodpovednosť okrem odoslanej správy aj za spätnú väzbu na ňu. No však zodpovedný je taktieţ za vyslovené príkazy, poskytnuté informácie alebo aj rady.
pochopenie – existujú skupiny ľudí u ktorých sa prejavuje opovrhovanie nad poskytnutými informáciami. Sú taktieţ aj takí ľudia, ktorí vyjadrujú presvedčenie vychádzajúce z neformálnosti ústnych kanálov (Nagyová, 1999, s. 63).
5. dekódovanie – úlohou príjemcu je rozlúštiť prichádzajúcu informáciu vychádzajúc so svojich skúseností a zauţívaných pravidiel. Dokonalý prenosový kanál zabezpečí rýchlejšie, zrozumiteľnejšie a efektívnejšie vedenie komunikácie. V kaţdej skupine zamestnancov je uplatňovaný iný pracovný ţargón z ktorého je potrebné vychádzať (Motschnig, Nykl, 2011, s. 145).
6. príjemca – ide o osobu ktorej je informácia poskytnutá. Pre efektivitu komunikácie je veľmi podstatné poznanie príjemcu s odosielateľom a taktieţ aj subjektívne stránky v zámere dosiahnuť dekódovanie nim poskytnutej informácie (Szarková et al., 2002, s.
42).
7. spätná väzba – slúţi ako kontrola pochopenia. Úlohou manaţéra nie je iba riadiť činnosť podriadených a podávať rozkazy. Okrem toho musí od svojich podriadených alebo od kolegov zistiť ako pochopili nim poskytnutú informáciu. Ak neexistuje spätná väzba potom to môţe zhoršiť komunikáciu v danej organizácii a priniesť mnohé neţelané dôsledky (Sperandio, 2005, s. 78).
Zásady vyuţívané pri poskytovaní spätnej väzby:
komentovanie jednotlivých aktivít,
zameriavanie pozornosti na moţnosť zmeny správania, názornosť,
nehodnotenie,
predostieranie vlastných skúseností, konštruktívnosť,
príliš sa nechváliť,
konštruktivita kritizovania, ochota spolurozhodovať,
neodmietať ţiadne prosby (Harausová, 2013, s. 22).
8. komunikačné šumy – je ich moţné pozorovať na všetkých úrovniach vrámci komunikačného procesu. Mnohokrát nastáva taká situácia, ţe odosielateľ odosiela informáciu v snahe aby ju príjemca pochopil podľa jeho zámeru, no však opak je pravdou. Po ceste k príjemcovi informácia mení svoj význam (Taylorová, Lesterová, 2010, s. 116).
Rozoznávame dva základne druhy komunikácie je to verbálna a neverbálna forma komunikácie. Ako prvú si charakterizujeme verbálnu komunikáciu.
2.3 Verbálna komunikácia
Vo verbálnej forme komunikácie sú zahrnuté rôzne druhy správ. Človek prostredníctvom reči dokáţe veľmi ľahko zabudnúť na to, ţe aj takúto formu komunikácie je potrebné vopred naplánovať. To zaručí, ţe sa manaţér vyhne viacerých komunikačným neúspechom. Ak chceme dosiahnuť ţelaný cieľ vo verbálnej prípadne neverbálnej forme komunikácie musíme si ju najprv starostlivo naplánovať, uskutočniť analýzu, zrealizovať ju, odoslať adresátovi a na záver vyhodnotiť. Odosielané správy majú tri funkcie. Prvou je úloha, jej podpora a nakoniec medziľudské vzťahy (Wernerová, 2010, s. 69).
Pri realizácii cieľov ku ktorým má komunikácia prísť je potrebné si určiť komu vlastne by mala byť správa smerovaná, do akého prostredia má byť vysielaná a taktieţ aj na akom mieste. No však ak si manaţér určí, ţe adresátmi správy majú byť viacerí príjemcovia potom je najvhodnejšie usporiadať verejnú prezentáciu na ktorej budú pouţité vhodné komunikačné prostriedky (Nagyová, 1999, s. 93 ).
K personálnym a enviromentálnym faktorom vplývajúcim na verbálnu alebo na neverbálnu formu komunikácie radíme:
status – prvoradým cieľom manaţérov je mať vedomosť aké formy komunikáciu sú vyuţiteľné pri tej ktorej situácii (Jiřincová, 2010, s. 84),
vnímanie – prostredníctvom neho dochádza k tvorbe nápadov. Vnímať môţeme úsmev partnera komunikácie, tón prejavu alebo negativizmus v konkrétnych postojoch,
personálna vzdialenosť - je v komunikácii pomerne významnou. V rámci nej rozoznávame skutočnú vzdialenosť a emocionálnu vzdialenosť,
územie – je to v podstate priestor v ktorom sa uskutočňuje komunikácia. Mali by to byť správne také miesta v ktorých je zaručené, ţe sa aktéri komunikácie budú cítiť príjemne.
Najviac zauţívanými v manaţmente sú zrejme kancelárske priestory.
oblečenie a štýl odievania - prostredníctvom neho môţeme identifikovať akú pozíciu má nositeľ odevu v rámci organizačného celku. Manaţér môţe pouţívať niekoľko typov oblečenia. Napríklad má odev na beţné nosenie na pracovisku a tieţ odev vyuţívaný k formálnym prezentáciám (Nagyová, 1999, s. 87 ).
2.4 Neverbálna komunikácia
Okrem verbálnej formy komunikácie môţe manaţér vyuţívať aj neverbálnu formu. Tú predstavuje gestika, mimika, posturika, proxemika, haptika, paralingvistika a produkcia.
Asi najviac vyuţívanými sú práve gestika a mimika.
Gestika predstavuje nekontrolované pohyby komunikátora. Je to napríklad pozdrav odosielaný prostredníctvom kývnutia ruky. Pouţitím gest je moţné vyjadriť také isté myšlienky ako na základe vyslovených slov. No však rozdielom je to, ţe pri neverbálnej komunikácii vkladáme do odosielanej správy značnú emocionalitu. Z výskumov bolo zistené, ţe u mnohých ľudí dochádza k automatickému pouţívaniu určitých gest. Rovnako je to aj u manaţéra počas jeho komunikácie s podriadenými pracovníkmi prípadne pri vedení pracovnej prezentácie celému kolektívu (Frk, Kredátus, 2008, s. 30).
Mimika je chápaná ako neverbálna komunikácia s vyuţitím tváre. Hlavnými komunikátormi sú predovšetkým oči, ústa a čelo. Na základe nich môţeme spozorovať na odosielateľovi správy rôzne emócie, pocity ktoré aktuálne preţíva. Sú to napríklad strach, bezmocnosť, radosť, únava alebo spokojnosť či nadšenie. Jedným z mnohých mimických prejavov je úsmev signalizujúci priazeň prípadne náklonnosť voči partnerovi komunikácie (Beran, 2000, s. 47).
Prostredníctvom úst môţe manaţér svojim podriadeným signalizovať:
vzdor, pohŕdanie, skúmať niečo
alebo byť voči niekomu zatrpknutým,
je to taktieţ aj spokojnosť s niečim (Harausová, 2013, s. 32).
Ďalšími komunikátormi sú brada pomocou ktorej je moţné komplexnejšie zvýrazniť vnútorné rozpoloţenie manaţéra. Potom sú to líca za pomoci ktorých sa dá prejaviť výsmech, určitá irónia alebo neistota či tajuplnosť. A na záver je to čelo na ktorom je moţné spozorovaním vrások odčítať hnev rečníka, jeho smútok prípadne ustráchanosť.
Zhrnúť to moţno tak, ţe tvár nám umoţňuje zistiť o hovoriacom mnoho zaujímavých informácii. Prvoradým cieľom manaţéra by malo byť to, ţe si osvojí najviac zauţívané prejavy a bude ich vyuţívať aj vo svojej práci (Wernerová, 2010, s. 73).
3 MANAŽÉR V PRACOVNOM KOLEKTÍVE
V modernom manaţmente sa stretávame s čoraz vyššími poţiadavkami na profesiu manaţéra. Pozornosť sa sústreďuje v prvom rade na jeho schopnosť orientovať sa na skupiny takých ľudí, ktorí dosahujú vynikajúce pracovné výsledky a prácu vykonávajú kvalifikovane. Druhou poţiadavkou kladenou na manaţéra je osobnostná kompetentnosť čo moţno vysvetliť ako mravnú bezúhonnosť, dobré charakterové a taktieţ aj vôľové vlastnosti a výborné organizačné schopnosti. Netreba zabúdať ani na sociálne kompetencie. Taktieţ správny manaţér musí dokázať získavať si pozornosť ľudí a ich náklonnosť. Nie je podstatné dávať ľuďom len presné inštrukcie súvisiace s výkonom určitej činnosti, je potrebné taktieţ prejavovať voči nim úctu a rešpekt. Manaţér musí disponovať takou schopnosťou vďaka ktorej by si získal prirodzenú autoritu u podriadených. Okrem toho musí byť ambicióznym, fyzicky zdravým, dokázať vytvárať profesionálne plány do budúcna a pod. (Stanek, 1997, s. 73).
3.1 Úlohy manaţéra
Profesia manaţéra pozostáva z mnohých úloh medzi ktoré zaraďujeme plánovanie aktivít, organizovanie ich plnenia, vedenie ľudí k dosahovaniu stanovených úloh a na záver je to uskutočnenie kontroly.. Tu je potrebné zamerať sa predovšetkým na, to akým spôsobom pristupuje manaţér k pracovnej skupine. Ak by sme sa chceli upriamiť na samotné vedenie ľudí manaţérom bolo by potrebné najprv si vymedziť čo riadenie ľudí vlastne predstavuje. Majerčák a Farkašová (2005, s. 13) ním rozumejú vedenie ľudí k tomu aby dosahovali stále väčší výkon pri plnení stanovených úloh. V tomto prípade je prioritou manaţéra najmä neustále zdokonaľovanie, rozvíjanie sa a v neposlednom rade aj poskytovanie rád prípadne informácii alebo sluţieb.
V kaţdej organizácii sa vyskytujú dve skupiny. Prvú tvoria tí, ktorí riadia a druhú tí, ktorí sú nimi riadení. Pokiaľ by sme chceli hlbšie načrieť do podstaty riadenia museli by sme skonštatovať, ţe na základe neho sa zabezpečuje fungovanie organizácie, dohliada sa nad činnosťou jednotlivých orgánov, taktieţ útvarov a v neposlednom rade aj tích najdôleţitejších a to pracovníkov. Celkové riadenie musí prebiehať tak, aby bolo v súlade
so stanovenými cieľmi a všetkými zásadami manaţmentu. K jeho chodu sa vyuţívajú rozličné metódy a prostriedky (Sedlák, 2001; In Mydlíková, 2004, s. 16).
Manaţovaním sa myslí určité myslenie dopredu teda do budúcnosti. Čo sa týka pojmu manaţment môţeme hovoriť o niekoľkých významoch:
manaţment chápaný ako určitá správa organizácie zahŕňajúca rozsiahlu starostlivosť týkajúcu sa podmienok na základe ktorých funguje a zabezpečuje aj rozvoj organizácie,
manaţment chápaný v zmysle procesu riadenia organizácie,
manaţment v zmysle procesu, ktorý umoţňuje ovplyvňovať a taktieţ do určitej miery usmerňovať ľudí. Teda ide predovšetkým o vedenie ľudí.
manaţment ako teória, náuka, predmet vyučovania, sústava informácii, skúseností a tieţ odporúčaní,
manaţment v zmysle súhrnu vedúcich zamestnancov, teda vedenie organizácie,
manaţment ako súbor nástrojov, postupov či opatrení prioritne zameraných na dosiahnutie riešenia konkrétnej situácie prípadne špecifických problémov. Občas je tento druh manaţmentu označovaní ako manaţérstvo (Míka, 2006, s. 55).
Prvoradým cieľom manaţéra je pracovať takým spôsobom aby boli ciele organizácie dosiahnuté v stanovenej dobe, kvalitne a podľa očakávaní. Manaţér by mal byť zameraný v prvom rade na dosiahnutie úspechu pri svojej práci teda na docielenie zisku. K tomu všetkému je potrebné aby mal vhodné osobnostné vlastnosti, zručnosti a schopnosti, poznal efektívne metódy riadenia ľudí a dosahovania ziskov. V krátkosti povedané musí byť spôsobilý pre výkon profesie manaţéra (Olejárová, 2006, s. 62).
Pri uvaţovaní nad tým, čo vlastne spadá do kompetencie manaţéra je nutné spomenúť tieto funkcie: plánovanie aktivít, organizovanie ľudí, ich vedenie a na záver kontrola splnenia stanovených úloh (Mydlíková, 2004, s. 76).
Postupne si uvedieme jednotlivé úlohy manaţéra a ako prvé začneme s plánovaním.
3.1.1 Plánovanie
Ak sa chceme bliţšie zamýšľať na plánovaním manaţéra je potrebné si vysvetliť čo plánovanie predstavuje. Sedlák (2000, s. 11) plánovaním rozumie prijímanie rozhodnutí.
To je moţné povaţovať snáď za najdôleţitejšiu funkciu, ktorú plní manaţér nakoľko práve prostredníctvom nej dochádza k ovplyvňovaniu všetkých ostatných funkcii týkajúcich sa riadenia.
Iná definícia pojednáva o plánovaní ako o nevyhnutnosti, ktorú musí manaţér uskutočniť z toho dôvodu aby sa mohlo neskôr pristúpiť k definícii cieľov danej organizácie a v súvislosti s tým aj vytvoreniu potrebných podmienok na jej uskutočnenie (Rudy et al., 2003, s. 8).
Plánovanie je moţné rozčleniť do dvoch skupín a to na základe času a objektov riadenia. Z časového hľadiska rozoznávame:
krátkodobé plánovanie – v trvaní kratšom ako je jeden rok, strednodobé plánovanie – trvajúce od 3-5 rokov
a na záver dlhodobé plánovanie – uskutočňované na viac ako 5 rokov dopredu (Mydlíková, 2004, s. 42).
Na základe objektov riadenia:
plánovanie týkajúce sa organizácie ako celku
a plánovanie zahŕňajúce len niektoré časti organizácie (Čorba, 1999, s. 87).
Podľa myšlienok Mydlíkovej (2004, s. 45) moţno poznamenať, ţe plánovanie sa realizuje na riadení kaţdého stupňa. Úlohou manaţérov je vytvoriť ciele, stanoviť akcie a predurčiť zdroje potrebné na implementáciu teoretických poznatkov do praxe. O účinnosti plánu môţeme hovoriť len v tom prípade, ak je zabezpečená jeho postupnosť pri uskutočňovaní zmien a je vytvorený dostatočný časový priestor na realizáciu čiastkových cieľov. Plánovanie má niekoľko prvkov. Môţeme hovoriť o:
cieľoch plánovania – sú to očakávané budúce stavy, ktoré sú v záujme organizácie dosiahnuť ich,
akcie plánovania – prostredníctvom čoho sa plánovanie bude uskutočňovať, aké prostriedky sa pri ňom vyuţijú,
zdroje plánu – ľudský kapitál, nevyhnutné informácie k plánovaniu, materiálne a tieţ finančné zastrešenie plánovania,
uvedenie plánu do praxe – prebieha za spolupráce s inými ľuďmi, no však úlohou manaţéra je motivovať ich k tomu (Donelly, 1997, s. 51).
3.1.2 Vedenie pracovných skupín
Vedením rozumieme dôleţitú schopnosť, ktorú musí mať vo svojej výbave kaţdý manaţér a ktorá je nevyhnutná k dosiahnutiu poţadovaného výkonu jednotlivých zamestnancov, skupiny prípadne organizácie. Manaţér pôsobí na zmenu postojov a tieţ očakávaní svojich podriadených (Frianová, 2007, s. 45).
Zamestnanec je povaţovaný za tvorivú individualitu, čo moţno vysvetliť tým, ţe jeho skrytá dynamika, stále napredovanie, krátkodobá alebo dlhodobá stimulácia smerujú k trvalej motivácii. Dá sa povedať, ţe človek sa neustále socializuje, stáva sa z neho spoločenská bytosť ţijúca v súlade so spoločnosťou (Frk, Kredátus, 2008, s. 112).
Podobným postojom k tejto problematike prispieva Majtán (2003, s. 304), ktorý tvrdí, ţe ide o také ovplyvňovanie ľudí, ktoré má pozitívny dôsledok v zmysle dosahovania vytýčených cieľov. Teda ľudia sú si vedomí toho, ţe na základe vlastného potenciálu prispievajú k uspokojovaniu vlastných potrieb a taktieţ aj potrieb organizácie.
Z názorov Majerčáka a Farkašovej (2005, s. 14) moţno skonštatovať, ţe ak sa ľudia v pracovnom kolektíve správajú poţadovaným spôsobom je to výsledok vhodného riadenia manaţérom. Pre manaţéra je prvoradým cieľom dosiahnuť to, aby ľudia dokázali pracovať ako jeden tím. No však nie je dôleţité pôsobiť len na zamestnancov, ale taktieţ aj na prostredie tak, aby bolo vhodné na výkon pracovných aktivít. Ak sa má riadenie stať efektívnym musia v ňom byť skĺbené obe stránky.
Pri vodcovstve je potrebné zdôrazniť, ţe môţe byť uskutočňované na základe rôznych štýlov vedenia vyuţívaných manaţérom. Samotný štýl je priamo závislý od zvolených metód a techník. Ide o pracovný vzťah vytvorený medzi manaţérom a zamestnancami teda medzi nadriadeným a podriadeným. Je odzrkadlením toho ako sa manaţér správa k svojim podriadeným. Môţe to byť prejavovanie dôvery alebo nedôvery, tolerancie, netolerancie, veľkorysosti alebo malichernosti a pod. Štýl vedenia do istej miery môţe byť výsledkom toho ako manaţér je schopný reagovať na prichádzajúce podnety. Sú skupiny manaţérov,
ktorí nevyhnutne potrebujú pri vedení pracovnej skupiny vyuţívať prikazovanie alebo niekedy aj presvedčovanie (Frk, Kredátus, 2008, s. 143).
Manaţér by si mal zvoliť taký štýl, ktorý si myslí ţe najviac zodpovedá jeho osobnosti a taktieţ je prínosným pre udeľovanie zodpovedností zamestnancom a aj pre organizáciu.
Sú situácie kedy si rovnakí zamestnanci vyţadujú v konkrétnej situácii súhru viacerých štýlov vedenia. To aký si manaţér napokon zvolí štýl ovplyvňuje neskôr aj dosahovanie výsledkov. Nielen zamestnanci nesú zodpovednosť voči manaţérovi za výkon zverených úloh, ale taktieţ aj manaţér zodpovedá svojmu nadriadeného za to akým spôsobom viedol pracovný tím a k čomu jeho vodcovstvo dospelo (Olejárová, 2006, s. 121).
Manaţér má moţnosť výberu z viacerých štýlov vedenia. Ide konkrétne o:
Autoritatívny štýl – predstavuje krajné riešenie. Manaţér rozhoduje o dôleţitých veciach sám, neriadi sa názormi iných zamestnancov. Negatívom tohto štýlu je fakt, ţe manaţér nedisponuje vedomosťami o svojich podriadených, neprideľuje im ţiadne zodpovednosti, neprihliada na postoje iných, ale riadi sa svojimi rozhodnutiami a tieţ aj príkazmi. Je ochotný presadzovať vlastné myšlienky aj tým, ţe neguje názory iných spolupracovníkov. Pri svojom vedení vyuţíva prísnosť, striktne dodrţiavanú hierarchiu funkcií a podriadenosť vyššie postavenému kolegovi (Mydlíková, 2004, s. 56).
Participatívny štýl – v tomto štýle vedenia sa uplatňuje spolupráca pri dosahovaní stanovených úloh. Vo vzťahu manaţér a zamestnanec dominuje atmosféra zaloţená na dôvere a stanovených zodpovednostiach. Rozhodovanie sa uskutočňuje za účasti všetkých zamestnancov organizácie na základe odborných predpokladov. Vytvára sa priestor, kde sa prispieva k vyššej produktivite zamestnancov a k ich iniciatíve pri riešení zverených úloh (Frk, Kredátus, 2008, s. 145).
Demokratický štýl – predstavuje najideálnejší štýl vedenia. Úlohou vedúceho zamestnanca je poskytovať svojim podriadeným všetky potrebné informácie o činnosti organizácie, berie do úvahy ich postoje k jednotlivým záleţitostiam, prideľuje právomoci na základe odborných predpokladov. V tomto štýle vedenia nenájdeme ţiadne donucovacie prostriedky zo strany manaţéra voči podriadeným. Pri rozhodovaní sa zúčastňujú všetci zamestnanci a ich myšlienky a postoje sa rešpektujú a dáva sa im primeraná váţnosť (Mydlíková, 2004, s. 57).
Liberálny štýl – vyznačuje a určitou pasivitou vedenia. Je zaloţený na celkovej
nezávislosti podriadených zamestnancov voči svojmu manaţérovi. Uplatňuje sa voľnosť pri jednaní, mäkkosť nadriadeného voči podriadeným, manaţér má veľmi nízku autoritu, no však disponuje prestíţou. Súčasne sa zameriava na zbavovanie vlastnej zodpovednosti za stanovené úlohy a ciele organizácie. Sankcionovanie za nesplnené alebo nekvalitne či neefektívne splnené úlohy deleguje na iných kolegov označovaných niekedy aj ako neformálnych vedúcich organizácie. Toleruje prípadné chyby svojich podriadených a nevyvodzuje z nich ţiadne dôsledky, resp. len veľmi nepatrné (Frk, Kredátus, 2008, s. 145).
Čo sa týka vedenia pracovného tímu môţeme spomenúť niekoľko dôleţitých funkcií, ktorými manaţér v tomto ohľade disponuje. Je to:
Strategická funkcia – stanovenie základných metód prostredníctvom ktorých sa budú vopred zvolené ciele dosahovať v priebehu stanoveného časového obdobia.
Funkcia plánovacia – úlohou manaţéra je zvoliť si dopredu tie potreby, ktoré je nutné uspokojiť. Sú to napríklad výrobno-ekonomické plánovania, dosiahnutie sociálneho rozvoja človeka ako zamestnanca.
Funkcia koordinačná – dávanie do súladu činnosti jednotlivých zamestnancov.
Funkcia komunikatívno-regulatívna - ide o sprostredkovanie všetkých potrebných informácii týkajúcich sa nielen pracovného, ale taktieţ aj mimopracovného významu a tích, ktoré napomáhajú fungovaniu pracovnej skupiny a rozvoju vzťahov medzi nadriadeným a podriadeným v pracovnom kolektíve (Urban, 2003, s. 195).
Funkcia expertízno-konzultačná – profesionálne vedenie manaţérom, kde na základe inštruktáţe, odbornosti, teoretických alebo aj praktických vedomostí prispieva k pomoci podriadeným pri dosahovaní zverených úloh.
Funkcia motivačná – ide o motivovanie podriadených k uspokojivému plneniu pridelených úloh.
Funkcia kontrolná – prostredníctvom nej sa prispieva k stabilizácii zavedených noriem a tieţ rôznych štandardov zameraných na správanie sa zamestnancov.
Funkcia hodnotiaca – významnou mierou ovplyvňuje motiváciu podriadených zamestnancov.
Funkcia disciplinárna – je dôleţitá najmä v situáciách kedy dochádza k porušovaniu vopred stanovených noriem a štandardov (Šuleř, 2008, s. 179).
Funkcia psychoterapeutická – je zaloţená na schopnosti manaţéra byť odolným voči
afektívnym náladám predovšetkým v konfliktných situáciách.
Funkcia výchovná – jej cieľom je pôsobiť v zmysle pozitívneho vytvárania vzťahu človeka k jeho práci.
Funkcia vzdelávacia – zameraná na neustály rozvoj vedomostí a schopností zamestnancov.
Funkcia reprezentácie skupiny – manaţér zastupuje na verejnosti celú organizáciu v ktorej pôsobí.
Funkcia modelu – manaţér má byť určitým vzorom pre svojim podriadených najmä čo sa týka morálky, zodpovednosti, cieľavedomosti a spoľahlivosti.
Funkcia uchovávateľa a rozvíjateľa tradície organizácie – úlohou manaţéra je prezentovať na verejnosti tradície organizácie v ktorej pôsobí a naďalej ich rozvíjať (Sedlák, 1997, s. 169).
Všetky vyššie uvedené funkcie sú vykonávané na základe štyroch navzájom prepojených činností:
Sú spojené s včlenením jednotlivých zamestnancov a ich adaptáciu čo sa týka sociálneho systému. Ide predovšetkým o informatívny rozhovor alebo tieţ hodnotiaci rozhovor prípadne iné.
Zameranie pozornosti na uskutočňovanie priebeţného koordinovania – pokyn, inštruktáţ alebo určitý príkaz.
Sústredenie sa na rozvoj osobnosti zamestnancov – pracovné poradenstvo alebo rodinné poradenstvo.
Zameranosť na zrealizovanie pracovného pomeru – uskutočnenie rozlúčkového rozhovoru pred tým neţ zamestnanec odchádza z pracovnej pozície v dôsledku dovŕšenia dôchodkového veku (Frk, Kredátus, 2008, s. 151).
Ak sa zamýšľame nad vedením pracovných skupín je potrebné si vymedziť čo pracovná skupina vlastne je. Donelly (1997, s. 203) ju vníma ako určitý súbor zamestnancov, spĺňajúcich stanovené normy, snaţiacich sa dosiahnuť uspokojenie vlastných potrieb na základe plnenia cieľov skupiny.
Rovnako ako pre manaţéra tak aj pre pracovnú skupinu sú stanovené určité úlohy:
koordinácia pracovných aktivít jednotlivých zamestnancov, uvádzanie do praxe nových pracovných metód,
hodnotenie a porovnávanie aplikácie nových pracovných metód ,
uvádzanie teoretických vedomosti do praktického fungovania organizácie,
vytváranie spoločných hodnôt, noriem alebo zásad pracovného kolektívu (Majerčák, Farkašová, 2005, s. 81).
3.1.3 Organizovanie
Podľa názoru Šuleřa ( 2008, s. 39) nie je moţné aby manaţér bol dobrý organizátorom pokiaľ sám seba nedokáţe zorganizovať.
Z postoja Sedláka (1998, s. 43) sa dá usúdiť, ţe organizovanie je moţné zabezpečiť na základe súladu s inými manaţérskymi funkciami. Úmyslom organizovania je dosiahnuť prevedenie teoretických plánov do praktickej podoby. Je zaloţené na prirodzenej deľbe práce medzi ľuďmi a taktieţ na koordinácii ich činností.
Účelom organizovania je odstrániť všetky moţnosti nekoordinovaného plnenia stanovených úloh. Poslaním organizovania je:
zaviesť do konkrétnej organizácie poriadok, prispieť k väčšej cieľavedomosti zamestnancov pri uskutočňovaní plnenia zverených úloh. Teda môţeme povedať, ţe ide o to aby ľudia vedeli čo sa od nich očakáva. Musia byť taktieţ upovedomení o tom, do akého obdobia je nutné úlohy splniť, kde sa majú ich úlohy realizovať, aká im plynie odmena z ich uspokojivého dosiahnutia, od koho môţu očakávať spoluprácu pri ich napĺňaní prípadne aké im v dôsledku stanovenej úlohy vyplývajú práva alebo povinností (Armstrong, 1999, s. 732).
vytvárať také podmienky, v ktorých si jednotliví zamestnanci uvedomia, ţe len spoluprácou môţu docieliť efektívne a očakávané naplnenie stanovených úloh. Je dôleţité pritom zabezpečiť prerozdelenie čiastkových úloh ich dôslednou organizáciou a poskytnutou potrebnou motiváciou.
Pre organizovanie činností je dôleţité v prvom rade vybudovať vhodnú hierarchiu vzťahov na čele ktorej bude stáť najvyšší riadiaci zamestnanec orientovaný na tvorbu
koncepčných alebo strategických aktivít. Postupom k niţšej hierarchii bude dochádzať k väčšiemu mnoţstvu zverených úloh.
Potrebným je aj zostavenie stabilizačného účinku – váţnosť alebo stabilita prípadne zotrvačnosť. Ak sú zamestnanci dobre organizovaní potom je relatívne nízke riziko toho, ţe sa ich správanie odkloní od poţadovaného štandardu (Dedina, 2005, s. 65).
3.1.4 Kontrola
Kontrola predstavuje jednu z viacerých funkcii manaţmentu a je zameraná na zisťovanie a monitorovanie toho akým spôsobom prebieha plnenie jednotlivých aktivít v organizácii. V prípade potreby je v nej zahrnutá aj oprava chýb s cieľom dosiahnuť stanovené úlohy v poţadovanej kvalite a efektívnym spôsobom (Rudy et al., 2003, s. 8).
Samotná kontrola je zaloţená na zloţitom, kritickom a taktieţ aj objektívnom posudzovaní tích javov, ktoré jej podliehajú. Bezproblémový priebeh kontroly je zaručený len v tom prípade ak sú splnené tieto podmienky:
je stanovený subjekt, ktorý na základe získaných informácii vykonáva kontrolu, sú vypracované kritéria prostredníctvom ktorých sa má kontrola vykonávať,
kontrolujúci subjekt je schopným odhaľovať moţné príčiny za ktorých došlo k vzniku odchýlok od takého stavu, ktorý bol vopred zmýšľaný (Urban, 2003, s. 67).
Znakmi kontroly sú:
nevyhnutnosť pri zisťovaní aktivity zamerať sa nielen na častí organizácie, ale aj na jej celok,
je to neprerušovaný proces, zahŕňa všetky organizačné oblasti,
vyznačuje sa nemennosťou priebehu aj keď je vykonávaná rôznymi subjektmi (Mydlíková, 2004, s. 39).
Kontrola plní niekoľko dôleţitých úloh:
