Vplyv pracovných a medziľudských vzťahov na spokojnosť v pracovnom kolektíve

(1)

Bankovní institut vysoká škola Praha

zahraničná vysoká škola Banská Bystrica

Katedra práva a spoločenských vied

Vplyv pracovných a medziľudských vzťahov na spokojnosť v pracovnom kolektíve

The influence of working and interpersonal relations on the satisfaction in the working team

Bakalárska práca

Autor:

Katarína Kačurová

Právna administratíva v podnikateľskej sfére

Vedúci práce: doc. PhDr. Andrej Sičák, PhD.

Banská Bystrica Apríl, 2011

(2)

Vyhlásenie:

Vyhlasujem, ţe som túto bakalársku prácu vypracovala samostatne a uviedla som v nej všetku literatúru a ostatné zdroje, z ktorých som čerpala.

Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.

...

V Prešove, dňa 30. 4. 2011 Katarína Kačurová

(3)

Poďakovanie

Rada by som poďakovala vedúcemu mojej bakalárskej práce, za odborné rady a vedenie, za duševnú podporu a ústretovosť pri vzniku bakalárskej práce. Taktieţ by som sa chcela poďakovať majiteľovi a kolegom firmy, ktorej som zamestnancom za ich postrehy, názory, spätnú väzbu a ochotu.

Katarína Kačurová

(4)

ANOTÁCIA

Bakalárska práca sa zaoberá vplyvom pracovných a medziľudských vzťahov na spokojnosť v pracovnom kolektíve.

Bakalárska práca pozostáva z troch hlavných kapitol, a to z teoretického pohľadu, z analýzy spoločnosti, s ktorou spolupracujeme a z praktického prieskumu oslovených zamestnancov

Teoretická časť je zameraná na všeobecný rozhľad o aspektoch, ktoré vplývajú na naše dennodenné pracovné a medziľudské vzťahy, na ich spokojnosť v pracovnom kolektíve a v našom pracovnom ţivote.

V analytickej časti je popísaný profil a ciele spoločnosti, ktoré sa snaţí svojou činnosťou dosiahnuť, aby pre svojich zamestnancov vytvorila vhodné pracovné podmienky a udrţala si tak spokojných zamestnancov. Samotná analýza slúţila k tomu, aby sme zistili ako to prebieha v praxi, a či sa vyuţívajú teoretické poznatky. A v praktickej časti sme pomocou dotazníkového prieskumu sledovali názor zamestnancov na celkovú spokojnosť pracovného prostredia a vzťahov v pracovnom kolektíve. Práca obsahuje 2 obrázky, 28 grafov a 2 prílohy.

Kľúčové slová: Pracovné vzťahy. Medziľudské vzťahy. Pracovné prostredie. Spokojnosť zamestnanca.

ANNOTATION

Bachelor's thesis deals with the influence of working and interpersonal relations on the satisfaction in the working team.

This bacalara thesis consists of three main chapters, from a theoretical perspective, the analysis of the company which we work with and a practical research of addressed staff and employees.

The theoretical part focuses on the general outlook on aspects that affect our everyday working and interpersonal relations, on their satisfaction in the working team and in our working life.

In the analytical section is described the profile and mains of the company, which it tries to achieve through its activity in order to make appropriate working conditions for its staff

(5)

and to see how it works in practice and whether the theoretical knowledge is used. And we followed in the practical part through the questionnaire survey the opinion of the staff and employees on the whole satisfaction of the working environment and relations in the working team. The work contains 2 pictures, 28 graphs and 2 attachments.

Keywords: Working relations. Interpersonal relations. Working environment. Satisfaction of the employee.

(6)

OBSAH

Obsah

ÚVOD ... 8

1 TEORETICKÝ POHĽAD NA VPLYV PRACOVNÝCH A MEDZIĽUDSKÝCH VZŤAHOV NA SPOKOJNOSŤ V PRACOVNOM KOLEKTÍVE ... 9

1.1 Charakteristika pracovných a medziľudských vzťahov ... 9

1.1.2. Podstata pracovných vzťahov ... 9

1.2. Charakteristika pracovného kolektívu ... 14

1.3. Vplyv pracovného prostredia na spokojnosť zamestnancov ... 15

2 Analýza vplyvu pracovných a medziľudských vzťahov na spokojnosť v pracovnom kolektíve vo vybranej obchodnej spoločnosti ... 17

2.1 Všeobecne o spoločnosti ... 17

2.2 Organizačná štruktúra ... 18

2.2.1 Majiteľ predajne ... 19

2.2.2 Vedúci predajne ... 20

2.2.3 Integrátor ... 21

2.2.4 Interní tréner predaja ... 21

2.2.5 Predajca ... 22

2.3 Analýza súčasného stavu v spoločnosti ... 23

3. PRAKTICKÝ PRÍKLAD VPLYVU PRACOVNÝCH A MEDZIĽUDSKÝCH VZŤAHOV NA SPOKOJNOSŤ V PRACOVNOM KOLEKTÍVE - DOTAZNÍKOVÝ PRIESKUM ... 31

3.1. Dotazníkový prieskum ... 31

3.1.1 Demografická a kvalifikačná štruktúra zamestnancov ... 31

3.1.2. Vzťahy na pracovisku ... 33

3.1.4Pracovné podmienky a prostredie... 39

3.1.5. Preferencia hodnôt ... 42

3.1.6. Oblasť organizovania a riadenia podniku ... 48

3.1.7. Miera stotoţnenia sa zamestnancov s podnikom ... 50

ZÁVER ... 52

ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY: ... 53

Príloha č.1. ... 55

D O T A Z N Í K O V Ý P R I E S K U M ... 55

(7)

ÚVOD

Iste si všetci uvedomujeme, ţe podstatnú časť nášho ţivota trávime v práci, a to bez ohľadu na to, o akú prácu ide. To, aké získame pracovné návyky, aký pracovný a medziľudský vzťah si vytvoríme, ako budeme vychádzať s kolegami, ako zapadneme do pracovného kolektívu, to závisí aj od nášho prístupu k ľuďom, aj od nášho prístup k samotnej práci. Preto pokiaľ chceme, aby naše pracovné dni boli naplnené radosťou a spokojnosťou, tak by sme mali čas strávený v práci vyuţiť čo najlepšie.

V ţivote kaţdého človeka predstavujú medziľudské vzťahy veľmi dôleţitú kategóriu. Medziľudské vzťahy sú nesmierne dôleţité nielen v osobnom ţivote, ale aj v ţivote pracovnom. Ovplyvňujú počínanie ľudí, ovplyvňujú naše ţivoty, tvoria dejiny.

Dobré, alebo korektné medziľudské vzťahy vplývajú pozitívne na spokojnosť kaţdého človeka, uchovávajú mier a pokoj v duši. Ľudia, ktorí pozitívne myslia, pestujú si láskavý a vďačný postoj k ţivotu, nepodporujú nenávisť a snaţia sa vyriešiť vzniknuté nedorozumenie, si v mozgu vytvárajú endorfíny – hormóny šťastia, ktoré blahodárne pôsobia na naše zdravie, na vitalitu tela a prinášajú nám úsmev na tvári.

Naopak naštrbené medziľudské vzťahy negatívne vplývajú na psychické, ale aj na fyzické zdravie človeka, nakoľko spôsobujú frustráciu, stres a psychické problémy, ktoré môţu vyústiť do rôznych tráviacich problémov, migrén a neskôr aj celkovo oslabiť organizmus.

Cieľom tejto bakalárskej práce je zistiť vplyv pracovného prostredia a vzťahov v pracovnom kolektíve na spokojnosť zamestnancov, poďme hľadať cestu, skryté moţnosti a kroky ku spokojnosti, aby sme dosiahli aj v práci harmóniu, a aby sme ráno vstávali s radostným pocitom, ţe sme pre tento svet potrební, ţe máme moţnosť prispieť malým kúskom práce.

(8)

1 TEORETICKÝ POHĽAD NA VPLYV PRACOVNÝCH A MEDZIĽUDSKÝCH

VZŤAHOV NA SPOKOJNOSŤ V PRACOVNOM KOLEKTÍVE

1.1 Charakteristika pracovných a medziľudských vzťahov

Systém pracovných a medziľudských vzťahov je veľmi zaujímavý, no náročný proces, ktorým sa formuje fungovanie kaţdej spoločnosti. Pracovné a medziľudské vzťahy ovplyvňujú ekonomické, sociologické, psychologické, právne aspekty, ktoré sú navzájom prepojené, ako spojené nádoby. Mali by sme mať na pamäti, ţe firma je ţivý organizmus a samotný úspech firmy nezávisí len od dobrého podnikateľského nápadu, ekonomickej solventnosti, ale závisí hlavne od toho najcennejšieho, čo firma má, a to je ľudský kapitál, tzn. samotný človek.

Korektné pracovné a medziľudské vzťahy vytvárajú produktívnu klímu, ktorá má veľmi pozitívny vplyv na individuálny, kolektívny a celofiremný výkon. Vzťahy (zamestnávateľ, zamestnanec, odbory, zdruţenia, zákazníci, verejnosť, kolektívy) majú formálnu a neformálnu stránku. Sprievodným javom vzťahov sú konflikty, ktorých častou príčinou je personálna práca a štýl vedenia ľudí vo firme. Jeden z efektívnych nástrojov prevencie konfliktov a vytvárania zdravých pracovných vzťahov je fungujúci systém komunikácie (vertikálnej a horizontálnej). Je v rukách manaţérov vytváranie zdravých či nezdravých pracovných vzťahov vo firme. Významným partnerom sú odbory (kolektívne vyjednávanie) a sluţby vykonáva personálny útvar. (http://www.topasistentka.sk/vztahy- na-pracovisku/personalne-cinnosti-v-pracovne-vztahy-starostlivost-o-zamestnancov).

1.1.2. Podstata pracovných vzťahov

 Pracovno – právne vzťahy upravuje Zákonník práce (Zákonník práce zákon č.

(9)

základnými zásadami, ktoré poukazujú na to, ţe fyzické osoby majú právo na prácu a na slobodnú voľbu zamestnania, na spravodlivé a uspokojivé pracovné podmienky. Nesmú byť diskriminovaní podľa pohlavia, manţelského stavu, rasy, farby pleti, jazyka, veku, nepriaznivého zdravotného stavu, viery, alebo náboţenstva, politického, alebo iného zmýšľania.

Pracovnoprávne vzťahy vznikajú na základe súhlasného prejavu fyzickej osoby a zamestnávateľa, a to na základe pracovnej zmluvy, alebo na základe dohôd o prácach vykonávaných mimo pracovného pomeru v rámci našej platnej legislatívy. (Zákonník práce, Zákony 2010, s. 5)

Zamestnávateľ môţe o zamestnancovi zhromaţďovať len osobné údaje, ktoré súvisia s kvalifikáciou, a ktoré mu poskytol zamestnanec, následné zamestnávateľ musí tieto zverené osobné údaje chrániť a postupovať v zmysle spracovaniu osobných údajov o zamestnanie v zmysle Zákona č.428/2002 Z. z. o ochrane osobných údajov v znení neskorších predpisov.

 Adaptačný proces

Kaţdý ţivý tvor, či sa jedná o ľudskú bytosť, alebo o ţivočícha, ktorý sa ocitne v novom prostredí sa potrebuje zadaptovať. Doba adaptácie novoprijatého pracovníka závisí od zamestnávateľa, ale obvykle trvá adaptačný program 3 mesiace, tak ako skúšobná doba. Počas adaptačného programu by mal byť zamestnanec uvedený do pracovného procesu a prostredia spoločnosti, mali by mu byť poskytnuté všetky relevantné informácie týkajúce sa pracovnej pozície a náplne, ktorú by mal zamestnanec vykonávať, mal by byť oboznámený zo štandardami danej spoločnosti, aj s etickým kódexom spoločnosti, pokiaľ sa jedná o spoločnosť, ktorá má etický kódex vytvorený.

Taktieţ trh prináša rôzne zmeny, a tak organizácie, pokiaľ chcú byť konkurencie schopné, tak musia flexibilne reagovať na externé prostredie, tak sa prostredníctvom interných aktérov odohrávajú v organizácii neustále adaptačné procesy, ktoré poukazujú na zmeny v ich externom prostredí (Novotná, 2008, s.102)

Adaptácia je všeobecne chápaná, ako proces aktívneho prispôsobovania sa človeka ţivotným podmienkam a ich zmenám.

Adaptabilitu chápeme, ako individuálne odlišnú schopnosť človeka zvládnuť poţiadavky meniaceho sa prostredia, ktoré sa utvárajú a menia v procese vývoja osobnosti.

(10)

Adaptácia, ako sociálny proces vychádza z toho, ţe adaptácia prechádza určitými fázami:

1. ide o tzv. prípravnú fázu, ktorá zahŕňa obdobie pred zmenami ţivotných podmienok

2. fáza globálnej orientácie, ktorá nastupuje začiatkom pôsobenia nových podmienok

3. fáza uvedomelej orientácie, keď človek začína pretvárať svoj vzťah k zmeneným podmienkam ţivota, je schopný plne vyuţiť svojho vnútorného potenciálu k zvládnutiu zmien. Výsledok pri tejto fáze je trvalý, alebo dočasný

4. dostať sa do nových podmienok, do nového systému

Adaptovanosť vyjadruje jednak priebeţnú úroveň vyrovnania s podmienkami meniaceho sa prostredia (napr. počiatočnú adaptovanosť), jednak dosiahnutý výsledok celého procesu (čiastočnú, alebo úplnú adaptovanosť). (Veselá, Kanoiková-Veselá, 2011, str.93)

 Motivácia a sebamotivácia

Slovo motivácia má pôvod v latinskom slove „movere“ = hýbať sa, pohybovať.

Motívy sú vnútorné pohnútky, ktoré nás pobádajú k činnosti a vznikajú na základe vnútornej potreby (uvedomenie si nedostatku niečoho) a vonkajšieho podnetu (iniciatívy) (Kubáni, 2000, s. 73). Sú to pohnútky, ktoré posúvajú hranice moţností pracovníka a vyţadujú veľa síl na prekonanie samého seba a rovnako aj koncentrovanú pozornosť na vlastný profesionálny rast. Aj Sigmund Freud, ktorého nazývali aj filozofom kultúry, tvrdil, ţe medzi človekom a okolím vţdy existuje napätie. Bliţšie by sme to mohli špecifikovať, ţe sa jedná o napätie, či konflikt medzi pudmi a a potrebami človeka a poţiadavkami okolia. (Gaarder, 1996, s. 434)

Motivácia sama o sebe k úspechu nestačí, ale bez nej tieţ nie je moţné dosiahnuť úspechy. Ľudia sú dobre motivovaní len vtedy, keď je v súhre mnoho faktorov, ktoré tu pôsobia. (Niermeyer, Seyffer, s.11).

Zdrojmi motivácie sú potreby, návyky, záujmy, ideály a hodnoty. (Majtán a kol., 2009, s. 359)

Motiváciou človeka rozumieme súbor činiteľov predstavujúcich vnútorné hnacie

(11)

pracovného konania vyjadruje celkový prístup pracovníka k pracovným úlohám. Pracovná motivácia je ochota vynaloţiť značné úsilie na dosiahnutie cieľov organizácie za predpokladu uspokojenia potrieb jednotlivca. (Majtán a kol., 2009, s. 362)

Motívy pracovného konania delíme do troch skupín:

a) aktívne motívy – priamo podporujú pracovný výkon, napr. motív byť úspešný, b) podporujúce motívy – vytvárajú priestor pre účinné pôsobenie aktívnych motívov,

napr. priateľská atmosféra na pracovisku,

c) potláčajúce motívy – odvádzajú pracovníka od pracovného výkonu k iným činnostiam, napr. spoločenské zábavy na pracovisku

 Vzdelávanie je nepretrţitý proces, ktorí vedie k rozvíjaniu zručností, znalostí a postojov, ktoré pripravujú ľudí na budúce širšie, náročnejšie a z hľadiska úrovne i vyššie úlohy.

(Armstrong, 2007, s. 461) .

1.1.3. Medziľudské vzťahy

 Firemná kultúra

Tento pojem je rôzne špecifikovaný, sú do neho včlenené firemné tradície a historky, niekedy aj niektoré formálne aspekty typu firemného loga, alebo spôsobu obliekania, ale prakticky sa výklad firemnej kultúry skôr točí okolo medziľudských vzťahov, preto sa definuje, ako mnoţina vzťahov vo firme. Nemysli sa tým len vnútorné vzťahy vo vnútri nejakej organizácie, ale aj vzťahy k iným subjektom, napr. k investorom, zákazníkom, k dodávateľom, k štátu a ďalším subjektom. (Plamínek, 2009, s.27)

 Ako vytvárať kultúru : - postup kultúrnej zmeny:

1. stanovenie a vyjasnenie kultúrnych noriem je prvým krokom kultúrnej zmeny 2. deklarácia kultúrnych noriem musí byť stručná a pôsobivá

3. kultúrne normy by mali byť podporené systémovými hodnotami

4. deklarované kultúrne normy musia byť následne symbolickými akciami 5. personálna politika je nástroj kultúrnej zmeny

(12)

6. výchova a zapracovanie nových pracovníkov sa riadi kultúrnymi vzormi (Bělohlávěk, 2009, s45)

 Komunikácia

Základom vedenia manaţmentu je efektívna komunikácia nesmeruje z hora na dol, ani zdola nahor, je obojsmerná a nepretrţitá. Na odovzdanie správnej správy správnym ľuďom, v správnom čase treba kombinovať rôzne média a techniky. Efektívne vyuţívať informačné technológie, ktoré umoţňujú efektívnejšie riadenie podniku a zvyšujú jeho konkurencieschopnosť. Všetky úspešné podniky uvádzajú komunikáciu, ako kľúčovú zloţku vnútropodnikových riadiacich procesov, pričom ju vymedzujú, ako východiskovú a zároveň nevyhnutnú súčasť sekvenčných funkcii riadenia:

- Plánovania - Organizovania - Motivovania - Kontrolovania - Hodnotenia

V zmysle toho zdôrazňujú dôleţitosť rozvoja a zdokonaľovania vnútropodnikových komunikačných systémov, ktoré vnímajú, ako subsystémy riadiacich systémov v podniku, ktoré sú zaloţené na troch základných komponentoch:

- Komunikačných nástrojoch - Komunikačných kompetenciách

- Komunikačných zručnostiach (Majtán a kol., 2009, s.327)

 Ako iniciovať pracovníkov

1. Motivovanie – postih alebo ohrozovanie istôt pôsobí na morálne slabých jednotlivcov

2. systém odmien je vhodnou motiváciou ľudí so strednou úrovňou morálky

3. systém odmien – najlepší pracovníci sú motivovaní prejavom úcty, dôvery a participácie. Takí ľudia nepotrebujú nad sebou kontrolu

4. čím vyššia je úroveň schopností, tým viac by mal pracovník dokázať

5. osobný príklad vedúceho je obzvlášť silný motivačný nástroj (Bělohlávěk, 2009,

(13)

1.2. Charakteristika pracovného kolektívu

Zo sociálneho hľadiska by sme mohli v prvom rade charakterizovať skupinu, nakoľko skupina v organizácii tvorí pracovný kolektív.

Skupina – termín bol prevzatý z francúzštiny (groupe) a pouţíval sa hlavne vo výtvarnom umení k označeniu osôb, veci, predmetov, ktoré patrili k sebe. Skupina podľa Sociologického slovníka je charakterizovaná, ako veľmi frekventovaný termín, nie len v sociológií, ale aj v iných vedných disciplínach.

Sociálna skupina vzniká z určitej spoločenskej potreby, prejavuje sa vnútornou organizovanosťou, vnútornou mentálnou jednotou, vzťahujúcou sa k určitému cieľu a vonkajšou špecifickou funkciou, ktorá sa odlišuje od iných sociálnych skupín. (Veselá, Kanoiková-Veselá, 2011, s.57)

O spolupráci sa v manaţérskej praxi často hovorí v súvislosti s tímami, ako vzťahovo vyzretými skupinami ľudí. Týmto naráţame na ďalší, veľmi frekventovaný pojem – tímovú spoluprácu. Je to idea, o ktorú dnes mnohí usilujú a ktorá sníva svoje manaţérske sny. Pokiaľ do spolupráce nevstupujú dvaja ľudia, ale celá skupina, za určitých priaznivých okolností sa v takejto skupine môţe objaviť synergia – hodnoty dosahované skupinou začnú prevyšovať súčty hodnôt, ktoré sú schopné vytvoriť členovia skupiny samostatne. Tímy sú vlastne synergické skupiny. Synergia nie je iba sprievodným znakom funkčného tímu, ale často i dôvodom a zmyslom vzniku tímu. Aby mohli ľudia zdieľať ciele, emócie, alebo dokonca i hodnoty potrebujú spolu komunikovať. Ďalším znakom funkčných tímov je kvalitná komunikácia. (Plamínek, 2009, s.20)

 Ako dosiahnuť, aby tím bol efektívny:

Zásady vedenia tímu :

1. Najprv treba zváţiť, či je úloha vhodná pre tímové spracovanie 2. tímovú prácu a tímové riadenie treba riadiť

3. dôleţité je, aby členovia tímu boli priebeţne informovaný o všetkom, čo je pre prácu tímu významné

4. riešenia problému by mali byť postavené na faktoch a logických argumentoch

(14)

5. snaţíme sa o dosiahnutie vzájomného konsenzu

6. vyzývame mlčanlivých členov z tímu (Bělohlávek, 2009,s. 14)

1.3. Vplyv pracovného prostredia na spokojnosť zamestnancov

Kto z nás by nechcel pracovať v príjemnom, čistom, no hlavne v bezpečnom pracovnom prostredí? Neoddeliteľnou súčasťou pracovnoprávnych vzťahov je zabezpečiť pre zamestnancov bezpečné pracovisko a ochranu zdravia pri práci. V rámci legislatívy Slovenskej republiky je BOZP upravená v Zákone č. 124/2006 Z. z. o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. Tento zákon sa vzťahuje na zamestnávateľov a zamestnancov vo všetkých výrobných a nevýrobných sférach. (Zákony 2010, s. 566).

„Na zlepšovanie kultúry práce a pracovného prostredia zamestnávateľ utvára primerané pracovné podmienky a stará sa o vzhľad a úpravu pracovísk, sociálnych zariadení a zariadení na osobnú hygienu (Zákonník práce, §151, odsek 1., Zákony 2010, s.

41).

Pracovné prostredie – odzrkadľuje kvalitu pracovného ţivota na pracovisku.

Rozhodovanie o pracovnom prostredí v súvislosti s tvorbou pracovného miesta, je rozhodovaním o umiestnení pracoviska a o charakteristikách podmienok práce

V procese tvorby pracovného miesta je potrebné sa zamerať na:

a) priestorové riešenie pracoviska, b) fyzikálne podmienky práce,

c) sociálno-psychologické podmienky práce.

a) Priestorové riešenie pracoviska tvorí pracovná poloha, zorné podmienky, pracovná plocha, pohybový priestor a prístup na pracovisko.

 Pracovná poloha – má byť vhodná a má dochádzať ku kompenzácii jednostrannej záťaţe striedaním polohy pri výkone práce pracovníkom.

 Zorné podmienky pre prácu majú byť v závislosti na zrakovej náročnosti práce.

 Pracovná plocha má byť prispôsobená postave pracovníka. Vhodná je variabilne nastaviteľná výška a sklon pracovnej plochy a sedadla.

(15)

 Pohybový priestor pre prácu rúk (manipulačný priestor) a pre prácu nôh (pedipulačný priestor)

 Prístup na pracovisko má byť pohodlný a bez prekáţok.

 Osobitnú pozornosť si vyţaduje práca, ktorú pracovník vykonáva prostredníctvom počítača.

b) Fyzikálne podmienky práce tvoria mikroklimatické podmienky, osvetlenie, hluk a farebná úprava pracoviska.

 Mikroklimatické podmienky (teplota, vlhkosť, čistota a prúdenie vzduchu, teplota okolitých plôch a predmetov na pracovisku).

 Osvetlenie je veľmi významným faktorom pracovného prostredia, ktoré bezprostredne ovplyvňuje výkon a výkonnosť. Vyjadruje množstvo svetla na danú plochu.

 Hluk – je súbor rušivých a škodlivých zvukov.

 Farebná úprava pracoviska – má viacero psychologických a ekonomických aspektov.

Farby sú nástrojom signalizácie, zlepšujú svetelné podmienky, ovplyvňujú psychickú pripravenosť, náladu ako aj motiváciu k práci – majú estetický účinok.

(16)

2 Analýza vplyvu pracovných a medziľudských vzťahov na spokojnosť v pracovnom kolektíve vo vybranej obchodnej spoločnosti

Kvôli analýze a zisteniu spokojnosti v pracovnom kolektíve, zisteniu vplyvu pracovných a medziľudských vzťahov sme si vybrali obchodnú spoločnosť, s ktorou spolupracujeme, a ktorá je jeden zo svetových lídrov v telekomunikačnom segmente, konkrétne pôsobí v oblasti digitálnej komunikácie.

2.1 Všeobecne o spoločnosti

Jedná sa o obchodnú spoločnosť, ktorá je právnickou osobou zaloţenou v roku 1996 za účelom podnikania v zmysle Obchodného zákonníka Slovenskej republiky Zákon č.

513/1991 Zb.

Táto obchodná spoločnosť má v rámci Slovenska 152 zmluvných predajní a 4 vlastné predajne. Vzhľadom k tomu, ţe sme nezískali súhlas na publikovanie obchodného mena spoločnosti, tak po dohode s vedúcim bakalárskej práci a s konateľom vybranej obchodnej spoločnosti nebudeme uvádzať meno spoločnosti pod jej pravým menom. Pre lepšiu orientáciu volajme túto obchodnú spoločnosť „Mobile Slovensko, a.s.“.

Cieľ spoločnosti

Riadenie tejto veľkej a úspešnej spoločnosti neznamená iba vytváranie zisku. Znamená aj zodpovednosť, spoľahlivosť, poctivosť, otvorenosť, čestnosť, úctu, efektivitu a flexibilitu. Zaujíma nás, aký dopad má správanie zamestnancov, ktorí pracujú pre spoločnosť „Mobile Slovensko, a.s. Zaujímajú nás medziľudské vzťahy, komunikácia medzi pracovníkmi, zákazníkmi, či ostatnými partnermi. Zaujíma nás tieţ vplyv našich podnikateľských aktivít na ţivotné prostredie, komunity a celú spoločnosť, v ktorej ţijeme a pre ktorú pracujeme. Spoločnosť vie, ţe bez toho, aby poznali a rešpektovali potreby a očakávania okolitého sveta a ľudí, ktorí v ňom ţijú, by nikdy nemohli dosiahnuť úspech.

(17)

Klienti spoločnosti

Klientmi, alebo zákazníkmi spoločnosti môţu byť fyzické osoby, fyzické osoby – podnikatelia, právnické osoby, ktoré majú záujem o sluţby, ktoré spoločnosť Mobile Slovensko, a.s. poskytuje.

Zamestnanci spoločnosti

Snahou tohto zamestnávateľa je dosiahnuť, aby bol lídrom nielen na trhu v telekomunikačnom segmente, ale aby mal aj spokojných zamestnancov, zákazníkov, zmluvných partnerov s ktorými spolupracujú. Keď budú spokojní zamestnanci a budú mať vytvorené príjemné pracovné prostredie a podmienky k vykonávaniu svojej práci, tak celú svoju spokojnosť budú prenášať aj na zákazníkov, a tým spoločnosť naplní očakávané výsledky a v neposlednom rade zisk.

2.2 Organizačná štruktúra

Obr. 1 znázorňuje organizačnú štruktúru spoločnosti Mobile Slovensko, a.s.

vykazujúcu znaky štruktúry, ktorá sa v ekonomickej teórii nazýva líniová organizačná štruktúra. Ide o stabilnú štruktúru, kde kaţdé pracovné miesto má v tejto štruktúre svoje poslanie a poukazuje na poţiadavky, činnosti, úlohy a zodpovednosti.

Obr.1. Organizačná štruktúra spoločnosti:

Zdroj: Vlastné spracovanie

Majiteľ Integrátor Interní tréneri

Generálny manaţér Mobile Slovensko, a.s.

Vedúci predajne

Predajca

(18)

Aby kaţdá uvedená skupina najlepšie dosahovala očakávané výsledky, musia byť splnené 3 základné podmienky (Štandardy predaja, str. 11, Interný materiál):

- poznať očakávania – jasné ciele - mať motiváciu realizovať ciele - mať schopnosť realizovať ciele

Kaţdá uvedená skupina (majitelia predajní, integrátori, vedúci predajní, interní tréneri predaja, predajcovia) má v rámci dosiahnutia celkových cieľov vlastnú oblasť kompetencií a zodpovedností. Jednotlivým oblastiam kompetencií a zodpovedností potom zodpovedajú základné činnosti, ktoré musí kaţdá skupina vykonávať na zaistenie očakávaných výsledkov. Všetky skupiny sú zodpovedné za vytvorenie optimálnych podmienok v predajniach a u predajcov na dosiahnutie stanovených predajných cieľov a uspokojenie potrieb zákazníkov.

2.2.1 Majiteľ predajne

Oblasti zodpovedností:

 podnikateľské výsledky predajne

 dodrţiavanie záväzkov plynúcich zo Zmluvy o obchodnom zastúpení

 realizácia marketingových aktivít

 vytváranie podmienok na rozvoj zamestnancov predajne

 odmeňovanie zamestnancov

 podpora motivácie vedúceho predajne a predajného tímu

Základné činnosti:

 2x ročne hodnotiaca schôdza s integrátorom s cieľom vyhodnotenia výsledkov predajne za uplynulé obdobie, vyhodnotenia aktuálneho stavu a potenciálu predajne a vypracovania plánu konkrétnych akcií na nasledujúce obdobie

 2x ročne hodnotiaca schôdzka s vedúcim predajne, pri ktorej spoločne vyhodnotia doterajšie výsledky predajne a prácu vedúceho predajne, prediskutujú súčasnú

(19)

situáciu v predajni, kvality a oblasti zlepšenia vedúceho predajne a pripravia plán aktivít na ďalšie obdobie

2.2.2 Vedúci predajne

 dodrţiavanie princípov spoločnosti v predajni, dodrţiavanie Štandardov predaja

 riadenie, motivácia a rozvoj predajcov

 plnenie tímových cieľov, výsledky predajne

 podpora predaja/predaj

 prenos informácií zo spoločnosti Orange a od majiteľa predajne na predajný tím

 4x ročne hodnotiaca schôdzka s kaţdým predajcom, pri ktorej spoločne vyhodnotia a zhrnú doterajšie výsledky predajcu, prediskutujú súčasné kvality a oblasti

zlepšenia predajcu a pripravia plán aktivít na ďalšie obdobie

 pravidelná týţdenná 30-minútová koučingová schôdzka s kaţdým predajcom, počas ktorej vyhodnotia uplynulý týţdeň a stanovia ciele a plán aktivít na nasledujúci týţdeň

 stanovenie konkrétnych cieľov, plánov aktivít s predajcami a následná kontrola

 príprava a vedenie pravidelnej týţdennej tímovej porady

 poskytovanie spätnej väzby predajcom

- operatívna spätná väzba podľa aktuálnej potreby a situácie

- plánované – pravidelné, plánované sledovanie predajcu pri predajnej činnosti

 riešenie konfliktných situácií medzi zamestnancami predajne

 udrţovanie motivácie predajcov

- ich cieleným rozvojom – osobný a odborný rozvoj (rozvojové schôdzky, koučing, školenie)

- znalosťou cieľov, vedomosťou o tom, čo sa od konkrétneho predajcu očakáva, prečo sa to očakáva

- kvalitnou spätnou väzbou - osobným príkladom

- prenosom všetkých relevantných informácií - podporou dobrého výkonu, úspechu predajcu

(20)

- vytváraním dobrej pracovnej a tímovej atmosféry v predajni

- vyuţitím osobných schopností, znalostí, skúseností a kvalít predajcov - umoţnením sebarealizácie

2.2.3 Integrátor

 komunikácia a spolupráca s majiteľom predajne

 koučing a rozvoj vedúceho predajne

 podpora rozvoja predajcov

 uplatnenie Štandardov predaja v predajnej sieti

 podpora prenosu informácií zo spoločnosti Mobile Slovensko, a.s. na predajňu

 koordinácia podpory predajnej siete s internými trénermi predaja

 2x ročne hodnotiaca schôdzka s vedúcim predajne, pri ktorej spoločne vyhodnotia doterajšie výsledky predajne a prácu vedúceho predajne, prediskutujú súčasnú situáciu v predajni, kvality a oblasti zlepšenia vedúceho predajne a pripravia plán aktivít na ďalšie obdobie

 pravidelná koučingová schôdzka s vedúcim predajne

 dodrţiavanie Štandardov predaja

 vytvorenie plánu aktivít spoločne s vedúcim predajne

 2x ročne koordinačná schôdzka s majiteľom predajne, vyhodnotenie uplynulého obdobia, analýza súčasného stavu, plán aktivít na nasledujúce obdobie

 účasť na pravidelných poradách tímu, podpora informácií zo spoločnosti Mobile Slovensko, a.s., koučing vedúceho predajne

 prenos informácií z predajnej siete do spoločnosti Mobile Slovensko, a.s.

 spoločne s internými trénermi predaja sa podieľať na vypracovaní tréningového a koučingového plánu rozvoja predajnej siete

2.2.4 Interní tréner predaja

 príprava a realizácia predajných tréningových programov

(21)

 organizácia školení

 koučingová podpora v oblasti predajných schopností v predajniach

 koordinácia tréningovej a koučingovej podpory siete s integrátormi Základné činnosti:

 vypracovanie scenárov tréningu predajných schopností podľa aktuálnych potrieb spoločnosti Mobile Slovensko, a. s. a na základe analýzy situácie v predajnej sieti (koordinácia s integrátormi)

 školenia sluţieb a tréning predajných schopností pre predajnú sieť Orange

 rozvoj vlastných trénerských a koučovacích schopností

 koučing predajných schopností v predajniach ako nadväznosť na tréning predajných schopností

 organizácia školení sluţieb a predajných schopností podľa aktuálnych potrieb predajnej siete Mobile Slovensko, a.s.

2.2.5 Predajca

 uspokojenie potrieb zákazníkov

 budovanie dôvery a lojality u zákazníkov

 vlastné predajné výsledky

 dodrţiavanie Štandardov predaja a kvality predaja

 spoluzodpovednosť za vlastný rozvoj

 tímová spolupráca v predajni

 pridané zodpovednosti v predajni v rámci podpory predaja

 ochrana osobných údajov o zákazníkoch

 pravidelná práca so Štandardmi predaja a s Tréningovým denníkom predajcu

 dodrţiavanie Štandardov predaja pri jednaní so zákazníkmi, aktívny a zodpovedný prístup k spolupráci so zákazníkmi, dôraz na kvalitu odvedenej práce

 sledovanie a vyhodnocovanie vlastných predajných výsledkov, spoluzodpovednosť za vlastný úspech

(22)

 kvalitná príprava na predajné situácie, na pravidelné koučingové schôdzky s vedúcim predajne, na pravidelné rozvojové schôdzky s vedúcim predajne, na tímové porady v predajni, na ďalšie dohovorené stretnutia

 aktívny a zodpovedný prístup k vlastnému rozvoju

 pomoc a podpora kolegov, najmä začínajúcich

 predchádzanie konfliktným situáciám sebakontrolou

 dodrţovanie zásad ochrany osobných údajov, ktoré vyplývajú zo zákona

- predajca je povinný zachovávať telekomunikačné tajomstvo a zabezpečiť ochranu osobných údajov zákazníkov v súlade s príslušnými ustanoveniami zák. č.

95/2000 Z. z. o telekomunikáciách a zák. č. 428/2002 Z. z. o ochrane osobných údajov v informačných systémoch

- poţiadavky štátnych orgánov a iných subjektov vzťahujúce sa na predmet telekomunikačného tajomstva alebo na osobné údaje zákazníkov je predajca bez bytočného odkladu povinný adresovať úseku sluţieb zákazníkom spoločnosti Mobile Slovensko, a.s.

na vybavenie.

2.3 Analýza súčasného stavu v spoločnosti

 Výber zamestnancov

Mať šikovných, vzdelaných a kvalitných ľudí vo svojom tíme je prínosom pre kaţdého zamestnávateľa. V prípade obsadenia pracovných pozícií vypíše spoločnosť Mobile Slovensko, a.s. výberové konanie na pracovnú pozíciu, ktorú chce obsadiť, pričom sú uvedené presné poţiadavky, ktoré má záujemca spĺňať. Po odbornom posúdení ţivotopisu si vedúci predajne pozve kandidáta, ktorý sa najviac spĺňa poţiadavky na obsadenie danej pracovnej pozície. Tento výberový proces je II. kolový, nakoľko kandidáti z I. kola postupujú do II. kola, kde uţ prezentujú niektorú zo sluţieb, ktoré sa im dá naučiť vedúci predajne. V rámci II. kola sú prítomní aj Integrátor a majiteľ predajne.

Výber zamestnancov prebieha s veľkou pozornosťou a kladú sa vysoké nároky na kandidáta, nakoľko práca, ktorú bude zamestnanec vykonávať je náročná na psychiku a zvládnutie poţiadaviek a neštandardných situácií zo strany zákazníkov. Vedúci predajne pri výbere zamestnancov prihliada aj na to, ţe si vyberá človeka do svojho uţ zabehnutého tímu, preto je veľmi dôleţité pre zamestnanca, aby do pracovného kolektívu zapadol, a aby

(23)

sa vo svojom pracovnom kolektíve cítil veľmi dobre a vedel sa spoľahnúť na pomoc, keď ju bude potrebovať a taktieţ, aby aj on bol ochotný poskytnúť pomoc druhým.

Najúspešnejší z kandidátov dostáva ponuku na spoluprácu. Pred podpisom pracovnej zmluvy je zamestnanec oboznámený s pracovnoprávnymi predpismi a predpismi o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci. Keď zamestnanec súhlasí, tak sa medzi zamestnávateľom a zamestnancom podpisuje Pracovná zmluva, kde sú dohodnuté všetky podmienky v rámci slovenskej legislatívy. Súčasťou Pracovnej zmluvy je pracovný postup spoločnosti, ktorým je zamestnanec povinný sa riadiť. Po nástupe zamestnanca mu začína adaptačný proces.

 Adaptačný proces

Nástupom zamestnanca do pracovného pomeru spoločnosti Mobile Slovensko, a.s.

začína adaptačný proces daného zamestnanca, ktorý je rozdelený do viacerých aktivít.

Aby bol systém adaptácie a zaškoľovania jednotný a prehľadný, tak spoločnosť má vytvorený manuál, ktorý je jasný, vecný, a ktorý je pomocnou rukou kaţdého zamestnanca.

V úvode oboznámi zamestnanca vedúci, alebo zodpovedný pracovník so všeobecnými informáciami predajne, s organizačnou štruktúrou spoločnosti Mobile Slovensko, a.s. so sluţbami poskytovaných spoločnosťou. Následne si prejdú jednotlivé kapitoly adaptačného procesu, pričom pri jednotlivých kapitolách bude mať zamestnanec moţnosť overiť si dané vedomosti v zadaných úlohách, ktoré následne vedúci, alebo zodpovedná osoba vyhodnotí a podá zamestnancovi spätnú väzbu.

Hneď od začiatku adaptačného procesu bude zamestnanec prichádzať do kontaktu aj s aplikáciou, ktorá je zameraná na výučbu, a v ktorej je databáza kurzov, ktoré sú nápomocné nielen pri overovaní informácii, ale aj na získanie nových vedomostí (Adaptačný proces, str. 4 - interný zdroj spoločnosti).

Súčasťou adaptačného procesu je naučiť sa tzv. Štandardy predaja, ktoré si rozoberieme niţšie a taktieţ je dôleţité, aby sa zamestnanec zúčastnil školení, ktoré má spoločnosť Mobile Slovensko, a.s. pre svojich zamestnancov pripravené.

Úvodný adaptačný proces v spoločnosti Mobile Slovensko, a.s. trvá 3 mesiace, v rámci ktorých by mal zamestnanec zvládnuť predajný proces a mal by sa vedieť orientovať v rámci spoločnosti. Spoločnosť má vytvorené aj adaptačné procesy na adaptovanie sa zmien, ktoré vznikajú za chodu spoločnosti, ale tu ide o flexibilné 2-3 dňové adaptovanie.

- Štandardy predaja

(24)

Ide o manuál vytvorený spoločnosťou Mobile Slovensko, a.s., ktorého cieľom je poskytnúť zamestnancom ucelený systém štandardov jednotnej komunikácie a zvýšiť kvalitu predaja v predajni. Definuje správanie sa priamo na predajnej ploche, prístupy k zákazníkom, organizáciu predaja, riadenie predaja. Poukazuje aj na to, čo má zamestnanec sledovať, aby na predajnej ploche nechýbali napr. letáky, aby boli vţdy vystavené pre zákazníkov plagáty s aktuálnymi informáciami. Taktieţ poukazuje na dôleţitosť čistoty a jednotného oblečenia pre zamestnancov.

Štandardy predaja sú pre nových, menej skúsených predajcov, sprievodcom. Pre skúsených zamestnancov je to skôr poradca, ako svoj prístup k zákazníkom obohatiť (Štandardy predaja, str.2, interný materiál spoločnosti).

 Vzťahy na pracovisku

Jedným z cieľov našej bakalárskej práce je aj zistenie vzťahov v pracovnom kolektíve na spokojnosť zamestnancov, preto sme to zaradili do dotazníkového prieskumu a oslovili priamo zamestnancov spoločnosti Mobile Slovensko, a.s., aby sme zistili ako vnímajú svoje vzťahy na pracovisku oni. Dotazníkový prieskum budeme rozoberať niţšie v teoretickej časti.

Ako sme uţ vyššie uviedli, pre spoločnosť Mobile Slovensko, a.s. je veľmi dôleţité mať zamestnancov, ktorí sa budú usilovať o pozitívne vzťahy na pracovisku. Preferujú otvorené vzťahy, aj otvorenú komunikáciu, ktorá je zaloţená na vzájomnej dôvere medzi sebou. Z vlastných vypozorovaní sme dospeli k tomu, ţe zamestnanci sa medzi sebou podporujú, pomáhajú si navzájom radami, vzájomne sa učia, a tieţ sa usilujú o vzájomné pochopenie. Aj keď má kaţdý zo zamestnancov individuálne plány a úlohy, tak ich pracovné vzťahy sú zaloţené aj na kolektivizme a tímovej spolupráci.

Samozrejme, aj medzi nimi je tzv. „zdravá rivalita“, nakoľko zamestnávateľ ich prácu podporuje rôznymi motivačnými súťaţami.

 Pracovné prostredie a podmienky

Na to, aby sme sa v práci cítili príjemne, tak potrebujeme mať vytvorené pracovné podmienky adekvátne k vykonávaniu svojej činnosti. Zamestnávateľ Mobile Slovensko, a.s. vytvára také pracovné prostredie, v ktorom by sa cítili príjemne aj zákazníci, ale hlavne zamestnanci, keďţe väčšinu svojej práce vykonávajú na predajnej ploche. Veľmi veľký dôraz kladie zamestnávateľ na čistotu a bezpečnosť svojich

(25)

v zmysle potrieb zamestnancov. To, či sú zamestnanci spokojní s pracovnými podmienkami a s prostredím, v ktorom „ţijú“ svoj pracovný čas sa dozvieme z prieskumu spokojnosti.

 Vzdelávanie zamestnancov a rozvoj

Spoločnosť Mobile Slovensko, a.s. je jednou zo spoločností na trhu, o ktorej môţeme povedať, ţe ak nastúpime k nim do zamestnania, tak sa pre nás začína neustály kolotoč vzdelávania a trvá, aţ počas celého pôsobenia v tejto spoločnosti.

Je to dané aj povahou podnikania, preto ak chce spoločnosť uspieť v tvrdom konkurenčnom boji o zákazníka, tak je potrebné, aby sa o svojich zamestnancov neustále staral a podnikol všetky dostupné kroky a nástroje na vzdelávanie svojich zamestnancov.

Zároveň je dôleţité, aby aj zamestnanci prijali pomocnú ruku zo strany interných školiteľov a zo strany nadriadených a boli ochotní pracovať na svojom rozvoji aj samovzdelávaním, vlastným pozorovaním svojich skúsenejších kolegov.

Rozvojový program zamestnanca je navrhnutý tak, aby pomohol stotoţniť sa s pozíciou v čo najkratšom čase. Počas svojej práce sa zamestnanec stretne s nasledovnými prístupmi (kaţdý z nich bude zamestnancovi pomáhať pri dosahovaní stanovených cieľov):

 tréning

 rozvojová schôdzka

 koučingový rozhovor/schôdzka

 spätná väzba

 koučing

 plán aktivít

 kontrola

Tréning

 v rámci adaptačného procesu a plánu rozvoja bude zamestnanec pozvaný na niekoľko školení na rozvoj sluţieb a predajných zručností. Tréningy vedú renomovaní interní školitelia, ktorí dávajú príleţitosť rozvíjať znalosti zamestnanca

 školenia sú z časového hľadiska rozloţené tak, aby získané teoretické vedomosti si mohol zamestnanec vyskúšať priamo pri predaji

 po ukončení školenia je potrebné s vedúcim predajne prediskutovať zmysel plánu aktivít, ktorý ste si stanovili počas tréningu/workshopu

(26)

 na záver si zamestnanec s vedúcim predajne stanoví kontrolný deň, kedy prediskutujete, ako ste vyuţili školenie na zdokonalenie sa vo vašich terajších vedomostiach a zručnostiach a iných ďalších činnostiach, ktoré sa môţu od vás poţadovať

Rozvojová schôdzka

 rozvojová schôdzka je príleţitosťou pre vedúceho a podriadeného po určitom čase (1/2 roka) vyhodnotiť spoločne doterajšiu spoluprácu a zamyslieť sa nad vzájomnými očakávaniami na nasledujúce obdobie, je zaloţená na sebahodnotení podriadeného

 zahŕňa najprv pozitívne výsledky (čo sa podarilo) a oblasti na ďalšie zlepšenie do budúcna, na záver sa formuluje plán aktivít a ciele na nasledujúce obdobie.

Výstupom je písomný zápis

Koučingový rozhovor / Schôdzka

 kouč/manaţér pomáha zuţitkovať nadobudnuté skúsenosti a zručnosti a zároveň nás vedie, motivuje, zdokonaľuje a podporuje. Nesie zodpovednosť za naše úspešné zaškolenie a rozvoj a zároveň sleduje náš pokrok

 koučingový rozhovor/schôdzka je pravidelné stretnutie (napr. týţdenné), počas ktorého si svoje dlhodobé ciele z rozvojovej schôdzky prenesieme do operatívnych úloh a aktivít

 úloha kouča/manaţéra je veľmi dôleţitá. Vybrali ho, aby nám pomohol zuţitkovať naše skúsenosti a zručnosti a schopnosti viesť, motivovať, zdokonaľovať a podporoval nás, sleduje tieţ náš pokrok a poskytuje nám spätnú väzbu. Na záver je definovaný konkrétny plán aktivít na ďalší týţdeň

Spätná väzba

 spätná väzba je základným prístupom, ktorý pomáha podriadeným a kolegom v ich kaţdodennom operatívnom rozvoji

 spätná väzba sa poskytuje vo všetkých operatívnych situáciách, keď sme mali moţnosť pozorovať správanie kolegu. Spätnú väzbu by sme mali poskytnúť čo najskôr, kým je aktuálna

(27)

- v prípade, ţe sa mu niečo podarilo, môţeme kvalitnou pozitívnou spätnou väzbou podporiť jeho motiváciu uplatňovať podobný prístup aj v budúcnosti,

- v situáciách, v ktorých pozorujeme, ţe by mohol konať inak/lepšie/

efektívnejšie – kvalitná a dostatočne rýchla spätná väzba mu môţe pomôcť nabudúce uplatniť lepší prístup a byť úspešnejším

 vyváţenosť spätnej väzby – zameranie najprv na pozitíva (motivácia predajcu, stabilizácia správnych prístupov) a aţ potom na oblasti zlepšenia

 spätná väzba musí byť konštruktívna, t. j. musí byť kolegovi pomocou, musí byť reálne vykonať zmenu

 spätná väzba musí viesť ku konkrétnemu plánu aktivít - osobe, ktorej sa poskytuje spätná väzba, musí byť jasné, aké konkrétne výsledky dosiahne, čo sa zmení, aký prínos pre ňu bude mať, keď zmení vlastný prístup na základe spätnej väzby

Koučing

 koučing je tieţ v rámci prístupov zamestnávateľa k podriadenému, pri ktorých je hlavným cieľom, aby koučovaná osoba sama s pomocou kouča objavovala vlastné moţnosti, poznávala sama seba a dokázala nasmerovať vlastný rozvoj

 cieľom koučingu je podpora koučovanej osoby v dosiahnutí tých najlepších výsledkov v rámci vlastných moţností

 koučing je zaloţený na dôvere medzi koučom a koučovanou osobou

Plán aktivít

 plán aktivít je pre zamestnanca dennou pomôckou, je to konkrétnym, merateľným/

vyhodnotiteľným a kontrolovateľným výstupom akéhokoľvek konania zamestnanca

 základom plánu aktivít sú konkrétne/merateľne stanovené ciele a aktivity, ktoré vedú k dosiahnutiu cieľov

 súčasťou plánu aktivít je zároveň definovaná podpora, ktorú zodpovedná osoba potrebuje na jeho kvalitnú realizáciu

Kontrola

 kontrola je moţnosťou, ako „pristihnúť“ kolegu, keď sa mu darí, a poskytnúť pozitívnu spätnú väzbu, ktorá sa prejaví na pozitívnej motivácii kolegu

(28)

 kontrola je prejavom dôslednosti vedúceho - systematická kontrola (napr. v rámci pravidelných koučingových schôdzok) je prevenciou potenciálnych problémov, podporuje dlhodobú motiváciu a rozvoj podriadených, šetrí čas a energiu, zlepšuje výsledky

Cyklus výkonnosti vzdelávania

Ako to funguje? Systém je zaloţený na cykle výkonnosti, ktorý sa začína stanovením smeru, pokračuje zabezpečením úspechu a končí sa zaistením úspechu.

Obr.2. Cyklus výkonnosti vzdelávania

rozvoj, predaj,

tréning kontrola

predaj, koučovanie

Zdroj: Štandardy predaja – interný dokument

Čo sa deje počas jednotlivých stupňov cyklu?

Stanovenie smeru

 počas tejto fázy bude zamestnanec pracovať s vedúcim predajne na určení jasných, reálnych cieľov v rámci časového harmonogramu

 zamestnanec hovorí s vedúcim o rozvojových aktivitách a potrebe podpory, ktorá mu pomôţe dosiahnuť ciele, ako nástroj bude slúţiť zamestnancovi plán aktivít

Zabezpečenie úspechu

 počas tejto fázy získava zamestnanec informácie a zisťuje fakty, ktoré narúšajú stanovené plány a urobí s vedúcim urobíte opatrenia v oblastiach, kde môţe aktivita rýchlo klesať, budeme sledovať celkovú výkonnosť oproti plánom (kritériám), ktoré sme si zadali vo fáze stanovenia smeru, ako nástroj bude slúţiť

Zaistenie úspechu (rozvojová schôdzka)

Stanovenie smeru (plán aktivít)

Zabezpečenie úspechu (koučing)

(29)

Zaistenie úspechu

 počas tejto fázy bude zamestnanec s vedúcim predajne posudzovať výkon oproti stanoveným plánom

 s vedúcim predajne dokončí zamestnanec stanovený plán rozvoja, zároveň zostavíme nový cieľ pre ďalší rozvoj, ako nástroj bude slúţiť rozvojová schôdzka (podklady budú tvoriť plán aktivít)

(30)

3. PRAKTICKÝ PRÍKLAD VPLYVU PRACOVNÝCH A MEDZIĽUDSKÝCH

VZŤAHOV NA SPOKOJNOSŤ V PRACOVNOM KOLEKTÍVE - DOTAZNÍKOVÝ PRIESKUM

3.1. Dotazníkový prieskum

Súčasťou bakalárskej práce je aj náš prieskum oslovených zamestnancov spoločnosti Mobile Slovensko, a.s., zameraný na zistenie vplyvu pracovného prostredia a vzťahov v pracovnom kolektíve na spokojnosť zamestnancov.

Dotazník obsahuje demografické a kvalifikačné údaje a 30 otázok, ktoré sú rozdelené do 5 blokov. Oslovili sme 100 respondentov z predajní v rámci východného Slovenska.

3.1.1 Demografická a kvalifikačná štruktúra zamestnancov

Znázorňuje, ţe pre spoločnosť Mobile Slovensko, a.s. pracuje viac ţien, ako muţov, a to v pomere 86% ţien a 14 % muţov.

Graf. č 1. Pohlavie respondentov

Zdroj: vlastné spracovanie

Graf č. 2 znázorňuje, ţe najviac pracovníkov spoločnosti je vo veku od 21 do 30

86%

14%

Pohlavie respondentov

Žena Muž

(31)

väčšou skupinou sú pracovníci vo vekovej skupine od 31 do 40 rokov. Najstaršími zamestnancami spoločnosti sú vo veku od 41 do 50 rokov – 4% , naopak najmladšími zamestnancami sú pracovné sily do 20 rokov v počte 3%.

Do znázorneného grafu sa nám nedostali zamestnanci nad 50 rokov, z toho vyplýva, ţe z oslovených zamestnancov nikto nedosahoval túto vekovú hranicu.

Graf. č 2. Vek respondentov

Kvalifikačná štruktúra zamestnancov

Z grafu č. 3, v ktorom je uvedená kvalifikačná štruktúra zamestnancov vyplýva, ţe najviac zamestnancov spoločnosti má strednú školu s maturitou, ide o 51%. Zamestnanci, ktorí majú ukončenú vysokú školu I. stupňa je 18% a 31% zamestnancov má ukončenú vysokú školu II. stupňa. Prieskum nám nezaznamenal zamestnanca so základným vzdelaním, ani so vzdelaním strednej školy bez maturity.

Z toho vyplýva, ţe spoločnosť si potrpí na vyššie vzdelaných zamestnancov, ktorí majú chuť sa stále vzdelávať a preto preferuje zamestnancov, ktorí majú úplne stredoškolské vzdelanie s maturitou a od toho vyššie vzdelanie.

3%

54%

39%

4% 0%

Vek respondentov

do 20 rokov 21 - 30 rokov 31 - 40 rokov 41 - 50 rokov viacej než 50 rokov

(32)

Graf č. 3 Vek respondentov

3.1.2. Vzťahy na pracovisku

Prvý blok pod názvom vzťahy na pracovisku sme zamerali na otázky týkajúce sa splnenia predstav zamestnanca pred vstupom do zamestnania, na hodnotenie spokojnosti zamestnania a na celkové vzťahy na pracovisku. Celý blok pozostával z ôsmich otázok. Prieskumom sme zistili následovne:

Očakávania a predstavy pred vstupom do nového zamestnania

Touto otázkou sme sledovali, čo viedlo záujemcu pracovať pre nášho

zamestnávateľa. V grafe č. 4 sme zistili, ţe nadpolovičná väčšina aţ 53% opýtaných zamestnancov nastupovalo do zamestnania k nášmu zamestnávateľovi z dôvodu stability spoločnosti na trhu, nakoľko si chceli zabezpečiť stabilný príjem. Aţ 28% poukázalo na zaujímavú prácu, síce náročnú prácu, ale zaujímavú. Uplatniť svoje schopnosti chcelo 14%

pracovníkov a vzdelanie pri svojej práci chcelo vyuţiť 5% opýtaných.

Graf č.4. Očakávania a predstavy pred vstupom do zamestnania

0% 0%

51%

18%

31%

Vzdelanie respondentov

základné SŠ bez maturity SŠ s maturitou VŠ I. stupeň VŠ II. Stupeň

(33)

Ako sme spokojní s náplňou našej práce?

To nakoľko sa naše predstavy naplnili po vstupe do zamestnania sme zisťovali v Grafe č. 5.

Čo nás zaujalo, je, ţe zamestnávateľ môţe byť spokojný, nakoľko aţ 71%

zamestnancov je spokojných s náplňou svojej práce a dokonca 14% je so svojou prácou úplne spokojných. 12% pracovníkov svoju spokojnosť nevedelo posúdiť, ako dôvod uvádzali kratšie pôsobenie v spoločnosti. Určite by sme chceli poukázať aj na nespokojnosť s pracovnou náplňou, nakoľko 3% pracovníkov vyjadrilo svoju nespokojnosť. Tu by sme skôr apelovali na zistenie potrieb týchto zamestnancov, ale nie je to alarmujúce číslo.

Graf č. 5 Spokojnosť s pracovnou náplňou

53%

28%

14%

5%

1. Aké boli naše očakávania a predstavy pred vstupom do nového zamestnania?

a) mať stabilný príjem b) zaujímavá práca c) uplatniť svoje schopnosti d) uplatniť svoje vzdelanie

(34)

Ako sa cítime vo svojom pracovnom kolektíve?

Stav zamestnancov podlieha ustavičným zmenám. Kaţdý z nás je iný, máme iné povahy. Zosúladiť do jedného kolektívu určité mnoţstvo ľudí, ktorý trávia väčšinou času z dňa spolu je náročné. Ako sa cítia zamestnanci vo svojom pracovnom kolektíve nám ukazuje nasledujúci Graf č. 6, pričom veľmi dobre sa vo svojom kolektíve cíti aţ 42%, o 2% vyššie, tzn., ţe 44% pracovníkov uvádza, ţe sa cítia vo svojom kolektíve v celku dobre. Opäť pozitívum vidíme v tom, ţe iba 1% sa necíti vo svojom kolektíve dobre.

Graf 6

Graf č. 6 Ako sa cítime vo svojom kolektíve

14%

71%

12%

3% 0%

2. Ako sme spokojní s náplňou práce?

a) úplne spokojný/á b) spokojný/á c) neviem posúdiť d) nespokojný/á e) úplne nespokojný/á

(35)

Graf 7 Z grafu č. 7 vidno jednoznačne, ţe zamestnávateľ má zamestnancov, ktorí si udrţiavajú priateľské, alebo skôr priateľské vzťahy, a to v pomere priateľské 42% a skôr priateľské 58% s čím môţe byť spokojný aj zamestnávateľ, nakoľko v takomto kolektíve sa pracujem oveľa lepšie.

Graf č. 7 Pracovné vzťahy v kolektíve

42%

44%

13%

1% 0%

3. Ako sa cítime vo svojom pracovnom kolektíve?

a) veľmi dobre, je to výborný kolektív b) vcelku dobre

c) neviem sa jednoznačne vyjadriť d) necítim sa v ňom dobre

e) nie som v ňom rád/a, najradšej by som odišiel/a

42%

58%

0% 0%

4. Ako hodnotíme pracovné vzťahy v kolektíve?

a) priateľské b) skôr priateľské c) skôr nepriateľské d) nepriateľské

(36)

Graf č. 8 znázorňuje, ţe v prípade osobných ťaţkostí by nás pravdepodobne podporilo 41% a pravdepodobne by nás nepodporilo 1% opýtaných pracovníkov. Aţ 33%

zamestnancov je presvedčených, ţe môţe hľadať podporu u svojich kolegov, čo je veľmi pekné číslo a 24% sa nám nevedelo vyjadriť, nakoľko ešte aţ tak dobre nepoznajú svoj pracovný kolektív.

Graf č. 8 Podpora kolektívu

Pracovné vzťahy v spoločnosti Mobile Slovensko, a.s. sú zaloţené aj na individuálne vykonávanej práci, ale aj na kolektivizme. Ako to vnímajú respondenti nám znázorňuje Graf č.9, a to v pomere 62% pracovníkov vníma, ţe na kolektivizme a 38% pracovníkov uvádza, ţe na individualizme.

Graf č. 9 Pracovné vzťahy

33%

41%

24%

1% 1%

5. Podporí nás kolektív v prípade osobných ťažkostí?

a) áno, som o tom presvedčený/á b) pravdepodobne áno

c) neviem d) pravdepodobne nie

e) u nás to neprichádza do úvahy

(37)

Graf č.10 Na otázku, či si berieme úspech nášho pracoviska za náš a naopak neúspech za našu prehru nám odpovedalo 42% respondentov, ţe občas majú taký pocit. Jednoznačne sa nám vyjadrilo 24% pracovníkov a 27% sa nám nevedelo jednoznačne k otázke vyjadriť.

Pracovníci, ktorý uviedli iba výnimočne – 6%, alebo mňa sa to netýka1%, tak skôr poukazovali na to, ţe oni sa snaţia sledovať a plniť svoje individuálne ciele.

Graf č. 10 Úspechy a neúspechy

38%

62%

6. Naše pracovne vzťahy sú založené na:

a) individualizme b) kolektivizme

24%

42%

27%

6% 1%

7. Berieme si úspech nášho pracoviska za náš a neúspech za našu osobnu prehru?

a) áno, v plnej miere b)občas mám taky pocit c) neviem sa jednoznačne vyjadriť d) iba výnimočne e) mňa sa to netýka

(38)

Poslednou otázkou v tomto bloku bolo Ako hodnotíme naše zamestnanie. Sledovali sme tým hlavne to, či sú zamestnanci hrdý na svoje zamestnanie, či by odporučili svojmu známemu pracovať pre spoločnosť Mobile Slovensko, a.s.. Podľa prieskumu nám v nasledujúcom Grafe č. 11 znázornilo, ţe iba 3% nemá rado svoju prácu, ale vykonávajú ju, lebo majú zaistený stabilný príjem, 4% je to jedno. Spoločnosť zaznamenáva viac spokojných zamestnancov so svojou prácou, a to v priemere 69% a 24% je takých zamestnancov, ktorí radi o svojej práci rozprávajú a sú na ňu hrdí.

Graf č.11 Hodnotenie zamestnania

3.1.4Pracovné podmienky a prostredie

V rámci II bloku sme sa zamerali na celkovú spokojnosť so strategickým umiestnením prevádzky a na vytvorené prostredie a pracovné podmienky pre svojich zamestnancov.

24%

69%

4% 3% 0%

8. Ako hodnotíme naše zamestnanie?

a) som hrdý/á na svoju prácu a rád/a o nej rozprávam som spokojný/á so svojou prácou

c) je mi to jedno

d) nemá rád/a svoju prácu, ale vykonávam ju e) považujem svoju prácu za úplne podradnú

(39)

Ako prvé sme sledovali, ţe kde máme strategicky umiestnené pracovisko. Graf č. 12 nám poukazuje na to, ţe 61% opýtaných pracovníkov pracuje v prevádzke, ktorá je umiestnená do veľkého obchodného centra a 39% pracuje v prevádzke tzv. kamenného obchodu.

Graf č. 12 Umiestnenie pracoviska

V grafe č. 13 máme znázornené spokojnosť, alebo nespokojnosť s vytvorenými podmienkami pre našu prácu, to, ako sa cítime v pracovnom prostredí, v ktorom pracujeme, a či sme spokojní s technickým vybavením a s pomôckami, ktoré potrebujeme pri svojej kaţdodennej práci. Z uvedeného grafu môţeme jednoznačne konštatovať, ţe na všetky tri otázky reagovali respondenti so svojou spokojnosťou v priemere 61% - 69%.

O tretinu menej pracovníkov uviedlo, ţe sú s vytvorenými pracovnými podmienkami úplne spokojní 11% - 24%. Od 13% niţšie nám nevedeli posúdiť svoju spokojnosť a skupina nespokojných sa pohybovala percentuálne od 7% niţšie. Určite by bolo zaujímavé zamerať sa aj na širší prieskum, aby sme zistili napríklad podľa pohlavia, kto ako vníma svoje pracovné prostredie a celkové podmienky vytvorené na bezproblémový chod spoločnosti.

61%

39%

9. Kde máme pracovisko strategicky umiestné?

a) obchodné centrum b) kamenný obchod

(40)

Graf č. 13 Pracovné podmienky a prostredie

Graf č. 14 - Vyššie sme uvádzali spokojnosť a nespokojnosť s pracovnými podmienkami, ale zisťovali sme aj čo nám chýba v rámci prostredia, v ktorom sa nachádzame. Čo nás milo prekvapilo bolo, ţe iba 11% pracovníkov uviedlo, ţe im chýba vlastná kancelária.

Veľmi sme uvítali, ţe pracovníkom skôr chýbajú nemateriálne veci, ako čerstvý vzduch 54%, ticho 24% a slnko 10%. Slnko, ticho a čerstvý vzduch uvádzali podľa prieskumu hlavne tí pracovníci, ktorí majú svoju prevádzku umiestnenú vo veľkých obchodných centrách, vzhľadom k tomu, ţe tam je priestor uzavretý, klimatizovaný a vplýva veľmi nepriaznivo na ľudí, ktorí v takých centrách pracujú. Prieskumom je to podloţené v Grafe č. 15, kde sa vyjadrovali pracovníci na otázku, či vplýva pracovné prostredie na naše zdravie a ovplyvňuje celkovú náladu. Pričom aţ 93% uviedlo, ţe áno, 5% nie a 2%

nevedelo posúdiť daný stav.

Graf č.14 Nedostatky pracovného prostredia

11

69

13 6 1

24

61

8 7 0

23

69

5 3 0

Pracovné podmienky a prostredie

10. Sme spokojní s vytvorenými podmienkami pre našu prácu?

11. Ako sa cítime v pracovnom prostredí, v ktorom pracujeme?

12. Sme spokojní s technickým vybavením a s pomôckami?

54%

10%

1%

11%

24%

13. Čo nám chýba?

a) čerstvý vzduch b) slnko c) klimatizovaný priestor d) vlastná kancelária e) ticho

(41)

Graf č. 15 Vplyv pracovného prostredia

3.1.5. Preferencia hodnôt

Zistiť preferencie hodnôt sme sa rozhodli preto, lebo to úzko súvisí s motiváciou zamestnancov, ktorá ovplyvňuje spokojnosť pracovných vzťahov a taktieţ medziľudské vzťahy.

V Grafe č. 16 sme sledovali od škály úplne spokojný/á aţ po úplne nespokojný/á otázky týkajúce sa finančného a nefinančného ohodnotenia.

V prvom rade budeme riešiť otázku, ako vnímajú zamestnanci spokojnosť s uznaním a ohodnotením našej práce, ako takej. V grafe budeme sledovať vţdy prvé ukazovatele vyznačené ţlto-oranţovou farbou. Svoju úplnú spokojnosť prejavilo 9% z opýtaných, naopak úplnú nespokojnosť 2%. Ten, kto uvádzal, ţe nevie posúdiť je opäť spôsobené tým, ţe tí pracovníci ešte nemali aţ taký priestor na zhodnotenie situácie, nakoľko v spoločnosti pôsobia kratšie obdobie. Zamerajme sa, ale na tých, ktorí dosahujú najvyššie percentuálne pokrytie, a to sú spokojný zamestnanci 48% a nespokojný zamestnanci 24%. V čom spočíva spokojnosť, a v čom spočíva nespokojnosť nám čiastočne vyriešia nasledujúce otázky, ktoré sme uviedli do dotazníka. Sme spokojní so mzdovou politikou odmeňovania?

A sme spokojní s nefinančnou formou odmeňovania. Pod nefinančnou formou odmeňovania sme mali na mysli poďakovanie, pochvalu, benefity vo forme organizovania výletov a starostlivosti zo strany zamestnávateľa.

93%

5% 2%

14. Vplýva pracovné prostredie na naše zdravie a ovplyvňuje našu náladu?

a) áno b) nie c) neviem posúdiť

(42)

Na otázku, či sme spokojní so mzdovou politikou odmeňovania nám svoju spokojnosť a úplnú spokojnosť vyjadrilo 31% a 10% a svoju nespokojnosť 39% a úplnú nespokojnosť 1%, z toho môţeme jednoznačne konštatovať, ţe percentuálne tu takmer na rovnako ľudia, ktorým vyhovuje mzdová politika v spoločnosti a sledujú si svoje vlastné výkony tým, ţe zvyšujú úsilie a taktieţ ľudia, ktorým nevyhovuje mzdová politika v spoločnosti. Otázne je, či si to kompenzujú inými hodnotami. Určite by som odporučila nadriadeným, aby nepodceňovali túto nespokojnosť.

Pozrime sa ešte na výsledky, ako odpovedali respondenti na otázku: Sme spokojní s nefinančnou formou odmeňovania (slovom, uznaním, pochvalou)? 59% pracovníkov sú spokojní, 23% sú veľmi spokojní, iba 6% je nespokojných a 11% to ešte nevie posúdiť. Čo by som odporučila je zachovať si aj takúto formu nefinančného odmeňovania. Niekedy to lepšie padne, ako finančné ohodonotenie.

Graf č. 16 Finančné a nefinančné ododnotenie

Graf 17. Ako je to s motiváciou opýtaných zamestnancov zisťujeme Grafom č. 19.

Nástrojov na motivovanie zamestnancov máme veľké mnoţstvo, my sme zvolili tie, ktoré sa najviac vyuţívajú aj v praxi. Rebríček motivátorov uvádzame chronologický od TOP motivátora. Na 1. Mieste je „finančné odmeňovanie“ – 32%, tesne za ním nasleduje

„pracovať pre významnú spoločnosť“ – 31%, 22% pracovníkov motivuje „pracovný kolektív“, „pracovnú náplň“ si zvolilo 11% a pre 4% opýtaných je motivácia

„starostlivosť zo strany zamestnávateľa.

9

48

17 24

10 2

31

19

39

1 22

59

11 6 1

Finančné a nefinančné ohodnotenie

15. Sme spokojní s uznaním a ohodnotením našej práce?

19. Sme spokojní so mzdovou politikou v našej spoločnosti?

21. Sme spokojní s nefinančnou formou odmeňovania?