Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2020 Bc. Markéta Řehořová, DiS.
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Management
Název diplomové práce:
Personální marketing firmy Possehl Electronics Czech Republic, s. r. o.
Autor diplomové práce: Bc. Markéta Řehořová, DiS.
Vedoucí diplomové práce: Ing. Kateřina Legnerová, Ph.D., MBA
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„Personální marketing firmy Possehl Electronics Czech Republic, s. r. o.“
vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 15. prosince 2020 Podpis
Název diplomové práce:
Personální marketing firmy Possehl Electronics, Czech Republic, s. r. o.
Abstrakt:
Diplomová práce se zabývá tematikou personálního marketingu a s tím propojeným budováním značky zaměstnavatele. Cílem práce je analyzovat dosavadní systém fungování personálního marketingu a employer brandingu ve spolupracující firmě Possehl Electronics, a na základě výzkumu obsahujícího několik linií sběru dat, navrhnout pro firmu zlepšení tohoto systému. V teoretické části práce je charakterizován personální marketing, employer branding a další personální procesy. V praktické části pak dochází k popisu fungování personálního marketingu a budování značky zaměstnavatele ve firmě Possehl Electronics, kde probíhá interní dotazníkové šetření a následně jsou charakterizovány silné a slabé stránky.
Dále dochází k analýze konkurence a identifikaci bodů shody a odlišnosti s firmou Possehl Electronics. Také je realizováno externímu dotazníkovému šetření. Na základě výzkumu jsou v závěrečné kapitole navržena zlepšení fungování systému ve firmě.
Klíčová slova:
personální marketing, employer branding, HR, personální procesy, personální výzkum
5
Title of the Master´s Thesis:
HR Marketing in the company Possehl Electronics Czech Republic, s. r. o.
Abstract:
Master´s Thesis is focused on HR Marketing and Employer branding. The main goal is to analyze current HR Marketing and Employer Branding system in the cooperating company Possehl Electronics and based on research involving several data collection lines suggest for the company the improvement of this system. Theoretical part is focused on basic characteristics of HR marketing, Employer branding and further personnel processes. In the practical part is described HR marketing and Employer branding system in the company Possehl Electronics where internal research is practiced and strenghts and weaknesses are identified. Further bechmarking is practiced and points of differents and points of parity with the company Possehl Electronics are identified. External research i also realized. On the basis of research recommendations for optimization of the system are suggested in the final chapter.
Key words:
HR Marketing, Employer branding, HR, Personnel processes, Personnel research
6 Poděkování
Moje velké díky patří všem dobrým lidem za pomoc při realizaci této diplomové práce, a to i přes velmi náročnou situací spojenou s pandemií COVID – 19, která probíhala po celou dobu jejího vzniku. Nejvíce potom děkuji za rady a čas ochotným a milým zaměstnancům spolupracující firmy, kteří se mnou konzultovali a pomáhali mi a taktéž vedoucí diplomové práce. Samozřejmě pak velice děkuji i všem ostatním, kteří mi byli jakkoliv nápomocni.
7
Obsah
Úvod ... 9
1 Personální řízení a personální strategie... 12
2 Personální marketing ... 13
2.1 Charakteristika personálního marketingu ... 13
2.2 Personální marketingový mix ... 14
2.3 Nástroje personálního marketingu ... 16
2.4 Personální marketing versus employer branding ... 19
3 Employer branding... 20
3.1 Charakteristika a přínosy employer brandingu ... 20
3.2 Employer value proposition ... 24
3.3 Externí a interní employer branding ... 26
3.4 Osm zásad silné značky zaměstnavatele ... 30
3.5 Ambasadoři značky a employee advocacy ... 33
3.6 Trendy v employer brandingu ... 34
4 Vybrané oblasti personálního řízení ... 37
4.1 Současná situace na trhu práce ... 37
4.2 Získávání zaměstnanců ... 39
4.3 Uchazeči ... 41
4.4 Generace X, Y a Z ... 43
4.5 Sociální sítě a další technologie v personální práci ... 46
4.6 Společenská odpovědnost organizace ... 52
4.7 Konkurence ... 53
5 Metody výzkumu ... 56
6 Possehl Electronics Czech Republic, s. r. o. ... 58
6.1 Possehl Group ... 58
8
6.2 Charakteristika firmy Possehl Electronics Czech Republic ... 64
6.3 Spolupráce se školami... 66
6.4 Sociální sítě ... 67
6.5 Webové stránky ... 70
6.6 Získávání zaměstnanců ... 70
6.7 Stávající zaměstnanci ... 74
6.8 Dotazníkové šetření mezi zaměstnanci ... 77
7 Analýza konkurence... 81
7.1 Konkurenti dle ankety Zaměstnavatele roku Plzeňského kraje ... 81
7.2 Analýza stavebních firem z hlediska aktivit employer brandingu ... 90
8 Dotazníkové šetření ... 93
8.1 Návrh segmentace uchazečů dle dotazníkového šetření ... 98
9 Zhodnocení personálního marketingu ve firmě Possehl Electronics a návrh zlepšení ... 108
9.1 Silné a slabé stránky... 108
9.2 Body shody a odlišnosti ... 111
9.3 Návrh zlepšení ... 114
Závěr ... 119
Reference ... 126
Tištěné zdroje ... 126
Elektronické zdroje ... 127
Firemní zdroje ... 130
Seznam obrázků ... 131
Seznam tabulek ... 131
Seznam příloh ... 131
Přílohy ... 132
9
Úvod
V dnešním, neustále se měnícím prostředí, jsou firmy vystaveny vnějším a vnitřním vlivům, které mohou více či méně ovlivnit a jejich úkolem je flexibilně na ně reagovat. Jedná se například o demografické prostředí, technologie, zkracování inovačních a životních cyklů produktů, nedostatek pracovníků na trhu před vypuknutím pandemie COVID – 19 či aktuálně probíhající pandemie COVID – 19, která svět překvapila v prvním čtvrtletí roku 2020 a pokračuje dosud a jejíž vliv na firmy je a bude velký, a to nejen v personální oblasti.
Důležitým úkolem pro firmy je mít dostatek kvalitních a angažovaných pracovníků na pracovních pozicích, které firma přijme, a udrží si je po co nejdelší možnou dobu. Nároky na HR pracovníky se neustále vyvíjejí a dochází k jejich růstu. Kvalitně nastavený a vykonávaný personální marketing a dobrá značka zaměstnavatele přináší firmám konkurenční výhodu a důvěru ve firmu samotnou. Z tohoto důvodu se objevuje potřeba analyzovat a vylepšit systém personálního marketingu a employer brandingu ve firemní praxi, tj. konkrétně zde, v této diplomové práci, dochází k výzkumu tohoto tématu ve firmě Possehl Electronics Czech Republic a v souvisejících oblastech.
Název diplomové se týká personálního marketingu, avšak po prostudování zdrojů lze konstatovat, že co se týče vztahu personálního marketingu a employer brandingu, existují dle rozličných zdrojů a názorů odborníků různé úhly pohledu na jejich vzájemné fungování, hierarchii či shodu. Zde, v této diplomové práci, se budeme držet konceptu, který popisuje například Menšík (2003), který tyto dva pojmy neztotožňuje, ale chápe employer branding jakožto koncept v oblasti personálního marketingu zaměřený na budování a řízení značky.
Obdobnou ideu, kterou využijeme v linii celé této diplomové práce, prezentuje Jörn (2015), který personální marketing definuje jakožto aktivity personálního oddělení vedoucí k zabezpečení kvalitních a motivovaných pracovníků v dlouhodobém časovém horizontu.
Interní personální marketing má vliv na interní personální činnosti a procesy (např.
odměňování, rozvoj, kariérní růst či motivaci) a employer branding. Externí personální marketing je dosahován externí prezentací a aktivitami firmy (např. spolupráce se školami, získáváním zaměstnanců) a emploer brandingem. Employer branding je pak chápán jako budování silné značky zaměstnavatele, který láká kvalitní uchazeče se přihlásit a stávající zaměstnance zůstat ve firmě. Z tohoto důvodu tyto dvě oblasti nelze zkoumat odděleně, naopak se navzájem prolínají, ovlivňují a mají mnoho společných prvků. Z výše uvedeného
10
pak plyne, že zde je chápán personální marketing jakožto zastřešující pojem, pod který spadá a s kterým existuje ve vzájemné symbióze employer branding, jakožto koncept budování značky zaměstnavatele.
Výběr tématu diplomové práce vychází z mého dlouholetého zájmu a působení v oblasti personálního řízení. Cílem diplomové práce je analyzovat dosavadní systém fungování personálního marketingu a employer brandingu ve firmě Possehl Electronics, a na základě výzkumu obsahujícího několik linií sběru dat, navrhnout pro firmu zlepšení tohoto systému.
K tomuto účelu jsou identifikovány následující výzkumné otázky a hypotéza:
- Výzkumná otázka 1: Jaké jsou silné a slabé stránky firmy Possehl Electronics v oblasti personálního marketingu a employer brandingu?
- Výzkumná otázka 2: Jaké jsou body shody a odlišnosti firmy Possehl Electronics v oblasti personálního marketingu a employer brandingu v porovnání s vybranými konkurenty?
- Hypotéza: Systém personálního marketingu a employer brandingu ve firmě Possehl Electronics nepotřebuje žádné změny.
Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části je první kapitola věnovaná stručné charakteristice personálního řízení a personální strategie, které tvoří výchozí tematickou základnu, na kterou navazují další personální činnosti a procesy podrobněji rozebrané v dalších kapitolách. Ve druhé kapitole je pak podrobněji rozebrán personální marketing, konkrétně pak jeho charakteristika, personální marketingový mix, nástroje personálního marketingu a propojení personálního marketingu s employer brandingem. Třetí kapitola tematicky navazuje na kapitolu předchozí a prostor je zde věnován employer brandingu. Ten je zde nejdříve obecně popsaný, jsou charakterizovány jeho přínosy a koncept employer value proposition. Následuje pojednání o externí a interní části employer brandingu, zásadách silné značky zaměstnavatele, ambasadorech značky a employee advocacy. Kapitola je zakončena trendy v employer brandingu. Ve čtvrté kapitole se nachází témata z personalistiky relevantní k výzkumu probíhajícím v praktické části dipolomové práci. Je popsána současná situace na trhu práce s ohledem na aktuálně probíhající pandemii COVID – 19, dále přiblíženo získávání zaměstnanců, tematika uchazečů, charakteristika generací X, Y a Z, sociální sítě a další technologie používané v personální práci. Na závěr je zmíněna společenská odpovědnost organizací a tematika
11
konkurence. Praktická část začíná pátou kapitolou, která pojednává o výzkumných metodách použitých v diplomové práci. Jsou zde podrobněji nastíněny čtyři linie výzkumu, způsob sběru dat a použité metody. Poté se zde objevuje nástin analýzy teoretické části a její konfrontace s částí praktickou. Následují výzkumné otázky a hypotéza a dále sumarizace metod výzkumu použitých v diplomové práci. Praktická část byla vytvořena ve spolupráci s firmou Possehl Electronics. Jedná se o výrobní firmu, českou pobočku německého majitele, která má 300 zaměstnanců. Produktem jsou prvky pro automotive, vstřikování plastu a mechanické elektronické součástky pro automobily. Firmě Possehl Electronics je věnovaná šestá kapitola. V sedmé kapitole se objeví analýza externích a interních oblastí personálního marketingu a employer brandingu u konkurenčních firem. Nejprve bude zkoumána externí prezentace tři firem, které jsou na předních příčkách ankety Zaměstnavatel roku 2019 Plzeňského kraje, z hlediska aktivit na webových stránkách a sociálních sítích. Dále v kapitole se vyskytuje doplňková analýza, zahrnující stavební firmy, které jsou popisovány z interního úhlu pohledu jejich HR pracovníků, z hlediska jejich přístupu k personálnímu marketingu a employer brandingu, který prezentovali v rozhovoru pro tištěný zdroj. Osmá kapitola pak obsahuje dotazníkové šetření na téma personálního řízení, obzvláště personálního marketingu a employer brandingu. Na základě šetření byly vytvořeny návrhy segmentů uchazečů pro firmu Possehl Electronics. Devátá kapitola zakončuje diplomovou práci a jsou zde shrnuty poznatky ze všech předchozích kapitol praktické části. Dochází zde k návrhům zlepšení pro firmu Possehl Electronics,
12
1 Personální řízení a personální strategie
První kapitola pojednává o základní charakteristice personálního řízení a personální strategie.
Jedná se o důležité součásti firemního fungování, které tvoří platformu pro v následujících se kapitolách objevující tematiku personálních činností, procesů a pro tuto práci stěžejního tématu personálního marketingu a v souladu s ním fungujícího employer brandingu.
Cíl personálního řízení tvoří, dle Kociánové (2010), optimální využití potenciálu lidí a zhodnocení investic do nich vložených. Výsledkem je dosahování cílů organizace a vytváření podmínek vedoucích ke spokojenosti pracovníků, motivaci k rozvoji a jejich identifikaci s organizačními cíli. Koubek (2015) definuje personální řízení takto: „Personální práce tvoří tu část organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ Dále pojednává o lidských zdrojích jakožto faktoru uvádějícího do pohybu ostatní zdroje a determinujícího jejich využívání. Pro organizaci představují nejcennější a v rozvinutých zemích taktéž nejdražší zdroj rozhodující o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Personální práce tvoří jádro řízení firmy. Nutnou podmínkou úspěšné firmy je vědomí hodnoty a významu lidí, jako největšího bohatství, jejichž řízení rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firmy jako celku.
Personální strategii považuje Kociánová (2010) za jednu z dílčích organizačních strategií, vyjadřující budoucí směřování organizace. Obsahuje dlouhodobé a komplexní cíle v personální oblasti, které jsou provázány s ostatními cíli a napomáhají jejich dosažení a naplnění. Personální strategie musí flexibilně reagovat na změnu organizační strategie, musí být v souladu se specifiky organizace a respektovat vnitřní i vnější podmínky fungování organizace. Koubek (2015), definuje personální strategie jako dlouhodobé, obecné, komplexně pojaté cíle v oblasti potřeby pracovních sil zdrojů jejího pokrytí. Dále také v oblasti využití pracovních sil a hospodaření s nimi. Důležitou součástí personální strategie jsou cíle a cesty s metodami k jejich dosažení.
13
2 Personální marketing
Ve druhé kapitole se podrobněji zaměříme na personální marketing, který je součástí personálních činností ve firmě a taktéž ústředním tématem této práce. Je zde charakterizován personální marketing, personální marketingový mix, nástroje personálního marketingu a vysvětleno prolnutí a vzájemná symbióza personálního marketingu a employer brandingu.
2.1 Charakteristika personálního marketingu
Co se obecně týče fungování marketingu ve firmě, Kotler (2007) definuje obsah marketingu jako zjišťování a naplňování lidských a společenských potřeb. Marketing management je pak chápán jako umění a věda, jak vybrat cílové trhy spolu se získáváním, udržováním si a rozšiřováním počtu zákazníku pomocí vytváření, poskytování a sdělování lepší hodnoty pro zákazníky. Dále se budeme pohybovat v dimenzi aplikace marketingu v personální oblasti, kde trendem současné doby je, podle Tegzeho (2019), vysoce konkurenční pracovní trh a firmy se neobejdou bez implementace marketingových metod a marketingového myšlení do práce personalistů, personálních činností a procesů. Přínosy personálního marketingu jsou pro firmu bezpochyby významné a dle D´Ambrosové (2014) se mezi ně řadí tyto důležité body:
zajištění konkurenceschopnosti firmy na trhu v dlouhodobém časovém horizontu, která zahrnuje kvalitní a stabilní lidské zdroje; vyšší angažovanost a produktivita zaměstnanců mající dopad na zvýšení ziskovosti firemních aktiv; nižší fluktuace zaměstnanců; snížení nákladů na získávání a výběr a snížení času potřebného k obsazení pracovních pozic; zlepšení vztahů se zaměstnanci a interní firemní komunikace, zlepšení firemních vztahů a kultury;
silná značka zaměstnavatele a dobré jméno na pracovním trhu; posílení role a funkce personálního útvaru ve firmě.
Personální marketing, dle Kociánové (2010), zajišťuje získávání kvalitních zaměstnanců, posiluje jejich stabilitu a firemní sounáležitost. Klíčovým úkolem je vytváření dobré pověsti zaměstnavatele, ovlivňující pozitivně zájem ucházet se v dané firmě o práci. Dvořáková (2004) pojednává o tomto tématu obdobně, přičemž podle ní je možné nahlížet na personální marketing v užším a širším pojetí. Užší pojetí zahrnuje dlouhodobé získávání zaměstnanců z vnějšího trhu práce prostřednictvím vytváření pozitivního image či dobré pověsti zaměstnavatele. Širší pojetí je popisováno jako opatření vedoucí ke zvýšení stabilizace současných zaměstnanců, tj. záležitostí týkajících se motivace a vedení zaměstnanců, personálnímu rozvoji, odměňování či péči o zaměstnance. Koubek (2015), hodnotí soudobou
14
personální práci jako zaměřující se čím dál více na zlepšování kvality pracovního života, pracovní spokojenost či lepší rozvoj. Je zřejmá tendence zvyšování spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, zlepšení vztahů zaměstnanců se zaměstnavatelem či odbory, zlepšování vztahů mezi zaměstnanci či vytváření koncepce personálního a sociálního rozvoje pracovníků. Důležitou myšlenkou, zaštiťující koncepci personálního marketingu, je upoutání pozornosti k zaměstnavatelským kvalitám organizace. Poláková (2003) na personální marketing nahlíží obdobně a uvádí, že řada podniků řeší problém, jak a kde na trhu práce najít kvalifikovanou pracovní sílu, jak přimět nejlepší potenciální kandidáty pracovat pro jejich firmu a jak je tam udržet. K řešení těchto otázek může velkou měrou přispět personální marketing. V personálním marketingu dochází k aplikaci marketingové koncepce v personalistice. Zaměstnanec či uchazeč o pracovní pozici se stávají klienty, o jejichž přízeň se firma uchází. Předpokladem personálního marketingu je, podle Stýbla (2009), předvídání budoucích potřeb firmy. Jako východisko kvalifikovaného odhadu potřeb lidských zdrojů slouží vnitřní analýza firmy, která zahrnuje počet a strukturu pracovníků, firemní kulturu a historii a taktéž další vývoj organizace. Součástí analýzy je i hodnocení pracovních podmínek zahrnující styl vedení, mzdové faktory, sociální podmínky, rozvojové příležitosti, hodnocení pracovního výkonu, průzkumy motivace zaměstnanců. Důležitá je také vnější analýza, která zohledňuje vývoj školství, zaměstnanosti, demografická situace. Významná je studie zabývající se zájmem a očekáváními studentů a absolventů škol. Menší zájem jeví studenti o technické obory, proto je orientace personálního marketingu směrem k vyhledávání kvalitních zaměstnanců z těchto oborů působnosti velmi žádoucí. Mosley (2014) dodává, že je třeba přijmout a adaptovat zvyšující se roli technologií ve většině odvětví, nejvíce poptávané kvalifikace jsou STEM (Science, Technology, Engineering and Maths). Počet absolventů STEM oborů na rozvinutých trzích klesá a je velký převis poptávky nad nabídkou po těchto odbornících
2.2 Personální marketingový mix
Personální marketingový mix je analogií klasického marketingového mixu. Antošová (2005) pojednává o marketingovém mixu v personalistice, kde kandidát je chápán jako klient, o jehož přízeň se firma uchází. Žádoucí je kvalitní zaměstnance získat, udržet a stabilizovat.
Aby systém personálního marketingu ve firmě byl funkční a přinášel konkurenční výhodu na trhu, je třeba aplikovat marketingový mix. Dle Kotlera (2007) je marketingový mix soubor marketingových nástrojů, které firma používá k dosažení marketingových cílů na trhu.
15
Marketingové nástroje lze nepochybně použít i v oblasti personalistiky a jsou pod nimi zahrnuty aktivity, které jsou zaměřené na cílené utváření, rozvoji a využití potenciálu lidí na základě firemní strategie a cílů v souladu s firemní kulturou. Americký marketingový odborník McCarthy definoval marketingové nástroje ve smyslu „4P“, tj. Product (produkt), Price (cena), Place (místo) a Promotion (podpora). Analogicky lze sestavit na základě tohoto tradičního rozdělení marketingový mix v personalistice. Jedná se o Product ve smyslu pracovního místa, Price ve smyslu motivace a odměny za práci, Place ve smyslu místa výkonu práce a Promotion jako prezentace nabídky práce. Celkově je pak personální marketing nástrojem pomáhajícím poznat potřeby současných zaměstnanců i potenciálních uchazečů. Uspokojováním těchto potřeb může firma získat konkurenční výhodu oproti ostatním firmám. Personální marketing je součástí komplexního strategického přístupu firemního řízení. Dále je podrobněji rozebrán marketingový mix v personalistice.
Product (pracovní pozice)
Jedná se o základní nástroj tohoto personálního mixu, kdy firma chce obsadit nově vytvořené či stávající pracovní místo. Základem je popis a specifikace požadavků na zaměstnance, kterého firma plánuje získat z interních či externích zdrojů. Analýza pracovních míst umožní vyspecifikovat dané pracovní místo a výstupem je pak popis práce a požadované osobnostní charakteristiky a kvalifikace uchazeče. Zveřejněná a nabízená pracovní pozice se stává produktem a potenciální uchazeč zákazníkem, kterého chceme produktem zaujmout.
Price (motivace a odměna za práce)
Pracovní činnost je chápána jakožto cílevědomá, záměrná a systematická, jinak řečeno činnost motivovaná. Pracovní motivace pak vyjadřuje pracovní ochotu člověka, pracovní přístup k okolnostem a pracovním úkolům. S touto problematikou je propojeno odměňování, které ve formě mzdy, prémie či zaměstnaneckých benefitů určuje cenu práce. Analogicky v klasickém marketingovém mixu, který se týká produktu, je tímto hodnotícím prvkem cena produktu. Každá firma má své unikátní prostředí determinované specifickou povahou a specifickými zdroji (materiálními, finančními a lidskými) a také podmínkami firemního fungování. Systém odměňování by proto měl korespondovat s firemními a zaměstnaneckými potřebami, i přesto, že závisí hlavně na ekonomické situaci, pozici na trhu, konkurenci i vlastní politice odměňování.
16 Place (podniková kultura)
Je pojímána ve významu místa, kde je práce vykonávaná. Uchazeč o pracovní pozici při výběru mezi nabídkami zaměstnavatelů bere jako významné rozhodovací kritérium podnikovou kulturu a image organizace. Tímto fenoménem je vytvářen interní i externí rámec fungování personálního marketingu. Jedná se o prvky věcného firemního uspořádání, chování zaměstnanců, firemní komunikace, vztahů na pracovišti, vzdělávání a rozvoj, uznávané hodnoty, normy či priority atd. Koncepce řízení lidských zdrojů funguje na principu cílevědomého ovlivňování vědomí a jednání zaměstnanců v zájmu dosažení firemních cílů. Podniková kultura poskytuje platformu pro rozhodovací procesy manažerů a zaměstnanců. Lidé jsou tvůrci a nositelé firemní kultury a důležité je to, proč se stali zaměstnanci dané organizace, jaké mají mezi sebou vztahy, jaké uznávají normy a životní hodnoty, jaký je jejich pohled na to, co je dobré a špatné. Toto odlišuje firmy od sebe a předurčuje jejich funkčnost a životnost z hlediska dlouhodobého časového horizontu.
Promotion (prezentace nabídky práce)
Jedná se o dostatečně atraktivní pracovní nabídku, která naláká uchazeče. Při zveřejnění nabídky mohou být použity různé metody v závislosti na například atraktivitě profese, významu pracovního místa či zdroje uchazečů.
2.3 Nástroje personálního marketingu
Personální marketing, jak uvádí Kociánová (2010), zahrnuje mnoho činností. Mezi jednu z nich patří propagace firmy na pracovním trhu, pod kterou patří sponzoring, mediální politika, způsoby získávání pracovníků zahrnující inzerci, spolupráci se školami, personálními agenturami či profesními organizacemi, dále pak výběr pracovníků kladoucí důraz na jednání s uchazeči. Dobré jméno firmy je utvářeno prostřednictvím politik jednotlivých personálních činností. Jedná se o to, jak má firma nastavený systém odměňování a zaměstnaneckých výhod, pracovní podmínky a péči o pracovníky, možnost osobního a kariérního rozvoje atd. S obdobným pojetím důležitých bodů týkajících se této tematiky přichází i Koubek (2015), který pojednává o existenci mnoha nástrojů, které má organizace v rámci personálního marketingu k dispozici. Zde jsou některé příklady: dodržování zákonů a respektování zájmů a potřeb zaměstnanců, péče o pracovní podmínky a pracovní prostředí, systém práce s absolventy školy, systém odměňování a mzdová politika, programy personálního rozvoje pracovníků, vzdělávací programy, sociální politika a program
17
organizace, jistota zaměstnání, zaměstnanecké výhody, rozmanitost a zajímavost práce a její humanizace, participace zaměstnanců na řízení, příznivé komunikační podmínky, harmonické vztahy na pracovišti, kvalitní vztahy s odbory, prezentace organizace a vztah s médii, organizační kultura, spolupráce se školami, studenty, studentskými organizacemi a personálními agenturami, spolupráce s úřady práce, odbory, profesními sdruženími, vědou, sponzoring, charita, ekologické aktivity. Co se týče jednotlivých personálních činností, které mohou přispět k dobré pověsti organizace, jedná se dle Koubka (2015) o následující firemní aktivity:
- získávání pracovníků: slušné jednání s uchazeči, poskytování komplexních informací pro uchazeče v pracovních nabídkách, atraktivní nabídky pro uchazeče v inzerátech, absence anonymního inzerování či diskriminace jednotlivých uchazečů, vyvarování se zkreslování informací a nesplnitelných slibů;
- výběr pracovníků: probíhá pouze na základě pracovní způsobilosti uchazeče, při procesu výběru dát najevo, že si firma uchazečova zájmu váží, nenechávat uchazeče zbytečně čekat, nepoužívat kontroverzní výběrové metody, které by se mohly dotknout uchazeče;
- přijímání a orientace pracovníků – smlouva by měla být dohodou mezi oběma stranami, v den nástupu by měl personalista a nadřízený pomoci zaměstnanci se zařazením na nové pracoviště, věnovat pozornost prvním krokům procesu orientace, tj. zapracování a adaptace;
- hodnocení pracovníků – je nutno, aby bylo spravedlivé a používalo relevantní kritéria a jednotného přístupu. Nesmí obsahovat jen kritiku, měla by v něm být zahrnuta pochvala a zaměstnanec by se na něm měl podílet;
- rozmisťování a propouštění pracovníků – mělo by být striktně založeno na schopnostech či pracovním výkonu, emoce a subjektivní pocity by měly jít stranou. O významu propouštění ve smyslu outplacementu pojednává Dvořáková (2004), kdy tento proces ovlivňuje nejen samotného propouštěného zaměstnance, nýbrž také zaměstnance, kteří ve firmě zůstávají a celkově tak působí na účinnost personálního marketingu. Outplacement jako takový ukazuje zájem o zaměstnance a vysílá kladné signály na vnější a vnitřní trh práce;
18
- odměňování a zaměstnanecké výhody – odměňování by mělo být spravedlivé uvnitř firmy, ale i ve srovnání s jinými organizacemi. Co se týče zaměstnaneckých výhod, je dobré, pokud si mohou zaměstnanci volit jejich vhodné soubory dle svých preferencí.
- vzdělávání a rozvoj – firmy nabízející systematické vzdělávání a rozvoj pracovníků disponují konkurenční výhodou na pracovním trhu;
- péče o pracovníky – jedná se o prostředek upevnění vazeb mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem, nástroj zvyšování zaměstnanecké spokojenosti a tudíž zlepšení výkonnosti či nástroj zvyšující oddanost a angažovanost a ovlivňující získávání a stabilizaci pracovníků;
- pracovní vztahy – atraktivitu zaměstnavatele zvyšují dobré vztahy na pracovišti. Může se jednat o vztahy mezi zaměstnanci, vztah k nadřízeným či s odbory.
Další nástroj personálního marketingu je personální výzkum, který je analogií výzkumu marketingového. Marketingový výzkum, jak uvádí Kotler (2007), je definován systematickým shromažďováním, analýzou a reportingem údajů. Následně zjišťováním důležitosti pro specifické marketingové situace. Cílem personálního výzkumu, dle Polákové (2003), je systematické shromažďování a analýza informací za účelem realizace interní a externí personální strategie. Co se týče interního trhu práce, management musí znát, jaké firemní hodnoty jsou pro zaměstnance důležité. Například jaké motivační faktory podněcují k lepším výkonům či znalost důvodů nepřítomnosti či fluktuace zaměstnanců. Externí oblast personálního výzkumu obsahuje analýzu pracovního trhu, obzvláště pak potřeb a očekávání potenciálních zaměstnanců. Mosley (2014) dodává, že průzkumy mezi zaměstnanci jsou zaměřené na masivnější analýzu silných a slabých stránek či podnětů způsobujících angažovanost zaměstnanců. Kvalitativní výzkum, realizovaný například prostřednictvím focus groups, naopak pomáhá lépe a hlouběji porozumět firemní kultuře. Mezi moderní marketingové přístupy patří Guerilla marketing, pod nímž je zahrnuta jakákoliv netradiční marketingová technika, kde s minimálními zdroji je dosáhnuto maximálního efektu. Je definován jako dosahování běžných cílů pomocí nekonvenčních metod. Cílem je zaujmout a překvapit uchazeče, aby se zvýšila šance na reakci. Nejedná se pouze o jednorázovou aktivitu, ale o proces v podobě kampaně. Je třeba neustále monitorovat probíhající aktivity, vyhodnocovat je a inovovat. Při této marketingové aktivitě hraje roli psychologie, vyvolávání emocí jako je strach, radost, smutek, hněv či citové odezvy jako estetický zážitek či prožitek altruismu. (Tegze, 2019)
19
2.4 Personální marketing versus employer branding
Menšík (2003) vysvětluje, že tyto dva pojmy nejsou totožné. Employer branding je konceptem v oblasti personálního marketingu, který je zaměřený na budování a řízení značky. Jörn (2015) popisuje rozdíl mezi personálním marketingem a employer brandingem.
Personální marketing je definován jakožto aktivity, které firmy prostřednictvím HR oddělení provozují, aby vytvořili podmínky pro zabezpečení kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců v dlouhodobém časovém horizontu. Personální marketing má vliv na stávající i potenciální zaměstnance. Interní personální marketing je popisován jako pozitivní vliv na firemní vize, rotace práce, odměňování, rozvoj, kariérní růst, motivaci k výkonnosti a employer branding. Externí personální marketing je dosahován pomocí praxí či stáží, nabídkou diplomových či bakalářských prací, exkurzí, trainee programů, náboru na univerzitách, náborových dnů a employer brandingu. Employer branding je odvozen z employer brandu. Employer brand je porozumění potenciálním, současným a bývalým zaměstnancům. Employer branding je strategické, interní a externí vytváření pozitioningu společnosti jakožto employer brandu. Zásadní je v employer brandingu je vytvoření specifické a adaptivní strategie employer brandu. Cíle employer brandingu jsou optimalizace brandu, získávání zaměstnanců, loajalita současných zaměstnanců, aktivace firemní kultury, zlepšení image společnosti, zlepšení hodnoty brandu v souvislosti s hodnotou podniku.
20
3 Employer branding
Třetí kapitola navazuje v tematice velmi úzce na předchozí kapitolu o personálním marketingu. Zde v této kapitole je prostor věnovaný employer brandingu, který je nejprve obecně popsaný, jsou charakterizované jeho přínosy a přiblížena koncepce Employer value proposition. Dále je pojednáno o externím a interním employer brandingu, zásadách silné značky zaměstnavatele, ambasadorech značky a employee advocacy a na konci kapitoly jsou zmíněny trendy employer brandingu.
3.1 Charakteristika a přínosy employer brandingu
CHARAKTERISTIKA EMPLOYER BRANDINGU
Metodologie budování značky zaměstnavatele vychází, jak uvádí Rosethorn (2009), z klasického modelu budování značky. Kotler (2007) pojednává o brandingu, jehož podstatou je vytváření rozdílů. Obsahem brandingu je vytváření mentálních struktur a pomáhání spotřebitelům v třídění poznatků o výrobcích a službách, což usnadňuje jejich rozhodování.
Úspěch brandingových strategií s vytvořením hodnoty značky je podmíněn přesvědčením spotřebitelů, že v určité kategorii produktů jsou mezi značkami rozdíly, které jsou smysluplné. Budování hodnoty značky je pak definováno jako vytváření správných struktur znalostí u správných spotřebitelů. Employer branding, jak uvádí Tegze (2019), je pro firmu prvkem, který významně ovlivňuje její fungování. Každá organizace má značku zaměstnavatele, jelikož vzniká s nástupem prvního zaměstnance či prvním inzerátem nabízejícím pracovní pozici. Budování brandu vyžaduje úsilí a čas veškerých firemních pracovníků, nejedná se pouze o záležitost ze strany vedení. V některých částech světa je silná značka zaměstnavatele zdrojem hrdosti. Záměrem emploer brandingu, je zaujmout, zdůraznit přednosti, ukázat smysl existence firmy a dát důvod zaměstnancům ve firmě setrvat a novým kandidátům se přihlásit na pracovní pozici. Moseley (2014) uvádí, že každá firma disponuje svým emploer brandem, který je determinován vnímáním firmy jako zaměstnavatele. Prvky tohoto vnímání však mohou být pozitivní i negativní a koncept budování značky zaměstnavatele může být cílený nebo naopak vznikající pouze prostou existencí firemního fungování. Základy brand managementu položil McElroy, který popsal nový typ marketingového prvku založeného na rozlišení kvalit brandů mezi sebou a taktéž brandů cílících na různé zákazníky s jejich různými potřebami. V knize Built to Last (1996) Collins a Porras popisují balancování úspěšných firem, které si chrání svůj core business, zatímco
21
paralelně podporují progres a adaptují se na měnící se prostředí. Existují rozličné definice employer brandingu, které mají různé shodné rysy, ale i odlišnosti. Podle Rosethorn (2009) je employer branding definován jako dvoustranné ujednání mezi firmou a zaměstnanci, důvod jejich nástupu a setrvání ve firmě. Umění employer brandingu je prezentovat tento obchod způsobem charakteristickým, přesvědčivým a relevantním a přesvědčit se o správné prezentaci vně organizace. Employer brand management je vytrvalostní závod na dlouhou trať, jehož nejlepší benefity přicházejí během let v čase, jak uvádí Mosley (2014). Rosethorn (2009) taktéž tvrdí, že se nejedná pouze o jednorázovou aktivitu. Pokud je značka definována, je třeba jí řídit a rozvíjet. Ačkoliv je značka definovaná, neznamená to, že zajistí budoucí úspěch při budování značky zaměstnavatele. Rozhodnutí řídit značku zaměstnavatele by mělo být vnímáno jako prvek strategického chování firmy. Rosethorn (2009) dále vysvětluje, že značka zaměstnavatele nemůže být definovaná, rozvíjena či řízena v izolaci od značky firemní. Tyto dva koncepty jsou vzájemně provázány. Mosley (2014) dodává, že firemní employer brand by měl být propojen s firemními hodnotami a strategií, musí podpořit celkovou firemní strategii a vytvořit silné pouto mezi HR managementem a marketingovou strategií firmy.
Employer branding není pouze náborovou aktivitou. Jedná se o dlouhodobé budování dobré pověsti pomocí promyšlené komunikace na trhu práce a s důrazem na komunikaci interní a komunikace v této koncepci znamená spolupráci. U úspěšných hráčů na trhu na poli employer branding aktivit jsou na prvním místě zaměstnanci a komunikace respektive spolupráce s nimi. S těmito aktivitami je úzce propojena firemní kultura. Employer branding taktéž není budován jen dle přání managementu. Zjišťování skutečného stavu by mělo začít od všech zaměstnanců. Obecnou podstatou brandingu je vytváření silných vztahů se současnými zákazníky a motivace k opětovnému nákupu spolu s šířením pozitivních referencí. Co se týče zaměstnanců, ty je třeba tudíž dosadit do role zákazníků a sledovat jejich měnící se potřeby a zajistit flexibilní reakci na ně. Je možné definovat požadavek na vnímání na trhu práce, tzn. definovat identitu značky, ale je nutné hledat současný obraz značky, neboli image, z pohledu zaměstnanců. Žádoucího efektu tohoto procesu je možné docílit pomocí osobních rozhovorů, ideální je nespoléhat jen na dotazníky a pomocí těchto metod identifikovat rozdíly mezi identitou a image, které budou sloužit jako návod k novým akcím a krokům na zlepšování employer brandingu. (Menšík, 2019, Employer branding in Stavitel)
22
Mosley (2014) uvádí, že positioning employer brandu pomáhá potenciálním zaměstnancům porozumět firmě a vybrat správně tu vhodnou, u které by se měli ucházet o práci. Klíčové komponenty positioningu, dle tohoto autora, je možno vidět na Obrázku 1.
S positioningem související positioning wheel, taktéž dle Mosleyho (2014), obsahuje osm stěžejních teritorií positioningu:
- status firmy (velikost, vedení, stabilita, udržitelnost, finanční zdraví atd.);
- účel/smysl (důraz kladen na dlouhodobé cíle firmy, roli zprostředkování hodnot zákazníkům, utváření a formování odvětví);
- týmová práce;
- autonomie (je utvářena svobodou konání či je popsána pracovním prostředím s minimální potřebou pomoci);
- inovace (stimulace a tvorba pracovního prostředí příznivého k inovačnímu myšlení a tvorbě nápadů);
- učení se (příležitosti k učení se, osobnímu rozvoji a růstu);
- pokrok (důraz je kladen na kariérní pokrok a mobilitu);
- výkonnost (důraz je kladen na ambiciózní, výkonné, dynamické pracovní prostředí).
Zdroj: Vlastní zpracování dle Mosleyho (2014)
Obrázek 1: Klíčové komponenty employer brand platformy
23 PŘÍNOSY EMPLOYER BRANDINGU
Tegze (2019) uvádí, že silná značka usnadňuje udržení kvalitních zaměstnanců a to obzvláště na trzích a oborech s nedostatkem kvalitních odborníků. Péče o zaměstnance, která zahrnuje rozličné programy a benefity, taktéž tvoří obrázek vztahu firmy k nim. Firma s kvalitním employer brandingem dodržuje závazky a aktivně ovlivňuje spokojenost a výkonnost zaměstnanců. Mosley (2014) dodává, že angažovanost zaměstnanců je klíčovým cílem employer brand managementu a faktory podněcující a ovlivňující angažovanost zaměstnanců správným směrem by měly tvořit významný prvek při budování firemní employer value proposition. Pokud velká společnost disponuje silnou osobní značkou, jsou kandidáti ve zvýšeném očekávání ohledně profesního a osobního rozvoje. Ovšem i menší firma se silnou značkou může potřeby kandidátů naplnit stejně kvalitně. Dalším bodem je, dle Tegzeho (2019), osobní zkušenost zaměstnance, která zachycená odborným pohledem a zveřejněna na síti, může být zdrojem motivace pro potenciální kandidáty. Mnohé studie prokázaly, že silnější propojení firmy a zaměstnance je základem pro větší loajalitu vedoucí k větší personální stabilitě. Dobrá osobní zkušenost může zapůsobit a bývalý spokojený a kvalitní zaměstnanec se může navrátit zpět do firmy či mluvit o ní pozitivně, což je pro firemní brand nejkvalitnější reklama. Mezi pozitiva employer brandingu, dle Kučery (2019, Employer branding in Stavitel), můžeme řadit rychlejší obsazení pracovních pozic, udržení stávajících zaměstnanců, snížení náborových nákladů, větší angažovanost zaměstnanců a získání lepší reputace společnosti.
V souvislosti s náborovým procesem se mezi přínosy employer brandingu řadí, dle Tegzeho (2019), ovlivňování kandidátů pomocí dobré pověsti zaměstnavatele ještě před oslovením recruiterem či přispění povědomí o firmě k rozhodnutí odpovědět na pracovní nabídku a případně přijmout pozvánku k výběrovému řízení mnohými uchazeči. Síla firemní značky taktéž působí na pasivní uchazeče, kde je pravidlem, že: „vybavit si můžeme jen to, co jsme již někdy viděli nebo slyšeli“. Co se týče aktivních a pasivních kandidátů, Kučera (2019, Employer branding in Stavitel) k tomuto tématu dodává, že aktivní uchazeč o pracovní pozice je aktivní na pracovních portálech a tvoří pouze malou část z ekonomicky aktivní populace.
Co se týče druhé skupiny, tj. pasivních uchazečů, kteří by byli ochotni změnit práci, ale nic pro to aktivně nedělají, tak ta tvoří většinu ekonomicky aktivní populace a nevyskytuje se na pracovních portálech. V této situaci jsou úspěšní ti zaměstnavatelé, kteří umějí pasivní kandidáty přilákat. Tegze (2019) v souvislosti s náborem uchazečů dále uvádí, že
24
důvěryhodnost firemní značky je významným prvkem, který pomáhá v práci recruiterovi.
Kandidáti pravděpodobně budou vnímat informace, které jím sděluje recruiter zaměstnaný u významné společnosti, jako pravdivé a taktéž nabídka na volnou pracovní pozici od něj nezůstane zřejmě bez jakékoliv odpovědi. Recruiter by však z těchto důvodů měl aktivně pracovat na dobré prezentaci firmy. Mosley (2014) dodává, že employer brand management pomáhá šetřit čas a peníze pomocí soustředění marketingového úsilí na správně zacílené talenty. Co se týče ekonomických přínosů employer brandingu, Mosley (2014) píše o vypracování business studie zaměřené na snížení nákladů prostřednictvím kvalitní značky zaměstnavatele a naopak na přidanou hodnotu tvořenou pomocí employer brandingu. Tyto argumenty pomohou přesvědčit management ve prospěch provozování této personální činnosti. Výzkum na LinkedIn prokázal, že silná značka zaměstnavatele snižuje náborové náklady a redukuje čtvrtletní firemní náklady. Vybudování silného brandu vede k dosažení většího portfolia talentů a pomáhá najít lepší zaměstnance za méně peněz.
3.2 Employer value proposition
Dle Mosleyho (2014) Employer value proposition, neboli EVP, definuje, jak by firma chtěla být vnímána a jsou popsány klíčové prvky, se kterými by chtěla být spojována. Menšík (2013) uvádí, že EVP úzce souvisí s budováním značky zaměstnavatele a jedná se o definování vnímání společnosti jako zaměstnavatele a jeho odlišení se od konkurence.
Rosethorn (2009) uvádí, že se jedná o unikátní a diferencovaný slib, který firma dává svým zaměstnancům a potenciálním kandidátům. Některé definice jsou zaměřené na benefity pro zaměstnance, ale spokojení zaměstnanci přináší hodnotu zpět zaměstnavateli. Dle Tegzeho (2019) je EVP stav budoucího ideálního vnímání zaměstnanci a kandidáty. V rámci toho systému jsou například formulovány důvody setrvání ve firmě či motivaci potenciálních uchazečů začít tam pracovat. Jedná se například o firemní kulturu, profesní rozvoj, motivující vizi či smysl pro komunitu. Správně implementovaná EVP pomáhá firmě oslovit, přilákat a udržet vynikající odborníky. Spokojenost zaměstnanců již dávno není spojena pouze s atraktivním výdělkem či placeným volnem. Mnoho výzkumů potvrzuje, že hlavním důvodem setrvání pracovníků ve firmě nejsou peníze, ale seberealizace, užitečnost či smysluplnost. Jak vytvořit kvalitní EVP je shrnuto v následujících čtyřech bodech:
- shromáždění a analýza dat – k tomuto kroku je nutné aktivní zapojení do sběru a analýzy informací u zaměstnanců, přičemž důležité je zjistit, co si myslí o firmě.
25
Sběr dat probíhá prostřednictvím pohovorů, kdy lze získat informace o motivaci, o tom, co je zaujalo na nabídce či jaké informace o firmě měli a jejich zdroj. Dále u stávajících pracovníků taktéž při osobních setkáních, kdy je kvůli časové efektivitě vhodné zvolit hromadné metody, například dotazníky spokojenosti či skupinové diskuze. Důležitou součástí sběru dat jsou nepochybně výstupní pohovory;
- soustředění pozornosti na klíčová témata – klíčová témata jsou pro tvorbu EVP zásadním procesem, do kterého by měly být zapojené všechny důležité osoby ve firmě. Bude se jednat o HR pracovníky, osoby z vrcholového managementu, zástupce marketingového oddělení, reprezentanty stávajících zaměstnanců a je možné případně povolat externího specialistu na danou problematiku;
- zabezpečit jedinečnost EVP – EVP je nutné směřovat tak, aby byla odlišná od ostatních firem. Atraktivita pro zaměstnance nespočívá v benefitech jako takových, ale v jejich smysluplném rozložení. Nabízený balíček by měl vytvořit spokojenost podporující pracovní výkonnost, důležitý není komfort samotný;
- uplatnit EVP – důležité je aplikovat všechny aspekty EVP v rámci všech činností vztahujících se k potenciálním kandidátům a stávajícím zaměstnancům. Důležité je zahrnout i zpětnou vazbu, kterou je možno získat od lidí, které firma přijme a i od odmítnutých kandidátů.
ROZVOJ EVP
Mosley (2014) uvádí, že ústřední úlohou EVP je poskytnout konzistentní platformu pro komunikaci brandu. V některých případech je možné prostřednictvím EVP provést samostatnou komunikační kampaň, ale primárně je EVP stavěná na provádění všech forem komunikace brandu. Klíčové je definovat hlavní pilíře EVP, jejichž rolí je poskytovat konzistentní referenční bod a propojovací mechanismus pro:
- budování image a reputace značky zaměstnavatele, jakožto klíčové kvality organizace, které chce mít firma asociované ve spojení se svou značkou zaměstnavatele;
- definování zaměstnavatelského dealu – klíčové benefity, které zaměstnanci mohou očekávat od pracovního vztahu s organizací vybalancované tím, co firma dostane nazpět od zaměstnanců;
- definování všech komunikačních témat spojených s employer brandingem;
- tvarování zážitku spojeného se značkou zaměstnavatele.
26
3.3 Externí a interní employer branding
Mosley (2014) uvádí, že mnoho organizací praktikuje employer brand marketing jako externí aktivitu, zahrnující budování reputace a nábor zaměstnanců. Interní zaměření však taktéž přináší mnoho pozitiv. Interní marketing je o lidech, kteří přicházejí do kontaktu s firmou dennodenně v pracovním procesu. Externí marketing se soustřeďuje na lidi, kteří mají omezené zkušenosti s firmou, dochází k ovlivňování jejich přesvědčení a preferencí. Důraz je hlavně kladen na image firmy. Interní marketing je směřován k zaměstnancům, kteří jsou s firmou v dennodenním kontaktu, dochází k utužování jejich motivace. Důraz je hlavně kladen na obsah a zkušenosti. Oba dva typy, tj. externí a interní marketing mají společný jmenovatel v podobě konzistentní employer brand komunikace. Následuje popis nástrojů externího a interního employer brandingu, taktéž dle Mosleyho (2014).
HODNOCENÍ EXTERNÍ REPUTACE FIRMY
IMAGE V ODVĚTVÍ – je důležité porozumět obecné zaměstnavatelské image v sektoru, kde firma operuje. Zaměstnanci totiž vstupují do tohoto odvětví zároveň se vstupem do firmy a firemní brand kopíruje image tohoto sektoru se všemi stereotypními zkresleními.
ANALÝZA KONKURENTŮ – je důležité identifikovat vedoucí konkurenty, kteří shromažďují talenty a porovnat je s firemním fungováním a je třeba zjistit, co konkurenti kandidátům nabízejí.
ZAUJMUTÍ – výzkumy zaměřené na studenty, či zaměstnance ve středním věku jsou pro firmu důležité, jelikož pomáhají porozumět motivům, které pohání zaměstnance. Získaná data pomáhají dále při targetingu a positioningu komunikace značky zaměstnavatele.
ZJIŠŤOVÁNÍ EXTERNÍ REPUTACE – pomocí těchto nástrojů: průzkumy firemní reputace;
průzkumy mezi studenty; průzkumy mezi zaměstnanci, které firma nabírá; audit sociální reputace firmy.
ANALÝZA IMAGE – při zřizování EVP je důležité zjistit, co je důležité pro cílové publikum a jaká je momentální firemní image vzhledem ke konkurentům. Je nezbytné prověřit silné a slabé stránky a to s ohledem k odvětví a klíčové konkurenci, představa versus realita. Pokud je EVP definovaná, metriky týkající se image značky je také důležité zjišťovat kvůli určení vlivu employer brand marketingových aktivit na vjemy značky a ohodnocení relativní hodnoty a celkové propozice a klíčové pilíře.
27 INTERNÍ EMPLOYER BRANDING
ANGAŽOVANOST - Práce, která vzbuzuje v zaměstnancích angažovanost má tyto charakteristiky: silný smysl práce, náročné, ale dosažitelné výzvy, svoboda něco tvořit/prosadit/dělat, učení se a růst, týmová práce a vzájemné porozumění a respekt, odměna a zadostiučinění za vykonanou práci. Kniha Drive od D. Pinka identifikuje tři důležité elementy motivace – autonomie, mistrovství a účel. Centrální tezí je vnitřní pohon lidí, jejich vlastní „drive“, který funguje lépe, než vnější motivátory, například v podobě finančních odměn.
Průzkumy angažovanosti jsou klíčový prvek employer brand managementu a pomáhají identifikovat silné a slabé stránky employer brandu, potřeby a ambice zaměstnanců. Hlubší porozumění problematice však může poskytnout návazný kvalitativní výzkum tvořený rozhovory či focus groups. Složky průzkumu jsou:
- heatmapa angažovanosti – je dobré identifikovat ve firmě sektory od „plně angažovaného“ do „neangažovaného“;
- výkonnostní scorecard – průzkum by měl určit silné a slabé stránky firmy v pozici zaměstnavatele, dále také kulturní konzistentnost zaměstnavatele;
- drivery angažovanosti – korelační analýza umožňuje odkrýt klíčové faktory pohánějící angažovanost;
- diferenciace – jedna z výhod využívání externích agentur k provedení průzkumu mezi zaměstnanci je možnost porovnání dat ve smyslu externího benchmarkingu. Jak si firma vede vzhledem k odvětví a firmám s vysokou výkonností. Pokud je výkonnost firmy nad danými normami, je zde prostor pro diferenciaci brandu v této oblasti.
Taktéž vyjdou najevo silné a slabé stránky vzhledem ke konkurenci;
- pohybová energie – je důležité taktéž analyzovat směr pohybu změny.
INTERNÍ MARKETING - Personální management zahrnuje širokou škálu procesů a činností, které mohou být popsány jakožto zkušenostní body, které se vyskytují v personálních procesech probíhajících ve firmě. Klíčové hodnoty a kompetence utvářejí rámec pro správu každodenních zkušeností zaměstnanců skrze komunikaci a chování středního, vyššího a top managementu. Budování a řízení značky je podmíněno pečlivou identifikací zkušenostních bodů. Postupným sbíráním zkušeností dochází k vytváření image značky zaměstnavatele a stejně jako na spotřebitelském trhu je vyžadována jasná hodnotová
28
propozice. Ta je pak součástí veškerých marketingových aktivit souvisejících s budováním značky. Menšík (2013) považuje plánování a řízení zkušenostních bodů jako nástroj budování značky zaměstnavatele. Jedná se konkrétně o řízení image a pozice značky pomocí kumulované zkušenosti se značkou. Zaměstnanec dle Kučery (2019, Employer branding in Stavitel), je totiž součástí určitého procesu v průběhu zaměstnaneckého cyklu ve vztahu k dané firmě, prochází určitými zkušenostními body. Jedná se o personální inzerci, první pohovor, nástup do zaměstnání, způsob vedení a odměňování, firemní akce a události, propuštění nebo dobrovolný odchod z firmy.
Obrázek 2: Model zkušenostních bodů
Zdroj: Vlastní zpracování dle Mosleyho (2014)
Plánování zkušenostních bodů zahrnuje zhodnocení současné praxe řízení zaměstnanců v souladu s EVP, nastavení priorit a identifikace příležitostí k rozvoji rysů značky. Ve všech typech firem je důležitý silný leadership a pozitivní firemní kultura, které můžou přinést pozitivní zaměstnanecké zkušenosti bez formalismu manažerských procesů. Plánování zkušenostních bodů zahrnuje zpětnou vazbu, prioritizaci, design a doručení:
- vedení zpětné vazby zkušenostních bodů – Pokud je definovaná EVP, prvním krokem je vést zpětnou vazbu současných personálních procesů, aby se identifikovaly stavební kameny a rysy značky. Není to omezeno jen na procesy, které přímo souvisí s HR činnostmi, ale týká se všeho, co může mít významný vliv na interní zkušenost
29
s employer brandem, což zahrnuje zaměstnaneckou komunikaci, facility management a pracovní prostředí. Může být například použito toto rozdělení kategorií dle Santendera (viz Obrázek 3).
Obrázek 3: Zkušenostní body employer brandingu Recruitment and
orientation
Recruitment marketing
Candidate management
Onboarding and orientation
Employee communication
Top-down communication
Bottom-up communication
Lateral/social communication
Performance management
Performance reviews
Feedback and coaching
Flexibility and work- life balance
Learning and development
Professional
development Personal development Leadership development Reward and
recognition Compensation Flexible benefits Recognition schemes Facilities and
environment Workplace design Social/recreational facilities
Workplace technology Zdroj: Vlastní zpracování dle Santendera (in Mosley, 2014)
Ideální pak bude realizace průzkumů s tematikou vnímání rozdílných aspektů zaměstnanecké zkušenosti, které mohou mít formu focus group s klíčovými segmenty zaměstnanců či rozsáhlejšího kvantitativního výzkumu. Průzkum mezi nově příchozími zaměstnanci a průzkum zaměstnanecké angažovanosti může poskytnout užitečný vhled do problematiky. V rámci reakce na zpětnou vazbu je vždy důležité ohodnotit konzistentnost brandu a směřování procesů ve smyslu plán versus realita.
- prioritizace zkušenostních bodů - Následuje posouzení současných HR priorit ve světle analýzy zkušenostních bodů. Dalším krokem je identifikace mezer:
30
o Co musí být uděláno? – pokud existují klíčové oblasti zaměstnanecké zkušenosti v konfliktu se sliby brandu.
o Co by mělo být uděláno? – v ohledu přetvoření příležitostí do silných stránek skrze lepší management či vytvoření významnějších zaměstnaneckých zkušeností.
o Co by mohlo být uděláno? – při správném využití zdrojů a rozpočtů s přesahem do budoucna.
- design zkušenostních bodů – pro nová i rekonfigurovaná schémata zkušenostních bodů v pracovním prostředí je dobré použít ten správný design, který je vyžadován a EVP by mělo vytvářet jeho vědomý referenční rámec. Ve většině vedoucích společností existuje reflexe hodnot značky v designu pracovního prostředí. Zkušenosti jsou demonstrovány skrze POD (points of difference), které by měla firma identifikovat při procesu budování EVP. Zkušenosti by měly mít definované stupně odlišnosti ve smyslu množství úsilí nebo investic věnovaných danému procesu či činnosti. Například existuje model kariérní cesty, který je společný s ostatními firmami, ale ostatní firmy investují méně do softwaru, který umožňuje zmapovat zaměstnancům rozdílné kariérní možnosti a požadavky a tento fakt může znamenat odlišnost.
3.4 Osm zásad silné značky zaměstnavatele
Následující kroky, které uvádí Tegze (2019), přispívají k budování silné značky zaměstnavatele, jedná se o osm níže uvedených zásad:
1. URČENÍ HODNOT
Ve firmě existují předem definovaná pravidla určující žádoucí či netolerované chování, která zároveň tvoří kritéria hodnocení. Výkon a chování zaměstnanců by mělo korespondovat s těmito hodnotami. Politika lidských zdrojů musí dané hodnoty respektovat a uplatňovat je v personální práci. Procesu zvnitřnění hodnot a norem pomáhá proces adaptace zaměstnanců.
Pozitivní náhled na firmu poskytuje zájem a zkoumání o postoj zaměstnanců k firemním hodnotám, přičemž je důležité se zjištěnými informacemi dále pracovat a dovést je ke konkrétním výstupům. Tento proces je důkazem participace zaměstnanců na aktivní proměně obsahu firemních hodnot. Pokud je navíc recruiter schopen tento fakt prezentovat na sociálních sítích, je tento přínos k budování firemního brandu ještě více konkretizován.
31 2. POZNÁNÍ KULTURY
Firemní kultura je tvořena a prosazována shora, je o ní rozhodováno vrcholovým vedením.
Kultura a hodnoty jsou úzce propojeny. Recruiter v pozici zaměstnance je nejen nositelem firemní kultury, ale také prostřednictvím výběru kandidátů ji aktivně posiluje či oslabuje.
Výběr zaměstnanců by měl probíhat v souladu s firemní kulturou. Mosley (2014) dodává, že pro firmy je důležité ukázat jasnou představu o kulturních hodnotách a schopnostech uchazečů o práci ve firmě.
3. POVĚDOMÍ O NÁZORECH
Značka zaměstnavatele je důležitou součástí firemní reputace. Viz například webové stránky
„glassdoor.com“, kde současní a bývalí pracovníci anonymně hodnotí firmu. Každý názor je subjektivní a anonymní hodnotící má rozličnou motivaci. Využitelnost těchto informací pro případnou nápravu je díky tomu a i díky absenci objektivity značně limitována. V souvislosti s pozitivní a negativní formou hodnocení vyskytující se na této platformě se nicméně jedná o cenný zdroj informací. V České republice jsou obdobou stránky „atmoskop.cz“. Je důležité si uvědomit, že v současné době sociálních médií může být vyvinut silný tlak a kvalita firemní značky poškozena. Udržování dobré reputace firmy je komplexním, dlouhodobým a velmi důležitým úkolem. Zvláštní pozornost si v této problematice zaslouží generace Z, vyrůstající s mobilním internetem a se sklonem k závislosti na sociálních sítích. Tato generace je snadno ovlivnitelná a reaguje ihned. Rosethorn se zmiňuje o generaci Y, která si vysloužila pozornost posledních let. Časové období, jež je spojováno s touto generací je v rozličných zdrojích definováno různě. Jistě však zahrnuje lidi narozené v období 1977 – 1995. Většina těchto lidí se již zapojila do pracovního procesu, během něhož ukázala, že je naprosto odlišná od generace předchozí. Dlouhá pracovní doba, pracovní stres, nejistota práce, ohrožení rodinného života finanční nejistotou není pro generaci Y rozhodně lákavá představa. Ohledně loajality k firmě, ta je dole na seznamu za rodinou, přáteli a kolegy. Toto je důležité si uvědomit při budování zaměstnavatelské značky. Tegze (2019) však dodává, že při analýze firemní reputace je dobré se zaměřovat na všechny vrstvy populace.
4. ZAPOJENÍ SOCIÁLNÍCH MÉDIÍ
Potenciální uchazeče je možno oslovovat pomocí sociálních sítí, jako je například Facebook, Twitter, Instagram či LinkedIn. Existují však i jiné platformy tohoto typu.
32 5. SDÍLENÍ ÚSPĚCHŮ
Sdílení úspěchů může probíhat například formou rozhovoru s úspěšným zaměstnancem umístěný na sociálním médiu. Dojde k přiblížení vnitřního života firmy, která není snadno přenositelná. Recruiter disponuje znalostmi o zaměstnancích ve firmě, proto by nemělo být problémem zachytit a sdílet jejich úspěchy a v návaznosti na to, jak jejich práce posouvá danou firmu. Dalším důležitým faktem je, že fotografie pracovníků v inzerátech, na webu, v newsletteru, na billboardu nebo v časopise dodají autentičnost konkrétnímu sdělení.
Nedoporučují se však ilustrační fotky z fotobank.
6. LOAJALITA
Budování firemní kultury je otázkou dlouhodobou a je vyžadována soustavnost v prosazování a dodržování pravidel na všech stupních organizační struktury podniku. Jasnost a srozumitelnost pravidel a hodnot by měla být považována za klíčovou podmínku spokojenosti zaměstnanců s prací. Dlouhodobě se tato oblast transformuje v loajalitu.
Opravdová loajalita vůči firmě se však projevuje především ochotou aktivně přispět k řešení problémů ohrožující firmu, snést nepohodu s tím spojenou nehledě na osobní čas či pohodlí.
Loajalita by měla ukazovat sílu vztahů či povýšení zájmů celku nad zájmy úzké, osobní.
7. NASLOUCHÁNÍ
Prostředků naslouchání je mnoho. Příkladem prvního je postup přímého kontaktu, což znamená odeslání konkrétní nabídky určitému kandidátovi, odpovědi na písemné dotazy, telefonický kontakt. A forma tohoto kontaktu přispívá k pozitivnímu vnímání firemní značky zvenčí. Druhá skupina je tvořena dotazováním, průzkumy, analýzami zaměstnaneckých potřeb, požadavky či názory publikovanými na firemním webu či prostřednictvím intranetu.
Co se týče samotného interview, vždy vyvolává v kandidátovi emoce. Dobře vedený rozhovor je opřen o schopnost naslouchání a efektem je tudíž zážitek kandidáta ve formě pocitu porozumění při komunikaci. Síla tohoto zážitku přetrvává i v případě neúspěchu kandidáta.
8. STORYTELLING
Stále častěji je prokazováno, že sdílení zaměstnaneckých příběhu je signifikantním způsobem seznámení lidí i potenciálních zaměstnanců s firmou. Jedná se o existující živé lidi a zaměstnance prezentující své osobní zkušenosti. Zaměstnanecké příběhy jsou jistě více motivační, než články z marketingového oddělení.
33
3.5 Ambasadoři značky a employee advocacy
Tegze (2019) popisuje, že ambasadora lze chápat jako firemního velvyslance zastupujícího, garantujícího či propagujícího. Jedná se o tvář evokující pro ostatní důvěryhodnost a pravdivost šířených informací. Oficiální ambasadoři by měli projít průpravou a eliminovat nežádoucí aktivity či neuvážené výroky. Nejlepší ambasadory značky tvoří firemní zaměstnanci, k čemuž Tegze (2019) uvádí, že zaměstnavatel by měl:
- vybírat své pracovníky, jelikož, co se týče jejich množství a každodenního působení na sociálních sítích, stávají se skupinou nositelů a distributorů informací o firmě.
Firmy se vyvíjí, tudíž je nezbytné poskytovat o nich co nejaktuálnější informace. Pro uchazeče o pracovní pozice jsou stávající zaměstnanci důvěryhodný zdroj informací o firmě a to stejné platí o doporučování nových kandidátů stávajícími zaměstnanci;
- zajistit trénink, jelikož každý není odborník na marketing. Pro zaměstnance, kteří by měli plnit funkci ambasadora značky, je žádoucí zajistit základní trénink komunikace a zásobovat je aktuálními informacemi o firemním dění. Zaměstnanec, fungující jako kvalitní ambasador, ví co a kde sdílet;
- udržovat aktivitu, čehož může být nejsnadněji docíleno zřízením interní webové stránky, na kterou budou umísťovány materiály vhodné ke sdílení;
- zviditelnit ambasadory, jelikož se jedná o zaměstnance pohybující se v různých sociálních skupinách. Pokud existuje možnost jejich zviditelnění, je žádoucí jí využít.
Může se jednat o firemní trika, samolepky či další finančně nenáročné drobnosti s logem firmy. Při účasti na odborných akcích, jako jsou konference či semináře je dobré mít pár věcí k propagaci firmy;
- budovat osobní značku zaměstnance, jelikož ta může posilovat značku celé firmy.
Osobní značka je výsledkem kvalitní a odborné práce a je zásluhou dané osoby;
- vyhodnocovat a odměňovat aktivity firemního ambasadora, aby došlo ke zjištění, která aktivita je nejefektivnější. Existuje mnoho sloužících ke sbírání dat, například se jedná o nástroj AgoraPulse pro Facebook a Twitter, shromažďující on-line informace o dané firmě.
Tegze (2019) uvádí, že pod pojmem employee advocacy se skrývá propagace organizace a její značky zaměstnanci pomocí sociálních médií, chatů, diskuzí či emailů. Employer branding používá zaměstnance v roli ambasadorů značky a employee advocacy používá zaměstnance jako obhájce značky. Obhájci značky jsou všichni firemní zaměstnanci sdílející
