Hlavní práce72156_simr03.pdf, 2 MB Stáhnout

(1)

V YSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V P RAZE Fakulta financí a účetnictví

katedra manažerského účetnictví

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2021 Bc. Radek Šimanovský

(2)

2

V YSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V P RAZE Fakulta financí a účetnictví

katedra manažerského účetnictví

Finance/Finance a účetnictví: Finance/Finance a účetnictví

Role controllera v podniku

Autor diplomové práce: Bc. Radek Šimanovský

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Libuše Šoljaková, Ph.D.

Rok obhajoby: 2021

(3)

3

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Role controllera v podniku“

vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označil a uvedl v přiloženém seznamu.

V Ústí nad Labem dne 14. 05. 2021

...

Radek Šimanovský

(4)

4

Poděkování

Chtěl bych tímto poděkovat všem účastníkům rozhovorů, jejichž sdílené zkušenosti mohly být použity při tvorbě této diplomové práce. Zvláštní poděkování patří panu Ing. Davidu Semorádovi za jeho ochotu zprostředkovat kontakt na nezanedbatelnou část respondentů.

Zároveň bych chtěl poděkovat své vedoucí diplomové práce doc. Ing. Libuši Šoljakové, Ph.D. za její rady a vstřícnost při zpracování této diplomové práce.

(5)

5

Abstrakt

Práce konceptualizuje roli controllera v podniku, kdy prostřednictvím jedenácti rozhovorů s controllery napříč jednotlivými hospodářskými sektory definuje základní rozsah činností, kterým se controller musí v podniku věnovat a zároveň identifikuje jeho postavení v podnikové organizační struktuře. Práce obsahuje rozhovory nikoliv pouze s controllery aktuálně působícími v tuzemsku, ale je rozšířená také o poznatky zahraničních controllerů působících v Německu, Číně a Itálii. Práce jednoznačně identifikuje controllera jako osobu, která je kardinální součástí podnikové organizační struktury, přičemž zdůrazňuje jeho postavení zejména ve vztahu k podnikovému vedení jakožto jedné ze základních pozic, pomocí které podnikové vedení uskutečňuje svá rozhodnutí. Výsledky práce jsou dále podpořeny specifikováním základních kvalitativních charakteristik controllera, kterým respondenti přikládají největší význam v momentu jeho personálního výběru.

Klíčová slova

Controller, controlling, podnik, činnosti, plánování

(6)

6

Abstract

The master thesis conceptualizes the role of the controller in the company. There are interviews with eleven controllers across individual economic sectors who defines the basic range of activities that the controller must engage in the company and also identifies its position in the corporate organizational structure. The master thesis contains interviews not only with controllers currently operating in the Czech Republic but it is also extended to the knowledge of foreign controllers operating in Germany, China, and Italy. The master thesis identifies the controller as a person who is a cardinal part of the corporate organizational structure, emphasizing its position, especially in corporate governance as one of the basic positions thanks to which corporate management realize its decisions. The results of the master thesis are further supported by specifying the basic qualitative characteristics of the controller, to which the respondents ascribe the utmost importance at the moment of its personnel choice.

Key words

Controller, controlling, business, activities, planning

(7)

7

Obsah

Úvod 10

1 Definice controllingu ... 12

2 Controller jako klíčová osoba v podniku ... 15

2.1 Controller vs. Treasurer ... 18

2.2 Controller vs. hlavní účetní ... 19

2.3 Interakce manažera a controllera v podniku ... 21

Koordinace ... 23

Informace ... 24

Inovace ... 25

2.4 Rozdělení kompetencí a pravomocí... 26

2.5 Pozice controllera ve vztahu k jeho požadovaným schopnostem ... 29

2.6 Funkce controllingu, controllera ... 33

2.7 Controller a rozpočet ... 36

3 Organizace controllingu v podniku ... 39

3.1 Organizační začlenění controllingu, liniové nebo štábní? ... 40

Štábní uspořádání ... 42

Liniové uspořádání... 42

4 Empirická část - Zapojení controllerů v praxi ... 44

4.1 Cíle empirického šetření ... 44

4.2 Metoda sběru dat a průběh jejich zpracování ... 44

Struktura témat rozhovoru ... 46

4.3 Výběrový vzorek oslovených společností ... 49

4.4 Etické stránky a technické zabezpečení rozhovorů ... 50

5 Interpretace získaných rozhovorů ... 52

(8)

8

5.1 Controller I... 52

Obecné informace o společnosti a controllerovi ... 52

Role controllera v podniku... 52

Požadavky na způsobilost controllera ... 55

5.2 Controller II. ... 56

5.3 Controller III. ... 60

5.4 Controller IV. ... 64

5.5 Controller V. ... 68

5.6 Controller VI. ... 71

5.7 Controller VII. ... 75

(9)

9

5.8 Controller VIII. ... 78

5.9 Controller IX. ... 82

5.10 Controller X. ... 85

Role controllera v podniku ... 85

5.11 Controller XI. ... 88

Role controllera v podniku ... 89

6 Syntéza provedených rozhovorů ... 92

6.1 Syntéza témat rozhovorů ... 92

6.2 Reakce na stanovené hypotézy ... 100

6.3 Jak by měl vypadat profil controllera? ... 101

Závěr 104

Seznam použité literatury a pramenů ... 107

Seznam obrázků a tabulek ... 109

Seznam příloh... 110

(10)

10

Úvod

V současné době se podnikové prostředí velmi dynamickým tempem proměňuje.

Tyto změny mohou pro jednotlivé podniky znamenat v mnohých případech potenciální příležitosti, které je možno využít, tak také mohou přinášet specifické hrozby, kterým podnik musí případně čelit. Jednotlivé podněty podnik absorbuje nejenom z vnějšího prostředí, ale také přímo z prostředí samotného podniku.

Zásadním prvkem pro objevení a překonání těchto situací jsou kvalitní a obsáhlé informace. Správně získané, koordinované a zpracované informace umožní podniku flexibilně reagovat na veškeré nastalé situace, které se v prostředí podniku odehrávají.

Jako základní nástroj pro transformování těchto informací v podniku slouží podnikový controlling. Právě controlling, respektive osoba controllera, by měla sloužit jako základní stavební kámen efektivního fungování společnosti. Jeho specifickým úkolem by mělo být zejména vytváření takové informační základny pomocí, které je posléze podnikové vedení schopné přijmout adekvátní rozhodnutí k nastalé situaci.

Jeho role v podniku by měla být pevně ukotvena, charakterizována a měla by být definována jeho širokou působností napříč všemi podnikovými procesy a strukturami.

Ne vždy je však controlling chápán v jednotlivých podnicích identicky a jeho důležitosti není přikládán takový význam. Rozdíly v chápání controllingu, potažmo samotné osoby controllera v podniku, může vytvářet specifické otázky směřující zejména k jeho vykonávaným aktivitám, dokonce k jeho samotné existenci v podniku.

Diferenční přístup v chápání controllera jako prostého „kontrolora“ podnikových procesů, a nikoliv jako osoby poskytující podnikovému vedení základní opěrnou kostru fungování podniku, může způsobovat degradaci jeho významnosti napříč podnikem a nepochopení jeho specifické významnosti ve vztahu k samotnému podniku.

Cílem této práce je identifikování základních pohledů controllerů z praxe na působnost controllera v podniku. Prostřednictvím provedených rozhovorů se práce snaží identifikovat elementární oblasti, aktivity, úkoly, pravomoci, odpovědnosti, kterým se musí osoba controllera v podniku věnovat a zároveň definovat jaké je controllerovo postavení v rámci podnikové organizační struktury. Zjištění práce je dále doplněno o specifikaci základních kvalitativních charakteristik osoby controllera,

(11)

11

které jsou v současné době prostřednictvím aktérů rozhovorů působících v controllingu v jednotlivých podnicích považovány za důležité.

Práce je za tímto účelem rozdělená na dvě základní části. V první části je věnována pozornost zejména současným aktuálním postojům odborných autorit zkoumající specifické oblasti controllingu, potažmo jeho celkové vymezení. V této části je využíváno zejména konfrontačního přístupu mezi jednotlivými autory či názory na inkriminované téma. Na tuto část posléze reaguje druhá aplikační část práce, která získané poznatky využívá ke stanovení specifických hypotéz, jež mají na vybraném vzorku ověřit, zda jsou tato zjištění aktuální, tedy zda jsou v praxi uplatňovaná či nikoliv.

Druhá část práce je zaměřena na naplnění stanoveného cíle prostřednictvím provedených rozhovorů s controllery aktuálně působícími v jednotlivých podnicích napříč různými sektory a jejich geografickým působením. V prvé řadě je zde specifikován metodický postup při strukturování rozhovorů, jsou zde vyjádřeny základní premisy, kterých má být prostřednictvím rozhovorů dosaženo, součástí je taktéž identifikování výběrového vzorku oslovených controllerů a vyjádření etického zabezpečení rozhovorů. Na tuto část navazuje interpretace jednotlivých rozhovorů, která je na závěr doplněna o syntézu získaných poznatků a odpovědí na stanovené hypotézy. Zároveň jsou zde identifikovány základní kvalitativní charakteristiky osoby controllera v podniku, které jsou prostřednictvím respondentů charakterizovány jako důležité.

(12)

12

1 Definice controllingu

Controlling jako systém podnikového řízení je velmi silně etablován zejména v německy mluvících zemích, a to již od šedesátých let minulého století. V této oblasti je možné controlling chápat jako nástroj, pomocí kterého je možné determinovat kvalitní podnikový systém kontroly a řízení. Na druhou stranu je však stále možné spatřovat skutečnost, že jeho definice a vymezení je v mnoha ohledech problematické.

V mnohých případech se jedná o poměrně vágní pojem, který může být napříč podniky chápán odlišně. V konečném důsledku se může zdát, že controlling nemá systematické vymezení a v mnohých představách může být chápán diferenčně (Preiβler, 2020).

Na jedné straně může být na controlling pohlíženo definicí samotného slova, ze kterého vzniklo, tedy z anglického „to control“. Tento výklad by poté mohl být chápán ve smyslu pouhé kontroly jednotlivých uskutečňovaných podnikových procesů. Na druhou stranu však takto vymezená definice controllingu je značně ambivalentní. Proto je možné se setkat také s definicí controllingu ve smyslu procesu

„řízení, vedení“ procesů v podniku, který ve spojení s předchozí definicí utváří propojený celek, pomocí kterého je možné controlling hlouběji pochopit (Lazar, 2012).

Na definici prostřednictvím překladu slova „to control“ navazuje také Eschenbach. Ten charakterizuje controlling jako ústřední prvek podnikového řízení, kterým by se měly zabývat všechny instance napříč podnikovou strukturou.

To znamená, aby mohl být controllingový proces v podniku úspěšný, musí v něm být zainteresovány všechny struktury podílející se na indikování potenciálních odchylek od aktuálních plánů společně. Tedy společně s osobou controllera vytvářet harmonicky fungující controllingový celek (Eschenbach, 2004).

Pojem controllingu musí být však chápán v daleko širším pohledu. Z tohoto pohledu se jedná o takový nástroj řízení podniku, který umožní podnikovému řízení zabezpečit kvalitní systém plánování, následnou kontrolu zvolených plánů a zároveň umožní zajistit takové vytvoření datové základny, pomocí které je následně podnik schopen determinovat kvalitní rozhodování v rámci podnikových procesů s cílem dosáhnout co nejlepších podnikových výsledků (Horváth, 2012).

(13)

13

Synek se snaží controlling definovat jako systém, který pomáhá s dosažením podnikových cílů, s cílem zabránit jakýmkoliv potenciálním problémům vzniklých v důsledku neprovedeného opatření. Právě controlling má fungovat jako určitý kontrolní prvek, který má v momentu nebezpečí danou hrozbu identifikovat a poskytnout taková řešení, která povedou k jejímu překlenutí (Synek, 2011).

Král controlling specifikuje jako systém, v němž má controller, respektive controlling, působit jako koordinační orgán zaměřující se na uspokojení a propojení základních podnikových funkcí. Král je specifikuje jako organizační, plánovací, motivační, kontrolní a informační funkce z pohledu jejich lepší koordinace a bližšího propojení. Hlavní důraz klade právě na informační systém zprostředkovaný prostřednictvím kvalitního účetního systému, který má sloužit zejména jako hlavní stavební kámen pro vnitropodnikové rozhodování. V návaznosti na využití datové základny je nutné zmínit silný vliv nepeněžních informací, ze kterých controlling vychází. Král controlling rozděluje na controlling nákladový, který je zaměřený na sledování faktorů ovlivňujících ziskovost podniku a controlling finanční, který je zaměřen zejména na řízení finanční, respektive kapitálové struktury společnosti (Král, 2010).

Specifickým faktorem definicí controllingu je také jeho geografické zaměření.

Prvek geografického zaměření je klíčovým ukazatelem toho, jakým způsobem může být controlling jako celek chápán. V podstatě existují dvě základní formy chápání controllingu. Na jedné straně je anglosaský přístup a na druhé německý přístup, který je uplatňovaný v německy mluvících zemích (Eschenbach, 2004).

Anglosaský přístup při definici controllingu vychází z pojmu „to control“.

V tomto vymezení má controlling sloužit zejména požadavkům porovnání skutečnosti proti plánu (Eschenbach, 2004). Důležitým prvkem controllingu v anglosaském pojetí je definovaní pojmu controllership. Tento termín v rámci anglosaského přístupu definuje celkový soubor všech činností, které má daná osoba zodpovědná za controllingové aktivity v podniku na starosti a kterým se musí věnovat (Weber & Schäffer, 2008).

Welsch controllership charakterizuje v návaznosti na zapojení samotného controllera v rámci struktury vrcholového managementu. Podle něj je controllership v principu založen na schopnosti controllera efektivně přispívat k podnikovému

(14)

14

plánování a kontrole funkcí, které následně přispívají k jeho lepší koordinaci mezi jednotlivými úseky v podniku (Welsch, 1954).

Na rozdíl od anglosaského přístupu, německý přístup není možné charakterizovat pomocí pojmu „to control“. Němčina tento termín nezná, a proto bylo nutné slovo controlling do německého jazyka převzít. Zároveň německý přístup zdůrazňuje myšlenku, že není možné controllera chápat pouze z pozice prostého kontrolora.

Horváth v této souvislosti jasně uvádí: „Controller není v žádném případě kontrolor!“, a proto by controller měl být vysvětlován širším pojmem controllership (Horváth, 2012). Controlling je z německého pohledu nutné chápat jako soubor tří základních vzorů, které slouží k jeho definici (Eschenbach, 2004):

 Controlling působící jako porovnání skutečnost oproti plánu

 Controlling působící jako jednota plánování a kontroly

 Controlling působící na ovlivňování chování

(15)

15

2 Controller jako klíčová osoba v podniku

Controller jako klíčový subjekt podnikového controllingu musí na základě zmíněných procesů plánování a kontroly představit podnikovému vedení taková variantní řešení, pomocí kterých bude management schopný provést kroky směřující k dosažení stanovených podnikových cílů (Preiβler, 2020). Zároveň však nesmí být controller chápán pouze jako osoba, která je součástí organizační struktury podniku zaměřující se na vytváření plánů, rozpočtů a jejich kontrolu. Osoba controllera je v mnohém spojena s celkovým utvářením podnikových procesů směřujících v celkovém duchu k naplnění podnikové strategie. Jeho cílem není tedy pouhé kontrolování, ale spíše zajišťování takové podpory ostatním členům společnosti, pomocí které jsou poté schopni plnit své funkce a úkoly napříč organizací (Becker, 2005).

Eschenbach charakterizuje controllera nikoliv pouze jako osobu, která musí být pevně spjata s controllingovým útvarem, nýbrž přichází s myšlenkou, že v návaznosti na koncept řízení podniku pomocí controllingových aktivit není nezbytně nutné vytvářet specifická oddělení či místa, ale je možné, aby jednotlivé controllingové funkce mohly být převzaty i útvary, které jsou již v podniku plně etablovány. Zároveň však v návaznosti na velikost podniku je nutné identifikovat potenciální nedostatky, které absencí controllingového útvaru mohou vzniknout. Zejména jde o přehlcení pracovních povinností u pracovníků, kteří ke své vykonávané činnosti musí převzít také controllingové aktivity. Tato situace může nastat zejména u středních a velkých podniků, u nichž je z tohoto důvodu vhodné controllingový útvar vytvořit (Eschenbach, 2004).

Siegel zaujímá velmi zajímavý postoj vůči pozici controllera v podniku. Zde je možné zmínit jednu z odlišností v terminologii mezi kontinentální Evropou a anglosaským prostředím. V Evropě je standardně uznávaným termínem pro vyjádření pozice zabývající se controllingem v podniku „controller“. Anglosaský svět pozici controllera nezná. Pozice controllera je nazývána v těchto oblastech názvem

„management accountant“. V podstatě se jedná o synonymum. Tuto skutečnost potvrzují jednotlivé profesní organizace zaměřující se na práci controllerů typu IMA, IGC a IFAC (Král & Šoljaková, 2011).

(16)

16

Siegel zmiňuje situaci, která se za posledních několik desítek let v jednotlivých anglosaských podnicích vykrystalizovala. V počátku byli controlleři chápáni jako členové podnikové struktury ve smyslu subjektů, kteří se mají zaměřovat zejména na identifikaci jednotlivých mezer ve fungování podniku spojeného s funkcí hlavního upozorňovatele v momentu, kdy nějaká oblast nefunguje podle zadaných kritérií.

V současné době však je napříč podniky vidět velmi důležitý vývoj týkající se zejména samotného postavení controllera v podnikové struktuře. Controller se již stal velmi důležitým prvkem podnikového klimatu ve smyslu jeho začlenění nikoliv z pozice informátora, nýbrž z pozice hodnotného partnera v rámci strategického rozhodování uvnitř společnosti. Do značné míry je tato změna ovlivněna dynamickou změnou podnikového klimatu napříč anglosaskými společnostmi, jež je determinována požadavky na efektivní a účinnou reakci v návaznosti na snahu o dosažení co nejlepších podnikových ukazatelů (Siegel, 2001).

Controller jako osoba, která je charakterizovaná silným partnerským vlivem vůči podnikovému vedení je definována také na základě výzkumu provedeného Clintonem a Whitem. Na základě devítiletého pozorování autoři dospěli k názoru, že controller v podniku hraje dominantní úlohu ve smyslu hlavního informátora a business partnera podnikovému vedení. Zároveň však vyjadřují určitou míru znepokojení, a to zejména z důvodu citelného odklonu controllerů od operativních aktivit týkajících se řízení nákladových položek v organizaci. V čím dál větší míře spatřují trend v zapojování controllerů do oblasti plánování a následné jimi prováděné kontroly těchto plánů.

Ve výsledku však doufají, že role controllerů napříč organizacemi bude ustálená v podobě jejich silného zaměření na správu nákladů spojenou s jejich silnou podporou manažerského rozhodování napříč organizací (Clinton & White, 2012).

Zajímavý postoj vůči controllerovi v podniku zaujímají Lambert a Pezet.

Controllera charakterizují pomocí sportovní terminologie. Controllera je možno definovat jako osobu, která je ve společnosti, společně s ostatními útvary, chápana jako hráč. Zároveň však oproti ostatním disponuje také pozicí rozhodčího. Controller je osoba, která se podílí na tvorbě pravidel (rozpočtu, plánu), přičemž však na jejich dodržování také dohlíží. Controller tedy může být v přeneseném významu charakterizován jako osoba, která determinuje skóre, kterého společnost dosahuje, ale

(17)

17

zároveň drží v ruce píšťalku, kterou použije v případě, pokud je dosáhnuto offsidu, a to zejména ve vztahu vůči podniku samotnému (Lambert & Pezet, 2011).

Podobný názor zastává i Král a Šoljaková. Controllera vidí jako osobu v podniku, která má být managementu partnerem v procesu plánování, rozhodování, poskytování relevantních analýz a reportů, pomocí nichž je schopno podnikové vedení zaujmout postoj vůči vzniklému problému v souvislosti s formulací a implementací podnikových strategií (Král & Šoljaková, 2011). Podobně k osobě controllera v podniku přistupuje také Heckert a Wilson. Controllera charakterizují jako klíčovou osobu ve fungování podniku jako celku. Přiřazují mu dominantní úlohu ve zprostředkovávání relevantních informací týkajících se operačních záležitostí odehrávajících se uvnitř podniku. Skrze jeho silnou reportovací a poradní schopnost má controller působit jako dominující článek podnikových kontrolních a plánovacích mechanismů. Proto je možné controllera označovat jako ředitele podnikového plánování a kontroly (Hecker & Willson, 1963).

Controller, podle starších teorií, působí převážně jako asistent řídícího pracovníka, jenž však hierarchicky působí na nižší úrovni. Je zodpovědný za získávání co nejpřesnější informační základny spojené s vybraným úsekem. Toto vymezení v podstatě zdůrazňuje vliv controllera v jeho zapojení v rámci podnikového procesu daného útvaru. Zároveň však controller zůstává odpovědný některému z členů podnikového vedení. Určitá míra samostatnosti vůči útvaru, v němž daný controller působí, vytváří prostor, v němž může controller operovat a posilovat jeho kontrolní pravomoci vůči vedoucímu daného útvaru. Tento model však není zcela pozitivní.

Způsobuje značný problém s dělením jednotlivých kompetencí mezi samotným controllerem a zodpovědným manažerem. Role controllera však musí být chápána jako role subjektu, který je schopen působit jako poradní a informační orgán řídícímu pracovníkovi, ve smyslu rozšiřování jeho manažerské kapacity (Král, 2010).

Podle Welsche musí být controller jednou z vysoce postavených osob v rámci podniku. Snaží se vyzdvihovat jeho dominantní úlohu spojenou s procesem tvorby rozpočtu a s návrhem variant týkajících se budoucích podnikových strategií (Welch, 1954). Podobný názor zastávají také Zoni a Merchant. Na základě empirické studie provedené napříč 17 italskými společnostmi, potvrdili významný vliv controllera v rámci jak operativního rozhodování, tak také v rámci strategického.

(18)

18

Zároveň však zdůrazňují, že zapojení controllera v rámci jednotlivých typů rozhodování determinuje typ sektoru, ve kterém controller aktuálně působí, kdy vysoce kapitálově náročná odvětví implikují silné zapojení controllera ve strategickém rozhodování a naopak (Zoni & Merchant, 2007).

2.1 Controller vs. Treasurer

V chápání controllingu je velmi důležité odlišit funkce prováděné napříč podnikem týkající se oblasti podnikových financí. V důsledku rozvoje controllingu napříč jednotlivými geografickými oblastmi došlo k vytvoření specifických oblastí, funkcí, které v jednotlivých zemích nespadají do odpovědností controllerů. Viditelný rozdíl je možné spatřovat v anglosaských zemích. V těchto zemích je úroveň finančního managementu rozdělena na dvě specifické oblasti, které se mezi sebou doplňují, přičemž však jednotlivé odpovědnosti a pravomoci jsou mezi sebou striktně odděleny.

Oblast podnikových financí má v těchto podnicích na starosti pozice treasurera.

Jedná se o pozici na úrovni podnikového controllera, která však na rozdíl od controllera nemá za hlavní náplň své práce zabezpečení informativní základny pro management spojenou s plánovacím a kontrolním mechanismem v podniku, nýbrž je zaměřena na oblast týkající se zejména oblasti podnikových financí (finanční oblast).

Mezi složky financí spadající do odpovědností treasurera patří správa hotovostních toků, kontrola likvidity, uskutečňování platebních transakcí, úvěrů a pojištění a zároveň i smluvních povinností podniku.

Controller je na rozdíl od treasurera zodpovědný za celou oblast týkající se oblasti účetnictví a informačního systému poskytující rozhodovací základnu pro management.

V německých společnostech je možné v mnohých případech vidět vzájemné propojení controllerových a treasury funkcí do jedné.

Princip oddělení jednotlivých funkcí, respektive pravomocí, v anglosaských společnostech je založen zejména na jejich systému řízení organizace. Je zde dbán silný vliv na zabezpečení a vzájemnou kontrolu podnikového zisku a finanční hotovosti. V principu treasurer zabezpečuje zdroje a controller je využívá s cílem dosáhnout odpovídajícího zisku.

Není však možné obecně usuzovat, že by rozdělení jednotlivých funkcí bylo striktní. V mnohých podnicích se mezi sebou do značné míry překrývá. V některých

(19)

19

případech mohou funkce, které jsou definovány jako základní odpovědnosti controllera spadat do funkcí treasurera a opačně. V případě, že v německé společnosti je ustanovena pozice controllera, není pravděpodobné, že by zároveň na dané úrovni existovala taktéž pozice podnikového treasurera. Ve většině případů jsou tyto pozice spojeny do jedné. V takovémto případě odpovědnost controllera za oblast financí je nedílnou součástí jeho pravomocí a odpovědností v takto definované organizační struktuře. Tabulka 1 reprezentuje základní rozdělení funkcí controllera a treasurera podle Beckera (Becker, 2005):

Tab. 1 Controller vs. Treasurer-funkce v podniku

Zdroj Upraveno dle Becker, 2005

2.2 Controller vs. hlavní účetní

Pozice controllera a vedoucího účetního je často chápána jako identická, aniž by docházelo k bližšímu přezkumu jednotlivých diferencí. Pozice controllera není vždy v jednotlivých podnicích pevně ukotvena. Velké množství manažerů neuznává potřebu controllingu jako nástroje pro zefektivnění procesů uvnitř organizací.

Controller je často charakterizován jako osoba, která má za úkol pouze upozorňovat na případné nedostatky, problémy a vytvářet tlak na zodpovědné osoby. Z různých důvodů dochází často k prolínání funkcí a odpovědností spadajících pod hlavičku controllingu na jiné delegované osoby a ne přímo na vytvořený úsek controllingu.

Zároveň dochází často k zaměňování názvu pozice controllera za jiné pozice typu obchodní účetnictví či oddělení kontroly nákladů (Becker, 2005).

V některých případech dochází ke shromažďování controllingových aktivit mimo jasně vymezené oddělení s cílem dosáhnout personálních úspor. Často k tomu dochází zejména u menších podniků, kde je manažer schopen obhospodařit controllingové aktivity sám. V některých případech dochází dokonce k externímu

Controller Treasurer

Účetnictví Finanční plánování a kontrola

Nákladové účetnictví Banky

Reportování Pokladna (správa Cash-Flow)

Oblast daní Pojištění

Plánování a kontrola Mezipodnikové dohody

Organizace a IT Úvěry, půjčky

(20)

20

najímaní controllingových odborníků s cílem doplnit podnikové řízení postrádající interní controlling. Tento způsob se však vzhledem k malému kontaktu externích uživatelů s interním prostředím podniku může v mnohých případech ukázat jako nešťastný, jelikož externí controlleři nejsou schopni v rámci operativního řízení zabezpečovat efektivní komunikaci uprostřed jednotlivých rozhodovacích procesů (Eschenbach, 2004).

Pozice vedoucího účetního je napříč podniky zastoupena velmi často. Úlohou hlavního účetního je zejména zabezpečování principů účetních praktik tak, aby byly v souladu s účetními standardy daného státu, popřípadě všeobecně uznávanými mezinárodními standardy, dle korporátního vedení. Díky tomu, že dané informace jsou přesně stanovené dle daných zákonů a standardů, nemají v mnohých případech opodstatněný význam ve vztahu k podnikovému vedení. Tato data však nedokáží pružně reagovat na otázky, které na ně může podnikové vedení klást. Pro účetního je účetnictví základním předpokladem jak vyhovět veškerým zákonným požadavkům s cílem vyhnout se potenciálním sankcím, plynoucích z případného porušení těchto pravidel.

Oproti tomu úloha controllera je v současných dynamických podmínkách stále rozsáhlejší. Pro controllera představuje účetnictví základní databázi, pomocí které je schopen analyzovat a případně upravovat aktivity, tak aby směřovaly k dosažení stanoveného cíle. Controller musí na základě těchto podkladů jasně identifikovat případné hrozby, které by mohly ohrozit fungování podniku. Zároveň prostřednictvím těchto dat je schopen motivovat, povzbuzovat a zároveň přesvědčit jednotlivé příjemce o správnosti navrhovaného řešení.

Shrnuté základní dominantní rozdíly v práci controllerů a hlavních účetních jsou vyjádřeny v tabulce 2 (Becker, 2005):

(21)

21

Tab. 2 Základní charakteristiky rozdílů práce controllera a hlavního účetního

Zdroj Upraveno dle Becker, 2005

2.3 Interakce manažera a controllera v podniku

Manažer sleduje dosažení stanoveného cíle prostřednictvím jednotlivých klíčových parametrů, jež hrají roli při jeho dosažení, které mu jsou prostřednictvím controllera na pravidelné bázi předávány. Zároveň je odpovědný za dosažené výsledky. Na druhé straně stojí controller jako klíčový článek fungující podniku. Právě on má na starosti zabezpečení klíčových hodnototvorných informací důležitých pro vedoucí pracovníky (Eschenabach, 2004).

Controller není odpovědný za celkové výsledky na rozdíl od manažera, nýbrž je odpovědný za jejich dokonalou prezentaci a interpretaci podnikovému vedení (Fibírová, 2012). Dle Krále a Šoljakové, je však možné v praxi pozorovat, že odpovědnost za finanční výsledky spadá taktéž do odpovědností controllera.

Z empirického výzkumu provedeného napříč českými firmami vyplývá, že i přes to, že akademická obec, tvořená odborníky v oblasti controllingu a v podstatě i část

Vedoucí účetní Controller

Práce související s čísly Práce zaměřená na příjemce informací Cíl: čísla musí být správně

zaznamenána a koordinována

Cíl: čísla musí být vidět v jednotlivých aktivitách

Zadavatel informací Sběratel informací a „prodávající“

Práce je orientována na minulost Práce je orientovaná do budoucnosti Čísla musejí být odeslána Čísla musejí být přesvědčivě předána

„Tichá práce“ Neustálá komunikace v otázkách

týkajících se zisku

Jasně definované pokyny, standardy Neustálé přizpůsobování se potřebám okolí

Specifický účetní jazyk Transformování do srozumitelné podoby

Seznamy čísel Zprávy s výhledem, informace, návrhy

opatření…

Účetnictví dominuje Plánování, stanovení cíle, řízení dominuje

(22)

22

odborníků přímo z praxe, odmítá vliv odpovědnosti controllerů za finanční výsledky, je možné sledovat určitou tendenci k jejímu přijetí. Základním vysvětlením je přitom účast controllerů na výplatě bonusů vázajících se k dosaženým výsledkům (Král & Šoljaková, 2016).

K podobnému závěru došli také Král, Mikolajewicz, Nowicki a Šoljaková. Tento výzkum navazoval na výzkum provedený Králem a Šoljakovou v českém prostředí.

Na rozdíl od předchozího výzkumu byl výzkum proveden na vzorku polských firem a akademických institucích. Opět došlo k prokázání, že odpovědnost za finanční výsledky firem by neměla spadat do gesce controllerů. Na druhou stranu je ve výzkumu opět vyzdvižena potenciální možnost toho, že v mnohých případech je možné v praxi sledovat právě určitou míru provázanosti controllera na finanční výsledky dané společnosti. Opět tomu je tak z důvodu provázanosti vyplacených kompenzací v podobě bonusů odvíjejících se od finančních výsledků podniku (Král & Mikolajewicz & Nowicki & Šoljaková, 2017).

Obr. 1 Množina reprezentující manažerskou a controllerovu práci

Zdroj Upraveno dle Horváth, 2012 a Eschenbach, 2004

Průnik jednotlivých činností mezi controllerem a manažerem je patrný z obrázku 1. Obrázek identifikuje základní aktivity, které utvářejí controlling v podniku, a to koordinaci, inovace a informace. Proces controllingu musí být v základu uplatňován jednak podnikovým managementem, tak také podnikem jako uceleným

MANAŽER

• Odpovědný za:

• Výsledky

• Projekty

• Produkty

• Útvary

• Strategie

Controller

• Odpovědný za:

• Transparentnost

• Koordinaci

• Informační servis

• Rozhodovací servis

• Moderátor tvorby plánu

Inovace Informace Koordinace

(23)

23

celkem. Controlling jako proces může fungovat pouze v případě, pokud jsou jeho jednotlivé složky harmonizovány.

Základní složky kooperačních aktivit podniku jsou (Eschenbach, 2004):

 Koordinace

 Inovace

 Informace

Koordinace

Koordinace v rámci podnikového řízení je ovlivněna organizační strukturou všeobecně uznávanou v rámci daného podniku. Uplatňování koordinace je nejefektivnější v procesu decentralizovaného řízení. Decentralizovaný přístup musí být uplatňován napříč jednotlivými procesy v rámci daného podniku, a to od plánování až po samotnou kontrolu spojenou s analýzou odchylek vůči stanovenému plánu.

Byrokratické řízení podniku způsobuje, že koordinační proces nemůže být veden efektivně vzhledem k množství rozhodovacích procesů selektivně prováděných v rámci jednotlivých odděleních. Právě určitá míra autonomie spojená s prostorem pro vlastní iniciativu vytváří optimální prostor pro účinnou koordinaci podnikových procesů skrze podnikové know-how.

Koordinační podstatu controllingu ve své práci zmiňuje také Šiška. Na základě rešerše německých vědeckých studií věnujících se zkoumání vztahu controllingu a manažerského účetnictví zjistil, že jednotlivé úlohy spadající do oblasti controllingu nejsou nové, nýbrž jejich koordinovaným propojením v rámci systémů představují novou kvalitu. Zároveň Šiška recenzí studií odhalil, že chápání controllingu napříč skupinou německých profesorů, není na bázi teorie řízení, nýbrž na bázi koordinace jednotlivých subsystémů řízení (Šiška, 2013).

Úlohou controllingu ve smyslu jeho koordinace v rámci podnikových procesů je také snaha o vývoj jednotlivých podsystémů, struktur těchto systémů a usměrňování těchto oblastí, tak aby byly ve vzájemném souladu. Základní funkcí koordinace controllingu, je tudíž charakterizována pouze tehdy, pokud je definováno pět základních podsystémů (Eschenbach, 2004):

 Hodnotový systém

 Systém plánování a kontroly

 Systém zajištění informací

(24)

24

 Organizační systém

 Systém personálního vedení

Informace

Informační báze kooperačních aktivit v rámci controllingového procesu zaujímá zásadní postavení. V případě, že má dojít k efektivnímu koordinování procesů v rámci podniku, je nesmírně důležité zaměřit se na to, aby veškerá aktivita plynoucí z těchto kroků byla založena na kvalitních informacích plynoucích z kvalitních informačních kanálů. Tyto kanály jsou reprezentovány jednak formální stránkou, tak také neformální stránkou zaměřenou na získání interních zkušeností, jež mohou ovlivnit funkci dalších aktivit v podniku. Podle Webera controller musí být schopen flexibilně reagovat a získávat veškeré potřebné informace, které by mohly mít vliv na fungování podniku jako celku. Ve velké míře zdůrazňuje vliv behaviorálních schopností controllera tyto informace získávat a zpracovávat (Weber, 2011).

V souvislosti se získáváním informací je důležité také jejich zpracování.

Controller by se neměl zaměřovat pouze na popis a případné zobrazení prováděcího systému, ale měl by být schopen jednotlivé informace také analyzovat a selektivně vybrat ty, které jsou podstatnými pro vyřešení daného problému. Vždy je nutné vycházet z aktuální poptávky po informacích. Ve většině případů tato poptávka vychází z požadavků managementu na řešení určitého problému. Zároveň pokud je controllerovi umožněna určitá míra autonomie, je v jeho vlastním zájmu si přesné informace z relevantních zdrojů získat. V momentu shromáždění relevantních informací je důležité jejich následné zpracování. Controlling by měl zabezpečit, že získané informace budou transferovány poptávajícím subjektům ve srozumitelné podobě. V návaznosti na to, je důležité z hlediska jednotlivých controllerů umět využít takových metod a kanálů, pomocí kterých bude koncový příjemce uspokojen (Eschenbach & Siller, 2012).

V souvislosti s vytvářením informačních systémů pro potřeby controllingu přichází O´Mahony a Doran s rostoucí tendencí využití ERP systémů v souvislosti se zpracováváním controllingových, či účetních dat. Autoři vyzdvihují řadu benefitů, které informační systémy jednotlivým podnikům přinášejí. Základním prvkem zlepšení práce s využitím informací je zejména zefektivnění přenosu daných informací mezi výrobním útvarem a finančním úsekem. Právě zvýšení efektivity považují

(25)

25

dotčené podniky za jeden z nejdůležitějších benefitů plynoucí ze zavedení nových informačních systémů do praxe. V návaznosti na zefektivnění sběru dat a jejich následnou interpretaci si firmy také cení možnosti využití získaného času jinými aktivitami, které mohou být pro podnik ziskové. Na druhou stranu však kritizují velkou míru přizpůsobování daných ERP systémů svým požadavkům (O´Mahony & Doran, 2008).

Graham, Toon a Davey-Evans v souvislosti s nedostatečným využitím informačních systémů v rámci organizace zároveň dodávají, že případná neadekvátní instalace informačních systémů spojená s nedostatek času v podniku může v mnohých případech vést k brzdění controllerovy iniciativy a tendence k vyššímu profesnímu růstu (Graham & Toon & Davey-Evans, 2009).

Mezi základní problémy informační báze je možné zařadit (Eschenbach, 2004):

 Problémy množství informací

 Problémy nedostatku času

 Problémy významnosti

 Problémy komunikace

 Problémy hospodárnosti

Inovace

Inovační funkce je jednou z nejdůležitějších rolí, na které controllingový útvar participuje. Důležitost tohoto bodu je dána zejména dynamicky se měnicím okolním prostředím, ve kterém se určitý podnik nachází. Controlling by v tomto prostředí měl v mnoha případech hrát dominantní úlohu iniciátora a potažmo také mediátora jednotlivých aktivit spojených s danou inovací. Inovace nejsou spojeny pouze s fyzickým výsledkem definovaným v podobě nové výrobní linky, nové výrobní haly apod., ale je determinována také prostřednictvím inovací týkajících se jednotlivých procesů v rámci dané organizace. Inovace jsou výsledkem komunikace vycházející z identifikování určitého problému, jeho analyzování, předávání a realizování prostřednictvím koordinace jednotlivých orgánů fungujících v dané společnosti.

Základním prvkem controllingu v momentu uskutečňování jednotlivých inovačních procesů je chápání jeho funkce tak, že se má stát útvarem, který daný inovační proces řídí. Controller má vystupovat jako počínající článek řetězce, na jehož základě má dojít

(26)

26

k uskutečnění dané inovace. Rozhodovací proces je veden společně s podnikovým vedením, u nějž se předpokládá, že bude ochoten spoluúčastnit se na rozhodování právě s controllingovým útvarem (Eschenbach, 2004).

Výrazný vliv při inicializaci inovativního procesu mají také osobnostní charakteristiky členů controllingového týmu. Controller musí být velmi dobře vybaven z pohledu osobnostních charakteristik týkajících se zejména takzvaných „soft skills“.

Stylem vystupování může controller do značné míry determinovat, jakým směrem se bude daný projekt uchylovat. Podle Eschebacha by měl být controller dostatečně duševně vyzrálý, disponovat určitou mírou osobního kouzla, být neutrální v případě rozhodování a vystupovat s vyzrálými koncepcemi při řešení jednotlivých problémů (Eschenbach, 2004). Podle Webera by ideální controller měl být schopen nejen výtečně analyzovat a strukturovat problém, ale zároveň být proaktivní se smyslem pro týmovou práci (Weber, 2011).

2.4 Rozdělení kompetencí a pravomocí

Pozice controllera by v podnicích měla být zřetelně oddělena od pozic manažerských. Controller nemá provádět jednotlivá manažerská rozhodnutí, ale má poskytovat řetězec hodnotových informací, pomocí kterých je management schopen přijmout určitá rozhodnutí. Striktně vymezená hranice mezi controllingovými a manažerskými aktivitami však není. V mnohých případech, díky silnému dynamickému vývoji okolního prostředí a znatelné decentralizaci, jednotliví manažeři přejímají některé aktivity, které jsou charakterizovány jako controllingové, a to zejména z důvodu jejich lepšího pochopení podnikových procesů (Eschenbach, 2004).

Základní rozdělení kompetencí mezi jednotlivými manažery a controllery vychází zejména z logiky prováděných činností. Jak Welsch zmiňuje, provázanost controllerů s nejvyššími úrovněmi vrcholového managementu je vysoká. Právě oni dokáží vrcholovému managementu předat potřebné informace pro provedení zásadních rozhodnutí, která mohou ovlivnit chod firmy jako celku, a to jak pro operativní stupeň plánu, tak také pro strategickou úroveň (Welsch, 1954). Na druhou stranu je však v poslední době možné pozorovat silnou prostupnost mezi jednotlivými pozicemi. Není už pravidlem, že by kvalitní manažer byl schopen řídit podnik bez toho, aby aktivně participoval v aktivitách týkajících se controllingu. Zároveň

(27)

27

je možné podobné mísení pravomocí sledovat také u jednotlivých controllerů. Faktor čím dál tím většího propojení jednotlivých pravomocí a odpovědností je způsoben zejména silným vlivem decentralizace podnikových struktur. V mnohých případech v důsledku redukování počtu pracovníků dochází k úspoře pracovních míst týkajících se právě jednotlivých controllerů, kteří v důsledku těchto opatření jsou nuceni opustit podnik. Úlohu controllera poté do značné míry přejímá na sebe samotný manažer, který následně agendu spojenou se zabezpečováním controllingových aktivit přebírá.

V důsledku toho dochází k silnému trendu změny pracovní náplně, a to jednak na úrovni controllingu, tak také na úrovni samotného managementu.

Obr. 2 Kompetenční rámec dle CIMA

Zdroj CIMA, 2019

Základní kompetenční rámec controllerů je zobrazen na obrázku 2. Vychází z provedených studií prostřednictvím renomovaného institutu CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants). Výzkum byl proveden na základě analýzy postojů jednotlivých finančních profesionálů ze 130 organizací ve 14 státech napříč kontinenty prováděných prostřednictvím face-to-face rozhovorů. Následně byl doplněn o takřka 5000 dotazníků ve 20 zemích z Evropy, Asie, Afriky a Ameriky.

Dotazníky se týkají jejich postoje k vymezení základních kompetencí, které by daný controller měl ovládat. Výzkum potvrdil, že i když je z hlediska controllingové práce

(28)

28

nezbytné disponovat kvalitní edukační základnou z oblasti účetnictví a jiných finančních oblastí, je zároveň nutné jejich aktivní provázání s fungováním podniku.

To znamená, že nestačí disponovat pouze tvrdými znalostmi z této oblasti, ale controller musí být schopný tyto znalosti integrovat a použít v kontextu fungování jednotlivých procesů v podniku (CIMA, 2019). Podobný názor zastává také Welsch, který zdůrazňuje, že otázka znalosti účetních praktik je pouze jedním z mnoha atributů, které ve výsledku jsou schopné vytvářet kvalitní controllership (Welsch, 1954).

Výzkum provedený prostřednictvím institutu CIMA dále zdůrazňuje silný vliv dalších, a to především analytických dovedností spojených se znalostmi o fungování podniku jako celku. Controller by měl být schopen pracovat s celkovými představami o fungování podniku jako celku. Měl by být schopen identifikovat základní obchodní model podniku a zároveň by měl umět tyto znalosti využít v momentu vytváření strategických plánů týkajících se dalšího směřování organizace.

V neposlední řadě CIMA doplňuje kompetenční rámec o velice důležitou oblast leadershipu a obecných osobnostních charakteristik. Denis, Langley a Sergi chápou leadership jako schopnost nikoliv přímo jednotlivce, ale spíše celkové skupiny lidí, týmu, pracovat na konkrétním problému s cílem dosáhnout optimálního řešení dosaženého na bázi společné práce (Denis & Langley & Sergi, 2012). CIMA leadership controllera vymezuje do tří základních úrovní; a to do oblasti kolegiální, funkcionální a strategické (CIMA, 2019). Základní oblasti jednotlivých úrovní kompetenčního rámce představuje obrázek 3 (CIMA, 2019):

(29)

29

Obr. 3 Základní oblasti dovedností koncepčního rámce

Zdroj Upraveno dle CIMA, 2019

Oblast lidských dovedností je další neméně důležitou oblastí kompetenčního rámce, jímž by měl daný controller disponovat. Oblast komunikace a spolupráce napříč odděleními je pro controllera velmi ceněnou a užitečnou dovedností. Král a Šoljaková na základě jimi provedeného výzkumu tuto skutečnost také potvrzují.

Obecně tvrdí, že oblast měkkých dovedností je velmi důležitou schopností controllera.

Dále však vyzdvihují zejména oblast komunikace, schopnosti vyjednávat s ostatními lidmi a prezentovat výsledky, které na bázi výsledků výzkumu staví na vyšší úroveň oproti manažerským a organizačním dovednostem a schopnostem jazykovým spojených s jejich aktivním využíváním (Král & Šoljková, 2016). K podobným výsledkům došli při svém výzkumu také Král, Mikolajewicz, Nowicki a Šoljaková, kteří referenční vzorek oproti výzkumu Krále a Šoljakové změnili na oblast Polska (Král & Mikolajewicz & Nowicki & Šoljaková, 2017).

2.5 Pozice controllera ve vztahu k jeho požadovaným schopnostem

Controller působící v podniku je chápán jako jeden ze základních pilířům podnikového rozhodování. V současné době, kdy podniky procházejí v mnohých

Technické dovednosti Business dovednosti Finanční účetnictví a reporting Strategie

Manažerské účetnictví Tržní a regulatorní prostředí

Plánování Proces management

Manažerské reportování a analýzy Podnikové vztahy

Podnikové finance a treasury Projektový management Risk management Makroekonomické analýzy Účetní systém

Daňová strategie

Leadership dovednosti Osobnostní dovednosti

Team building Ovlivňování

Coaching a mentoring Vyjednávání a rozhodování Motivování a inspirování Komunikace

Management změn Spolupráce a partnerství Vůdčí schopnosti

(30)

30

případech dynamickým rozvojem spojeným s velmi silným vlivem globalizace a tendencí k flexibilnímu přizpůsobování se měnicímu se prostředí dochází také ke změnám spojeným s požadavky na samotného controllera. Rozsah znalostí a dovedností které musí controller ovládat je velmi různorodý. Velmi často je potřeba relevantních požadavků spojených s profesní vybaveností controllera vycházejících z jeho začlenění v rámci podnikové struktury.

Prudký rozvoj digitalizace, automatizace, zavádění umělé inteligence napříč odvětvími zdůrazňuje silný vliv controllerovy emancipace v souvislosti s konstantním vzděláváním a sebezdokonalováním. V současné době však role controllerů v podnicích spočívá v daleko širší míře s činnostmi, které musí z jejich pozice vykonávat. Controller často stojí jako klíčový článek podpory manažerské práce napříč podnikem; což vytváří zvýšenou potřebu po zabezpečení spolehlivých informací směřujících k vrcholovému managementu. Čtyři základní oblasti znalostí, kterým je nutné věnovat pozornost, znázorňuje obrázek 4 (Simons, 1994):

Obr. 4 Oblasti aktivit a schopností controllera

Zdroj Upraveno dle Simons, 1994

Obrázek 4 definuje základní oblasti aktivit a schopností, které by měl controller ovládat. Levý kvadrant obrázku reprezentuje základní očekávané schopnosti, kterým by měl controller věnovat svou pozornost. První kvadrant reprezentuje znalost

(31)

31

controllera na bázi podnikové kultury a etiky. Zároveň umožňuje controllerovi naplnit svou funkci spojenou s úlohou reportování vyššímu vedení. Pravý třetí kvadrant reprezentuje schopnost být business partnerem. Jedná se o velmi citlivou oblast, která zaznamenala velkou expanzi v minulých letech.

Jako business partnera, ve vztahu ke controllerovi, je možné označit takového controllera, který se stane integrální součástí rozhodovacího procesu uvnitř daného podniku. Tento controller poté slouží podnikovému vedení jako určitá strategická zbraň při tvorbě dlouhodobých plánů a strategií (Oliver, 1991).

Paulsson diskusi týkající se controllera v podniku chápaného jako business partnera vyjadřuje jiným způsobem. Tvrdé znalosti typu znalostí plynoucích z oblasti účetnictví, daní a jiných oblastí slouží controllerovi zejména ve vztahu vůči jeho běžným pracovním povinnostem spojených se zabezpečováním informační funkce managementu. Na druhé straně však controller, který má být chápán jako business partner, musí být v daleko větší míře orientovaný na soft skills (Paulsson, 2012).

Technická znalost procesu umožňuje controllerovi využít v praxi nové nástroje umožňující komplexnější práci s daty a jejich zpracováváním a analyzováním.

Technické schopnosti může poté daný controller využít při konstrukci různých typů variačních analýz, controllingových nástrojů typu Balanced Scorecard a zároveň má možnost působit efektivně v oblasti samotného treasury. Reportovací znalost umožnuje controllerovi pracovat s oblastmi typu daní, účetních legislativ, vnitřních auditů apod. (Simons, 1994).

V souvislosti s velmi prudkým dynamickým vývojem je v čím dál tím větší míře kladen důraz na umění se přizpůsobit. Burns s Scapens definují jako jednu ze základních schopností controllera proaktivně jednat v návaznosti na aktuálně probíhající skutečnosti v okolí podniku. Pouze controller, který je schopen vystupovat takovýmto způsobem je schopný se stát aktivním členem manažerského týmu v rámci podnikového procesu. Věří, že schopný controller by měl být připravený přijmout nové poznatky s cílem vyhnout se tradičně používaným technikám a nástrojům v rámci controllingové práce. Silný důraz kladou na využití moderních technologií v podobě robustních informačních systémů, které controllerovi připraví velmi dobré prostředí v souvislosti s přípravou a interpretací analyzovaných dat (Burns & Scapens, 2000).

(32)

32

Thukaram Rao definuje základní dovednostní charakteristiky následovně (Thukaram Rao, 2003):

Controller by měl disponovat:

 Širokou paletou hard-skills zaměřenou na oblast finančního účetnictví, nákladového účetnictví, ekonomie, statistiky, práva, daní apod.

 Znalostmi týkajícími se předmětu plánování (operativního) s cílem determinovat klíčové faktory, které mohou ovlivnit chod podniku

 Schopností hodnotit podnikový management z pohledu současné pozice podniku s cílem zhodnotit situaci v jaké se podnik aktuálně nachází

 Znalostmi týkajícími se různých technik zpracování získaných dat s cílem umět je následně transponovat do podoby, která poslouží podnikovému vedení k přijetí případných opatření

 Znalostmi týkajícími se rozpočtování a forecastování

 Znalostmi týkajícími se využití jednotlivých zdrojů, které mohou být v podniku využity

 Analytickými schopnostmi

 Schopnostmi umožňujícími mu pochopit organizační strukturu s cílem reportovat přímo zodpovědné osobě

 Schopností umět připravit takové formáty reportů, které budou uživatelsky přívětivé pro různé linie podnikového managementu.

Výčet dovedností, které podnikový controller musí ovládat dle Thukaram Rao není možné považovat za konečný. Mezi jednotlivé dovednosti, které Thukaram Rao zmiňuje, je nutné zařadit také dovednosti spadající do oblasti soft skills. Soft skills patří v současné době k velmi ceněným schopnostem controllera (Thukaram Rao, 2003). Pokud chce být controller považován za kvalitního odborníka, nesmí opomíjet zaměřit své schopnosti do oblastí týkajících se právě soft skills. Umění porozumět ostatním kolegům, pochopit jejich myšlenkové pochody a diagnostikovat jejich jednotlivé problémy je chápáno jako jedno ze základních kritérií úspěchu (Preiβler, 2020).

Pokračující vliv soft skills potvrzují ve svých výzkumech také Král a Šoljaková.

Obě dvě skupiny respondentů v odpovědích na otázky týkající se soft skills vyjadřují kladný postoj, jako k jedné klíčové skupině intrapersonálních dovedností kvalitně

(33)

33

operujícího controllera. Podle výsledků největší vliv z možných soft skills, které byly na výběr, respondenti označili jako nejdůležitější schopnosti spojené s uměním komunikovat, vyjednávat s lidmi a umět prezentovat získaná data. Speciální část šetření byla věnována otázce, zda je důležitější předpoklad vyššího dosaženého vzdělání nebo umění soft skills. Král a Šoljaková došli k zajímavému zjištění, kdy skupina expertů posazuje rovinu soft skills na vyšší úroveň oproti předpokladu dosaženého vzdělání v porovnání s druhou skupinou odborníků operujících v praxi.

Jedním z vysvětlení je podle autorů v současné době malá ochota manažerů označit soft skills jako jeden ze základních kvalitativních předpokladů dobrého controllera.

Zároveň jako další možnost potenciálního vysvětlení může být fakt, že doposud ze strany controllerů nebyla soft skills věnována taková váha a tedy jejich úroveň ani kvalita nedosahuje valných hodnot (Král & Šoljaková, 2016).

Takřka stejná studie byla provedená také v Polsku s odlišnou geografickou skladbou dotazovaných. Dotazování opět zdůrazňují silný vliv soft skills. Největší vliv pokládají prezentačním schopnostem controllera, přičemž nejmenší váhu přikládají manažerským a organizačním schopnostem a jazykovým dovednostem (Král & Mikolajewicz & Nowicki & Šoljaková, 2017).

2.6 Funkce controllingu, controllera

Controlling v současné době zaujímá výsadní postavení v jednotlivých podnicích. Jak již bylo zmíněno, jeho dominantní funkcí nemá být prosté kontrolování jednotlivých procesů, zda jsou naplňovány, respektive uskutečňovány dle předem stanovených kritérií a plánů, nýbrž se má zejména soustředit na zabezpečování kvalitní informační základny prostřednictvím, které je management schopen učinit adekvátní rozhodnutí. Takto získané informace musejí být zodpovědným osobám v kvalitní formě předány. Ideálním způsobem mohou být různé grafické přehledy, pomocí kterých je management schopný nejsnáze identifikovat případné hrozby, ale zároveň příležitosti plynoucí jak z vnitřku, tak také z okolí podniku (Becker, 2005).

Controlling v obecné rovině můžeme charakterizovat jako podsystém v rámci řízení podniku, což přináší možnost definovat základní rozdělení jednotlivých funkcí, kterým se má controlling věnovat (Eschenbach, 2004):

 Plánování

 Rozhodování

(34)

34

 Koordinování

 Motivování

 Informování

 Kontrolování apod.

V prvé řadě je možné hovořit o základním podnikohospodářském servisu. Tento

„servis“ zahrnuje zejména služby, které jsou poskytovány controllerem z jeho pozice poradního orgánu definovaného štábní organizační strukturou. V tomto případě controller vystupuje jako poradní orgán, který slouží manažerovi v momentu přijímání určitých rozhodnutí. Manažer v této pozici je osoba, která má zodpovědnost za přijatá opatření, zatímco controller má poskytnout výchozí bod pro daná rozhodnutí. V rámci této funkce stojí controller ve srovnání s jinými úseky v podniku na stejné úrovni.

Základní myšlenka je v tomto případě charakterizována opět skrze informační funkci, která controllera definuje. Otázka využití těchto informací manažerem je čistě v jeho kompetencích. V některých případech nemusí být controlling v podniku institucionálně vůbec etablován, v tom případě musí aktivity, které obecně spadají do oblasti controllingových aktivit převzít manažer sám, popřípadě je může nahradit externím využitím (Eschenbach, 2004).

Ve druhé řadě je nutné hovořit o funkci, jež je spojená s prováděcími výkony napříč podnikem. Služby spojené s vedením jsou charakterizovány controllerovým aktivním působením v oblasti utváření jednotlivých podnikových procesů a zároveň spoluutváření jednotlivých podnikových struktur. Controller v tomto případě nese odpovědnost jednak za definici a aplikaci stanovených struktur, tak také zároveň za kontrolu, zda nastavené procesy a struktury splňují očekávané plány. Mezi základní výkony řízení je možné zahrnout (Eschenbach, 2004):

 Determinaci a udržování podnikových struktur a systémů

 Systémovou koordinaci a systém řízení

 Využití vlastní iniciativy v procesu podnikového rozhodování

Eschenbachův výklad controllingových funkcí je možné doplnit o pohled dalších autorů. Thukaram Rao taktéž vyzdvihuje informační funkci controllera napříč podnikem. Determinuje controllera jako osobu, která je schopná na základě sesbíraných dat z mnoha oblastí, kterými jsou oblasti účetnictví, nákladového účetnictví, obecné ekonomie a statistických informací asistovat managementu při

(35)

35

uplatňování jejich jednotlivých manažerských funkcí a cílů. Controller by prostřednictvím řady variačních analýz a technik měl být schopen získávat, analyzovat, interpretovat a v neposlední řadě prezentovat ve srozumitelné podobě veškerá data, která podstatným způsobem mohou ovlivnit manažerská rozhodnutí a jednotlivé manažerské funkce (Thukaram Rao, 2003). Dle Šoljakové však controller nesmí mít pravomoc ovlivnit distribuci podnikových zdrojů, přičemž by se měl spíše podílet na koordinaci, komunikaci a prezentaci dosažených výsledků (Šoljaková, 2012). Základní funkce dle Thukaram Rao jsou následující (Thukaram Rao, 2003):

 Vytvářet, koordinovat a řídit plán zaměřený na plánování tržeb, nákladů, rozpočtu a standardů, které umožní controllerovi plánování zisku, kapitálového plánování a financování

 Formulovat účetní politiky, procedury a tvorby speciálních reportů, pomocí kterých bude schopen provádět analýzu potenciálních odchylek vůči standardu s cílem poskytnout managementu opěrný bod v souvislosti s hodnocením jednotlivých operačních a divizních středisek

 Vytvářet systémy vnitřních kontrol, auditů vedoucích k ochraně podnikových aktiv

 Vytvářet rámec daňové politiky a procedur spojených s koordinací a dohlížením z řad různých vnějších institucí

 Identifikovat základní potenciální hrozby plynoucí ze změny okolního prostředí na bází zejména vládních a sociálních aspektů

Výčet jednotlivých funkcí controllera by bylo možné doplnit dle IFAC ještě o správu celkové podnikové politiky změřenou na oblast risk managementu a podnikovou ochranu. Zároveň IFAC jednoznačně nespecifikuje funkci controllera týkající se daňové politiky podniku (IFAC, 2005). Ani Talha a kolektiv implicitně nezmiňují funkci controllingu ve smyslu daňového řízení a její politiky (Talha & Raja

& Seetharaman, 2010). Preiβler daňovou funkci controllera taktéž nezmiňuje.

Upřednostňuje funkce zaměřené zejména na plánování a analyzování potenciálních odchylek od plánu spojené s řízením nákladů a oceňováním produktů (Preiβler, 2020).

Becker umožňuje částečnou kolizi ve funkcích týkajících se oblasti daní, kdy v některých případech je možné spatřovat tyto kompetence u controllerů, přičemž zároveň mohou být determinovány jako základní oblast zájmu pro podnikového

(36)

36

treasurera. Cílem je vždy dosáhnout co nejvhodnějšího typu organizace z pohledu vzájemné kontroly (Becker, 2005).

Řada jiných autorů však daňové principy jako složku funkcí controllingu, jímž se controller musí věnovat, definuje. Například Weber a Schäfer definují daňovou funkci velmi podobně, tak jako Thukaram Rao. Tedy jako funkci controllingu spojenou s utvářením a řízením daňové politiky napříč podnikem. Na druhou stranu otázku podnikové ochrany na rozdíl od IFAC (IFAC, 2005) předávají do funkcí podnikového treasury (Weber & Schäffer, 2008) Král a Šoljaková v rámci svého výzkumu znalost oblasti daní jako jedné z oblastí, jímž by měl controller rozumět rovněž, potvrzují (Král & Šoljaková, 2016). Welsch oblast daní také vyzdvihuje, jako oblast, které musí daný controller věnovat určitou míru své pozornosti. Vysvětluje, že problematika daní je v mnohých případech, v případě velkých společností, centralizována přímo do vzniklých úseků věnujících se pouze této problematice.

V malých podnicích spadá daňová problematika do funkcí controllera, kterou musí ovládat. Welsch klade důraz na tuto oblast zejména z důvodu potenciálních daňových změn, které mohou být provedeny na vládní úrovni a které by mohly zásadním způsobem ovlivnit chod podniku (Welsch, 1954).

2.7 Controller a rozpočet

Controller vystupuje v podniku jako dominantní článek, který má na starosti širokou paletu odpovědností a pravomocí. Jednou ze základních funkcí controllera je funkce spojená s plánováním. Controller v tomto případě nevystupuje pouze jako subjekt, který se podílí na procesu tvorby podnikové strategie, nýbrž tento proces v mnohých případech celý zastřešuje a následně identifikuje potenciální odchylky od stanovených standardů. Jeho dominantní úloha spojená s touto funkcí je podpořena jeho silnou interdisciplinaritou a schopností získávat všechny potřebné informace.

Controller v procesu plánování působí jako osoba, která je schopna vytvořit srozumitelný a proveditelný plán, složený z velkého množství získaných informací napříč všemi útvary daného podniku.

V souvislosti s funkcí plánování, která spadá do základních funkcí controllera v podniku je nutné tento pojem blíže specifikovat. Plánování je možné uchopit ze dvou základních aspektů. Za prvé jako proces, při kterém dochází k základnímu specifikování jednotlivých cílů spojených s možnostmi, pomocí kterých je možné tyto