Výběr tématu pro zpracování bakalářské práce

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ

Analýza a úprava procesu adaptace zaměstnanců v bankovní instituci

Analysis and adjustment of the process of adaptation of employees in the banking institution

Student: Petr Rehák

Vedoucí bakalářské práce: Ing. Andrea Čopíková, Ph.D.

Ostrava 2018

3

O BSAH

1. ÚVOD ... 6

2. Metodika a metody zpracování bakalářské práce ... 9

2.1. Metodika zpracování bakalářské práce ... 9

2.2. Metody zpracování bakalářské práce ... 11

3. Teoretická východiska adaptace zaměstnanců ... 11

3.1.Řízení lidských zdrojů ... 11

3.2. Personalistika v teoretickém pojetí ... 12

3.3. Vývoj personalistiky ... 12

3.4. Cíle řízení lidských zdrojů a hlavní úkol ... 13

3.5. Architektura, procesy a systém řízení lidských zdrojů ... 14

3.6. Strategie řízení lidských zdrojů ... 16

3.7. Požadavky na schopnosti personalistů a jejich role v organizaci ... 17

3.7.1. Požadavky na schopnosti personalistů... 17

3.7.2. Role personalistů ... 18

3.8. Získávání a výběr zaměstnanců ... 18

3.8.1. Proces výběru nového zaměstnance ... 18

3.9. Vnější a vnitřní zdroje výběru nového zaměstance ... 20

3.9.1.Vnitřní zdroje podniku ... 20

3.9.2.Vnější zdroje podniku ... 20

3.10. Oblasti výběrového procesu ... 21

3.10.1. Analýza pracovního místa ... 21

3.10.2. Oslovení a přilákání uchazečů ... 21

3.11. Vybírání uchazečů ... 22

3.11.1. Assessment centra ... 24

3.12. Proces získávání a výběru zaměstnanců v bankovním sektoru ... 25

3.12.1. Assessment centrum v bance ... 26

3.12.2. Úloha vedoucích pracovníků a úloha personálního útvaru v bance ... 27

3.13. Adaptace ... 27

3.13.1. Cíl adaptace ... 28

3.13.2. Adaptační balíček ... 29

3.13.3. Vstupní pohovor v adaptaci ... 30

3.14. Adaptační proces a jeho roviny ... 31

3.15. Pracovní adaptace... 31

4

3.16. Sociální adaptace ... 33

3.17. Tréning v adaptaci a jeho techniky, metody ... 35

3.18. Tréning (vzdělávání) ... 36

3.19. Mentoring ... 38

3.20. Koučink ... 39

3.21. Talent management ... 41

4. Charakteristika bankovní instituce ... 42

4.1. Organizační schéma dle obchodního modelu klientských služeb ... 43

5. Popis a analýza procesu adaptace zaměstnanců v bankovní instituci ... 44

5.1. Specifikace zkoumané pracovní pozice... 44

5.1.1. Nároky na pozici klientský pracovník ... 45

5.2. Nástup nového zaměstnance do organizace ... 45

5.2. Popis současného adaptačního procesu ... 46

5.3. Zodpovědné osoby za adaptaci ... 49

5.3.1. Manažer ... 49

5.3.2. Mentor ... 50

5.3.3 Kouč... 51

5.3.4. Personalista ... 51

5.3.5. Talent management ve zkoumané organizaci... 52

5.4. Analýza procesu adaptace ... 52

5.4.1. Pocit po nástupu ... 53

5.4.2. Shoda s pracovní náplní ... 54

5.4.3. Znalot očekávání manažera ... 55

5.4.4. A) Znalost cílů po zkušební době, B) Naplnění cílů po zkušební době ... 56

5.4.5. Potřeba pro naplnění cíle ... 58

5.4.6. Podpora mentora ... 59

5.4.7. Podpora manažera ... 60

5.4.8. Můj výkon ... 61

5.4.9. Vztahy v týmu ... 62

5.4.10. A) Hodnocení průbehu a obsahu školení, B) Celková spokojenost ... 63

6. Návrhy a doporučení ... 65

6.1. Návrh a doporučení - Mentor ... 66

6.2. Návrh a doporučení - proces školení ... 67

6.3. Návrh a doporučení - školení vs praxe... 67

6.4. Návrh a doporučení - úroveň vzdělávání ... 67

5

6.5. Návrh a doporučení - úprava kompetencí interního kouče ... 68 7. Závěr ... 69 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 71 PROHLÁŠENÍ O VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY

6 1.ÚVOD

Úvodem je nutné zmínit se o motivaci proč bylo vybráno toto téma a tedy:

vypracování bakalářské práce Úprava procesu adaptace zaměstnanců ve vybrané organizaci, a sice v bance ČSOB, a.s. Téma je vybráno z důvodu dlouholetých zkušeností v oblasti bankovnictví, a to retailové části. Dále jsou to zkušenosti, které jsou podloženy praxí ve třech bankách, včetně interních výběrových řízení na různé pozice a působení na těchto pozicích.

V poslední době byla zkušenost v bankovnictví obohacena o mentoring v retailové části banky, na malé pobočce o 10 lidech.

Tyto zkušenosti jsou tedy cílem vypracování bakalářské práce, která odhalí možné nedostatky a bude tak zpětnou vazbou pro zamyšlení se nad současným adaptačním procesem nových kolegů, a zároveň posouzení, zda je možné adaptaci ve zkoumané společnosti vylepšit, nebo případně na základě této práce třeba upravit.

Věřím, že i pro Vás bude zajímavé se seznámit s průběhem adaptace u mého aktuálního zaměstnavatele, banky, která je předmětem vypracované bakalářské práce a tedy zkoumané organizace.

Samotná bakalářská práce je rozčleněná do dvou základních částí. První část se věnuje teorii personalistiky, tedy řízení lidských zdrojů, a to procesům získávání a výběru zaměstnanců, a v poslední řadě se věnuje teorii adaptace. V závěru teoretické části adaptace bude i stručně nastiněn vliv důležitých a zainteresovaných osob, právě v procesu přijímání a adaptace zaměstnanců. Tedy role personalistů, koučů a přímých nadřízených. Teoretická část je nezbytná k tomu, aby byla pochopena druhá praktická část adaptace, což je hlavní výstup této práce.

Poslední část jak již bylo výše zmíněno je část praktická, ve které bude aplikována jak teoretická tak i osobní zkušenost, kde bude navrhnuto řešení, tak aby výběrový a adaptační proces v bance byl co nejefektivnější a vyhnulo se tak aktuálnímu jevu, který je velmi častý a sice fluktuace, odchody zaměstnanců ke konkurenci a také zásadní věcí, což je neodborná a neprofesionální komunikace v poradenství směrem ke klientovi.

Obsah bakalářské práce je rozčleněn do 5 kapitol, které podrobně zkoumají proces adaptace včetně podrobného popisu současného stavu průběhu adaptace v bankovní instituci ČSOB, a.s., kde v poslední kapitole bude podán návrh na zlepšení současného stavu.

7

V první kapitole je popsáno jakým způsobem byla bakalářská práce zpracována, tedy její metodika, následně jsou zde uvedeny metody, na základě jejich použití byl sestaven návrh na doporučení změny průběhu procesu adaptace v ČSOB, a.s.

Druhá kapitola se zabývá teoretickými východisky adaptace zaměstnanců v organizaci, kde jsou podrobně popsány nejdůležitější aspekty procesu adaptace, včetně výběru vhodného zaměsnanace.

Třetí kapitola je věnována popisu zkoumané organizace. Dále je zaměřena na organizační strukturu v Moravskoslezském kraji a popisu pracovní pozice, na kterou je zaměřen proces adaptace.

Čtvrtá kapitola se zabývá samotnou analýzou adaptačního procesu ve zkoumané organizaci. Na základě interního dotazníku zkoumané organizace, tento dotazník byl schválen samotnou organizací a vyhodnocen pomocí aplikace IBM SPSS Statistics.

V poslední páté kapitole této práce je navržen souhrn doporučení pro danou oraganizaci, které by měli vést ke zlepšení průběhu adpatace, včetně souvisejících prvků jako čas, náklady a komfort nového zaměstnance.

Cílem vypracování práce, je přezkoumání možných zlepšení v procesu adaptace, na základě analýzy současného systému adaptace v ČSOB, a.s., a podat možný návrh řešení pro personalisty, který může vést ke zjednodušení, zefektivnění adaptace přijatých kolegů na řadové pozice pracovníků banky, lidí se kterými se potkáváme při příchodu na pobočku retailového bankovnictví, kde je možné vyřešit každodenní potřeby klientů.

Pro pochopení zkoumaného procesu je nutné se stručně zmínit, co všechno musí noví kolegové v adaptačním procesu obsáhnout. Jedná se především o velký rozsah odborných znalostí, se zřetelem na nutnost tyto znalosti ověřit certifikačními zkouškami dle požadavků ČNB. Mezi uvedené odborné znalosti patří:

 zvládnutí pracovat v mnoha bankovních aplikacích,

 znalosti platebního styku včetně pokladních systémů,

 znalost pojištění, jak životního, tak i neživotního,

 zhodnocování finančních prostředků (spoření, nabídka fondů, stavebního spoření, penzijního připojištění atd.),

8

 znalosti úvěrových produktů (spotřebitelských, hypotečních),

 zvládnutí řešení servisních požadavků (reklamace, vypořádání dědických řízení atd.)

Z výše vyjmenovaných bodů je nutné si uvědomit, že jde o pouhý souhrn. Každá oblast je velmi náročná nejen obsahově, ale také je nutné správně klienta banky s danou oblastí seznámit, být důvěryhodný a chápavý. Pouhé memorování informací nestačí, pracovník se musí především obchodně prosadit, a aby toto vše zvládl, je nutné jej správně připravit, tedy musí projít efektivním adaptačním procesem.

9

2.METODIKA A METODY ZPRACOVÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

2.1.METODIKA ZPRACOVÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

Pro vyhotovení bakalářské práce byla využita posloupnost vhodných metod, které plynou z přiloženého schématu. Práce byla sestavena tak, aby teoretická východiska navazovala na praktickou část práce, ze které vyustí navrhovaná řešení a doporučení.

Obrázek 1.2. - Metodika zpracování bakalářské práce

Výběr bakalářské práce byl odůvodněn 18 letou praxí v bankovnictví a určitou nespokojeností se stávajícím adaptačním procesem v bance. Práce se zabývá konkrétním

Výběr tématu pro zpracování bakalářské práce

Literární rešerše – výběrová rešerše Metoda vlastního

pozorování Sběr dat – dotazník schválený ČSOB,a.s.

Analýza dotazníků - IBM SPSS Statistics

Vyhodnocení Sestavení návrhů

doporučení dle důležitosti

Syntéza - sestavení práce v jeden celek

Závěr

10

bodem z celého řetězce personální práce a řízení liských zdrojů a její strategie získávání nových zaměstnanců, včetně procesu adaptace, který začíná vytvořením vhodného pracovního místa, selekcí uchazečů o pracovní místo, výběru uchazeče vhodnou metodou, následnou adaptací a ukončení adaptace, kdy je výsledkem plnohodnotný zaměstnanec oraganizace, což vyplývá z přiloženého schematu.

Obrázek 2.2. - Výběrový proces a adaptace nového pracovníka

Výběr hodné literatury bylo založeno na literární rešerši, která byla chápána ve dvou rovinách a to na jedné straně vyhledání informací o zadaném tématu a na straně druhé samotný výsledek, který se vztahuje k tématu adaptace. Proto byla vybrána výběrová rešerše, která obsahuje výběr materiálů dle věcných a formálních kritérií.

Po vyhledání vhodné literatury, začal proces sepisování poznatků z praxe a to metodou vlastního pozorování, který je nedílnou součástí této práce.

Pro ověření metody vlastního pozorování bylo zvoleno dotazníkové šetření, formou schváleného dotazníku samotnou organizací ČSOB, a.s. Dotazník je na přání organizace anonymní a nejsou v něm žádné identifikační znaky, jako věk, pohlaví atd.

Na základě sběru dat a dotazníkového šetření 50 respondentů (nováčků v adaptaci), kde všichni respondenti vyplnili dotazník a bylo využito 100% sesbíraných dat, byla provedena analýza v aplikaci IBM SPSS Statistic.

Po vyhodnocení dat z aplikace a použité metody vlastního pozorování, byla provedena syntéza, tedy sjednocení nejen obou metod pro vyhodnocení sesbíraných dat, ale i celé práce v jeden celek. Na základě tohoto celku byl učiněn závěr, který vyustil v navrhovaná řešení a doporučení.

11 2.2.METODY ZPRACOVÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE

První metodou, která byla využita při zpracovnání bakalářské práce, byla metoda vlastního pozorování. Tato metoda byla zvolena z toho důvodu, že autor je zaměstnancem organizace, která je předmětem této práce, tedy ČSOB, a.s. Byla využita 18 letá praxe a zkušenosti ze tři bankovních institucí, dále rozšířená o zkušenost na pozici klientský pracovník 1, což je pozice, která je rovněž předmětem této bakalářské práce. Metoda

vlastního pozorovnání byla také rozšířena o rozhovory se zodpovědnými osobami za adaptaci.

Zvolení této metody základním předpokladem zvládnutí sepsání závěrečné bakalářské práce.

Druhá zvolená metoda byla dotazníkové šetření v samotné organizaci. 50 respondentů byl předán dotazník, který je přílohou č. 1 této práce, který všech 50 respondentů vyplnilo.

Všichni respondenti byli zvoleni ve spolupráci s personálním oddělením banky, kteří byli zároveň v adapačním procesu od 2 měsíců do 10 měsíců. Dotazník byl organizací schválen jako anonymní bez identifikačních znaků. Následně byly dotazníky přizpůsobeny aplikaci IBM SPSS Statistic a podrobeny samotné analýze v této aplikaci. Rovněž bez této metody by nebylo možné dosáhnout argumentační roviny této práce.

3.TEORETICKÁ VÝCHODISKA ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ

3.1.ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Pro pochopení celé vypracovné bakalářské práce je nutné se seznámit s oborem, který se adaptací v oraganizaci zabývá, což je řízení lidských zdrojů.

Tento obor bychom mohli definovat různě, například dle Amrstrong (2015) bychom mohli uvést, že řízení lidských zdrojů se zabývá vším, co souvisí se zaměstnáváním a řízením lidí v oraganizaci. Nebo také jak tvrdí Horváthová, Bláha, Čopíková, Kashi (2014, s. 1) "Pod pojmem řízení lidských zdrojů je třeba si představit určitou koncepci, která v řízení organizace tvoří tu její část, která se zaměřuje na vše, co je spojeno s lidským faktorem v pracovním procesu." Každopádně nejednodušeji by se dalo uvést, že personální řízení představuje tu oblast řízení, která se zabývá pracovníky.

12

Samozřejmě není možné tuto oblast takto shrnout do jednoho, či dvou odstavců. Tato odborná oblast se velmi dlouho rozvíjela, a je nutné ji více popsat, včetně jejího historického vývoje.

3.2.PERSONALISTIKA V TEORETICKÉM POJETÍ

Jak již bylo výše zmíněno, personální řízení představuje oblast řízení, která se zabývá pracovníky. Cílem je optimální využívání potenciálu lidí a investic do nich vložených k dosahování cílů organizace a současně vytváření předpokladů ke spokojenosti pracovníků s vykonávanou prací, jejich motivace k rozvoji a napomáhání jejich identifikaci s cíli organizace. Oblastí řízení lidských zdrojů se musíme zabývat komplexněji, neboť se musíme na ní dívat v různých kontextech a významech. Může to být:

 Oblast řízení v systému řízení organizace

 Specifická oblast činností orientovaných na člověka v organizaci, zajišťovaná odborníky - personalisty

 Součást práce každého vedoucího pracovníka

V personálním řízení se uplatňuje značný objem poznatků z nejrůznějších oborů, zejména jsou to znalosti teorie řízení, management, organizačního chování, psychologie, sociologie, práva, či etiky a mnoha dalších.

3.3.VÝVOJ PERSONALISTIKY

Dle oborných poznatků se standardně vymezují tři základní etapy. Řadí se mezi ně personální administrativa, personální řízení až k nejmodernější etapě a sice řízení lidských zdrojů Počátky lze mapovat již v druhé polovině 19. Století, kdy pracovními podmínkami zaměstnanců v továrnách začaly zabývat obborová hnutí. Dle Amstronga (2007) jako první pozice “personalistů” pracovníky pověřené péči o zaměstnance v průběhu 1. Světové války v muničních továrnách. V tomto období se oblast personalistiky rozvíjí i v důsledku potřeby nejlepšího využití lidí.

Samotné potřeby začaly narůstat v důsledku rozsahu činností v personální oblasti, které nemohli vedoucí pracovníci již zvládat sami a to mělo za následek vznik personálních

13

oddělení. Ve svých počátcích poskytovala personální oddělení management pomoc při náboru a výběru pracovníků, při jejich výcviku, odměňování, zlepšování pracovní morálky, až po jednání s odbory. Ve své podstatě tyto útvary měly shromažďovat a spravovat evidence pracovníků.

Úroveň personálního řízeníí jako další etapy (cca od 40.let) lze charakterizovat nad rámec nezbytné administrativy existence koncepcí personální a sociální politiky, rozpracovanými metodami personální práce, vyšší odborností personální.

Od 80. Tel se v teorii I v praxi začala rozvíjet koncepce řízení lidských zdrojů. Toto pojetí bylo populizováno jako strategický a vnitřně provázaný, manažersky orientovaný přístup k řízení lidí a získávání jejich oddanosti pro organizaci.

3.4.CÍLE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A HLAVNÍ ÚKOL

Dle Armstronga (2007b) jsou lidé tím nejdůležitějším aktivem, které organizace má.

Lidé se podlílejí na všem co organizace vytvoří, ať už jde o samotné řízení organizace, naplňování cílů, přes řízení organizace, vytváření výrobků, služeb, produktů jako takových.

Lidé vytvářejí hodnotu organizace jak uvnitř, tak i působí na vnější okolí. Pokud se tedy o lidi uvnitř organizace dobře staráme, vnímá to i vnější okolí, (začíná se o organizaci mluvit) lidé chodí do práce spokojení a přinášejí větší přidanou hodnotu své svěřené práci.

Nyní když víme, že lidé jsou tím nejcenějším co v organizaci máme, je nutné se k tomuto aktivu jak bylo výše uvedno patřičně a náležitě chovat. V současné době kdy začíná být nouze o kvalifikované lidi, ať už jak ve výrobních organizacích, tak i ve službách si manažeři a personalisté stále neuvědomují své cíle, jak se k tomuto cenému aktivu chovat.

Lidské zdroje jsou brány mnohem častěji jako jen zdroje a né lidé a proto je důležité si stanovit cíle řízení lidských zdrojů. Například dle Armstronga (2015) můžeme cíle stanovit takto:

 podporovat dosahování strategických cílů organizace vytvářením a uplatňováním strategií lidských zdrojů v souladu se strategií organizace (strategické řízení lidských zdrojů),

 přispívat k rozvíjení kultury zaměřené na dosahování vysokého výkonu,

 zabezpečovat organizaci talentované, kvalifikované a oddané lidi

14

 usilovat o vytváření pozitivních pracovních vztahů a navozování vzájemné důvěry mezi managementem a zaměstnanci,

 podporovat uplatńování etického přístupu k řízení lidí.

S tím rovněž souvisí hlavní úkoly a priority řízení lidských zdrojů což nejlépe vystihuje Koubek (2007b) a to především:

 Vytváření souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a jimi tvořených pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v organizaci,

 Optimální využívání pracovních sil v organizaci,

 Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů,

 Personální a sociální rozvoj zaměstnanců,

 Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.

Pokud budou tyto základní cíle a úkoly naplňovány směrem k lidským zdrojů (lidem,zaměstnancům), bude organizace moci efektivně plnit hlavní poslání a tedy maximalizovat svůj zisk, prostřednictvím přidané hodnoty spokojených zaměstnanců a působit na vnější okolí příkladným dojmem.

3.5.ARCHITEKTURA, PROCESY A SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

V této části bude vysvětleno proč je důležité mít efektivní personální útvar, z čeho se skládá a co je jeho hlavním úkolem, což je důležité pro pochopení cíle této práce a to adaptace v organizaci.

Je nutné se uvědomit, že pokud chceme mít efektivní řízení lidských zdrojů v oragnizaci, musíme přijmout a včlenit do organizace model (systém), který bude produkovat neustálé zlepšování. Dle Armstronga (2015) jde o architekturu, která uplatňuje systém řízení lidských zdrojů a přijatý model poskytování personálních služeb, včetně chování lidí. Tedy pokud má vznikout nějaký proces a systém řízení lidských zdrojů, musí vzniknout struktura, která bude zasahovat do organizace přes management, personální útvar až k liniovým manažerům, včetně jejich těsné spolupráce. Procesní organizování vytváří předpoklady pro realizaci nové koncepce řízení , které nazývané procesní řízení a ve většině organizací včetně

15

zkoumané organizace, banky se tento moderní způsob procesního řízení používá. Až do nedávné doby se podniky řídily koncepcí tzv. funkčního managementu, což je zvyšování produktivity práce hlavních podnikových operací. Zaměření na hlavní operace však nutně narazilo na přirozený strop – jejich produktivitu nelze zvyšovat do nekonečna. Procesní přístup, tedy pohled na většinu činností realizovaných v organizacích jako na procesy. V případě banky, je nutné do struktury organizace včlenit ucelené aktivity personalistů obvykle vyžadujících účast více činností, v podstatě zapojení více lidí do ucelených procesů personálnío managementu. Důležité je ještě určite poznamenat, že řídící proces lze uskutečnit jen v rámci organizace, která je vytvořena formálními sociálními skupinami, což v oraganizaci jako je banka je stěžejní.

Zdálo by se, že zřídit v bance personální útvar je velmi jednoduché, nic méně jen pokud by jsme zmínili strukturu banky, tak zjistíme, že tomu tak rozhodně není, proto také bylo nutné výše zmínit procesní řízení, které má na struktu bank velmi velký vliv. Struktura u velkých bank je jednoduše řečeno velmi složitá, pokud se tedy bavíme o bance, která poskytuje veškeré služby, nikoliv pouze reatailové bankovnictví. Určitě jde o útvar divizionální, spíše centralizovaný, který se dále dělí na liniově-štábní, defakto zde hovoříme o vysoké organizační struktuře.

Co se týká reatilového bankovnitcví, který je předmětem této práce, tak zde hovoříme o klasické pyramidové struktuře na bázi regionů, například můžeme uvést, že v této práci hovoříme především o regionu Severní Morava, který se dále dělí do úrovně klastrů.

Například v Ostravském klastru, kde působí 14 poboček, jsou přiděleni dva personalisté. Tito dva personalisté jsou přiřazeni i ke klastru firemního bankovnictví, který není již tak velký, a je zde podstatně méně zaměstnanců.

V těchto strukturách je potřeba vytvoření funkčního systému, který bude efektivní, musíme zvážit všechny dopady na organizaci a čím je instituce větší a organizační struktura složitější, tím je důležitější všechny personální procesy popsat z hlediska jejich významu, dopadu, vazeb, kompetencí, odpovědností a výdajů spojených s jejich uplatněním. Musíme používat analytické metody na základě předchozích činností a vycházet ze strategických cílů organizace. Jednoznačně musíme vycházet z nějaké metodiky, technologie (IT aplikace, CRM), která bude vytvářet funkční vnitřní prostředí organizace a tím zejména interní

směrnice k jednotlivým procesům, např. metodika hodnocení zaměstnanců, interní směrnice k vyhledávání, výběru a rozmisťování pracovníků, systém odměňování, adaptační proces ve

16

firmě každá z těchto metodik obsahuje postupy, odpovědnosti, závazné výstupy. Dále pak mentální mapy, nebo jiné grafické záznamy o struktuře systému řízení lidských zdrojů, návaznosti jednotlivých procesů a konkrétních aktivit, které tvoří celek, na kterém organizace staví své cíle.

3.6.STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Zásadním problémem v organizaci bývá, že management neřeší otázky strategie řízení lidských zdrojů, jedná se především o menší organizace, kde jednatelé si nemohou dovolit personalistu, nebo si myslí, že tuto strategii managament zvládne sám, aniž by se touto otázkou zabýval. Zde by bylo dobré si říci, co je vlastně strategie lidských zdrojů Koubek (2007,s 24) to vystihuje definicí "Strategie lidských zdrojů je praktickým vyústěním personální strategie organizace. Je to konkrétní aktivita, konkrétní úsilí, směřující k dosažení cílů obsažených v personální strategii." Naopak banky mají strategii řízení lidských zdrojů velmi dobře zvládnutou až na systém odměňování, vzhledem k nynějšímu trendu zvyšování platů v regionu EU, budou banky pravděpodobně poslední organizace, které budou mzdu zaměstnancům zvyšovat. Vzhledem k tomu, že toto téma pro tuto práci není až tak podstatné, budou uvedeny strategie jen okrajově, ale je nutné je zmínit, proto že také zasahují do oblasti adaptace, která je předmětem této práce. Dle Armstronga (2015,s70) "strategie lidských zdrojů podněcuje inspiraci, která je vyjádřena záměry a následně převedena do činů." Rovněž výše zmíněná strategie odměňování je velmi důležitá, zde by neměl být podceněn průzkum trhu a jeho následná analýza a to i na úrovni EU. Dalšími podstatnými strategiemi pro organizaci, banku mohou být dle Koubka (2007) hlavně:

 Vnější pozitivní a negativní faktory,

 Cíle organizace,

 Přednosti a nedostatky,

 Populační vývoj,

 Vývoj trhu práce,

 Změny technologií a techniky, hlavně v oblasti IT,

 Změny hodnotových orientací lidí,

 Prostorová mobilita,

 Pracovní a sociální legislativa a politika zaměstnanosti,

17

 Střídání průmyslového cyklu (období konjunktury a deprese),

 U banky možné poptávky u změny ve službách,

 Národní politika (politická stabilita).

Obecně by se dalo říci, že strategie řízení lidských zdrojů je nejen základním předpokladem pro úspěšné řízení organizace, ale spíše základní činností, bez které se banka neobejde. Základem je rozdělit činnosti a procesy na vnější a vnitřní. U těch vnitřních, které se týká adaptace zaměstnanců banky, je nejdůležitější strategie náboru a výběru zaměstnanců, rozvoj zaměstnanců, řízení pracovního výkonu, odměňování a motivace a v poslední řadě strategie pracovních vztahů.

3.7.POŽADAVKY NA SCHOPNOSTI PERSONALISTŮ A JEJICH ROLE V ORGANIZACI

3.7.1.POŽADAVKY NA SCHOPNOSTI PERSONALISTŮ

U personalistů se především předpokládá morální a etický postoj v organizaci. V dnešní době se vítá u personalistů, také odborné vzdělání, tlak je většinou na ekonomické a ale již i psychologické vzdělání. Dle Armstronga (2007) se také jedná o znalost podniku a podnikové kultury, tím se rozumí znalost podnikového prostředí, znalost základních hodnot a norem podniku, přehled o konkurenčním tlaku a vlivům konkurenčního prostředí. Dále pak Strategické schopnosti a formulování podnikové strategie, vize, která by se dále odrážela v budoucím rozvoji organizace a jejího neustálého zlepšování, souboru jí odpovídajících hodnot a samozřejmě význam měření lidského kapitálu. Důležitá je také efektivnost organizace, tedy analýza a diagnóza problémů souvisejících s lidmi, jedná se o zabezpečení potřebných kvalifikací, v podstatě o oddanou a angažovanou pracovní sílu. V dnešní době je také samozřejmostí neustálá interní konzultace s možnými postupnými návrhy řešení, koučingem, a předáváním dovedností. Poskytování účinných a efektivních služeb v každé oblasti řízení lidských zdrojů, okamžitá reakce na žádost personálních služeb a určitě pomáhá a radí. Asi tím nejdůležitějším aspektem je soustavný a odborný rozvoj, přehled o novinkách na trhu práce, zdokonalování a rozšíření znalostí.

18 3.7.2.ROLE PERSONALISTŮ

Asi nejlépe to vystihuje Armstrong (2015, s 87) "Role personalistů se dost liší do jaké míry jsou generalisty (např. ředitel lidských zdrojů, manažer lidských zdrojů nebo partner v podnikání), nebo specialisty (např. vedoucí vzdělávání a rozvoje , vedoucí řízení talentů nebo vedoucí odměňování), podle úrovně na které pracují (strategická, výkonná, nebo administrativní)". Jednoduše řečeno podle potřeb organizace. Výše uvedené rozdělení je zde zmíněno záměrně, neboť v organizaci jako je banka, je toto rozdělení, tedy převzetí těchto rolí nezbytné. Dále pak obecná role definovaná opět Armstrong (2015) je že personalisté přebírají proaktivní roli a podílejí se na vytváření strategie v řízení lidských zdrojů v organizaci, aktivně naslouchají manažerům a snaží se jim vyhovět v obsazení jak vnitřních zdrojů, tak i vnějších, aby mohli dosahovat očekávaných cílů.

3.8.ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Tím nejdůležitějším krokem je určitě získání a výběr nového zaměstnance, je to zásadní krok pro další fungovaní organizace, pracoviště, týmu a může tento krok zásadně ovlivnit v našem případě fungování týmu. Zmiňuji tým, protože adaptaci kterou se tato práce zabývá je hlavní výběr nového zaměstnance do řadové pozice pracovníka banky, pro mnohé z nás jak tyto pracovníky známe na pobočce, když potřebujeme pomoci v oblasti "drobných bankovních služeb". Samozřejmě tito bankéři, nemají žádný vliv na chod banky jako takové, ale mohou mít vliv svou osobností na další fungování týmu ve kterém budou pracovat, ať už se jedná o samotné chování bankéře, vzdělání, sociální vazby a začlenění se do týmu. Tedy bez nového zaměstance nemůže začít proces adaptace. Níže se budeme dále zabývat o samotném výběru nového pracovníka a následných procesech.

3.8.1.PROCES VÝBĚRU NOVÉHO ZAMĚSTNANCE

Proces výběru zaměstnance není možné kompletně paušalizovat, ale vždy je utvářen právě na možnosti každé jednotlivé organizace. Ať už se to týká možnosti kapacitní, tak možnosti finanční.

Na počátku samotného výběru zaměstnance stojí požadavek na potřebu zajistit lidský kapitál v organizaci. Předem je důležité si taky uvědomit skutečnost, že právě lidský kapitál je jednou z nejdůležitějších složek celkového kapitálu každé organizace. Přináší úspěch

19

kterékoli organizaci, ale zároveň může být strůjcem obrovského neúspěchu. Proto je nutné tomuto výběrovému a adaptačnímu procesu se zvlášť pečlivě věnovat a upoutat motivované a hlavně kvalifikované jedince, ze kterých jsou vybírání potřební pracovníci. To zejména ještě takoví, kteří v dané organizaci vydrží pokud možno co nejdéle. Především proto, aby se zabránilo dalším nemalým nákladům na nový výběrový proces. A také samozřejmě i časové úspoře, která se může věnovat jiným nutným potřebám organizace.

Jak vlastně vzniká nejčastěji požadavek na nové pracovní místo. Nejčastěji se jedná o momentální situaci v organizaci, kdy se buď úplně nově vytváří pracovní místa, nebo díky rozšíření objemu výroby a tím pádem kapacitních potřeb se rozšiřuje i okruh zajišťovaných činností. Popřípadě se může jednat o případ přirozeného odchodu z pracovního místa kdy je nutné odcházejícího zaměstnance nahradit novým. Výše uvedené situace, kdy je nutné získat v pokud možno co nejkratším termínu zaměstnance vytváří jistý tlak na personalisty, případně vedoucí manažery, či samotného podnikatele (v případě malé firmy).

Nábor a výběr zaměstnanců je pro každou organizaci jednou z klíčových činností. A jak již bylo výše uvedeno, je toto vždy individuální vzhledem k finančním a kapacitním možnostem organizace. Tuto činnost provádějí ve většině případů kvalifikovaní personalisté (především ve větších organizacích, kde jsou zřízeny i personální oddělení). V menších organizacích se tomuto úkolu věnuje samotný vedoucí „manažer“ oddělení, pro které se zaměstnanec vybírá. Případně u malé firmy se tímto procesem zabývá její majitel.

Proces získávání pracovníků vychází obvykle následujícími stadia:

 profilu pracovního místa

 profilu zaměstnance

Dle Stýblo (2003) zvolit zhruba následující postup při zprcování profile pracovního místa:

 správné pojmenování zaměstnání

 rozčlenění na úkoly, které jsou hlavní a které vedlejší

 upřesnění co daná práce vyžaduje Profil zaměstnance:

 fyzické či duševní předpoklady

 zkušenosti, dovednosti

 vzdělání

Současný trend se vyznačuje především skutečnosti, že mnoho organizací se nejprve při výběru nových zaměstnanců na obsazované pracovní místo snaží využít pracovního

20

potenciálu uvnitř organizace. Poté, nebo i současně se poohlíží po možnostech externích pracovních zdrojů. A kde vlastně mohou odpovědné osoby zaměstnanecký potenciál hledat uvádí níže krátké srovnání obou možností.

3.9.VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ ZDROJE VÝBĚRU NOVÉHO ZAMĚSTANCE

3.9.1.VNITŘNÍ ZDROJE PODNIKU

Zde se může vyskytnout vhodný kandidát například v některém zaměstnanci, který díky své dobré pracovní činnosti vyzrál k možnému povýšení. Nebo i v rámci reorganizace podniku je možné najít vhodného kandidáta mezi stávajícími zaměstnanci. Stejně tak, je možné využít potenciálu i v občasně využívaných pracovnících (např. na dohodách o provedení práce, brigádách) v případech, kdy je nutné kapacitně navýšit počet pracovníků.

Tyto osoby pak poměrně rychle je možné převést na klasický zaměstnanecký poměr. Vnitřní zdroje zcela jistě přinášejí výhodu v tom, že takovíto zaměstnanci jsou již znalí podmínek v organizaci, mohou znát i samotné potencionální kolegy tak i obecné podmínky nového pracovního místa/útvaru i vykonávanou práci. Neméně jsou pro organizaci přínosem například následující skutečnosti, což je rychlost zaplnění uvolněných míst a nižších nákladů na takovýto vnitřní výběrový proces. Dalším důvodem je pak kladný dopad na motivaci i morálku těchto zaměstnanců (uvědomují si lépe, že jim je dána možnost vlastního rozvoje a postupu).

3.9.2.VNĚJŠÍ ZDROJE PODNIKU

V takovém případě se organizace může poohlédnout po možnostech např.

nezaměstnaných uchazečů evidovaných na úřadu práce, po zaměstnancích jiných firem, kteří hodlají změnit zaměstnavatele. Dále například na doporučení, popřípadě lze spolupráci navázat i s čerstvými absolventy škol. Důchodci, či student na brigády. (Stýblo, 2003) I v tomto případě lze shledat určité pozitiva, například:

 Širší možnost výběru,

 Vnesení do organizace nové představy, pohledy, názory, které ji mohou obohatit.

21

Je individuální, zda si firma raději vybere ze svých, nebo raději z externích uchazečů. Protože každá z těchto alternativ má své výhody i své proti. Také je důležité věnovat pozornost finančním nákladům na výběrové řízení, počtu potřebných nových zaměstnanců atd. Vždy je tento proces specifický a hlavně záleží na velikosti, potřebách, možnostech i finanční situaci každé organizace. S možnostmii, především finančními, úzce souvisí, zda si organizace na pomoc při výběrovém řízení najímají dnes populární personální agentury, které jim s výběrem vhodného kandidáta pomůžou, nebo právě se do výběrového řízení zainteresuje sám majitel, či vedoucí,manager útvaru.

To aby opravdu byl vybrán vhodný uchazeč je více než nutné už na počátku pečlivě zvolit a definovat požadavky a kritéria výběru. To umožní jasně popsat jakého uchazeče organizace chce a může pak lépe eliminovat ty, kteří daná kritéria nesplňují. Kritérium pracovního místa je zcela jistě nesmírně důležitý prvek, a jistý záchytný bod při výběru zaměstnance.Velmi stručně lze samotný výběr zaměstnanců definovat do několika hlavních oblastí, které budou specifikovány v dalším oddíle.

3.10.OBLASTI VÝBĚROVÉHO PROCESU

3.10.1.ANALÝZA PRACOVNÍHO MÍSTA

Příprava a popis pracovní pozice, vč. specifikace požadavků a všech podmínek pracovní pozice. Tímto se vymezuje celkový účel pracovního místa, vztahy nadřízenosti či podřízenosti a oblasti výsledů, které jsou navíc doplněny o informace typu (mzda, benefity, či pracovní doba) o dalších požadavcích napracován místo (jako místo výkonu, cestování apod.) Mezi další podmínky pracovní pozice jsou specifikace podmínek na potencionálního zaměstnance jako jsou požadavky na vzdělání, kvalifikaci, znalosti, praxi a dále například různé specifické i zvláštní požadavky, které musí uchazeč splňovat.

3.10.2.OSLOVENÍ A PŘILÁKÁNÍ UCHAZEČŮ

Dříve než půjde samotný inzerát do éteru je dobré aby zaměstnavatel si analyzoval své silné slabé stránky, tak aby poté mohl popsat skutečnost, co může vlastně uchazeči nabídnout. Je důležité se věnovat pověsti organizace, jistotě zaměstnání, perspektiva růstu a rozvoje kariéry atd. Dále se musí věnovat prozkoumání zdrojů uchazečů, zda uvnitř, vně

22

podniku, jako formu výběru zvolí (inzerce, personální agentury ,atd.) Nejčastějšími metodami jakými dát informaci o požadované pracovní pozici jsou následující:

 Webový nábor: pomocí inzerce na internetu se vyhledávají potencionální uchazeči.

Zaměstnavatel inzeruje informace o pracovních místech, a umožňuje e-mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči. Jedná se take o velmi levnou metodou získávání zaměstnanců. Možnosti, které se nabízejí při této metodě zahrnují sebehodnocení, elektronické třídění, elektronické testovaní osobnosti uchazečů. Tyto testy lze snadno standardizovat a vyhodnocovat (Armstrong 2007).

 Webové stránky: obsahují seznam volných pozic, lze jej průběžně doplňovat a také velmi jednoduše se může odeslat on-line žádost o zaměstnání či test pro uchazeče. Je ovšem nutné mít na mysli, že tyto weby musí být aktualizovány, dostupné, mít vysokou úroveň a případně mít i dostupný kontakt pro případ technických problémů.

 Pracovní servery: obsahují rozsáhlé databáze volných pracovních pozic, jsou zřizovány specializovanými společnostmi. Pro práci s těmito servery je dobré využívat specificky zaměřené pracovní servery a držet se menšího počtu osvědčených serverů.

 Webové stránky agentur: provozovány renomovanými zprostředkovatelskými agenturami. Fungují na on-line registraci uchazečů, ovšem mohou být i pozvání k osobnímu setkání k doladění nejrůznějších údajů, které by pak následně byly předány potencionálnímu zaměstnavateli.

 Úřady práce: jsou standardně využívány jako instituce, přímo zaměřené na evidenci již nezaměstnaných osob, které hledají práci z řad především manuálních profesí, prodejců atd.

3.11.VYBÍRÁNÍ UCHAZEČŮ

Jedná se o souhrn aktivit od sběru až po vyhodnocování žádostí uchazečů, přes pozvání na výběrové řízení formou pohovorů, testů až po dnes velmi populární assessment centrum.

Nyní bych zjednodušeně popsal výše uvedené metody výběru zaměstnanců. Mezi nejjednodušší a nejčastěji využívanou metodu je:

 Pohovor: jedná se o nejčastější výběrovou metodu, jejíž účelem je získat o uchazečích především informace předpovídající jejich budoucí výkon a následně provést rozhodnutí o výběru zaměstnance. Obvykle pohovor probíhá individuálně (face to face) – jeden

23

tazatel a uchazeč. Ovšem jsou instituce, zejména ty veřejné, i banky kdy pohovor probíhá mezi více tazately a uchazečem. Toto zapojení více tazatelů lépe vede k získání jiných názorů a může omezit subjektivní posuzování uchazečů. Konkrétně by měl výběrový pohovor odpovědět na otázky např. dle Armstronga (2007)"(může uchazeč vykonávat danou práci – má pro ní schopnosti?), nebo (chce uchazeč vykonávat danou práci – je dobře motivován?). Jak zapadne uchazeč do organizace?"

 Testy: tato metoda využívá schopnosti získat platné a spolehlivé informace o úrovni inteligence, o charakteristice osobnosti, nadání nebo vědomostí uchazeče. Jsou to standardizované a systematické postupy, které měří rozdíly v individuálních charakteristikách. Toto velmi spolehlivě napomáhá poznat a předpovědět do jaké míry budou daní uchazeči svěřenou práci vykonávat svědomitě. Mezi nejčastější testy patří:

 Testy inteligence měří řadu duševních schopností, které umožňují zvládnout různé intelektuální úkoly vyžadující schopnosti vědění a uvažování. Jinak řečeno take, že měří všeobecnou inteligenci. Výsledek může být vyjádřen jako skóre, které se může porovnávat se skórem členů populace, organizace.

 Testy osobnosti posuzují osobnost uchazeče s cílem předpovědět jejich pravděpodobné chování na pracovním místě, nebo roli. Jsou zajímavým doplněním například pohovorů.

Je ovšem nutné zmínit, že tyto testy by měly být vypracovány psychologem, tak aby vyhovovaly specifickým potřebám zadavatele (organizace). Jedním z nejčastěji akceptovaných způsobů klasifikace osobnosti je pětifaktorový model dle Armstrong (2007):

 Extroverze / introverze - společenský, družný nebo zdrženlivý, odměřený

 Emoční stabilita - houževnatý, nezávislý, sebejistý

 Příjemnost - zdvořilý, příjemný, sympatický

 Svědomitost - vytrvalý, pečlivý

 Otevřenost vůči zážitkům a zkušenostem - zvědavý, nápaditý, omezený - Testy schopností měří např. jakou práci jsou lidé schopni vykonávat, jakých

výsledků jsou schopni dosahovat. Měří např.:

 Verbální schopnosti

 Numerické schopnosti

 Prostorové schopnosti

 Mechanické schopnosti

24

- Testy způsobilosti jsou vztaženy ke konkrétnímu povolávní či zaměstnání a jejím úkolem je vyjádřit míru do jaké mohou lidé vykonávat určitou práci.

Např. že umí pracovat na určitém stroji, nebo že zvládnou určitou věc opravit, atd.

3.11.1.ASSESSMENT CENTRA

Jsou dnes poměrně populární a často využívanou metodou výběru zaměstnanců. Nicméně především ve velkých organizacích, a to zejména z důvodu nákladů. Neboť tato metoda je nejen rozsáhlá jak do zvolených metod, časové náročnosti, tak především je poměrně drahou a není určená pro výběr na každou pozici. Hodnocení uchazečů provádí několik hodnotitelů a to především z řad personalistů, manažerů, a někdy také za účasti velmi zkušených pracovníků, kteří již danou pozici vykonávají. Využívání assessment center se dá dle Armstronga (2007) shrnout do následujících charakteristik:

- Používají se úlohy, které vystihují a stimulují klíčové aspekty práce, - Dále se využívá úloh zahrnujících hraní rolí, nebo skupinové úkoly, - Dále se jedná souhrn o pohovorů a testování,

- Hodnotí se širší skupina uchazečů najednou,

Důvodem popularity této výběrové metody je skutečnost, že umožňují získat najednou mnohem více informací o uchazeči a take do jaké miry tito uchazeči vyhovují kultůře organizace. Zároveň tato metoda dost věrohodně poskytuje těmto uchazečům možnost vcítit se do organizace a jejich hodnot Armstrong (2007). Jsou poměrně nákladná, časově náročná a ne každá organizace si toto může dovolit. Využívají se při obsazování manažerských pozic nebo při výběrů čerstvých absolventů škol. Je docela často využíváno, že po výběru potencionálního zaměstnance, zaměstnavatel ještě toto doplňuje o minimálně jeden pohovor s vybraným uchazečem. Tudíž jsou zde využity kombinace dvou výběrových metod.

Tímto stručným shrnutím metod výběrového řízení bych ukončil tuto obecnou kapitolu a začal se krátce věnovat teoretické části výběru zaměstnanců v bankovním sektoru.

25

3.12.PROCES ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ VBANKOVNÍM SEKTORU

I v samotném bankovním sektoru výběrový proces probíhá více méně standardně.

Jak je již výše v této bakalářské práci stručně popsáno. Lze říci, že nepodléhá nějaké zvláštní specifikaci. Jelikož banka je velkou organizací, s dostatečným kapitálem jsou pro tyto účely v bankách zřízeny personální útvary. Nejčastěji mají i územně rozčleněnou působnost jednotliví personalisté, kteří mají za úkol:

 Vytvořit takové systémy, které by přivedly do banky nové zaměstnance,

 Vybrat jedince, kterří nejlépe odpovídají potřebám banky,

 Adaptovat nové zaměstnance pracovním metodám banky,

 Sladit cíle jedince a cíle banky Carlos Marques, František Jirásek a kol. (2009)

V první fázi, po zjištění požadavku na nové pracovní místo personalista v dané územní oblasti má za úkol s spolu s manažerem daného útvaru vypsat inzerát nejdříve interně (to na intranetu banky) s cílem přilákat a informovat stávající zaměstnance. Poté se inzerát vypíše externě (nejčastěji přímo na stránkách banky, či na známých webových portálech, např.

jobs.cz). Nutno zmínit k této pasáži, že požadavek na pracovní pozici v bance jen stěží uvidí uchazeči evidováni na úřadu práce. Tady banky s úřady práce všeobecně moc nespolupracují.

Druhá fáze výběru zaměstnanců bank se již věnuje třídění životopisů, kdy ze všech získaných životopisů vč. motivačních dopisů personalista redukuje pouze na ty, které 100% splňují požadavky dané pozice. Dané uchazeče pozve na výběrové řízení. V závislosti na požadavky pozice, na kterou se připravuje výběrové řízení je možné, že i v samotné bance se vyskytují různé metody výběru. Ovšem tou nejčastěji využívanou a preferovanou je forma Assessment centra. V neposlední řadě je nutno upozornit na skutečnost, že jak v jiných organizacích tak i v bankovním sektoru je dostatečný prostor k využití interních zdrojů při chystaných výběrových řízení. A to zvláště k rozsáhlé organizační struktuře bank, přecházení zaměstnanců na jiné útvary nebo vyšší pozice. A níže bych se rád krátce věnoval samotné velmi rozšířené metodě výběru zaměstnanců a sice „Assessment centra“.

26 3.12.1.ASSESSMENT CENTRUM V BANCE

„Assessment centra vytvářejí skupinu uchazečů a využívají řadu metod jejich posuzování během vymezeného období s cílem získat komplexnější a vyváženější pohled na vhodnost jednotlivých uchazečů ve skupině.“

Uchazeči v první fázi se jednotlivě představí a stručně se pobaví s personalistou a přímým nadřízeným pro danou pozici. Je zde zjišťováno jak se daný uchazeč umí prezentovat.

Poté všichni uchazeči řeší společný úkol, s cílem ukázat jak se jsou schopní zapojit, jak mezi sebou týmově spolupracují, jak jsou schopni prosadit své názory. V poslední fázi následuje prodejní rozhovor mezi uchazečem a přímým nadřízeným, tak aby byly posouzeny jeho prodejní dovednosti. Což dnes je v bance nezbytností, neboť již téměř neexistují neprodejní pozice. Dnešní bankovní instituce požadují po svých zaměstnancích prodejní a akviziční schopnosti tak aby byly plněny požadované plány prodejů bankovních produktů. Protože jak se říká, neprodávají se produkty banky, ale prodává se sám zaměstnanec. Ten je tváří banky.

Jedná se o několika hodinové výběrové řízení, ze kterého může být vybrán požadovaný uchazeč. Pakliže je vhodný uchazeč vybrán personalista toto do pár dnů mu oznámí.

Následuje schůzka k probrání konkrétních kroků a informací k nástupu na novou pozici, včetně informací k lékařské prohlídce o způsobilosti k výkonu dané práce až k podpisu pracovní smlouvy.

Ve stručnosti výběrový proces shrne následující schéma:

 analýza pracovního místa,

 zadání požadavku na pracovní pozici,

 sběr a třídění životopisů,

 pozvání vhodných uchazečů na pohovor,

 vyhodnocení výběrového řízení,

 rozhodnutí o přijetí včetně personálních aktivit vedoucích k podpisu pracovní smlouvy.

27

3.12.2.ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ÚTVARU V BANCE

V závěru této kapitoly bych ještě doplnil toto téma a stručný popis k úloze vedoucích pracovníků či personalistů při získávání pracovníků. Personalisté obvykle úzce spolupracují s vedoucími pracovníky. Musí především zajistit, aby v každém momentu byly zajištěny popisy pracovních míst vč. jejich specifikace. Plánují výběrový proces, rozhodují o využití vnitřních nebo vnějších zdrojů a k tomu úměrně specifikují zvolené metody výběru včetně požadovaných dokumentů od uchazečů. Formulují nabídku zaměstnání, shromažďují požadované dokumenty. Jednoduše popsáno, zajišťují veškeré metodologické, organizační, administrativní práce a to s veškerým ohledem na zákonné a právní předpisy. Prostě kompletní personální servis.

Co se týká vedoucích pracovníků, někdy nazývaných liniových manažerů tak u těchto se předpokládá právě užší kontakt s novým pracovníkem. Jsou nápomocni při začleňování nového zaměstnance do týmu, pomáhají při samotné adaptaci. Hrají rozhodující roli ve výběru zaměstnanců, protože oni mají hlavní slovo při výběrovém procesu, koho do svého týmu vyberou.

Po této výběrové proceduře, kdy je již podepsána pracovní smlouva s novým zaměstnancem následuje proces jeho přijetí na pracovní místo a proces adaptace. A o tomto již níže vypovídá další kapitola této bakalářské práce.

3.13.ADAPTACE

Tato práce je věnována především tématu Adaptace, kde bude v praktické části zkoumána adaptace pracovníků v bance, proto je nutné si nejprve řící něco o teoretických možnostech jak nového pracovníka co nejdříve v bance adaptovat a začlenit jej do pracovních procesů. Nástup do nové práce bývá pro mnoho lidí velice intenzivním zážitkem, pro některé to bývá strach z neznámého, možná stres, někteří lidé se naopak na tuto zkušenost velmi těší, že naopak poznají nové lidi, že se naučí něco nového. Problémem však bývá, že očekávání se střetává s realitou a průběh onbordingu, tedy zaučování se na nové pozici, může mít svá úskalí. Řešením je efektivní adaptace a mnohdy i zrácení délky adaptace pokud se používají správné techniky pro dané zaměstnání, v našem případě v bance na pozici retailového bankéře. V další části bude představena adaptace jako taková a uvedeme možné techniky, jak postupovat při onbordingu nového kolegy.

28

Podle odborné literatury můžeme uvést, že adaptace dle Stýblo a kol. (2009, s. 145) je cílem adaptace "urychlit integraci nového zaměstnance do organizace, zajistit jeho plnou pracovní výkonost a zabránit jeho případné demotivaci nebo nespokojenosti plynoucí z nedostatku informací, nedostatečného zvládnutí pracovních úkolů či nejasných pracovních očekávání." Jednoduše by jsme taky mohli napsat, že dle Horváthová a kol. (2014) adaptaci nového zaměstnance lze popsat jako proces uvedení a začlenění nového zaměstnance do samotné organizace jako takové, tak zároveň i na samotnou pracovní pozici.

U adaptace je potřeba si uvědomit zásadní věc a to jakého člověka do oragnizace začleňujeme, jak moc je zkušený (předchozí praxe), jaký má věk (sociální vazby), o jakou profesi jde např. (technik, ředitel, bankéř). Všechny velké organizace a především banky mají již proces adaptace popsaný a umějí s ním poměrně dobře pracovat, ale i přesto se stává, že dochází k fluktuaci, tedy nespokojenosti jak na straně adaptovaného, tak i na straně zaměstnavatele, což samozřejmě vede k odchodu zaměstnance. Velmi významnou roli v tomto procesu hraje úloha vedoucího manažera, a proto je nesmírně důležité aby to byla osoba kompetentní, a na svém místě. Jinak i špatný manažer může být zdrojem neúspěchu adaptačního procesu.

3.13.1.CÍL ADAPTACE

Cílem tohoto procesu je vlastně co nejefektivněji a nejrychleji nového zaměstnance začlenit do pracovního procesu, tak aby jeho pracovní výkonnost byla 100% a také byl sám dobře motivován. Má také značný vzdělávací efekt, který by měl formovat schopnosti zaměstnance tak aby vyhovoval požadavkům jak samotného pracovního místa, tak i organizace jako celku. Vzhledem ke skutečnosti, že proces výběru zaměstnanců a jejich získání není pro žádnou organizaci zrovna levnou záležitostí a váže nemalé náklady. Je opravdu nesmírně důležité věnovat značnou pozornost tomuto procesu. Tak aby vybraný zaměstnanec nepocítil nutnost odejít z důvodu demotivace, pocitu nezačlenění a nezvládnutí svých povinností. A to i s ohledem na skutečnost, že adaptabilita lidí je rozdílná. Neboť každý jednotlivec má odlišné předpoklady ke zvládání změny. Ta je jednak závislá na osobnostních předpokladech jedince a je determinována i sociálními podmínkami, které uspokojují jeho sociální potřeby. Dle prováděných průzkumů a sledování uvedené problematiky se uvádí, že pro nového zaměstnance je nejdůležitější období prvních 4 týdnů v zaměstnání, s tím, že až do půl roku existuje velmi pravděpodobné riziko jeho odchodu. Adaptace by měla být jakýmsi nápomocným procesem, který by měl ulehčit nelehkou životní situaci jakou je nástup na nové

29

pracovní místo. Začlenění je často považováno za poslední část náboru a procesu výběru. A pokud není řádně proveden a dokončen, je velice pravděpodobné, že nový zaměstnance odejde a celý náborový proces bude muset začít celý od znova. „Začleňovací problémem“, kdy se nováčci cítí, že „nezapadají“ do organizace a opustí pozici po několika týdnech, je až příliš častý.

To nejdůležitější v adaptaci a to je potřeba zdůraznit je lidská stránka adaptace, a asi nejlépe to vystihuje Ivancevich a Konopaske (2013, s. 395) "Nejvýznamnější částí orientace je lidská stránka; poskytnout nováčkům skutečný pohled na to, jací jsou jeho nadřízení a spolupracovníci, jak dlouho bude trvat dosáhnutí standardů efektivní práce a povzbudit je, aby se nebáli vyhledat pomoc, když je potřeba."

3.13.2.ADAPTAČNÍ BALÍČEK

Většina organizací používá adaptační balíček, který dle Kumar (2011, s. 219) znamená

"příručku společnosti obsahující: hlavní podmínky pracovního poměru (plat, nárok na dovolenou, disciplinárky a stížnosti), kopii podnikové struktury, stručnou historii organizace a mapu budovy s hlavními zařízení a možná něco o plánech společnosti do budoucna. Pro seniorní management může adaptační balíček rovněž zahrnovat kopii ročního reportu. Obecně by měl být brán zřetel na péči s cílem zajistit, aby materiály odrážely úroveň práce a nováčka.

Dnes obecně je většina těchto informací na webových stránkách organizace a nový zaměstnanec bude na ně odkázán. Tyto informace jsou jednak neustále k dispozici, a rovněž aktualizovány, když se něco změní (nebo by alespoň měly)." Většina těchto organizací jde ještě trošku dál a v oněm adaptační balíčku (nejčastěji se také jedná o šanon inforací), který rovněž obsahuje plán školení, který je nutný zvládnout během určeného období. Můžeme jej popsat také jako "jízdní řád", ovšem ne každému tento jízdní řád vyhovuje a stává se, že dochází k zobecnění a zároveň k přesycení informací, které tento nový zaměstnanec nebude schopen efektivně využít.

Tímto adaptačním balíčkem, který nový zaměstnanec obdrží na vstupním školení, vše začíná, začíná se s novou prací seznamovat. Na vstupním školení se nováček seznámí se základními informacemi, nejčastěji to bývá v sídle organizce, v případě bank v ČR to je nejčastěji v Praze. U Vstupního školení existují metody (pomůcky) k dosažení onboardingu (nalodění), které mohou zahrnovat meetingy, přednášky, videa, tištěné materiály nebo počítačové programy k představení nové práce a organizace nováčkům. Výzkum provedený

30

Ashfordem s Blackem (1996) a Kammeyer-Muellerem s Wanbergem (2003) prokázal, že tyto socializační techniky (viz. pomůcky uvedené výše) vedou k pozitivním výsledkům nových zaměstnanců v podobě vyšší retence, uspokojení z práce (práce má smysl), lepšího výkonu, větší oddanosti a nižšího stresu.

3.13.3.VSTUPNÍ POHOVOR V ADAPTACI

Dalším významným prvkem v adaptaci nováčka je tzv. vstupní pohovor. Je moment kdy dochází po poměrně krátké době k rozhovoru mezi nováčkem a manažerem, jehož náplní je výměna pocitů, názorů ve smyslu "jak se Vám u nás líbí", nováček se doptává na informace, kterým nerozumí. Je to ideální situace, jak se manžer a nováček lépe seznámí, navzájem si o sobě řeknou více informací, vymění si pracovní zkušenosti. Je to také příležitost o novém zaměstanci se dozvědět více informací, než bylo řečeno u příjmacího pohovoru. Pokud je rozhovor otevřený, dochází také více k osobní rovině rozhovoru, kdy se většinou ptá manažer např. na koníčky nového zaměstnance. Dále bývá předmětem rozhovoru nastavení cílů v adaptaci např. "za jak dlouho si myslíte, že jste schopen plnit tento úkol, nebo co si myslíte, že se ukázalo být těžší než jste si myslel, na co se chcete zaměřit"atd. Pohovor by měl být strukturovaný a měl by obsahovat závěr, a zároveň doporučení na další období.

Ne méně důležitým prvkem v adaptaci je pravidelný pohovor, kde nováček po dobu své adaptace dostává zpětnou vazbu na svůj dosavadní pracovní výkon. Tento pohovor je velmi důležitý, protože s každým tímto pohovorem, můžeme posunout nováčka o úroveň výše. Zde se adaptovaného manažer doptává s tím co se mu za poslední odbdobí podařilo, s čím by chtěl pomoci a opět se stanový nový cíl. Tyto pohovory by měli probíhat v pravidelných délkách v průběhu celého adaptačního období.

Oba pohovory jsou velmi důležité, ze zřejmých důvodů, nováček cítí zájem ze strany zaměstnavatele, což může mít velký vliv na pozitivní motivaci. To může vyvolat pocit potencionálního karierního rozvoje a také pocit důvěry.

31 3.14.ADAPTAČNÍ PROCES A JEHO ROVINY

Adaptační proces lze standardně rozčlenit do dvou základních rovin dle Koubka (2007) je to sociální a pracovní adaptace. Obě dvě níže uvedené roviny adaptace, které budou jednotlivě popsány, nelze jednotlivě oddělit, ale probíhají současně a navzájem se prolínají.

Jak bylo již výše uvedeno, promyšlený adaptační plán usnadňuje a hlavně urychluje adaptační proces nového zaměstnance a tyto dvě roviny je velmi důležité u nového zaměstanance vnímat, v případě podcenění těchto rovin může adaptace vést i k tomu nejhoršímu, a to že zaměstnanec odejde, ať u v případě vlastního rozhodnutí, nebo na základě rozhodnutí organizace. Ve většině organizací má na obě roviny velký vliv nejen přímý nadřízený, ale i kolegové.

3.15.PRACOVNÍ ADAPTACE

Dle Horváthová a kol. (2014, s 69) můžeme napsat že "pracovní adaptace je procesem, v jehož průběhu dochází k postupnému vyrovnávání souboru osobních předpokladů jedince s konkrétními požadavky jeho pracovního zařazení." V podstatě na základě výběrového řízení, ve kterém byl nový zaměstnanec vybrán očekáváme, že zaměstanec po a nebo již v úspěšně zvládnuté adaptaci, bude na svěřené pozici plnit předpokládané úkoly, které s pozice vyplývají. V konkrétním případě můžeme uvést, že pokud bychom vybrali jednotlivce na pozici bankéře, budeme očekávat, že nový bankéř bude postupně, úspěšně zvládat prodávat produkty banky a to na základě jeho osobních předpokladů. Pokud má nový zaměstnanec efektivně začít zvládat svou práci je ovšem nutné, což se bezprostředně pracovní adaptace týká, popis pracovního místa, tedy podle Byars, Rue (2008) je nutné práci popsat a specifikovat, tak jak by nyní měla být správně vykonávána. Jedná se především o to jak má být práce vykonávána, kde má být vykonávána, jedná se spíše o chrakteristiky dané práce, potřebné k úspěšnému zvládnutí práce. Důležité je rovně brát zřetel na to, do jakého oddělení pracovník nastupuje, podle toho se pak specifikuje jeho adaptace. Například není nutné pracovníkovi detailně vysvětlovat, jak pracuje oddělení, které nemá vliv na jeho práci (opět jej nechceme zahltit infomacemi), ale měl by znát podnikové schéma, jeho organizační strukturu a jak různá oddělení do sebe zapadají, aby vše fungovalo jako celek. To vše by se měl adaptovaný dozvědět na úvodním školení, kde obdrží všechny materiály potřebné pro jeho práci s instruktáží jak materiály a kdy použít.

32

Většina autorů v případě adaptace ještě uvádí další dvě pod roviny adaptace, což například dle Horváthová a kol. (2014) je formální linie a neformální linie. Jejich význám je uveden níže:

 Formální linie je jako plánovitý proces zajišťovaný personálním útvarem a bezprostředním nadřízeným,

 Neformální linie je především spontánní proces zbezpečovaný spolupracovníky, který má značný význam pro začlenění nového zaměstnance do pracovní skupiny.

Tyto linie probíhají ve třech základních úrovních, a sice na úrovni celé organizace, útvaru či konkrétní pracovní pozice. Jedná se v podstatě o formování pracovních schopností nového zaměstnance tak, aby vyhovovaly na všech výše uvedených úrovních. Jak již bylo zmíněno na úrovni pracovního místa, daného útvaru tak i celé organizace. Jelikož smyslem adaptace je vlastně získávání nejrůznějších informací lze tento proces zařadit obecně do systému vzdělávání zaměstnanců v organizaci. Jelikož tento proces je nesmírně důležitý pro stabilizaci zaměstnanců v dané organizaci a ovlivňuje jejich výkonnost či spokojenost, není ho možné nechat samovolně plynout. Je nutné jej usměrňovat a řídit, a to na čtyřech základních úrovních:

 na úrovni zaměstnance – (rozvoj osobnosti, uspokojení jeho požadavků, či spokojenost),

 na úrovni organizace – (rychlost zvládnutí pracovní činnosti, ztotožnění s prací, skupinou či týmem),

 na úrovni útvarové – (sladění pracovních činností na útvarové linii, sladění komunikace mezi ostatními útvary, nebo spolupracujícími)

Hlavním cílem adaptačního procesu z hlediska zaměstnance spočívají v dosažení následujících potřeb, a sice:

 zvládnutí co nejlépe a nejrychleji veškeré požadavky na něj,

 získání určité perspektivy růstu jak odbornosti, tak i samotné kariéry,

 začlenění se do struktury mezilidských vztahů jak v úzkém kolektivu, tak celého systému organizace.