Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2007 Kateřina Klimešová
V y s o k á š k o l a e k o n o m i c k á Fakulta podnikohospodářská
Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management Vedlejší specializace: Psychologie a sociologie v řízení firmy
Název diplomové práce:
Analýza pracovní spokojenosti ve společnosti RUBENA a.s. se zaměřením na motivaci pracovníků
Vypracovala: Kateřina Klimešová
Vedoucí diplomové práce: Doc. PhDr. Eva Bedrnová, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Analýza pracovní spokojenosti ve společnosti RUBENA a.s. se zaměřením na motivaci pracovníků“ zpracovala samostatně.
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 10. května 2007 Kateřina Klimešová
Poděkování
Děkuji paní Doc. PhDr. Evě Bedrnové, CSc., za její vstřícný přístup, cenné rady, návrhy a připomínky při zpracování této diplomové práce. Zároveň také děkuji ředitelce Personálního úseku paní Mgr. Jaroslavě Slavíkové za umožnění zpracování této práce ve společnosti RUBENA a.s.
Obsah
OBSAH... 5
ÚVOD ... 6
1 CHARAKTERISTIKA PROBLEMATIKY ... 7
1.1 PŘEDMĚT PRÁCE... 7
1.2 CÍLE PRÁCE... 7
1.3 PRACOVNÍ HYPOTÉZY... 7
2 METODIKA ŘEŠENÍ... 8
2.1 TECHNIKY A METODY VÝZKUMU... 8
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ZKOUMÁNÍ PRACOVNÍ SPOKOJENOSTI ... 10
3.1 ČLOVĚK A PRÁCE... 10
3.2 PRACOVNÍ SPOKOJENOST... 12
3.3 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ PRACOVNÍ SPOKOJENOST... 14
3.4 MOTIVACE PRACOVNÍHO JEDNÁNÍ... 27
3.5 MOTIVACE KPRÁCI... 30
3.6 PRACOVNÍ SPOKOJENOST A MOTIVACE K VÝKONU... 31
3.7 PRACOVNÍ MOTIVACE A VÝKON... 33
3.8 ASPIRAČNÍ ÚROVEŇ... 34
3.9 MOTIVAČNÍ PROFIL... 34
3.10 MOTIVAČNÍ PROGRAM PODNIKU... 35
4 CHARAKTERISTIKA SUBJEKTU ŠETŘENÍ ... 37
4.1 PROFIL SPOLEČNOSTI RUBENA A.S. ... 37
4.2 SYSTÉM PÉČE O PRACOVNÍKY V RUBENA A.S. ... 39
5 EMPIRICKÉ ŠETŘENÍ ... 43
5.1 PRŮBĚH ŠETŘENÍ... 43
5.2 SBĚR DAT... 43
5.3 POČET RESPONDENTŮ... 43
5.4 PREZENTACE, ANALÝZA A INTERPRETACE VÝSLEDKŮ... 45
5.5 POROVNÁNÍ VÝSLEDKŮ SPŘEDCHÁZEJÍCÍMI VÝZKUMY... 62
6 NÁVRHY A DOPORUČENÍ PRO SPOLEČNOST... 66
6.1 OVĚŘENÍ PRACOVNÍCH HYPOTÉZ... 66
6.2 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ SOUČASNÉ SITUACE... 68
ZÁVĚR... 76
POUŽITÁ LITERATURA ... 78
SEZNAM GRAFŮ A TABULEK ... 81
PŘÍLOHY ... 82
Úvod
Jako téma diplomové práce jsem si zvolila analýzu pracovní spokojenosti se zaměřením na motivaci. Toto téma mi umožnili zpracovat ve společnosti RUBENA a.s. Tento podnik je jedním z velkých zaměstnavatelů v Královéhradeckém kraji. Bylo pro mě tedy velkou příležitostí, ale i výzvou zpracovat takto zajímavé téma právě ve společnosti jako je RUBENA a.s.
Téma spokojenost pracovníků je v současné době velmi diskutováno. Spokojení pracovníci jsou produktivnější a výkonnější, chodí do práce raději, nehledají zbytečné důvody, aby do práce nemuseli, a jsou stálejší. Jsou nejcennějším aktivem, které firmy mají.
Mnoho firem si již uvědomuje potenciál, jaký spokojení a motivovaní pracovníci představují.
Samozřejmě existuje stále spousta firem, které se spokojeností svých pracovníků vůbec nezabývají. Takovéto firmy jsou z dlouhodobějšího hlediska neperspektivní a nebudou v budoucnu schopni konkurovat ostatním firmám, kterým na jejich zaměstnancích záleží.
V této práci se zabývám analýzou pracovní spokojenosti a motivací pracovníků.
V uvedené společnosti jsem pro zjištění pracovní spokojenosti provedla psychologicko - sociologický výzkum. Výzkumu se zúčastnili náhodně vybraní pracovníci ve čtyřech provozovnách RUBENA a.s. – v Náchodě, Velkém Poříčí, Hradci Králové a Zlíně.
Samotná práce je rozdělena do šesti kapitol. V úvodní části se zabývám teoretickými východisky ke zkoumání pracovní spokojenosti, především ale faktory ovlivňujícími pracovní spokojenost. Dále popisuji například vztah mezi pracovní spokojeností, motivací a výkonem.
Druhá kapitola postihuje použité metody při zkoumání této problematiky. Ve třetí kapitole nazvané Charakteristika subjektu šetření jsem popsala společnost RUBENA a.s. a její péči o pracovníky. V kapitole Empirické šetření jsem charakterizovala průběh šetření, zkoumaný vzorek respondentů a statisticky vyhodnotila získaná data. Dále jsem porovnávala výsledky výzkumu s předcházejícími výzkumy. V závěrečné části jsem na základě výsledků výzkumu doporučila několik návrhů na zlepšení současné situace.
1 Charakteristika problematiky
1.1 Předmět práce
Předmětem práce je analýza spokojenosti pracovníků společnosti RUBENA a.s. se zaměřením na jejich motivaci a porovnání těchto výsledků s předcházejícími šetřeními, která proběhla v letech 2003 a 2004.
1.2 Cíle práce
Cílem práce je zjistit současnou pracovní spokojenost pracovníků společnosti RUBENA a.s., srovnat ji s předcházejícími výzkumy a navrhnout případné změny, které povedou ke zvýšení spokojenosti a následně i motivace pracovníků. Prostřednictvím dotazníkového šetření budu zjišťovat celkovou úroveň spokojenosti a dále spokojenost v oblastech týkajících se informovanosti, vzdělávání, motivace, sociálního programu, pracovních vztahů, komunikace, pracovních a platových podmínek.
1.3 Pracovní hypotézy
Na základě rozhovoru s vedoucím pracovníkem jsem stanovila následující hypotézy:
1. Míra obavy o zaměstnání bude celkově nízká, ale pravděpodobně se mírně zvýšila od minulého výzkumu.
2. Celková spokojenost bude přibližně stejná ve všech provozovnách, bude celkově více než 50 % spokojených nebo spíše spokojených. V provozovně Zlín dojde k mírnému nárůstu spokojenosti oproti minulým šetřením.
3. Spokojenost s možností vzdělávání bude u technicko hospodářských pracovníků o něco vyšší než u dělnických profesí.
4. Zaměstnanci budou se systémem odměňování převážně spíše nespokojeni.
2 Metodika řešení
V této části popisuji metody použité při realizaci tohoto výzkumu. V rámci řešení problematiky spokojenosti pracovníků se zaměřením na jejich motivaci jsem ke zpracování teoretické části práce nejprve využila studium a analýzu literárních pramenů.
2.1 Techniky a metody výzkumu
Studium a analýza podnikové dokumentace
Pro zjištění situace v podniku jsem prostudovala podnikovou dokumentaci. Konkrétní problémy jsem konzultovala s pracovníky Personálního úseku.
Dotazníkové šetření
Pro zkoumání problematiky spokojenosti pracovníků bylo po konzultaci s personálním útvarem použito dotazování pomocí dotazníků. Výhodou dotazníkového šetření je jednoduché získání důležitých informací v relativně krátké časovém horizontu. Naopak nevýhodou může být například vzájemné ovlivnění pracovníků při vyplňování dotazníku, nebo také nižší návratnost.
V minulých letech 2003 a 2004 již ve společnosti RUBENA a.s. proběhly výzkumy spokojenosti zaměstnanců, proto jsem v dotazníku musela použít některé otázky z minulých výzkumů kvůli srovnání dat. Do dotazníku jsem doplnila otázky týkající se například pracovního prostředí, vztahů na pracovištích, pracovní motivace. Dotazník byl sestaven z různých typů otázek. Byly využity uzavřené, polootevřené a škálovací otázky. Popis průběhu dotazníkového šetření je uveden v aplikační části práce. Dotazník naleznete v příloze č. 1. Zahrnuje 47 otázek v následujícím členění:
Celková spokojenost (otázky č. 2 – 18).
Informovanost (otázky č. 19 – 20).
Pracovní prostření, vzdělávání, sociální program, stravování (otázky č. 21 – 27).
Komunikace, vztahy (otázky č. 28 – 31).
Odměňování, pracovní podmínky (otázka č. 32 – 43).
Demografie (otázky č. 1, 44 – 47).
Statistické vyhodnocování dat
Data budou zpracována v absolutních četnostech a vyjádřena v procentech, z hlediska profese ( pracovníci TH, pracovníci D) a místa pracoviště ( Náchod, Velké Poříčí, Hradec Králové a Zlín). Jednotlivé otázky budou vyhodnoceny v grafech, které budou objasňovat připojený komentář.
Analýza výsledků dříve realizovaných šetření v konfrontaci s výsledky aktuálního šetření
Zpracovaná data budu také porovnávat s již dříve realizovanými šetřeními. Vývoj výsledků šetření bude vyobrazen v grafech s trendovými křivkami, které budou zdůrazňovat trend vývoje.
3 Teoretická východiska zkoumání pracovní spokojenosti
V této kapitole se pokusím popsat základní pojmy a faktory z oblasti pracovní spokojenosti. Spokojenost zaměstnanců má pro firmu řadu důsledků: Ovlivňuje pracovní výkonnost, odráží se ve kvalitě výroby a spokojenosti zákazníků, ve fluktuaci, pracovní absenci i loajalitě zaměstnanců. Organizace, které usilují o růst výkonnosti, nemohou očekávat, že tohoto cíle dosáhnou s nespokojenými zaměstnanci.
Výzkumná šetření v oblasti pracovní spokojenosti ukazují, že jde o velice citlivé měřítko ve vztahu člověka k práci a pracovnímu zařazení. Do pracovního zařazení se promítají celospolečenské vlivy, žádoucí i nepříznivé změny ve společnosti. Všeobecně se říká, že obě krajnosti nadměrná nespokojenost i nadměrná spokojenost jsou spíše škodlivé a souvisejí spíše se specifickými rysy daného jedince, než s jeho hodnocením působících skutečností.
3.1 Člověk a práce
Práce je lidská činnost, která je zdrojem materiálních a kulturních hodnot společnosti.
Významným článkem pracovního procesu jsou proto pracovníci. Jejich práci lze chápat jako vědomé jednání směřující k uspokojení potřeb. V tomto smyslu představuje podstatnou část způsobu života člověka. Ve své práci lidé účelově vynakládají úsilí a uplatňují v ní své znalosti a dovednosti. Člověk svou prací vytváří materiální i nehmotné hodnoty a současně jejím prostřednictvím dále rozvíjí své schopnosti, zájmy, postoje, názory, ale také charakterové vlastnosti.
Pracovní činnost má ve vyspělých společnostech mnoho podob. V současnosti existuje celá řada profesí, které kladou na své nositele, pracovníky, nejrůznější nároky.
Zaměstnavatelé tak musí odpovědně řešit objektivní vztah člověka a práce, v němž je nejprve třeba vymezit konkrétní nároky jednotlivých pracovních činností na pracovníky a následně odpovědně vybrat pracovníky, kteří těmto nárokům svými předpoklady odpovídají. V této souvislosti se hovoří o pracovní způsobilosti, kvalifikaci a případně kompetenci pracovníků.
(Bedrnová, Nový a kol. 2004) Takto specifikované pracovní předpoklady každého člověka se utvářejí v procesu jeho vzdělávání a dále rozvíjejí v rámci pracovního zapojení. Přitom je důležité do každé profese či pracovní funkce vybírat pracovníky, kteří splňují požadavky, jež výkon této profese na člověka klade. Pracovníci ve své profesi a pracovní funkci uplatňují své schopnosti, znalosti a dovednosti. Aby však jejich pracovní výkony byly optimální, musí být ke své práci také motivováni. Dle Štikara a kol. (1998, str. 97) je člověk ve vztahu k pracovní činnosti vybaven vnitřními dispozicemi – motivy, jež působí jako zdroj energie a akcelerátor, ovlivňují zaměření a udržení pracovního jednání žádoucím směrem.“
V této souvislosti se pak objevuje jako důležitý moment i to, že lidé svou práci také prožívají, mají k ní určitý vztah. Ten přitom bývá u každého člověka v závislosti na jeho individualitě jiný. Proto musí zaměstnavatelé věnovat pozornost i subjektivním stránkám vztahu člověka a práce. Z psychologického hlediska je vyjadřuje pojem pracovní postoje, které ve svém celku charakterizují i míru pracovní spokojenosti každého pracovníka.
Z pohledu psychologie má tedy pracovní činnost dvě vzájemně spjaté stránky – objektivní a subjektivní. Objektivní stránka je tvořena takovými projevy jako je výkonnost, efektivita, kvalita výsledků pracovní činnosti apod. Subjektivní stránka je vyjádřena jako odraz práce a jejích podmínek procházejících individuálním „filtrem“ norem, hodnotové orientace, aspirací a očekávání vztahujících se k vykonávané činnosti. Obě tyto stránky jsou úzce propojeny, ale například příznivá kvalita jedné stránky neznamená vždy výskyt stejně příznivé kvality stránky druhé.
„Pracovní činnost je zpravidla činností cílevědomou, činností, která člověku umožňuje přetvářet prostředí, ve kterém žije, měnit podmínky vlastní existence a vytvářet nové společenské hodnoty. Pracovní činnosti je současně významným faktorem vývoje osobnosti člověka (Provazník a kol. 1992).“
3.2 Pracovní spokojenost
Pracovní postoje
Soubor postojů k práci zahrnuje faktory vyjadřující také spokojenost pracovníka.
To jak člověk k pracovní činnosti přistupuje, vždy něco vypovídá o jeho osobnosti. Pracovní postoje jsou dle Štikara a kol. (1998, str. 99) relativně stálé psychické soustavy, které vyjadřují vztah člověka ke světu a jeho jednotlivým složkám. Mají významné místo ve struktuře osobnosti. Jsou to hodnotící vztahy k lidem, předmětům, jevům a událostem, které se nacházejí v našem bezprostředním i vzdáleném okolí. Postoje zahrnují všechny komponenty psychiky – kognitivní, emocionální a snahovou. Byl prokázán rozdíl mezi hodnotícím vztahem jedince a jeho reálným chováním. Postoj, který člověk zaujímá, se v konfrontaci se společenskými zvyklostmi nemusí projevit v chování. Tato skutečnost je tedy velmi důležitá z hlediska predikce pracovního chování. Významnou součástí postojů jedince jsou postoje vztahující se k práci a pracovním podmínkám.
Pracovní postoje se vztahují k širokému okruhu problémů souvisejících s pracovním zařazením pracovníka v organizaci. Štikar a kol. (1998) rozdělují pracovní postoje následovně:
• Postoje k organizaci
• Postoje k nadřízeným
• Postoje k pracovní skupině
• Postoje k práci a jejím pracovním podmínkám
• Postoje k mimopracovním podmínkám
Postoje v rámci jednotlivých okruhů i mezi jednotlivými okruhy mohou být výrazně konzistentní v závislosti s projevovanou spokojeností či nespokojeností. U velice nespokojených pracovníků, kteří demonstrovali tendence k odchodu z organizace, se prokázalo vysoké množství nepříznivých postojů.
Pracovní spokojenost
Pocity úspěšnosti, uspokojení, radosti a optimistický náhled na život vyjadřují míru naplňování našich cílů, potřeb a očekávání. Tyto pocity vyjadřují úroveň subjektivního srovnávání a vyrovnávání se s různými stránkami a podmínkami života. Pocity uspokojení nebo neuspokojení vystupují také v pracovní sféře, která tvoří značnou část našeho života.
Úroveň pracovní spokojenosti nebo nespokojenosti výrazně determinuje obecnou kvalitu života. Projevuje se významně ve vztahu k fyzickému a duševnímu zdraví jedince.
Pracovní spokojenost jako psychologický jev se systematicky studuje od 30. let 20. století. Pracovní spokojenost je dle Kollárika (1986) vhodné akceptovat ve dvou sémantických odlišnostech, spokojenost v práci a spokojenosti s prací. Spokojenost v práci má obsahově širší význam vztahující se k bezprostředním (například fyzikálním) a k obecnějším podmínkám (vyplývající například z fungování organizace). Spokojenost s prací má obsahově užší význam spojený s výkonem konkrétní činnosti a jejími fyzickými a psychickými nároky, specifickým pracovním režimem, společenským ohodnocením atd.
Pracovní spokojenost je dle Provazníka a Komárkové (2004, str. 46) definována takto:
„Pracovní spokojenost je subjektivně prožívaný vztah člověka k práci a podmínkám, za kterých je vykonávána.“
Spokojenost pracovníků je velice důležitým ukazatelem, který může výrazným způsobem ovlivnit konkurenceschopnost a efektivitu společnosti. Mezi současné trendy proto patří pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců.
3.3 Faktory ovlivňující pracovní spokojenost
Spokojenost pracovníků dle Provazníka a kol. (1992, str. 185) ovlivňují následující faktory:
• obsah a charakter práce
• mzdové ohodnocení
• pracovní perspektivy
• vedoucí pracovník
• spolupracovníci
• organizace práce
• fyzické podmínky práce
• úroveň sociální péče
Tyto faktory se podílejí společně na úrovni spokojenosti pracovníka a každá skutečnost jinou mírou. V následující části se pokusím rozvést tyto faktory spokojenosti pracovníků.
3.3.1 Obsah a charakter práce
Obsah a charakter práce ovlivňuje pracovní spokojenost ve značné míře. Obecně jsou dle Provazníka a kol. (1992) pracovníci spokojenější v profesích, které dávají pracovníkovi větší prostor pro seberealizaci, tvůrčí uplatnění a pro sebeprosazení. Méně spokojení bývají lidé pracující v monotónních či stereotypních profesích. Ti hledají obvykle uspokojení v jiných aspektech práce uvedených výše.
Vztah charakteru a obsahu práce ke spokojenosti je velice komplikovaný. Je to vztah, do kterého se promítají problémy související s daným zaměstnáním, náročností, s možností uplatnění, charakterem vykonávané práce, stupněm společenského uznání povolání apod.
V současnosti dochází ke zvyšování nároků na člověka v zaměstnání, a proto je nutné se
neustále přizpůsobovat a vzdělávat se. Zvyšuje se také psychická náročnost, a proto je nutné dbát na správnou životosprávu.
3.3.2 Mzdové ohodnocení
Mzdové ohodnocení patří mezi velice významné zdroje pracovní spokojenosti, zejména v nepříznivé podobě. Nehraje přitom roli ani tak výše mzdy sama, ale relace mezi spolupracovníky. Proto se ve firmách většinou nesděluje veřejně, jak jsou jednotliví pracovníci ohodnoceni. Bývá to zdrojem závisti a následně taky nepřátelství mezi kolegy.
Lidé dnes ale oceňují spravedlnost ve svém ohodnocení. Kromě čísla uvedeného na výplatné pásce je pro ně důležité vědět, že jsou ohodnoceni spravedlivě. Princip spravedlivé odměny za práci je stanoven v Základní listině práv a svobod. Současná právní úprava definuje spravedlivou odměnu jakou stejnou odměnu za stejnou práci, nebo práci stejné hodnoty.
Na spravedlnost v odměňování můžeme nahlížet ze tří pohledů:
Interní spravedlnost mezd
Interní spravedlnost mezd znamená v praxi „za stejnou práci - stejná odměna“. To vychází ze zhodnocení náročnosti všech pracovních pozic, na jehož základě jsou pozice zařazeny do mzdových tříd. Dle studie PayWell 2006 (PWC) v posledních letech společnosti sázejí na sofistikovanější a modernější metody hodnocení pracovních pozic, jako je např.
bodovací metoda nebo metoda faktorového porovnávání. Jejich relativní pracnost při zavádění vyvažuje objektivita a podpora vnitřní spravedlnosti.
Externíspravedlnostmezd
Externí spravedlností mezd se rozumí ukotvení mezd vůči jejich tržním hodnotám.
Společnosti k tomu používají obvykle jedné nebo více studií odměňování dostupných na trhu, které pravidelně sledují úrovně mezd zaměstnanců na jednotlivých pracovních pozicích.
Většina společností v ČR se snaží ukotvit mzdy na průměru trhu.
Výkonováspravedlnostmezd
Pro přijetí systému odměňování zaměstnanci je důležitá tzv. výkonová spravedlnost mezd, tedy „za lepší výkon mohu očekávat vyšší odměnu“. Řešením může být průhledný, vnitřně spravedlivý systém odměňování, kde jsou základní platy pro určité kategorie
zaměstnanců stejné, a variabilní složky závisí na výkonu. Pokud má firma zavedený takovýto systém, pak může vyvěsit přehled mezd bez obav na nástěnku, a nemusí bojovat o utajení mezd.
Proměny systémů odměňování
Dle společnosti PWC se díky odměňování dá dosahovat strategických cílů společnosti a zvyšování její výkonnosti prostřednictvím vyšší výkonnosti pracovníků. Pro dosažení těchto cílů mají společnosti k dispozici velké množství nástrojů. V poslední době se však trochu změnilo.
Základní mzda nemá příliš vysoký motivační charakter. Její výši zaměstnanec nemůže nijak změnit. Může ji ovlivnit na základě pravidelného hodnocení, či povýšení. Efekt navýšení mzdy je však relativně krátkodobý. Pokud jde o trendy v ČR, společnosti navyšují mzdy v posledních letech o relativně stejné procento s mírně klesající tendencí.
Velikost výkonnostní mzdy se pohybuje obvykle kolem 15 – 25 % vzhledem k základní fixní mzdě. Využívání výkonnostních složek není však již doménou manažerských pozic či dělníků – u těchto pozic je dobře měřitelný výkon, za který odměna náleží.
V poslední době byl zaznamenán výrazný nárůst počtu firem, které využívají tuto formu odměn dokonce i u odborných a administrativních pracovníků. Tato složka mzdy ovlivňuje především krátkodobou výkonnost s maximálním horizontem jednoho roku.
Společnosti se tedy začínají přiklánět především k dlouhodobějším pobídkám. Mezi tzv. dlouhodobé pobídky patří například tyto programy nebo plány:
• Program nákupu akcií umožňuje zaměstnancům koupit akcie společnosti za sníženou cenu (oproti tržní). Fond k nákupu akcií je vytvářen po určité období z příspěvků, které se strhávají zaměstnancům ze mzdy.
• Akciový plán funguje tak, že zaměstnanci dostávají zdarma akcie společnosti.
V Českých podmínkách to není běžné, tyto plány jsou určeny spíše pro vedení společnosti.
• Opční plán je založen na tom, že zaměstnanec získává opce, za které může po uplynutí určité doby a za určitých omezujících podmínek získat akcie společnosti, za předem stanovenou cenu (nižší než tržní). Zaměstnanec následným prodejem dosahuje zisku.
Zaměstnanecké výhody nebývají primárně považovány za nástroj, který zvyšuje výkon pracovníků. Přesto některé zaměstnanecké výhody, které přispívají k rovnováze mezi soukromým a pracovním životem, mohou mít za následek lepší výsledky zaměstnanců. V této souvislosti v poslední době vzrostl počet firem nabízejících svým zaměstnancům pět týdnů dovolené.
3.3.3 Pracovní perspektiva
Pracovní perspektiva bývá u většiny zaměstnání omezená, a to hlavně v malých českých firmách. V mezinárodních společnostech mívají pracovníci větší perspektivy a šance na kariérní růst. V současné době ale také ubyly mnohé jistoty v zaměstnání. Konkurence na trhu práce je obrovská, a tak nikdo nemá to své jisté místo jako za komunistického režimu.
Každý je strůjcem svého štěstí, a kariéru si vytváří na základě svých aspirací a životních cílů. Každý člověk má ale jiné cíle a aspirace, a to, že například nevidí možný pracovní postup, může být zdrojem nespokojenosti. Pracovníci by měli vidět, jak reálný je jejich kariérový postup v dané společnosti či firmě, aby měli možnosti si i jen zhruba naplánovat svou kariéru, a viděli tak ve svém zaměstnání nějakou perspektivu.
U pracovníků, kteří nemají nijak velkou šanci k pracovnímu postupu, je třeba práci alespoň obohacovat. Obohacování pracovních úkolů je způsob jak pracovníky ochránit před každodenním stereotypem a dát jim nějakou perspektivu.
Obohacování pracovních úkolů dle Berouška a Hüttlové (2004) rozšiřuje působnost pracovníka, a také směřuje k tomu, aby určitá činnost vyžadovala širší spektrum znalostí a dovedností. Cílem obohacování práce je maximalizace zajímavosti a podnětnosti práce.
Taková práce by měla být celistvá, aby pracovník viděl výsledek práce. Měla by dávat
pracovníkovi dostatečnou odpovědnost za jeho rozhodování, a konečně by také práce sama měla poskytovat zpětnou vazbu, týkající se toho, jak dobře svou práci dělá.
3.3.4 Vedoucí pracovník
Vedoucí pracovník ovlivňuje velkou mírou své podřízené, a to jak stylem vedení, tak autoritou, kterou se podílí na sociálním klimatu na daném pracovišti. Pokud je vedoucí pracovník spolehlivý, spravedlivý, náročný na kvalitu práce, rozhodný, sociálně citlivý a všímavý, působí na své podřízené velice pozitivně. Nepříznivě ovlivňuje klima na pracovišti různými formami autokratického jednání, nerozhodností, hrubým bezohledným jednáním, projevy nedůvěry, nesplnění slibů, neřešení konfliktů a stížností, nespravedlivostí, ale i nedůsledností apod. Špatné vztahy mezi nadřízenými a podřízenými mají pro podnik špatné důsledky. Stres a nedůvěra se rychle promítají do produktivity firmy. Pracovníci, kterým nevyhovuje způsob vedení, jsou více vyčerpaní, mají sklon k depresím a odmítají pracovat jakkoli navíc.
Vedoucí pracovník je v procesu řízení nucen zaměřovat se na nejrůznější stránky pracovního procesu, podstatu jeho řídící činnosti tvoří vedení lidí (Provazník a kol. 1992).
Na vedoucí pracovníky jsou v současnosti kladeny vysoké požadavky. Musí nejen být dostatečně kvalifikovaní, ale musí umět velice dobře komunikovat a povzbuzovat své podřízené k vyšším výkonům.
3.3.5 Spolupracovníci
Spolupracovníci rovněž velmi ovlivňují pracovní spokojenost. Vyplývá to ze skutečnosti, že práce má vždy společenský charakter. Lidé práci nevykonávají sami, ale uplatňuje se zde určitá forma spolupráce s druhými lidmi. Spolupracovníci tvoří pracovní skupiny. Pracovní skupiny jsou do jisté míry náhodně vzniklé. Většinou nebývají konstruovány s cílem sestavit optimální tým, ale jsou formovány postupným příjímáním jednotlivých pracovníků a přirozenou obměnou. Skupina je tedy tvořena osobami různého věku, různé praxe, kvalifikace a míry zkušeností. Každá pracovní skupina si postupně vytváří svoje pravidla, sociální normy, hodnoty, tradice, které jsou pro daný kolektiv charakteristické.
Jak vedoucí pracovník, tak pracovní kolektiv vytváří vždy určitou atmosféru, která
se projevuje především povahou vzájemných vztahů mezi členy kolektivu. Spolupracovníci jsou obvykle zdrojem mnoha podnětů, které svým rozsahem značně překračují potřeby pracovního procesu – neformální vztahy, interakce a komunikace. Pozitivní duch v pracovní skupině vede nejen ke pracovní spokojenosti, ale také ke zvýšení výkonnosti.
Ke znakům efektivní pracovní skupiny dle Kohoutka a Štěpaníka (2000, str. 125) náleží:
• uvolněná, spíše neformální atmosféra,
• prostor k diskusi, který je využíván, diskuse se vztahuje k úkolu,
• pracovní úkol členové skupiny chápou a přijímají,
• pracovníci přichází s vlastní iniciativou a podněty,
• nesouhlas či výhrady nejsou manažerem potlačovány, ale jsou přijímány jako podnět k rozvaze,
• většina rozhodnutí získává většinový souhlas, i když samotná většina není pro rozhodnutí důvodem,
• kritika je věcná a slušná, bez osobních útoků,
• pracovníci se svobodně vyjadřují vlastním míněním k problémům,
• úkoly jsou jasně přiděleny,
• pracovníci mají silný pocit sounáležitosti ke skupině.
3.3.6 Organizace práce
Organizace práce bývá často zdrojem pracovní nespokojenosti. Obvykle spadá do kompetence vedoucího pracovníka. Organizace práce znamená efektivní koordinaci pracovního úsilí jednotlivých členů pracovní skupiny. Dobrá organizace práce také spočívá v plynulém přísunu pracovních úkolů a materiálů. Často mívají organizace problémy s komunikací uvnitř organizace. Ta je také velice důležitá pro efektivní způsob organizace práce.
Trendyv organizaci práce
Současné trendy v organizaci práce jsou dle Berouška a Hüttlové (2004) vyvolány především technickým rozvojem, globalizací světového trhu a novou kvalitou pracovní síly.
S postupujícím rozvojem se také mění požadavky kladené na člověka. U dělnických profesí se snižuje fyzická námaha, ale zvyšují se požadavky na psychické procesy. Pracovní zařízení, postupy i pracovní prostředí se více přizpůsobují možnostem člověka tak, aby mohl plnit pracovní úkoly co nejefektivněji, a bez újmy na zdraví. Co se týče změn v kancelářích, ty se týkají především využívání moderních informačních technologií. Sdílené databáze usnadnily přístup k informacím. Tím došlo ke zrychlení komunikace mezi jednotlivými útvary podniků, i mezi jednotlivými pracovníky. Je tak snadnější získat podklady pro rychlé rozhodování.
Změny na světovém trhu vyžadují vysokou flexibilitu. K tomu, aby byl podnik úspěšný, je zapotřebí kvalitních výrobků, širokého sortimentu a dokonalého servisu. S růstem životní a kvalifikační úrovně se také výrazně mění pracovní síla. Současný člověk požaduje nejen dobrý plat a sociální jistotu, ale také možnost ovlivňovat svoji práci. Chce být dobře informován, ohodnocen a respektován.
Všechny tyto změny se promítají prostřednictvím nových přístupů k organizaci práce.
Pracovní úkoly jsou obohacovány o další činnosti a pracovníkům je poskytován větší prostor pro iniciativu a rozhodování. Jsou tak kladeny vysoké nároky na kvalifikaci a stálé vzdělávání pracovníků. Společnosti s velkým počtem organizačních stupňů mění své organizační uspořádání směrem k plošším strukturám. Mění se také styl vedení. Celý pracovní proces se demokratizuje. Důraz je kladen na aktivní působení všech účastníků pracovního procesu.
Fyzické podmínky práce
Nespokojenost s fyzickými podmínkami práce se může objevit i v kanceláři. Může se jednat o nedostatek světla, nízká nebo vysoká teplota na pracovišti, prašnost, hluk atd. Dále to může být například uspořádání pracovišť, které bývá velice úsporné. Pracovníci mívají často málo pracovního prostoru nebo nedostatečně vybavené pracoviště.
Osvětlení
Člověk přijímá většinu informací zrakem, a proto je správné osvětlení pracoviště nutností. Pracoviště může být osvětleno denním světlem, umělým osvětlením, nebo kombinací osvětlení denního a umělého – tzv. sdružené osvětlení. Lidské oko je nejlépe adaptováno na denní světlo a jeho náhrada umělým zdrojem představuje stresový faktor.
Spektrální rozložení denního světla nelze umělým osvětlením zabezpečit tak, aby bylo ekonomicky únosné. Bezokenní prostory by se měly používat pouze v nezbytných případech, například z technologických důvodů.
Barevnáúpravapracoviště
Barevné řešení pracoviště ovlivňuje výkon a pohodu pracovníka, a také snižuje úrazovost při práci. Využívá se fyzikálních vlastností barev, které jsou druhem světla o různých vlnových délkách. Pomocí těchto vlastností barev je možné snižovat náklady na umělé osvětlení.
Užití barev na pracovišti sleduje dle Berouška a Hüttlové (2004, str. 69-70) tyto cíle:
1. Bezpečnostní – normou je zavedeno povinné barevné označení zdrojů nebezpečí a bezpečnostních zařízení.
2. Signalizační – barevné značení usnadňuje orientaci pracovníka, signalizuje různé procesy a děje.
3. Diferenciační – pomocí použití barevných kontrastů můžeme usnadnit orientaci na pracovišti. Barva pozadí má být v jemném kontrastu k barvě zpracovávaného materiálu nebo k barvě stroje, aby usnadňovala zrakové vnímání.
4. Zlepšení světelných podmínek – je-li třeba vysoké osvětlenosti, má se použít barev s vyšší hodnotou činitele odrazu světla. Hlavní plochy musí být potom velmi světlé.
5. Psychologické ovlivnění pracovníka – podle psychologického účinku dělíme barvy na teplé, studené a neutrální. Teplé barvy (žlutá, červená) vyvolávají dojem tepla, působí živě, jsou to barvy aktivní a dynamické, podněcující k činnosti. Studené barvy (zelená, modrá) vyvolávají dojem chladu, uklidňují, jsou to barvy pasivní, podporující duševní soustředění. Pro práci, která vyžaduje značné trvalé soustředění, se volí celkové barevné ladění ve studených barvách. Teplé odstíny barev se používají u prací , které vyžadují občasné soustředění. Barevná úprava má vliv i na prostorový dojem, zrakovou velikost a polohu předmětů. Syté a teplé barvy prostor fiktivně zmenšují, naopak málo syté a studené barvy prostor fiktivně zvětšují.
6. Dosažení estetických účinků – vytvoření příjemného a vkusně působícího prostředí.
7. Vzhledem k různým požadavkům práce i prostorovým a dalším podmínkám je třeba navrhování barevného uspořádání uvážit především tyto aspekty:
a. druh, způsob vykonávané činnosti,
b. tvar a velikost prostoru
c. barvu zpracovávaného materiálu, předmětu, pracovního prostředku
d. teplotu barvy světla a intenzitu osvětlení
e. tepelné poměry na pracovišti
f. věk a pohlaví pracovníků
Ozvučení
Každé pracoviště je nějak ozvučené. Úplné ticho by bylo pro člověka nezvyklé, a možná dokonce i rušivé. Některé zvuky mají signalizační význam, jiné tvoří zvukové pozadí.
Signalizační zvuky jsou pro pracovníky velice důležité, upozorňují na určité jevy odehrávající se na pracovišti a usnadňují jim lepší orientaci na pracovišti.
S rozvojem techniky a mechanizace se hladina hluku na pracovištích obvykle zvyšuje a na mnoha pracovištích se stává závažnou škodlivinou. Jako hluk se dle Hrabětové (1998, str. 80) označuje zvuk, který negativně působí na pohodu člověka tím, že ruší klid, obtěžuje nebo brání přejímání zvuku a ohrožuje zdraví člověka. Zdrojem hluku může být činnost člověka, vzduch s vysokou rychlostí a jejími náhlými změnami, nebo například vibrující části mechanismů. Škodlivý účinek hluku na člověka závisí na jeho intenzitě, kmitočtu a délce expozice. Nadměrný hluk škodí sluchovému orgánu, vegetativnímu nervovému systému a také psychice člověka. Jelikož hluk negativně ovlivňuje zdraví člověka a jeho výkon, je třeba sledovat jeho úroveň a omezovat jeho vliv na člověka.
Mikroklimaticképodmínky
Mikroklimatické podmínky hrají závažnou úlohu v úpravě pracovního prostředí.
Na vytváření mikroklimatu se podílí teplota, vlhkost, rychlost proudění vzduchu, čistota ovzduší, výskyt odérů, mikrobů, elektrických toků a záření různého druhu. Optimální mikroklimatické podmínky lze stanovit jen podle podmínek konkrétního pracoviště.
Pro člověka je důležitá tepelná rovnováha. To je stav, kdy okolí odebírá lidskému tělu tolik tepla, kolik právě produkuje, čímž se tělesná teplota udržuje na konstantní výši. Dosažení tepelné rovnováhy se označuje jako stav tepelné pohody. V tomto stavu pracuje člověk s nejmenší únavou a nejnižší úrazovostí. Doporučené teploty v místnostech doporučuje hlavní hygienik ČR v závislosti na druhu vykonávané práce. Pro dílny jemné mechaniky doporučuje teplotu 18 až 20º C, pro obráběcí dílny 18º C, pro montážní haly s hrubou montáží 12 až 14º C a pro kancelářské místnosti 20º C.
Mikroklima na pracovišti je také ovlivňováno odéry. Odéry tvoří organické nebo anorganické látky, které produkuje člověk, stavební konstrukce, používané materiály atd.
Člověk je vnímá buď jako vůně nebo jako zápachy. Zápachy mohou být při určité koncentraci příčinou ztráty výkonu, poruchy soustředění nebo mohou vyvolávat pocity nevolnosti. Pokud
je nelze odstranit dostatečným větráním, je nutné provést zásahy do jejich přenosu – např.
konstrukčními úpravami budov, filtrací vzduchu, případně jeho deodorací. Nejúčinnější jsou ale opatření, která přímo odéry likvidují, nebo omezují zdroj vzniku.
Čistota ovzduší je dána výskytem pevných a kapalných aerosolů na pracovišti, par a plynů. Na člověka mohou mít toxické účinky, fyzikální nebo biologické. Pro zachování zdraví pracovníků jsou hygienickými předpisy (NPK-P) stanoveny nejvyšší přípustné koncentrace plynů, par a aerosolů v pracovním prostředí. Jestliže se v pracovním prostředí vyskytují škodliviny, pro které jsou stanoveny hygienické předpisy, je provozující organizace povinna zajistit měření hodnot jejich koncentrací a zjištěné hodnoty evidovat.
Bezpečnostpráce
„Politika a programy ochrany a zdraví při práci jsou zaměřeny na ochranu zaměstnanců – a ostatních lidí, na něž má vliv to, co podnik vyrábí a dělá – proti nebezpečí souvisejícímu s jejich prací nebo s jejich spojením s podnikem (Armstrong 1999, str. 803).“
Péče o bezpečnost a ochranu zdraví při práci je vynucována těmito okolnostmi:
• legislativními opatřeními,
• tlakem odborů,
• pocitem odpovědnosti organizace vůči jednotlivým zaměstnancům a okolí, veřejným míněním,
• kalkulací nákladů na prevenci, kalkulace nákladů vyplývajících ze zanedbání péče.
„Otázky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci jsou spolu s odměňováním tradičně dominantní sférou zájmu odborových organizací. V hospodářsky vyspělých zemích je patrný růst zájmu o tuto oblast, který se projevuje zvyšováním počtu odborníků, které odbory zaměstnávají pro zjišťování rizik a zajišťování nápravných akcí v této sféře (Hrabětová, 1998).“
Pokud jde o náklady, společnostem vzniká řada nákladů, které se obtížně vyčíslují.
Jsou to náklady skryté v nižším pracovním výkonu, poklesu pracovní kázně, ale také zhoršení image organizace atd.
V současnosti se věnuje velká pozornost sociální odpovědnosti firem a vztahu k veřejnosti. Organizace si uvědomují, že nepoškozené životní prostředí v jejich zázemí a okolí má pozitivní vliv na zdraví a spokojenost jejich pracovníků.
„Vytvoření podmínek pro bezpečnou, zdraví neškodnou práci je prvořadou společenskou odpovědností organizace. Míra, do jaké společnosti demonstrují pocit své společenské odpovědnosti, se stává součástí image organizace a vytváří příznivé vztahy k veřejnosti (Hrabětová 1998).“
3.3.7 Úroveň sociální péče
Úroveň sociální péče bývala v minulosti hodnocena dobře i špatně. V současné době je to také různé. Záleží na typu organizace. Jsou organizace, které své zaměstnance přímo hýčkají, protože na to mají peníze. Ale na druhé straně stojí organizace, které na to buď nemají prostředky, nebo na svých zaměstnancích příliš šetří.
Péče o zaměstnance je nejen poskytování služeb, které bezprostředně souvisí s prací, ale také rozvíjení osobnosti pracovníků, zlepšování jejich zdravotního stavu a také využití volného času.
V současné době organizace poskytují péči svým zaměstnancům například v těchto oblastech:
• stravování (bezplatné stravování, příspěvky na stravování, možnost občerstvení),
• zdravotní péče (zajištění určitého rozsahu zdravotních služeb je povinností všech zaměstnavatelů),
• vytváření vhodných pracovních podmínek (zařízení sloužící k osobní hygieně, odpočívárny, šatny, parkoviště, atd.),
• poradenské služby týkající se pracovních záležitostí pracovníka (právní záležitosti, směrování kariéry, vzdělávání, atd.),
• zajišťování dopravy do zaměstnání (např. příspěvky na náklady na dopravu, u větších společností podniková doprava),
• pojištění (příspěvky na penzijní připojištění, úrazové pojištění, životní pojištění),
• rekreační péče (podnikové rekreační zařízení, příspěvky na rekreace),
• kulturní, sportovní a zájmová činnost,
• péče o rodinné příslušníky zaměstnanců (příspěvky na dětské tábory),
• ubytování a bydlení (podnikové ubytovny, služební byty).
3.4 Motivace pracovního jednání
Bylo již uvedeno, že výkon pracovníků kromě schopností, vědomostí a dovedností ovlivňuje i jejich motivace. V psychologii se můžeme setkat s řadou teorií pracovní motivace. Tyto teorie přinášejí různé poznatky a hypotézy o faktorech, které ovlivňují pracovní chování pracovníků v pracovním procesu a v neposlední řadě také jejich spokojenost. V této části proto popíšu některé z nich.
3.4.1 Dvoufaktorová teorie motivace
Dvoufaktorová teorie motivace je spolu s Maslowovou teorií potřeb nejznámější teorií motivace. Na pracovní motivaci působí dvě odlišné skupiny faktorů:
1) Faktory vnější – hygienické
Mezi tyto faktory patří odměňování, podniková politika, personální řízení, interpersonální vztahy, fyzikální pracovní podmínky, jistota pracovního místa, tj. tyto potřeby souvisí s pracovním prostředím. Naplňování těchto potřeb nemotivuje jedince k vyšší míře uspokojení z práce, ani k vyššímu pracovnímu výkonu. Tyto faktory slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním a mají malý vliv na pozitivní postoje k práci.
2) Faktory vnitřní - motivátory
Mezi tyto faktory patří možnost rozvíjení kvalifikace, kariérového postupu, obsah práce, odpovědnost, potřeba uznání, atd. Jsou-li motivátory pozitivně laděny a působí-li na člověka, podněcují člověka k vyššímu výkonu a představují nejúčinnější složku pracovní motivace.
Význam Herzbergovy motivačně hygienické dvoufaktorové teorie lze spatřovat v následujících skutečnostech (Bedrnová, Nový a kol. 2002):
„Ukazuje, že pracovní motivace souvisí s pracovní spokojeností. Podle Herzberga je alespoň nepřítomnost dlouhodobé pracovní nespokojenosti nezbytnou podmínkou žádoucí pracovní motivace. Zdůrazňuje, že pracovní spokojenost nemusí vždy automaticky znamenat motivovanost pracovníka (Bedrnová, Nový a kol. 2002).“
3.4.2 Teorie kompetence
Teorie kompetence je specificky orientovaná teorie potřeb, jejíž autorem je R. W.
White. Motiv kompetence chápe jako potřebu ovládat svoje okolí. Potřeba kompetence se projevuje u člověka tím, že potřebuje prokázat svoje schopnosti a kompetentnost (profesionální způsobilost). Prokázáním způsobilosti a kompetentnosti získává člověk obdiv, uznání, respekt spolupracovníků, nadřízených a okolí.
„Praktické vyústění teorie kompetence by mělo směřovat k tomu, aby se řídící pracovník snažil vždy pověřovat své spolupracovníky přiměřeně náročnými úkoly (Bedrnová, Nový a kol. 2002).“ Přiměřeně náročný úkol může částečně překračovat úroveň schopností pracovníka, ale neměl by se příliš rozcházet se jeho zaměřením. Cílem takového úkolu je navození žádoucí pracovní motivace.
3.4.3 Teorie spravedlnosti
„Teorie spravedlnosti se zabývá tím, jak lidé vnímají, jak se s nimi zachází v porovnání s ostatními. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vždy jde o porovnávání (Armstrong 1999).“
Základem této koncepce je sociální srovnávání. Pracovník srovnává svůj vklad do práce s vkladem svých spolupracovníků vykonávajících srovnatelnou práci. Teorie spravedlnosti tvrdí, že lidé budou motivováni, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě a nemotivováni, jestliže se s nimi bude zacházet nespravedlivě.
3.4.4 McGregorova teorie X a Y
McGregorova teorie je další teorií, která má důsledky pro oblast motivace pracovníků.
McGregor vychází ze dvou protikladných představ o člověku a tyto představy reflektuje ve dvou přístupech:
1) Teorie X vychází z představy, že člověk je od přírody líný tvor, má vrozenou nechuť k práci a je nutné ho k práci nutit. Navíc je nesamostatný, vyžaduje neustálé vedení a kontrolu. Za dobrý pracovní výkon je nutno ho finančně odměnit.
2) Teorie Y naopak předpokládá, že práce je pro člověka něčím přirozeným jako odpočinek. Tento typ má smysl pro odpovědnost a povinnost. To, že je člověk zodpovědný za svou práci, mu přináší pocit důležitosti a užitečnosti jeho práce.
S postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem lidská společnost odpovídá spíše typu Y. Tato skutečnost také časem mění přístupy k pracovníkům a nutí vedoucí pracovníky, aby přemýšleli nad tím, jak motivovat své spolupracovníky směrem k vyšším výkonům.
3.5 Motivace k práci
Motivace k práci je aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice a s výkonem příslušné pracovní role.
„Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům, tj. vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty (Bedrnová, Nový a kol., 2002).“
Ale proč vlastně člověk pracuje? V psychologii se rozlišují dva typy pracovní motivace. Motivace, která bezprostředně souvisí s prací samotnou je motivace intrinsická.
Ta, která nesouvisí s prací samotnou se nazývá motivace extrinsická. Mezi nejvýznamnější intrinsické motivy práce patří potřeba činnosti vůbec, potřeba kontaktu s druhými lidmi, potřeba výkonu, touha po moci, potřeba smyslu života a seberealizace. Intrinsická motivace převažuje u pracovníků s vysokou kvalifikací, kteří vykonávají rozmanitou, náročnou a zodpovědnou práci. Extrinsická motivace je spojena s dosahováním cílů mimo oblast pracovní činnosti. K extrinsickým motivům práce patří například potřeba peněz, jistoty, prestiž, sociální kontakty atd. Motivace vztahující se k hmotným odměnám se spíše projevuje u pracovníků s nižší kvalifikací a těch, kteří vykonávají nezajímavou práci.
V praxi ale působí oba druhy motivů zároveň. Těžko si lze představit, že by se vysoce kvalifikovaný pracovník vykonávající náročnou práci spokojil s nízkým platem, i když by pociťoval uspokojení z práce samé. Pravděpodobně by si začal hledat lépe placené místo, ve kterém by mohl uplatnit svoje schopnosti. Výše platu je dle Herzbergovy teorie (Štikar a kol., 1998) hygienickým faktorem, který u pracovníků může vyvolat nespokojenost. Pokud podnik tento faktor podceňuje, u zaměstnanců se to může projevit poklesem výkonnosti nebo třeba zvýšenou fluktuací. U firem lze v současnosti pozorovat opačné tendence. Platí svým zaměstnancům vyšší mzdu, aby si udrželi kvalitní zaměstnance a „brzdily“ fluktuaci.
Působící motivy se ale mohou projevovat různým způsobem. Motivy lze rozdělit do těchto skupin: motivy aktivní, podporující a potlačující pracovní činnost. Motivy aktivní přímo podněcují pracovní výkon, může to být například motiv úspěchu. Motivy podporující
vytvářejí podmínky pro účinné působní motivů aktivních (příjemné pracovní prostředí).
Motivy potlačující odvádí pracovníka od pracovní činnosti (popíjení kávy a bavení se spolupracovníky).
3.6 Pracovní spokojenost a motivace k výkonu
Na jedné straně je pracovní spokojenost kritériem hodnocení personální politiky podniku. Obecně však platí: Čím větší spokojenost, tím lépe se podnik o své zaměstnance stará. Na druhé straně je spokojenost jako podmínka pro efektivní využívání pracovní síly.
Je nutné rozlišovat spokojenost, která vyjadřuje uspokojení ze smysluplné práce, pocit naplnění a radost z vlastního uplatnění, od zcela odlišné spokojenosti, která znamená sebeuspokojení ve smyslu „mně to stačí“, není třeba se více namáhat.
Tyto tři významy pojmu pracovní spokojenost jsou uvedeny v následující tabulce.
Významy pojmu: PRACOVNÍ SPOKOJENOST
1. význam 2. význam 3. význam
subjektivní vyjádření ke kvalitě péče
o zaměstnance v podniku
vnitřní uspokojení
z práce nízká úroveň nároků
VZTAHUJE SE K:
pracovním podmínkám
prožitku aktivního naplnění pracovníka
pasivní sebeuspokojení
pracovníka ZNAMENÁ:
úroveň péče o zaměstnance
podniku
mobilizaci pracovních sil (Čím víc se snažím, tím víc mě to baví)
demobilizaci pracovních sil (Mně to stačí, co bych se snažil(a).)
Tabulka 1: Různá pojetí obsahu pojmu „pracovní spokojenost“ (Provazník, Komárková, 1998)
Vnitřní faktory spokojenosti jsou podle Herzberga (Provazník, Komárková, 1998) u člověka spojeny s potřebou seberealizace, a proto je pro její uspokojení nutná především možnost seberealizace. Tak aby se člověk cítil seberealizovaný, musí mu práce dávat pocit
úspěšnosti, musí být zajímavá, dávat člověku možnost růstu a pracovního postupu. Konečně by to také měla být práce, kterou ostatní lidé uznávají a oceňují.
Vnější faktory jsou u Herzberga důležité, když blokují uskutečnění prvořadé potřeby seberealizace. Právě proto jsou nazývány frustrátory nebo také hygienické faktory. Ty si člověk uvědomuje jen ,když jsou v nepořádku, a prožívá tuto situaci jako nespokojenost.
Když jsou v pořádku, nelze je podle Herzberga nazvat spokojeností, ale ne-nespokojeností. Je v tom jen jemný rozdíl.
Prožívání nespokojenosti je velice subjektivní. Různí lidé v objektivně stejných podmínkách hodnotí vnější faktory různě. Odlišnosti mohou nabývat různých hodnot – od jemných až po diametrálně odlišné. Tato nespokojenost s vnějšími podmínkami ovlivňuje vnitřní pocit důležitosti a vážnosti, kterou pracovník pociťuje ze strany zaměstnavatele. Péče o pracovní podmínky vzbuzují u pracovníka pocit, že na jeho práci vedení podniku záleží, a že je jeho práce důležitá a oceňovaná. V opačném případě, při silné nespokojenosti s těmito podmínkami, si člověk takovou situaci vysvětlí jako nezájem vedení podniku o jeho práci.
Pracovník to bere jako neúctu a podceňování významu jeho práce. Ideální stav pro pracovníka je vyrovnaná bilance. Když je člověk spokojen s podmínkami, za kterých vykonává své zaměstnání, cítí, že je jeho práce důležitá, že má význam. Potom se snaží sám ze sebe vydat to co dostal. Chce vyrovnat bilanci, sám se snaží o co nejlepší výkon.
Jsou však i případy, kdy člověk subjektivně pociťuje spokojenost jen, když je bilance v jeho prospěch – když maximálně dostává a minimálně dává. Záleží na podmínkách na trhu práce, do jaké míry se vytvoří příznivé klima pro takovýto druh parazitování.
3.7 Pracovní motivace a výkon
S pracovní spokojeností souvisí také úroveň motivace. Zkoumání motivace je obtížnější než zkoumání spokojenosti. Člověk si sám svoji motivaci neuvědomuje a není schopen o ní v celé její složitosti a komplexní struktuře vypovídat. Nejdůležitější je vztah mezi motivací a pracovním výkonem. Výkon závisí jak na motivaci, tak schopnostech a dovednostech člověka. Také závisí na celkových kvalifikačních předpokladech a na vnějších podmínkách, jako jsou např. kvalita technického vybavení, technologie, organizace práce, fyzické podmínky (hlučnost, osvětlení, prašnost, vlhkost atd.).
Individuální výkon je součinem motivace (M), schopností (S) a možností či podmínek (P):
V = f(M * S * P)
Tento vzorec neplatí pro všechny hodnoty motivace přímo. Díky experimentům bylo prokázáno, že tento vztah platí jen do určité optimální hodnoty. Pokud se motivace zvyšuje dále na tuto hodnotu , pak už výkon nestoupá, ale může v některých podmínkách i klesat.
To se nazývá „přemotivovanost“, což je motivace vyšší než je optimální hladina. Tato přemotivovanost může negativně ovlivnit pracovní výkon.
„Přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního psychického napětí, které narušuje „normální“ fungování lidské psychiky a oslabuje tak vnitřní, subjektivní předpoklady k výkonu. Celkově tedy výkon snižuje (Bedrnová, Nový a kol. 2002).“
V praxi se setkáváme spíše s případy, kdy je nutno motivaci pracovníků zvyšovat než snižovat. Je třeba dosáhnout stavu optimální motivace. Podněcování pracovní motivace je jedna z nejdůležitějších úkolů pro práci s lidmi. Kromě zvyšování kvalifikace lidí, je třeba také zlepšovat podmínky pro práci.
3.8 Aspirační úroveň
Aspirační úroveň znamená to, jak náročné a vysoké cíle si lidé sami na sebe kladou.
Nízká aspirační úroveň nevzniká jen na základě vrozených dispozic, ale především výchovnými postupy. Nízká aspirační úroveň má negativní důsledky pro využívání lidského potenciálu v práci. Nicméně extrémně vysoká aspirační úroveň má též negativní důsledky.
Člověk je v zájmu svého postupu schopen obětovat vše ostatní.
Nejvýhodnější pro všechny je přiměřená aspirační úroveň. Ta vede k seberozvoji, lepším výsledkům i k vyšší kvalitě života.
3.9 Motivační profil
Motivační profil je syntetická, individuálně specifická a v čase relativně stabilní charakteristika osobnosti člověka. Obsahem jsou pro jedince příznačné, dominantní motivační orientace či tendence, resp. skladba, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil (Provazník, Komárková, 2004). Motivační profil člověka se vyvíjí a utváří už od nejútlejšího věku spolu s utvářením celé jeho osobnosti. Na konkrétní podobu motivačního profilu mají vliv i další osobnostní substruktury: skladba a úroveň schopností, převažující temperamentové ladění, charakteristiky citového prožívání i charakterové vlastnosti a postojové rysy.
Významným způsobem se na formování motivačního profilu podílejí i vnější charakteristiky, zvláště pak sociální prostředí. Poznání motivačního programu člověka umožňuje porozumět projevům, jednání a chování jedince. Pro zaměstnavatele je nezbytným předpokladem pro úspěšné ovlivňování jeho motivace žádoucím směrem. Poznání motivačního profilu umožňuje hlouběji porozumět jednotlivým projevům jedince, i celému komplexu jeho chování a jednání. Je také základním předpokladem možnosti úspěšného ovlivňování motivace daného pracovníka žádoucím směrem.
3.10 Motivační program podniku
„Motivační program firmy představuje ucelený soubor opatření v oblasti řízení lidských zdrojů, který v návaznosti na ostatní řídící aktivity managementu má za cíl aktivně ovlivnit pracovní chování a vytvořit či upevnit pozitivní postoje k organizaci všech pracovníků firmy (Kleibl a kol., 1995).“
Motivační program je soubor podnikových potřeb, cílů, pravidel, opatření a postupů, jejichž posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace pracovníků a optimálního přístupu k práci. Pracovníci jsou výkonní, pokud vědí, že má jejich práce pro organizaci význam, a že stojí za jejich námahu. Vidí tak při výkonu práce perspektivu funkčního postupu, kvalifikačního růstu a práce se pro pracovníky stává zajímavou. Uvědomují si kontrolu své práce, jejíž důsledky se projevují formou odměn nebo sankcí.
Postup přípravy, tvorby a realizace motivačního programu je možné rozčlenit do následujících fází či kroků (Bedrnová, Nový a kol. 2002):
• Analýza motivačního profilu pracovníků, jejich hodnotové orientace, vyhodnocení jejich spokojenosti s podnikovými skutečnostmi. Identifikace kritických oblastí motivace pracovního jednání pracovníků.
• Stanovení krátkodobých i perspektivních cílů motivačního programu, určení oblastí, na které se má motivační program zaměřit. Podpora zvyšování výkonnosti směrem k optimální úrovni.
• Zpracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků a stanovení žádoucí úrovně jejich výkonnosti.
• Vymezení potenciálních simulačních prostředků dle předpokládaného zaměření motivačního programu.
• Výběr konkrétních forem a postupů stimulace pracovního jednání a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatňování.
• Vlastní sestavení motivačního programu do podnikového dokumentu, stanovení postupu realizace, časového rozvržení a odpovědnosti za jeho realizaci.
• Seznámení všech pracovníků podniku s přijatým motivačním programem, aby bylo zaručeno správné pochopení pracovníky.
• Kontrola výsledků uplatňování motivačního programu a realizace jeho případných úprav.
Motivační program vychází ze současných potřeb podniku, je však nezbytné počítat s tím, že se potřeby podniku i podmínky pracovní činnosti časem mění. Proto je dobré tyto změny monitorovat v určitých časových intervalech, a motivační program měnit dle potřeby podniku.
4 Charakteristika subjektu šetření
4.1 Profil společnosti RUBENA a.s.
Akciová společnost Rubena je součástí České gumárenské společnosti (dále jen ČGS).
ČGS je společnost holdingového charakteru, která má nejkomplexnější portfolio gumárenské výroby v České Republice. RUBENA a.s. patří do divize technická pryž. Vyrábí a prodává rozmanité výrobky z technické pryže – například pryžokovové díly pro automobilový průmysl, stavební průmysl a pro průmysl domácích spotřebičů. Dále vyrábí velopláště, veloduše a výrobky pro speciální užití. Má provozovny v Hradci Králové, Náchodě, Zlíně a Velkém Poříčí a zaměstnává 2122 lidí (údaj ke konci roku 2006).
4.1.1 Historie
Dnešní akciová společnost RUBENA Hradec Králové vznikla v roce 1999 spojením dvou samostatných firem, a to RUBENA Náchod a GUMOKOV Hradec Králové.
V Náchodě má gumárenský průmysl tradici již od roku 1908, kdy začal Josef Kudrnáč s výrobou pryžokovového zboží. V roce 1923 přibral jako společníka Ing. Jaroslava Hakaufa a začali výrobu technické pryže a dalších gumárenských výrobků. V roce 1928 se oba partneři rozešli. Pan Hakauf odešel do Hradce Králové. Pan Kudrnáč zahájil výrobu veloplášťů a veloduší. V roce 1929 vyrobil první český autoplášť a autoduši. Po druhé světové válce byla firma Kudrnáč přeměněna na národní podnik a na to v roce 1947 dostala nový název RUBENA. O rok později byl v Náchodě založen nový gumárenský kombinát RUBENA Náchod. Ten se spojil s hradeckou gumovkou. O pět let později došlo k úplné reorganizaci oboru a vznikly České závody gumárenské Náchod, ZZN Náchod, SNP Praha, Gumokov Hradec Králové, Osinek Kostelec nad Orlicí a Asbestos Zvěřinek.
V roce 1989 vznikl samostatný podnik RUBENA Náchod, o tři roky později byl přeměněn na akciovou společnost. V roce 1996 se stala RUBENA Náchod součástí ČGS a.s.
V Hradci Králové je gumárenství spojeno s jménem Hakaufových. Nová továrna zahájila výrobu v roce 1929 a od roku 1930 nesla jméno Gumovka – Ing. Jaroslav Hakauf a synové. Během války se výroba nepřerušila, avšak původní majitelé se po válce již nevrátili.
Po znárodnění připadla firma pod gumárenský kombinát RUBENA Náchod. Samostatný národní podnik Gumokov Hradec Králové vznikl v roce 1953. Od roku 1958 byl Gumokov začleněn do Českých závodů gumárenských a v této podobě fungoval až do roku 1990.
Koncem roku 1990 vznikla akciová společnost GUMOKOV, která byla zařazena do druhé vlny privatizace. V roce 1997 se stal GUMOKOV součástí ČGS a.s. O dva roky později vznikla spojením s firmou RUBENA Náchod akciová společnost RUBENA Hradec Králové s provozovnami v Hradci Králové, v Náchodě a Velkém Poříčí.
4.1.2 Současnost
V současnosti realizuje RUBENA Hradec Králové rozsáhlý investiční program
„RUBENA 2007“. Na tento program obdržela významné vládní investiční pobídky. Cílem investic je posílení konkurenceschopnosti a flexibility na celosvětových trzích.
4.2 Systém péče o pracovníky v RUBENA a.s.
Systém péče o pracovníky je zakotven především v podnikové kolektivní smlouvě a v souvisejících vnitropodnikových předpisech. V podniku působí odborová organizace ECHO, která jedná s vedením podniku prostřednictvím svých dvou předsedů (jeden pro Hradec Králové, druhý pro Náchod, Velké Poříčí a Zlín). RUBENA a.s má velmi rozmanitou péči o své zaměstnance. Nejdůležitější součásti systému péče o pracovníky jsou uvedeny v následující části.
4.2.1 Pracovní doba
V rámci celé organizace je uplatněna jednotná délka týdenní pracovní doby 37,5 hodiny. Přestávky na jídlo a oddech se nezapočítávají do pracovní doby. Rozsah, začátek a konec pracovní doby, pružnou pracovní dobu, přestávky na jídlo a oddech pro jednotlivá pracoviště uvádí průběžně aktualizovaný pracovní řád a vnitřní řídící akty.
4.2.2 Mzdové podmínky
Základní práva a povinnosti při poskytování mzdy jsou upraveny zákonem č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku, ve znění pozdějších předpisů, a také kolektivní smlouvou. Mzdové formy a další složky jsou vymezeny ve Mzdovém systému RUBENA a.s. a v Pravidlech pro přiznání prémií.
Zaměstnancům se vyplácí bez ohledu na finanční situaci a.s. základní mzda, příplatky za práci ve svátek, za práci přesčas, za práci v odpoledních a nočních směnách, za práci o sobotách a nedělích, za práci ve zdraví škodlivém prostředí a odměna za pracovní pohotovost.
V následujících tabulkách č. 1 a 2 můžete vidět tarifní stupnice a výše základních mezd jak pro dělnické, tak pro technicko – hospodářské profese.
Tabulka 2: Tarifní stupnice a výše základních mezd pro dělnické profese
Tarifní stupeň Základní mzda V Kč / hod.
1 48,50
2 49,00
3 50,00
4 57,00
5 61,50
6 67,50
7 76,50
Tabulka 3: Tarifní stupnice a výše základních mezd s rozpětím pro TH funkce
Tarifní stupeň Minimální základní mzda v Kč na měsíc
Maximální základní mzda v Kč na měsíc
1 8 200,- 8 500,-
2 8500,- 8800,-
3 8 800,- 9000,-
4 9 000,- 10500,-
5 9 500,- 12500,-
6 10 000,- 15000,-
7 10 500,- 17000,-
8 11 500,- 20000,-
9 13 000,- 25 000,-
10 16 000,- 30 000,-
11 20 000,- 36 000,-
12 24 000,- 43 000,-
