ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ - TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA HORNICKO-GEOLOGICKÁ FAKULTA

Institut ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Autor: Bc. Monika Anghelovici

Vedoucí diplomové práce Ing. Lucie Krčmarská, Ph.D.

Ostrava 2017

Poděkování

Touto cestou bych velmi ráda poděkovala vedoucí mé diplomové práce paní Ing. Lucii Krčmarské, PhD., za cenné rady a připomínky, které mi věnovala během jejího zpracování.

Anotace

Personální činnosti jsou neodmyslitelnou součástí každé společnosti. Tato diplomová práce se zabývá analýzou vybraných personálních činností ve vybraném průmyslovém podniku. Diplomová práce byla rozdělena do dvou částí, a to na část teoreticko-metodickou a aplikačně-ověřovací. První uvedená část byla zpracována na základě odborné literatury, která se k danému tématu vztahuje a zmiňovaná druhá část charakterizuje danou společnost, jíž se analýza týká, popisuje použité metody k provedení analýzy a jsou v ní uvedené základní metody k provedení analýzy, a to rozhovor a dotazníkové šetření. Výsledkem provedené analýzy je vyhodnocení obou použitých metod a stanovení doporučení, která by mohla vést ke zlepšení současného stavu.

Klíčová slova: personální činnost, zaměstnanec, hypotéza, rozhovor, dotazník

Summary

Personal activities are inseparable constituent of every corporation. This diploma work discourses about these activities in chosen firm. The diploma work has two parts:

theory-methodical part and application-verified part. The first part is worked on basis of expert literature and the second part exposes character of chosen firm and describes used methods to make analysis inclusive of basic methods – interview and questionnaire.

The result of realized analysis is the evaluation of both used methods and the determination of recommend to improve real situation.

Key words: personal aktivity, employee, hypothesis, interview, questionnaire

Obsah

1 ÚVOD ... 1

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ... 3

2.1 Historický vývoj personální práce ... 3

2.2 Pojetí personální práce ... 6

2.3 Personální činnosti ... 7

2.3.1 Získávání, výběr a následné přijímání pracovníků ... 8

2.3.2 Vzdělávání a rozvoj pracovníků ... 14

2.3.3 Péče o pracovníky ... 17

2.4 Význam a přínos personální práce pro organizace ... 24

2.5 Motivace a spokojenost s prací ... 25

2.5.1 Motivace ... 25

2.5.2 Spokojenost s prací ... 27

2.6 Metodologie a výzkumný proces ... 28

2.6.1 Metodologie ... 28

2.6.2 Výzkumný proces ... 28

2.6.3 Personální výzkum ... 29

3 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ... 30

3.1 Profil analyzované Společnosti ... 30

3.2 Zaměstnanci Společnosti ... 32

3.3 Organizační struktura Společnosti ... 32

3.4 Vývoj počtu zaměstnanců Společnosti v období let 2009 až 2016 ... 33

4 ANALÝZA VYBRANÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ ... 34

4.1 Teorie k provedené analýze ... 34

4.1.1 Metodika sběru dat ... 34

4.1.2 Stanovení hypotéz ... 34

4.1.3 Výběr vzorku ... 35

4.1.4 Postup analýzy ... 36

4.2 Zpracování a interpretace výsledků rozhovoru ... 37

4.3 Zpracování a interpretace výsledků dotazníkového šetření ... 39

4.4 Vyhodnocení hypotéz ... 82

5 VYHODNOCENÍ ... 85

5.1 Vyhodnocení rozhovoru ... 85

5.2 Vyhodnocení dotazníkového šetření ... 86

6 ZÁVĚR ... 89 Seznam použité literatury

Seznam použitých zkratek Seznam obrázků

Seznam tabulek Seznam příloh

2017 1

1 ÚVOD

Každá společnost si za hlavní úkol řízení klade, aby bylo dosaženo jejích cílů, aby byla úspěšná na trhu, byla výkonná a konkurenceschopná, dosahovala požadovaného zisku a její postavení na trhu a výkon byly neustále zlepšovány. Z tohoto hlediska je pro společnost důležité mít kvalitní pracovní personál. Tomuto úkolu jistě slouží personální práce. K tomu, aby byly zajištěny úkoly personální práce, je nutné provést řadu personálních činností.

Vždy jistě platilo, že lidé jsou důležitým potenciálem pro společnost a nejdůležitější a nejdražší zdroj, který má společnost k dispozici. Proto je důležitý správný výběr zaměstnanců. Spoléhat se, že vhodného kandidáta na pracovní pozici přivede náhoda, se většinou nevyplácí. Chybně přijatá osoba může práci ve společnosti změnit ve velmi negativní a nepříjemnou zkušenost jak pro spolupracovníky, tak i pro vedoucího zaměstnance. Krok správného výběru pracovníka patří mezi nejdůležitější. Ovšem dále by měla společnost zaměstnanci nabídnout více než „jen“ uzavření pracovní smlouvy.

Měla by své zaměstnance motivovat ke spokojenosti a tím pádem k lepším pracovním výkonům a pracovnímu nasazení, aby sama mohla očekávat dosažení kýženého výsledku.

Často majitelé či vedoucí pracovníci malých společností namítají, že mají jen několik zaměstnanců, takže personální práci nepovažují vůbec za důležitou, a to i z důvodu, že některé z personálních činností nemají v menších společnostech žádné uplatnění.

Všeobecně však platí, že mnohé metody personální práce se uplatní i v malých společnostech, kde pracuje jen majitel a jeho rodinní příslušníci. I velmi malá společnost by měla mít v každém okamžiku připravenou a promyšlenou koncepci personálních činností a měla by být připravena kdykoliv jakoukoliv tuto činnost aktivizovat a provádět.

I přes odbornou náročnost, která může někdy majitelům nebo vedoucím pracovníkům malých či středních společností dělat určité problémy, ovšem stejně tak je dělá třeba i technické zařízení společnosti, je nezbytností osvojit si potřebné personální znalosti a dovednosti. Malé či střední firmy jsou nedostatečnou nebo špatnou personální prací ohroženy daleko více než podniky velké.

2017 2 Diplomová práce bude rozdělena do dvou částí, a to na teoreticko-metodickou a aplikačně-ověřovací.

V teoreticko-metodické části budou podrobněji rozvedeny mnou zvolené personální činnosti, kterými se budu v této diplomové práci zaobírat, a to „získávání, výběr a následné přijímání pracovníků“, dále pak „vzdělávání a rozvoj pracovníků“ a také „péče o pracovníky“.

V další části, tj. aplikačně-ověřovací bude nejprve představena zvolená společnost a poté bude následovat analýza vybraných personálních činností společnosti, a to tak, že personální činnost „získávání, výběr a následné přijímání pracovníků“ bude analyzována formou rozhovoru s jednatelem společnosti a další dvě personální činnosti, tj. „vzdělávání a rozvoj pracovníků“ a „péče o pracovníky“ formou dotazníkového šetření u zaměstnanců společnosti. Následně provedu vyhodnocení obou metod a pokusím se nalézt možná řešení vedoucí ke zlepšení současného stavu.

Cílem této diplomové práce je provést analýzu vybraných personálních činností ve vybrané společnosti, řadící se do kategorie malých podniků, a následně nalézt a navrhnout opatření směřující k jejich případnému zlepšení.

2017 3

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

V literatuře, ale také v praxi je možno se v souvislosti s řízením lidí ve společnosti setkat s termíny personální administrativa (správa), personalistika, personální práce, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů. I když se mnozí domnívají, že v předešlé větě uvedené termíny jsou často považovány za synonyma, tak z hlediska čistě teoretického tomu tak není.

V odborné literatuře jsou rozlišeny zejména termíny personální řízení na straně jedné a řízení lidských zdrojů jako nejnovější pojetí personální práce na straně druhé. Může se proto konstatovat, že některé termíny značí rozdílné vývojové fáze, resp. rozdílné koncepce personální práce. Bez ohledu na to, o jakou koncepci, vývojovou fázi či o jaký systém tohoto řízení se jedná, jako nejobecnější označení pro oblast řízení organizace je užíván termín personální práce či personalistika. Zbývající termíny, a to personální řízení, personální administrativa (správa) a řízení lidských zdrojů naopak označují již jednotlivé vývojové fáze nebo koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace.[6]

2.1 Historický vývoj personální práce

Tak jako se mění různé oblasti během svého historického vývoje, tak i oblast personálního řízení v organizacích prošla svou změnou, a to včetně svého označení.

Vždy se tak dělo v souvislosti s ekonomickými a sociálními podmínkami konkrétního historického období a kultury.

V 19. století, resp. v jeho druhé polovině se rozvíjelo kolektivní vyjednávání a odborové hnutí. Pracovní podmínky, které byly v té době v továrnách velice špatné, ať už se jednalo o pracovní dobu, pracovní podmínky žen a dětí nebo mzdy, začaly být ovlivňovány legislativou. Zaměstnavatelé začínají na tuto situaci reagovat a v této souvislosti se jako první oblast (budoucí) personalistiky začala rozvíjet péče o pracovníky.

Pracovníci, kteří se zabývali v této době sociálními záležitostmi, řešili a zabývali se zejména pracovními podmínkami zaměstnanců v oblasti problémů s lékařskou péčí a ubytováním. Tito pracovníci pro péči o zaměstnance byli předchůdci manažerů a personálních specialistů.

2017 4 Vzhledem k tomu, že postupem času narůstal rozsah činností v oblasti personalistiky a vedoucí pracovníci je již nemohli zvládat sami, začala se vytvářet personální oddělení.

Význam těchto personálních oddělení v organizacích narůstal postupem dalšího vývoje.

V prvních desetiletích 20. století, tzn. ve svých počátcích, personální oddělení poskytovala managementu pomoc při výběru a náboru pracovníků, při jejich základním výcviku, při řešení pracovních podmínek, odměňování, zlepšování pracovní morálky, motivace, ale také při jednání s odbory. Tyto personální útvary měly za úkol shromažďovat a spravovat evidenci pracovníků.[4]

Jako činnost, která vyplývá z legislativy v pracovněprávní oblasti, s povinnou péčí o pracovníky, související se zaměstnáváním lidí a s pořizováním, aktualizací a uchováváním personálních dokumentů a informací řídícím složkám organizace, by se dala charakterizovat úroveň personální práce, a to personální administrativy (správy) do 30. let 20. století. Toto pojetí přisuzovalo personální práci výlučně pasivní, podpůrnou roli. Personální práce v podobě této personální administrativy je možno vidět v některých organizacích, v nichž je význam personální práce ke své škodě nedoceňován, i v dnešní době. Jedná se zejména o podniky s nízkou mírou dělby pravomocí.

Další vývojovou etapou, konkrétně od 40. let 20. století, se stalo personální řízení, jenž by se dalo charakterizovat rozsahem činností nad rámec nezbytné administrativy, rozpracovanými metodami personální práce, rozvíjejícími se personálními útvary, existencí koncepcí sociální a personální politiky a zvyšující se odborností personálních pracovníků.

V této fázi se personální práce s tímto záběrem činností stává podstatnou a důležitou oblastí řízení organizace. Tato koncepce se začala objevovat v podnicích s progresivním a dynamickým vedením, v podnicích, které byly orientovány na ovládnutí, pokud možno, co největší části trhu. Aby bylo dosaženo tohoto cíle, hledaly se a využívaly konkurenční výhody. Zde hrál významnou roli dobře zformovaný, motivovaný a organizovaný pracovní kolektiv organizace a vedení si začalo uvědomovat, že existuje dokonalý zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a tím je člověk, lidská pracovní síla. V tomto důsledku se začala prosazovat aktivní role personální práce, tzn. skutečné personální řízení. I přes mohutný pokrok v této fázi, zůstala personální práce orientovaná téměř jen na vnitropodnikovou problematiku a měla spíše povahu operativního řízení.[4] a [6]

2017 5 Od 60. let 20. století býval častěji kladen důraz na sociální klima. V této době narůstá větším tempem legislativa v zaměstnávání lidí, jako je například důchodové zabezpečení, diskriminace nebo bezpečnost práce a zdraví při práci, což vyžadovalo i větší nároky na odpovědnost a kvalifikaci personalistů. V této době docházelo k rozšíření služeb o rozvoj manažerů, plánování pracovních sil a systematické vzdělávání, začaly se využívat propracovanější techniky výběru, výcviku, odměňování a také hodnocení zaměstnanců.

Na vrcholových pozicích v organizacích se začali objevovat ředitelé pro kolektivní pracovní vztahy či personální ředitelé, i když jejich možnosti ovlivnit strategii v organizaci byly značně omezené.[4]

K rozvoji koncepce řízení lidských zdrojů začalo docházet od 80. let 20. století, a to nejen v teorii, ale také v praxi. Zde byl kladen důraz především na zájmy managementu, ale také na motivaci, získávání, kariéru, vzdělávání, stabilizaci či propouštění. Odměňování je diferencováno dle schopností, výkonu nebo kvalifikace.

Za důležité se v té době považovalo respektování potřeb a aspirací zaměstnanců. Řízení lidských zdrojů představuje promyšlený a komplexní přístup k zaměstnání a rozvíjení lidí v podniku neboli společnosti. Přesněji jej lze definovat jako integrovaný, strategický a ucelený přístup k zaměstnávání, rozvíjení a uspokojování lidí pracujících ve společnostech. Zabývá se vším, co souvisí s řízením a zaměstnáváním lidí. Lze jej považovat za určitou filozofii řízení lidí, jež je opřena o řadu různých teorií, které se týkají chování lidí a organizací. Zahrnuje v sobě činnosti, které se týkají strategického řízení lidských zdrojů, rozvoje organizace, řízení znalostí, řízení společenské odpovědnosti organizace, řízení lidského kapitálu, řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců, zabezpečování lidských zdrojů (plánování lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, řízení talentů), vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, péče o zaměstnance, zaměstnaneckých a pracovních vztahů a poskytování služeb zaměstnancům. Řízení lidských zdrojů se zaměřuje na zlepšování efektivity společnosti právě prostřednictvím lidí a dále se zaměřuje na podporu toho, aby bylo dosaženo podnikatelských cílů, zároveň by však mělo být zaměřeno na utváření vztahů, jež jsou založeny na otevřenosti, uspokojování osobních potřeb lidí a na důvěře.[1] a [4]

2017 6 Od 90. let 20. století vytvářely organizace pružnější a štíhlejší organizační struktury s menším počtem řídících úrovní. Začala se prostřednictvím personálních ředitelů řešit nadbytečnost a snižovaly se počty pracovníků. Pozornost v té době byla zaměřena především na týmovou práci, na komplexní řízení jakosti, řízení kultury, posilování pravomocí a nepřetržitý rozvoj v učících se organizacích, a často a více se hovořilo o kompetencích. Důraz se kladl zejména na význam strategického přístupu a rozvoj vnitřně provázané politiky. Roli interních konzultantů přebírali personalisté a značně se zvýšil podíl personální práce, kterou zajišťovaly externí organizace v oblasti vyhledávání pracovníků a vzdělávání. Hojně v této době narostl počet pracovníků na částečný pracovní úvazek, práci doma nebo dočasné smlouvy a využívala se též flexibilní pracovní doba. Mimo tradiční systémy odměňování se hledal také netradiční systém odměňování jako jsou různé zaměstnanecké výhody. Objevuje se řízení různorodosti - z hlediska pohlaví, věku, náboženského vyznání, etnické příslušnosti atp.

Také informační a komunikační technologie a informační systémy, které byly zaměřeny na automatizaci rutinních personálních činností významně prospěly personálnímu řízení v organizacích.[4]

2.2 Pojetí personální práce

Stěžejním úkolem řízení organizace je neustálé shromažďování, propojování a využívání níže uvedených čtyř zdrojů:

 finanční zdroje

 informační zdroje

 materiální zdroje (materiál, energie, stroje a jiná zařízení)

 lidské zdroje

Jako neživé zdroje jsou označovány finanční a materiální zdroje, neboť samy o sobě nejsou k ničemu. Musí se nejprve oživit a uvést do pohybu. Toho jsou schopny lidské zdroje za pomoci informačních zdrojů, tedy dovedností a znalostí, tj. schopností lidí. Z tohoto důvodu mají lidské zdroje pro organizaci rozhodující význam.[6]

2017 7 Personální práce neboli personalistika se zaměřuje na vše, co se týká člověka a jeho souvislosti s pracovním procesem, tzn. jeho získávání, fungování, formování, využívání, propojování jeho činností, jeho organizování, jeho pracovních schopností, výsledků jeho práce, vztahu k vykonávané práci, pracovního chování, vztahu ke spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž během svého pracovního výkonu přijde do styku a také k organizaci, ale také jeho sociálního a personálního rozvoje a osobního uspokojení z vykonávané práce.

Personální práce je, především v podobě, která odpovídá koncepci tzv. řízení lidských zdrojů, jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace.[6]

2.3 Personální činnosti

Výkonnou část personální práce představují právě personální činnosti (funkce, služby). Aby se mohla personální práce vůbec uskutečňovat, je nutné provést řadu personálních činností.

Velmi důležité je, aby se zásady a cíle, které jsou při provádění jednotlivých personálních činností uplatňovány, vzájemně sladily, provázaly a podporovaly se.

V odborné literatuře je uváděn různý počet a různé pojetí personálních činností, nejvíce a nejčastěji však bývají uváděny v přibližně následující podobě a následujícím pořadí, které má svou určitou logičnost:

 vytváření a analýza pracovních míst

 personální plánování

 získávání, výběr a následné přijímání pracovníků

 hodnocení pracovníků

 rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru

 odměňování

 vzdělávání a rozvoj pracovníků

 pracovní vztahy

 péče o pracovníky

 personální informační systém

2017 8 V posledních letech lze vidět zařazení samostatných následujících personálních činností:

 průzkum trhu práce

 zdravotní péče o pracovníky

 činnosti zaměřené na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracování informací

 dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků 2.3.1 Získávání, výběr a následné přijímání pracovníků

Jak píše Koubek (2007, s. 69) „Úkolem získávání pracovníků je zajistit, aby volné pracovní místo ve firmě přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas. Neméně důležitým úkolem je získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo možno později na jejich základě relativně spolehlivě vybrat toho nejvhodnějšího z nich“.

Jak získávání, tak i výběr pracovníků jsou klíčovými fázemi formování pracovní síly organizace, a do jisté míry také rozhodují o tom, jaké zaměstnance bude mít podnik k dispozici, tzn., zda budou cíle organizace zajištěny pracovníky potřebnými.

Získávání pracovníků

Získáváním pracovníků se nepokrývá pouze potřeba současná, ale především potřeba budoucí, na to je důležité nezapomenout. Tento proces se tedy neobejde bez předvídání potřeby pracovníků v organizaci.

Aby bylo získání pracovníků efektivní, je třeba dobře znát situaci ve firmě a situaci na trhu práce.[5]

Celý proces získávání a výběru zaměstnanců obsahuje níže uvedené kroky:

 definování požadavku

 oslovování uchazečů

 vyřizování žádostí uchazečů

 vedení pohovorů s uchazeči

 testování uchazečů

2017 9

 posuzování uchazečů

 získávání referencí

 kontrolování žádostí uchazečů

 potvrzení nabídky zaměstnání

 sledování nového zaměstnance[1]

Faktory ovlivňující získávání zaměstnanců působí nejen zvnějšku organizace, ale také uvnitř ní, a jsou důležitými kritérii volby metody získávání. Některé z těchto faktorů jsou organizací ovlivnitelné, zejména pro účely zlepšení podmínek k získávání lidí.

Jde ale především o faktory působící uvnitř organizace, neboť vlivy zvnějšku organizace ovlivnit nemůže. Podmínky získávání pracovníků, jež mohou negativně nebo pozitivně ovlivnit zájem uchazečů o místo se tedy dělí na vnější a vnitřní. Vnitřní se dále dělí na ty, které se vztahují k pracovnímu místu, a dále na podmínky na straně organizace.

K nejzávažnějším vnějším podmínkám získávání pracovníků se řadí ekonomické podmínky, politicko-legislativní podmínky, technologické podmínky, demografické podmínky, sídelní podmínky a sociální podmínky.

Vnitřní podmínky získávání pracovníků, které se týkají pracovního místa, jsou následující: povaha práce na pracovním místě, vzdělání a schopnosti, tedy požadavky pracovního místa na pracovníka, postavení pracovního místa v hierarchii funkcí v organizaci, organizace pracovní doby a práce, odpovědnost na pracovním místě a rozsah povinností nebo místo výkonu práce a pracovní podmínky (pracovní prostředí, odměna, atd.).

Vnitřní podmínky získávání pracovníků, které se týkají organizace jsou uvedeny dále: úspěšnost organizace a její význam, prestiž organizace, pověst organizace (serióznost ve vztahu k veřejnosti, k zákazníkům i k zaměstnancům, spravedlnost a úroveň odměňování v porovnání s organizacemi jinými, úroveň péče o pracovníky v porovnání s organizacemi ostatními a také zaměstnanecké výhody, možnost personálního rozvoje a vzdělávání nabízeného organizací, sociální klima a mezilidské vztahy v organizaci a také umístění organizace a životní prostředí v jejím okolí atp.[4] a [6]

Volba metody k získávání pracovníků a také průběh získávání pracovníků závisí především na tom, jestli bude pracovní místo obsazováno ze zdrojů vnějších či vnitřních.

2017 10 Mezi zdroje získávání pracovníků zvnějšku se řadí např. absolventi škol nebo jiných vzdělávacích institucí, volné pracovní síly na trhu práce, pracovníci z jiných organizací, které oslovila nabídka pracovního místa nebo chtějí změnu zaměstnavatele, ale i jiné zdroje, jako jsou pracovní zdroje v zahraničí, důchodci nebo studenti. Výhodou této volby může být např. širší nabídka pracovníků s možností přesného pokrytí potřeb pracovního místa nebo také to, že noví pracovníci jsou zdroje know-how. Naopak nevýhodou této volby můžou být vyšší náklady na proces získávání pracovníka, také to, že se blokuje možnost postupu vlastních pracovníků nebo se zvyšuje fluktuace v organizaci. Pracovníci z vnějších zdrojů bývají získáváni především ze zdrojů jako je inzerování v médiích, inzerce pomocí internetu, letáky, vývěsky, spolupráce s úřady práce nebo se vzdělávacími institucemi, ale také se může užít přímé oslovení jedince.

Naopak vnitřní zdroje získávání pracovníků jsou pracovníci, kteří jsou uvolňovaní v souvislosti s ukončením nějaké činnosti nebo v důsledku jiných organizačních změn, uspoření zaměstnanci, pracovníci, kteří chtějí přejít na volné pracovní místo nebo pracovníci, kteří jsou schopni vykonávat náročnější práci než doposud. Mezi výhody této formy se řadí jistě možnost postupu pracovníka, posilování pocitu jistoty zaměstnání uvnitř organizace, znalost uchazeče nebo nízké náklady na proces získávání pracovníků. Na druhou stranu k nevýhodám patří omezený výběr, často potřebné náklady na rozvoj a vzdělávání, ale i nutnost obsadit volné pracovní místo, ze kterého odešel vybraný pracovník.[4]

Krokem, kterým lze ovlivnit úspěšnost pozdějších fází výběru pracovníka je volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. Mezi nejčastěji požadované dokumenty se řadí především doklady o vzdělání a praxi, životopis, vyplněný dotazník, výpis z rejstříku trestů, hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, lékařské osvědčení o zdravotním stavu a průvodní dopis. Vzor dotazníku určeného pro uchazeče o zaměstnání je uveden jako příloha (Příloha 1) této diplomové práce.

Důležitým krokem při získávání pracovníků je formulace nabídky zaměstnání.

Ta se zpracovává na základě popisu pracovního místa a jeho specifikace, a zároveň je nutné přihlédnout k tomu, zda jsou pracovníci získáváni ze zdrojů vnějších či vnitřních, dále pak k sociálnímu profilu pracovníků, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k volbě jejich získávání nebo k volbě informací a dokumentů požadovaných od uchazeče.

2017 11 Mimo obsahu nabídky je důležité zvážit i formu nabídky a to, kde bude umístěna, zejména to platí pro inzeráty, neboť z kvůli zamýšlenému snížení nákladů se zde organizace dopouštějí chyb, které mohou vést ke snížení efektivity získávání zaměstnanců.

Kroky, uvedené v předchozích odstavcích jsou pouze přípravnou fází, po níž je konečně možné nabídku práce zveřejnit. V mezidobí od uveřejnění nabídky a obdobím, kdy by potenciální zájemci měli reagovat a připravit si potřebné dokumenty, probíhá jednání s uchazeči, jejich detailnější informování a přebírají se od nich dokumentace a informace.

Další významnou fází, je tvz. předvýběr. Z celého množství uchazečů se na základě dodaných dokumentů vyberou ti, kteří se zdají být vhodní a postoupí do vlastního procesu výběru. Jako výsledek předvýběru pak je třídění uchazečů do třech skupin: velmi vhodní, vhodní a nevhodní.

Závěrem se sestaví seznam uchazečů, jež budou pozváni k výběrovým procedurám.[6]

Vztah získávání pracovníků k jiným personálním činnostem je uveden jako příloha (Příloha 2) této diplomové práce.

Výběr pracovníků

Během procesu získávání pracovníků je shromážděno množství uchazečů o zaměstnání, kteří již prošli předvýběrem a úkolem výběru pracovníků je tak rozlišit, kdo bude pravděpodobně mimo jiné nejlépe vyhovovat požadavkům na požadované místo, ale také kdo bude schopen akceptovat hodnoty dané pracovní skupiny nebo bude přispívat k utváření požadované organizační a týmové kultury a bude mít rozvojový potenciál na to, aby se přizpůsobil změnám pracovní skupiny nebo týmu.

Je nutné, aby výběr pracovníků měl strategickou povahu a bral v úvahu nejen odborné, ale také osobnostní charakteristiku uchazeče, jeho flexibilitu i potenciál.

2017 12 Stále je v České republice zvykem vybírat své pracovníky dle toho, do jaké míry splňují požadavky na dané pracovní místo, i přes to, že ve vyspělých zemích, v dobře řízených organizacích, již toto kritérium nestačí ani zdaleka. Běžně jsou rozeznávány tři druhy kritérií výběru pracovníků, a to: úseková neboli útvarová kritéria, které se týkají vlastností, jimiž by měla osobnost pracující na určitém úseku či útvaru oplývat, dále jsou to kritéria pracovního místa, což jsou ta, která odpovídají požadavkům pracovního místa, co se týče pracovních schopností, ale i dalších vlastností pracovníka, a v neposlední řadě jde o celoorganizační kritéria, která se týkají vlastností, která právě organizace u svých pracovníků považuje za vzácné a důležité a které právě ovlivňují posuzování uchazeče, že si bude úspěšně v organizaci počínat.

Snad nejvíce diskutovaný problém dnešní teorie a praxe personální práce je problém validity neboli vhodnosti, přiměřenosti, platnosti a také toho, jak jsou jednotlivé faktory používané k předvídání úspěchu výkonu práce spolehlivé, tzv. prediktorů a metod výběru pracovníků na nich založených. Žádná metoda totiž nezaručuje výběr správného kandidáta.[6]

Aby bylo možné uchazeče o pracovní místo posoudit, je možné užít řadu metod výběru. Takzvané „klasické trio“ metod výběru zaměstnanců tvoří pohovory, reference a dotazníky. Tyto metody však lze ještě rozšířit o assessment centra nebo výběrové testy.

[1]. V příloze (Příloha 3) této diplomové práce jsou uvedeny podrobněji některé z nejvíce užívaných metod, a to zkoumání životopisu, dotazník, pohovory, výběrové testy, reference a assessment center.

Vztah výběru pracovníků k jiným personálním činnostem je uveden jako příloha (Příloha 4) této diplomové práce.

Přijímání pracovníků a jejich adaptace

Tato činnost souvisí s nástupem nového pracovníka do organizace a představuje procedury následující po tom, co se vybraný uchazeč o pracovní místo dozví o tom, že byl vybrán a souhlasí s touto nabídkou a nástupem do organizace; a procedury pak končí během dne uchazečova nástupu na pracovní místo.

2017 13 Zaměstnanec může být u zaměstnavatele zaměstnán buď v pracovním poměru nebo pro něj může pracovat na základě dohod konaných mimo pracovní poměr, a to na základě dohody o provedení práce či dohody o pracovní činnosti.

Pracovní poměr lze založit pracovní smlouvou mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, na základě volby příslušným orgánem, pokud to vyžadují stanovy nebo zvláštní právní předpisy a také jmenováním, a to např. u založení pracovního poměru ředitelů státních podniků či vedoucích organizačních složek státu.

Protože lidé mají rozdílné předpoklady zvládnout změny, je jejich adaptabilita (schopnost přizpůsobit se prostředí) z toho důvodu rozdílná. Závisí na osobnostních předpokladech, ale také na sociálních podmínkách, jež uspokojují sociální potřeby jako je sounáležitost, pracovní uspokojení nebo pocit bezpečí. Adaptabilita jedince je předpoklad zvládnutí určité pracovní činnosti, ale i začlenění do organizace.

Vyrovnávání se jednotlivce s vlivy okolí a prací, tj. adaptace na pracovní místo, závisí mimo jeho profesní úrovně také na osobnostních charakteristikách i pracovních zkušenostech.[4]

Nový zaměstnanec se během adaptace adaptuje na vlastní pracovní činnost, tj. pracovní adaptace, na sociální podmínky, což jsou vztahy na pracovišti, tj. sociální adaptace a na kulturu organizace.

Uvádění nového pracovníka do organizace má čtyři cíle:

 vzhledem k tomu, že se pracovníkovi zdá vše neobvyklé, neznámé a cizí je nutno pracovníkovi pomoci překonat počáteční fáze po nástupu

 aby byla zvýšena pravděpodobnost pracovníkovi stabilizace, je potřeba ovlivnit jeho vztah a příznivý postoj k organizaci

 je žádoucí dosáhnout toho, aby pracovník podával v co nejkratší lhůtě po nástupu žádoucí pracovní výkony

 snížení pravděpodobnosti brzkého odchodu pracovníka

Cílem řízení adaptace je minimalizace zátěže spolupracovníků z přítomnosti nového kolegy a jeho nutnosti „uvedení“ do pracovní skupiny či na pracovní místo, ale také zmírnění stresu nového pracovníka z nového pracovního působení.[4]

2017 14 2.3.2 Vzdělávání a rozvoj pracovníků

Jak uvádí Koubek (2007, s. 141) „Vzdělávání zajišťuje, aby pracovníci firmy měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu s technickým rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na firmu“.

V posledních letech je vzdělávání pracovníků asi nejvíce významnou personální činností, a to zejména v moderně řízených organizacích.[5]

K tomu, aby byl člověk zaměstnatelný, je nutné své dovednosti a znalosti neustále rozšiřovat a prohlubovat, obzvláště v dnešní době, kdy se požadavky na dovednosti a znalosti člověka v moderní společnosti neustále mění. Formování pracovních schopností a vzdělávání se tak stává celoživotním procesem. Dnešní trh práce vyžaduje pracovníky nejen dobře a kvalitně odborně připravené a schopné se učit novým dovednostem a odborným znalostem, ale také pracovníky s požadovaným chováním a s požadovanými rysy osobnosti. Z toho důvodu již nestačí tradičních způsobů vzdělávání, jak tomu bylo v minulosti, např. doškolování, přeškolování nebo zácvik, ale je třeba se věnovat více rozvojovým aktivitám, jako jsou aktivity zaměřené na osobnosti pracovníků, jejich přizpůsobování kultuře organizace, formování jejich hodnotových orientací a formování obsáhlejšího rejstříku dovedností a znalostí, než který požaduje právě pracovní místo jím zastávané. Připravenost na změny či flexibilitu pracovníků formují právě rozvojové aktivity.

Příklady konkrétnějších důvodů, proč je neustále důležité a nutné se vzdělávat jsou uvedeny níže:

 vzhledem k proměnlivosti podnikatelského prostředí, musí organizace na tyto změny reagovat

 trh se výrazněji orientuje na kvalitu služeb zákazníkovi i na kvalitu výrobků a služeb vůbec

 mění se častěji technologie i technika v organizacích

 lidé musí zvládat častější organizační změny

 kvůli neustálému pokroku ve vývoji nových technologií a nových poznatků zastarají dovednosti a znalosti lidí[6]

2017 15 Vzdělávání je možno chápat jako zahrnující odborné vzdělávání ale také rozvoj znalostí, schopností a dovedností a výcvik neboli trénink lze popsat jako osvojování praktických dovedností a chování prostřednictvím konkrétní činnosti nebo cvičení.[4]

Vzdělávání jako personální činnost zahrnuje aktivity jako je např. přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa, tzn. prohlubování pracovních schopností, dále zvyšování použitelnosti pracovníků, rozšiřování pracovních schopností či formování osobnosti pracovníka a formování pracovních schopností. V posledním uvedeném příkladu, tedy formování pracovních schopností se zpravidla užívají tři oblasti, a to oblast všeobecného vzdělávání, oblast rozvoje a oblast odborného vzdělávání.

Podrobnější schematické znázornění tohoto systému a aktivit organizace je uveden na níže uvedeném obrázku (Obrázek 1).

Obrázek 1 - Systém formování pracovních schopností člověka Zdroj: [6]

Oblast všeobecného vzdělávání

Oblast odborného vzdělávání

Oblast rozvoje (rozšiřování kvalifikace

a formováni osobnosti)

Základní příprava na povolání

Orientace

Doškolování (Prohlubování kvalifikace)

Přeškolování (Rekvalifikace)

Profesní rehabilitace

2017 16 Základní a všeobecné dovednosti a znalosti, umožňující člověku žít ve společnosti se tedy formují v oblasti všeobecného vzdělávání. Oblast rozvoje neboli dalšího vzdělávání se orientuje na získání širší palety dovedností a znalostí, než-li, které jsou nutné k výkonu současného zaměstnání. A oblast odborného vzdělávání neboli oblast odborné přípravy, ve světě označována jako training (v širším slova smyslu), se zaměřuje na proces přípravy na povolání, je orientována na zaměstnání a zahrnuje jak základní přípravu na povolání, tak doškolování neboli prohlubování kvalifikace či přeškolování čili rekvalifikace a patří sem i tzv. orientace pracovníků.[5]

Základní příprava na povolání je ve většině případů uskutečňována mimo organizaci a také ta část základní přípravy na povolání, ve které se organizace angažuje (např. praktická část přípravy mládeže na dělnické profese) se netýká zaměstnanců organizace a je zcela mimo systém vzdělávání pracovníků v organizaci. Orientace je, dá se říci, úsilí o zefektivnění a zkrácení adaptace nového zaměstnance na pracovní kolektiv, organizaci i na práci na daném pracovním místě za pomoci zprostředkování všech nutných informací, dovedností a znalostí. Pokračování odborného vzdělávání v oboru, v němž člověk pracuje na svém pracovním místě je doškolování neboli prohlubování kvalifikace a ve světě také training (v užším slova smyslu). V tomto procesu se přizpůsobují dovednosti a znalosti pracovníka současnému pracovnímu místu, resp. jeho novým požadavkům, v návaznosti na změnu technologií či techniky, nových objevů v oboru nebo požadavkům trhu. Naopak přeškolování neboli rekvalifikace či retraining již zcela směřuje k osvojování si nového povolání nebo nových pracovních schopností.

Rekvalifikace může být buď částečná, kdy se některé znalosti a dovednosti z povolání předchozího využijí také v povolání novém, nebo může být plná. Existuje také zvláštní případ rekvalifikace, a to profesní rehabilitace, která směřuje k opětovnému zařazení těch osob do pracovního procesu, kterým to jejich současný stav neumožňuje buď trvale či dlouhodobě.[5] a [6]

Existuje široká škála metod vzdělávání, jež se mohou dělit do dvou základních skupin, a to:

2017 17

 metody, které se užívají ke vzdělávání na pracovišti při výkonu práce - neboli metody „on the job“ jsou metody užívané běžně na pracovním místě při vykonávání běžných pracovních úkolů a patří sem zejména metody jako je coaching, instruktáž při výkonu práce, mentoring, asistování, counselling, pověření úkolem, pracovní porady a rotace práce. Podrobnější specifikace těchto metod je uvedena v příloze (Příloha 5) této diplomové práce

 metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště – realizují se podobně, jako se realizuje režim školní, ať už jsou užívané v organizaci nebo mimo ni, ve zvláštních zařízeních jako jsou např. výukové díly, na vývojových pracovištích, atd. Jedná se zpravidla o metody, které se užívají k hromadnému vzdělávání skupin účastníků a jsou to např. demonstrování, přednáška, přednáška spojená s diskusí, workshop, případové studie, simulace brainstorming, assessment centre a hraní rolí. Podrobnější specifikace těchto metod je uvedena v příloze (Příloha 6) této diplomové práce.[6]

Investice, které do vzdělání pracovníků organizace investuje, jsou považovány za výhodu, která je pracovníkům poskytnuta a jsou chápány jako návratné, neboť zajišťují organizaci potřebné schopnosti a znalosti jejího personálu. Proto by mělo být vzdělávání a rozvoj pracovníků součástí celkové politiky a strategie organizace.[4]

Vztah vzdělávání pracovníků k jiným personálním činnostem je uveden v příloze (Příloha 7) této diplomové práce.

2.3.3 Péče o pracovníky

Jak popisuje Koubek (2007, 2015, s. 343) „Ve svém nejširším pojetí zahrnuje péče o pracovníky záležitosti:

 pracovní doby a pracovního režimu

 pracovního prostředí

 bezpečnosti práce a ochrany zdraví

 personálního rozvoje pracovníků

 služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti

 ostatních služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinám

 péče o životní prostředí“

2017 18 Personální činnost péče o pracovníky reprezentuje celospolečenské cíle a zájmy, které se týkají občanských práv, sociálního rozvoje člověka, zdraví apod., ovšem sledují také stabilitu společnosti a její prosperitu i sociální mír, dále pak reprezentuje individuální cíle a zájmy člověka, což je uspokojování jeho potřeb a v neposlední řadě cíle a zájmy organizace, které se týkají zabezpečení potřebných pracovníků a rozvoje jejich sociálních vlastností a schopností nebo vytváření zdravých pracovních vztahů a sbližování individuálních pracovních zájmů organizace i pracovníků.[4] a [6]

Péči o pracovníky lze rozdělit do tří skupin, a to na:

 povinnou péči – ta je daná předpisy, zákony a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně

 smluvní péči – ta je daná kolektivními smlouvami, které jsou uzavřené na úrovni organizace

 dobrovolnou péči – ta je výrazem úsilí zaměstnavatele o získání konkurenční výhody na trhu práce i výrazem jeho personální politiky

Tuto personální činnost, stejně tak jako odměňování, nejvíce používají potenciální pracovníci nebo již samotní pracovníci k tomu, aby porovnali organizaci s organizacemi jinými.[6]

Pracovní doba a pracovní režim

První záležitostí, kterou péče o pracovníky zahrnuje je pracovní doba a pracovní režim.

Pracovní doba, ta determinuje čas využitelnosti pracovníka, ale i jeho volný čas, tedy jeho životní úroveň a způsob žití, také ovlivňuje uspokojování jeho zdraví, mimopracovních potřeb nebo reprodukci jeho pracovních schopností. Rozvržení pracovní doby a její délky upravuje zákon, a to z důvodu, aby mezi zájmy pracovníka a zaměstnavatele nedocházelo ke konfliktům. Co se její délky týče, ta je též upravena zákonem, zejména pak denní nebo týdenní maximální hodnoty, tj. normální nebo zákonná délka pracovního dne nebo týdne, ale i práce přesčas. V úvahu se samozřejmě bere ohled na skupinu pracovníků, např. jedná-li se o mladistvé či pracovníky vykonávající směny. Zákonem jsou dále upravovány další důležité náležitosti vztahující se k péči o pracovníky jako je délka přestávek i jejich rozvržení

2017 19 během pracovní doby, intervaly mezi jednotlivými směnami i délka nepřetržitého odpočinku jednou za týden, stejně tak jako práce ve svátcích, o víkendu či v noci.[6]

Oproti tomu pak pracovní režim bývá určován povahou pracovního procesu, jeho nepřetržitostí či přetržitostí. U nepřetržitého provozu bývá pracovní doba rozvržena nerovnoměrně, kdežto přetržitý provoz bývá jednosměnný, dvojsměnný či třísměnný, a to buď sezónně nebo celoročně. Stále ve větší míře jsou uplatňováni flexibilní neboli pružné pracovní režimy. Flexibilita se přitom může týkat jak umístění pracovní doby, tak i délky pracovní doby. U flexibility, která se týká umístění pracovní doby se jedná o pružnou neboli klouzavou pracovní dobu, která spočívá v tom, že si v časových úsecích, které stanovila organizace, pracovník sám volí začátek nebo konec směny. Mezi těmito časovými úseky je vložen úsek, v němž je nutná pracovníkova přítomnost na pracovišti. U flexibility, jež se týká délky pracovní doby se rozlišuje zkrácená pracovní doba neboli částečný pracovní úvazek, dělící se dále na pravidelnou, kdy si pracovník denně odpracuje stanovený počet hodin, či nepravidelnou, kdy je počet hodin stanoven na určité časové období a dle dohody se poté odpracovává a dále se zde rozlišuje smlouva na roční počet pracovních hodin. Tato forma se předenším uplatňuje v organizacích s nerovnoměrně získanými zakázkami nebo v organizacích se sezónním charakterem práce.[6]

Pracovní prostředí

Další záležitostí, která spadá do péče o pracovníky je pracovní prostředí. To lze definovat jako souhrn všech materiálních podmínek pracovní činnosti, kam spadají vybavení pracovišť, zpracovávaný materiál, stoje a ostatní technická zařízení, budovy, atd., které společně s ostatními podmínkami výkonu práce jako je organizace práce, vzhled pracoviště nebo technologie, vytvářejí faktory, které následně působí na zaměstnance.

Mimo funkčního a účelného uspořádání objektů, kde se práce vykonává, je důležitý vliv celkového vzhledu pracoviště včetně dobře zvoleného osvětlení i estetické úpravy.[8]

V souvislosti s pracovním prostředím se personální práce soustřeďuje zejména na fyzikální podmínky práce, sociálně psychologické podmínky práce a prostorové řešení pracoviště. Do první skupiny, tedy mezi fyzikální podmínky práce spadá pracovní ovzduší (vlhkost, teplota, čistota vzduchu), osvětlení (osvětlenost - množství světla na dané ploše nebo barva světla – u umělého osvětlení), hluk (jímž je zamýšlen zvuk, který má

2017 20 na člověka rušivý, škodlivý nebo nepříjemný účinek) a barevná úprava pracoviště (slouží jako zlepšování světelných podmínek nebo nástroj signalizace). Druhá skupina, tedy sociálně psychologické podmínky práce souvisí s prací vykonávanou pracovníkem buď izolovaně nebo v kontaktu s jinými pracovníky. Poslední skupina, a to prostorové řešení pracoviště v sobě zahrnuje pracovní polohu, zorné podmínky, výšku pracovní plochy, pohybové prostory (pro práci nohou – pedipulační prostor a pro práci rukou – manipulační prostor) a také přístup na pracoviště.[6]

Bezpečnost práce a ochrana zdraví

Tato oblast péče o pracovníky představuje velmi důležitou součást povinností zaměstnavatelů a je na ní nezbytné brát velké ohledy z toho důvodu, že se v pracovním prostředí pohybuje většina lidí velkou část svého života. Hlavním cílem této činnosti je omezování a předcházení rizik ohrožující zdraví a životy zaměstnanců. Není přípustné, aby zaměstnavatel připustil, že by zaměstnanec vykonával práci, jež by neodpovídala jeho zdravotní způsobilosti či pracovním schopnostem.

Je nutné dodržovat prevenci rizik, čímž se rozumí veškerá opatření, která vyplývají z právních i ostatních předpisů k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci i z opatření zaměstnavatele, jež mají za cíl předcházet rizikům a odstraňovat je nebo minimalizovat rizika, která jsou neodstranitelná. V zájmu této prevence je nutné odhalovat příčiny rizik souvisejících s prací. Ta pramení zejména z působení rizikových faktorů, z vadně uspořádaného pracoviště, pracovních postupů, volby a použití pracovních prostředků, z nepříznivého zdravotního stavu zaměstnanců či jejich úrovně vzdělání a poučení o riziku práce. Zaměstnavatel má za povinnost rizika vyhledat, zjišťovat zdroje a příčiny rizik a přijímat opatření k odstranění rizik. Zároveň musí přijmout potřebná organizační a technická opatření, kdyby nastaly mimořádné události, jako jsou požáry, havárie, evakuace zaměstnanců či povodně. Nutné je i zaškolení zaměstnanců pro případ poskytnutí první pomoci, které probíhá za pomoci zařízení, jež poskytuje závodní preventivní péči. Činnosti v rámci prevence rizik zajišťuje zaměstnavatel buď sám, je-li odborně způsobilý nebo prostřednictvím odborně způsobilého zaměstnance či jiné odborně způsobilé osoby, která již není jeho zaměstnancem.

2017 21 Zaměstnavatelé jsou dále povinni například fyzicky nahrazovat namáhavé práce novými technologickými i pracovními postupy, provozovat zařízení a stroje odpovídající požadavkům bezpečnosti práce, seznamovat zaměstnance s právními a ostatními předpisy potřebné k zajištění bezpečnosti práce, ověřovat znalosti těchto předpisů a kontrolovat zda jsou dodržovány.[6]

Další povinností zaměstnance v případě, kdy nelze pracovní rizika odstranit nebo omezit, je pracovníkům poskytnout osobní ochranné pracovní prostředky. Tyto pomůcky nesmí pracovníka ohrožovat na životě ani jeho zdraví, nesmí mu bránit při výkonu práce a musí jej chránit před riziky. Řadí se sem dezinfekční, mycí a čistící prostředky, ochranné nápoje nebo osobní ochranné pracovní prostředky, což je oděv a obuv. Povinností zaměstnavatele je kontrola jejich používání a jejich udržování v použitelném stavu.[8]

Shora uvedené povinnosti zaměstnavatele jsou kontrolovatelné. Dohled nad bezpečností práce vykonává ministerstvo práce a sociálních věcí, jemuž je podřízen Český úřad bezpečnosti práce. Výkonnou složkou je inspektorát bezpečnosti práce.

Co se týče oblasti hygieny práce, pak dozor může provádět i hygienická služba.[6]

Personální rozvoj pracovníků

Do této kategorie se řadí zejména péče o kvalifikaci a její rozšiřování a prohlubování. Před rokem 1994 byla tato oblast povinností zaměstnavatele daná zákoníkem práce. Současný zákoník práce pouze zaměstnavateli nařizuje povinnost nové pracovníky či pracovníky přecházející na jiné místo zacvičit a zaučit. Ovšem je ve vlastním zájmu zaměstnavatelů pokračovat ve vzdělávání svých pracovníků, neboť tato investice bývá jednou z nejefektivnějších investic. Vzděláváním pracovníků zaměstnavatel pozitivně ovlivňuje jejich vazbu na organizaci, motivaci i spokojenost se zaměstnavatelem a zvyšuje tak v organizaci atraktivitu zaměstnání, což vede především ke snižování fluktuace a k efektivnějšímu získávání pracovníků.

Další otázkou, jíž by měla organizace věnovat pozornost je kariéra pracovníků.

Zaměstnanci by měli mít informace o možnostech kariéry v organizaci a měla by jim ze strany zaměstnavatele být poskytnuta jasná perspektiva personálního rozvoje. Pokud toto není pracovníkům jasné, pak ti nedynamičtější a nejschopnější z organizací odcházejí.

2017 22 Proto je pro organizace důležité věnovat pozornost plánům následnictví ve funkcích či plánům kariéry.[6]

Služby poskytované pracovníkům na pracovišti

Mezi tyto služby patří velká škála jejich forem a níže jsou uvedeny ty nejpodstatnější z nich.

Jednou ze služeb, které jsou poskytovány pracovníkům na pracovišti je stravování pracovníků. Tato služba je nejen službou pro pracovníka, ale zároveň ovlivňuje jeho výkon v zaměstnání.[6] Povinností zaměstnavatele je umožnit, nikoliv však zajistit, všem směnám stravování. To se však nevztahuje na pracovníky vyslané na pracovní cestu.

Zaměstnavatel může tuto povinnost splnit buď provozováním vlastního zařízení závodního stravování, nákupem stravenek a jejich prodejem pracovníkům s příspěvkem od zaměstnavatele nebo poskytováním příspěvku na stravování zajišťovaného prostřednictvím jiných subjektů.[8]

Služby, jež vyplývají ze zákona a musí odpovídat jistým normám jsou zařízení sloužící osobní hygieně, oddechu a ukládání osobních věcí pracovníka. Jedná se o výraz aktivní péče zaměstnavatele o své zaměstnance a patří sem např. umývárny a záchody, šatny, odpočívárny nebo parkoviště, atd.[6]. Zaměstnanci s sebou do práce nosí a před zahájením většinou odkládají obuv a šaty bez ohledu na jejich hodnotu. Dále jsou to pak pracovní oděvy, které si u zaměstnavatele po skončení práce pracovníci nechávají či osobní předměty jako jsou prsteny, hodinky, peněženky, tašky, aktovky nebo mobily, atp. V případě, že se některá z těchto věcí, která se obvykle nenosí do zaměstnání, poškodí nebo ztratí či se ztratí větší obnos peněz, jež zaměstnavatel nepřevzal do zvláštní úschovy, pak odpovídá pouze do výše 10 000 Kč. Zaměstnanec však musí bez zbytečného odkladu, nejpozději však do 15 dnů ode dne, kdy se o škodě dozvěděl uvědomit zaměstnavatele.

Vzor žádosti pracovníka o náhradu škody na odložených věcech je uveden v příloze (Příloha 8) této diplomové práce. V případě, že je ze strany zaměstnavatele prokázáno, že škoda byla zaviněna také poškozeným zaměstnancem, pak je odpovědnost zaměstnavatele poměrně omezena. Vzor odmítnutí odpovědnosti za škodu na odložených věcech ze strany zaměstnavatele je uveden jako příloha (Příloha 9) této diplomové práce.[8]

2017 23 Povinností zaměstnavatelů je také zajištění určitého rozsahu zdravotních služeb.

K tomuto účelu slouží závodní preventivní péče, jejímž úkolem je ve spolupráci se zaměstnavatelem zajišťovat ochranu zdraví zaměstnanců před nemocemi z povolání či jinými poškozeními zdraví z práce a také prevenci úrazů. Zařízený, provozující závodní preventivní péči provádí odbornou poradenskou činnost v otázkách ochrany zdraví pracovníků a pravidelně kontrolují pracoviště za účelem zjištění pracovních podmínek a vlivů práce a také zajišťují preventivní lékařské prohlídky.[8]

Také poskytování pracovních oděvů a ochranných pracovních pomůcek patří k velmi časté formě služeb poskytovaných pracovníkům na pracovišti. Jedná se zpravidla o dobrovolnou službu zaměstnavatele a spočívá v poskytování oděvů, zejména pokud organizace používá jednotné pracovní oděvy s označením své firmy a dále poskytování ochranných pracovních pomůcek či jejich údržbě a čištění nebo v příspěvku na pořízení oděvů.[6]

Další ze služeb, které jsou poskytovány pracovníkům na pracovišti je doprava do zaměstnání, popř. poskytování příspěvků na náklady dopravy. V minulých letech byla tato služba hojně využívaná, zejména tam, kde byl problém se získáváním zaměstnanců v místě organizace či blízkém okolí. V dnešní době ovšem dochází k útlumu těchto služeb.[6]

Ostatní služby poskytované pracovníkům na pracovišti

Tyto služby, označované též jako sociální služby jsou považovány také za zaměstnanecké výhody, tzn., že je to určitá forma odměny, která vyplývá z pracovního poměru.

Do této skupiny služeb lze zařadit poradenské služby pracovníkovi a jeho rodinným příslušníkům, které se netýkají pracovních problémů a záležitostí. Jde např. o služby podnikového psychologa, lékaře, právníka nebo pomoc dětem při volbě studia nebo povolání.

Dalšími službami z této skupiny, které jsou poskytovány nejen pracovníkům, ale i jejich rodinným příslušníkům jsou služby spojené s využíváním volného času.

Spadá sem sport, kultura, rekreace, koníčky a cestování, atp. V zahraničí je již běžnou praxí, že se zaměstnancům poskytují mnohdy peněžní prostředky na celkovou či částečnou úhradu těchto služeb namísto poskytování těchto služeb v naturální podobě.[6]

2017 24 Další možnou variantou těchto služeb je umožnění ze strany zaměstnavatele svým pracovníkům využívání různých sportovních zařízení či navštěvování kulturních pořadů a sportovních akcí včetně dopravy.[8]

Stále oblíbenější službou jsou programy udržování kontaktů se ženami na mateřské dovolené a během období, po které se věnují péči o dítě. Tyto programy se zaměřují na různé kurzy, které usnadňují těmto ženám práce v domácnosti, na společenské akce pro ženy a také na poskytování informací o novinkách z jejich oboru a udržování jejich kvalifikace.

Velkou skupinou služeb jsou služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků. Sem je možné zařadit dobrovolná pojištění nebo příspěvky na ně, půjčky, jesle a mateřské školky, bydlení, péče o bývalé pracovníky – důchodce, pomoc v určitých životních situacích, jako je narození dítěte, stěhování, sňatek, úmrtí v rodině nebo živelní pohroma.[6]

Péče o životní prostředí

Čím dál více organizací soustřeďuje svou pozornost nejen na pracovní prostředí, ale i na prostředí životní.

Podílejí se na úpravách obytného a přírodního prostředí tím, že poskytují obcím pouliční a parková zařízení, což jsou např. lavičky, odpadkové koše, čekárny na zastávkách nebo tím, že sponzorují estetické prvky obytného prostředí (fontány, sochy), zřizování a údržbu veřejné zeleně či prvky občanské vybavenosti.

Péče o životní prostředí je pro organizace většinou uložena zákony.

Vztah péče o pracovníky k jiným personálním činnostem je uveden jako příloha (Příloha 10) této diplomové práce.

2.4 Význam a přínos personální práce pro organizace

Ve všech společnostech, bez ohledu na jejich velikost, je třeba provádět všechny personální činnosti, a to už od okamžiku, kdy se majitel společnosti rozhodne najmout svého prvního pracovníka. Rozdíl existuje pouze v periodicitě a rozsahu v jakém jsou prováděny.

2017 25 Velké organizace většinou provádějí všechny personální činnosti víceméně soustavně, naopak menší organizace je vykonávají pouze příležitostně, to však nemění nic na situaci, že i velmi malá firma by měla mít připravenu promyšlenou koncepci všech uvedených personálních činností v každém okamžiku, a jakoukoliv činnost by měla být připravena v každém okamžiku aktivizovat a bez zbytečných improvizací a odkladů ji provádět.

Vedení středních či malých společností by si mělo uvědomit, že personální práce je v určitém smyslu daleko důležitější, než jsou ostatní manažerské činnosti a mělo by to samozřejmě respektovat i při zvažování směrů odborného rozvoje ostatních pracovníků ve vedoucích funkcích firmy, ale také při zvažovaní směru svého vlastního.

A co přinese malé společnosti věnování se personální práci? Přinejmenším efektivnější využívání lidské pracovní síly, větší spokojenost mezi pracovníky a tím pádem méně konfliktů, zlepšování pracovního výkonu společnosti, menší fluktuaci, žádoucí formování odborného profilu společnosti, dobrou zaměstnavatelskou pověst, a tím i větší pracovní atraktivitu, která se bude odrážet ve snadnějším získávání pracovníků, dále pak může přinést větší loajalitu, ale i mnohé další. Toto vše se samozřejmě odrazí také na tempu rozvoje společnosti a jejím hospodářském výsledku.

Jak již bylo řečeno v úvodu, pro vedoucí pracovníky či majitele středních nebo malých společností je životní nezbytností si právě osvojit potřebné personální dovednosti znalosti, neboť jsou to právě tyto společnosti, které jsou nedostatečnou či špatnou personální prací ohroženy daleko více, než-li společnosti velké.[5]

2.5 Motivace a spokojenost s prací

Motivace a spokojenost s prací jsou také důležitou součástí pracovního procesu, na které je třeba brát veliký zřetel.

2.5.1 Motivace

Dle Armstronga (2015, s. 217) „Motivace je síla, která aktivuje, směřuje a udržuje chování“.

2017 26 Pojem motivace vyjadřuje směr a sílu chování a zahrnuje v sobě faktory, jež ovlivňují lidi, aby se chovali určitým způsobem. Lidé jsou zpravidla motivováni v případě, kdy očekávají, že jejich určité jednání snad povede k získání nějaké odměny či dosažení nějakého cíle, a to zejména takových odměn a cílů, které naplní jejich přání a uspokojí jejich potřebu.[1]

Nejedna organizace si klade otázku, co udělat pro to, aby bylo dosaženo trvale vysokých výsledků zaměstnanců. To znamená, že je nutné věnovat patřičnou pozornost vhodným způsobům motivování zaměstnanců za pomoci takových nástrojů, jako jsou různé odměny, stimuly, vedení lidí a práce, jež vykonávají a také podmínek v práci, za nichž ji vykonávají.[3]

Motivace se rozděluje na dva následující typy, a to vnitřní motivaci a vnější motivaci.

Motivace vnitřní se projevuje tehdy, pokud lidé mají pocit, že je jejich práce zajímavá, podnětná a důležitá a poskytuje jim autonomii v přiměřené míře např. volnost v rozhodování či jednání a dále jim poskytuje možnost rozvíjet a využívat své dovednosti a znalosti, stejně tak jako příležitost dosáhnout vytoužené kariéry nebo vysněného úspěchu. Vnitřní motivaci nepodněcují vnější pobídky a lze ji tedy chápat jako motivaci, která vyplývá ze samotné práce. Naopak motivace vnější se již týká opatření, jež podnikáme za tím účelem, abychom motivovali lidi. Sem se zahrnují jednak odměny, a to udělení pochvaly, povýšení či navýšení mzdy, atp. a pak také tresty jako vyjádření kritiky, odebrání nenárokové složky mzdy či disciplinární řízení, atp.[1]

Snaha o zvýšení motivace v práci se především soustřeďuje na to, čím pracovníky motivovat, avšak neméně důležitou otázkou zůstává, jak s motivačními nástroji zacházet.

Hlavní pravidla, jak motivovat, je možno shrnou do tří zásad:

 odměna je účinná zejména tehdy, pokud přichází co nejdříve

 sankce a postihy, které pracovníkovi v případě neplnění úkolů hrozí, by měly být reálné

 lidé v organizacích jednají na základě toho, jak jsou sankcionováni nebo odměňováni, tzn. motivováni.[9]

2017 27 2.5.2 Spokojenost s prací

Dle Armstronga (2015, s. 228) „Spokojenost s prací se týká postojů a pocitů, které lidé mají ve vztahu ke své práci. Pozitivní a příznivé postoje k práci naznačují spokojenost s prací. Negativní a nepříznivé postoje k práci naznačují nespokojenost s prací.“

Spokojenost s prací prozrazuje, do jaké míry celkově jsou pracovníci nespokojeni nebo naopak spokojeni s pracovním prostředím a svým zaměstnáním.

Mezi základní požadavky, které se týkají spokojenosti s prací se mohou zahrnout vyšší mzda či plat, reálné příležitosti k povýšení, dostatečný stupeň interakce při práci, rozmanité a zajímavé úkoly nebo spravedlivý systém ohodnocení. Ovšem míra spokojenosti každého jednotlivce závisí na jejich vlastních očekáváních a potřebách a také na prostředí, v němž pracují.[3]

Úroveň spokojenosti nebo nespokojenosti s prací ovlivňují následující faktory. Jsou to vnitřní motivační faktory, které se týkají obsahu práce, zejména pěti klíčových charakteristik práce, a to identita práce, rozmanitost schopností, zpětná vazba, autonomie práce a významnost práce. Dalším faktorem je úspěch nebo neúspěch, kdy úspěch samozřejmě vyvolává uspokojení, hlavně v případě, pokud si může člověk sám sobě dokázat, že využil všechny své možnosti naplno. Oproti tomu samozřejmě neúspěch vyvolává nespokojenost. A posledním faktorem je úroveň kontroly, neboť kontrola je nejdůležitějším faktorem, ovlivňujícím postoj lidí.

Názor, že zvyšování spokojenosti s prací vede k lepšímu výkonu, není nerozumný a je všeobecně uznáván.[1]

Nízká pracovní spokojenost může u lidí do budoucna vyvolat nejrůznější zdravotní problémy, jako jsou vředy, emoční a duševní vypětí či únava. Nejsou to jen ovšem zdravotní problémy, na kterých se nespokojenost podepisuje, ale také další negativní jevy např. lajdáctví, stížnosti, konflikty, pomluvy, absence, krádeže, odchody ze zaměstnání, atp.