ANALÝZA PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

Institut ekonomiky a systémů řízení

ANALÝZA PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PRŮMYSLOVÉM PODNIKU

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Hana Žůrková

Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Radmila Sousedíková, Ph.D.

Ostrava 2018

 Celou bakalářskou práci včetně příloh, jsem vypracoval(a) samostatně a uvedl(a) jsem všechny použité podklady a literaturu. Byl(a) jsem seznámen(a) s tím, že na moji bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č.121/2000 Sb. - autorský zákon, zejména § 35 – využití díla v rámci občanských a náboženských obřadů, v rámci školních představení a využití díla školního a § 60 – školní dílo.

 Beru na vědomí, že Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava (dále jen VŠB-TUO) má právo nevýdělečně, ke své vnitřní potřebě, bakalářskou práci užít (§ 35 odst. 3).

 Souhlasím s tím, že jeden výtisk bude uložen u vedoucího bakalářské práce. Souhlasím s tím, že údaje o bakalářské práci, obsažené v Záznamu o závěrečné práci, umístěném v příloze mé bakalářské práce, budou zveřejněny v informačním systému VŠB-TUO.

 Souhlasím s tím, že bakalářská práce je licencována pod Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported licencí. Pro zobrazení kopie této licence, je možno navštívit http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

 Bylo sjednáno, že s VŠB-TUO, v případě zájmu o komerční využití z její strany, uzavřu licenční smlouvu s oprávněním užít dílo v rozsahu § 12 odst. 4 autorského zákona.

 Bylo sjednáno, že užít své dílo – bakalářskou práci nebo poskytnout licenci k jejímu komerčnímu využití mohu jen se souhlasem VŠB-TUO, která je oprávněna v takovém případě ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly VŠB- TUO na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše).

V Ostravě dne 13.3.2018 Hana Žůrková

podpis autora

Bakalářská práce se zabývá problematikou personálních činností a spokojeností zaměstnanců ve společnosti Isotra a.s. Práce je členěna na tři hlavní části. Po seznámení se společností, s její historií a vývojem následuje teoretická část. V této části práce jsou popsány základní pojmy personálního managementu a teoretické přístupy k řízení lidských zdrojů. Na závěr je analyzováno řízení lidských zdrojů v podniku. Na základě získaných výsledků z dotazníkového šetření praktická část obsahuje návrhy a doporučení, která by mohla být přínosem pro danou společnost.

Klíčová slova: stínící technika, lidské zdroje, personální management, zaměstnanci, pracovní místo, mzda a odměňování, vzdělávání zaměstnanců

ANNOTATION

Bachelor thesis deals with the issues of personal activities and employee satisfaction at Isotra company. The work is divided into three main parts. After acquaintance with the company, its history and development follows the theoretical part. This part of the thesis describes basic concepts of personal management and theoretical approaches to human resources management. Finally, human resources management is analyzed in the organization.

Practical part contains suggestions and recommendations that could bring benefit for the company based on the results obtained from the questionnaire survey.

Keywords: shading technology, Human Resources, personal management, employees, job, wages and bonuses, employee training

Poděkování

Ráda bych touto cestou poděkovala paní RNDr. Radmile Sousedíkové, Ph.D. za odborné vedení a pomoc při tvorbě mé bakalářské práce.

1 ÚVOD ... 9

2 CHARAKTERISTIKA FIRMY ...10

2.1 HISTORIE A VÝVOJ SPOLEČNOSTI ... 10

2.2 PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ ... 13

2.3 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ... 14

2.4 VÝZNAM SPOLEČNOSTI ZHLEDISKA ZAMĚSTNANOSTI ... 15

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ...17

3.1 VÝZNAM A POJETÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ... 17

3.2 HISTORICKÝ VÝVOJ ... 18

3.3 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ... 20

3.3.1 Vytváření a analýza pracovních míst ... 20

3.3.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků ... 20

3.3.3 Rozmísťování zaměstnanců ... 22

3.3.4 Skončení pracovního poměru ... 22

3.3.5 Mzdový předpis a odměňování ... 22

3.3.6 Vzdělávání zaměstnanců ... 24

3.4 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ... 24

4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ ...27

4.1 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST ... 27

4.2 ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR A PŘIJÍMÁNÍ PRACOVNÍKŮ ... 27

4.3 ROZMÍSŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ... 28

4.4 SKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU ... 29

4.5 MZDOVÝ PŘEDPIS A ODMĚŇOVÁNÍ ... 29

4.5.1 Formy mzdy ... 30

4.5.2 Tarifní rozpětí ... 30

4.5.3 Prémie ... 31

4.5.4 Odměny ... 31

4.5.5 Příplatky ke mzdě ... 33

4.6 DOVOLENÁ ... 35

4.6.1 Pracovní volno k regeneraci pracovních sil zaměstnance ... 35

4.7 VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ... 36

4.7.1 Vstupní školení nových zaměstnanců ... 37

4.7.2 Plánované vzdělávání zaměstnanců ... 37

4.7.3 Ostatní vzdělávání zaměstnanců ... 38

4.8 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ... 38

5 ZÁVĚR ...48

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...52

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ...54

SEZNAM OBRÁZKŮ ...55

SEZNAM TABULEK ...56

2018 9

1 ÚVOD

Každá organizace má k dispozici několik zdrojů, jejichž řízení míří k realizaci vlastních činností firmy. Jde o zdroje finanční, materiální, informační a lidské. I když je řízení zdrojů činností podpůrnou a běžně není samotným předmětem podnikání firmy, je činností velice významnou a nepostradatelnou pro každou organizaci. Jelikož jsou lidské zdroje právě těmi, které využívají a aktivizují ostatní zdroje, lze jejich řízení pokládat za jednu z klíčových podpůrných činností každé organizace. [18]

Tématem této bakalářské práce je analýza personálních činností ve vybraném průmyslovém podniku, konkrétně ve společnosti Isotra a.s. Je zaměřená především na výběr a získávání, odměňování a vzdělávání pracovníků. Téma bylo vybráno z toho důvodu, že autorka by ráda v budoucnu pracovala na pozici personalistky.

Cílem bakalářské práce je analyzovat personální procesy společnosti, identifikovat silné a slabé stránky používaných postupů a na základě jejich rozboru pak doporučit konkrétní kroky k jejich zlepšení.

V první části jsou čtenáři seznámeni se společností. V této části je popsán profil společnosti a její historický vývoj. Dále se šířeji věnuje předmětu podnikání společnosti a nechybí ani organizační struktura podniku. S ohledem na zaměření bakalářské práce je pozornost věnována rovněž významu společnosti z hlediska zaměstnanosti v regionu.

Druhá část práce se zabývá teoretickým základem analyzované činnosti jako východiska pro praktické vyhodnocení vývoje, současného stavu a potenciální budoucnosti v oblasti personálních činností a řízení lidských zdrojů ve společnosti s akcentem na plánování lidských zdrojů.

Třetí část pak za využití zjištěných informací o společnosti a teoretických nástrojů podnikové personální činnosti přechází k zevrubné analýze personálních procesů v podniku.

Tzn. zejména analýze pracovních potřeb z hlediska podnikatelské činnosti, procesu získávání nových zaměstnanců a jejich umísťování a zapracování ve firmě, odměňování zaměstnanců v rámci interních mzdových předpisů a legislativního rámce a skončení pracovního poměru zaměstnance. Rovněž se věnuje dovolené jako nástroji k motivaci zaměstnanců a procesu interního vzdělávání s ohledem na charakter jednotlivých pracovních pozic. Podstatnou částí třetího oddílu je realizace a vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření personálních činností v podniku.

V samotném závěru jsou pak shrnuta východiska pro personální činnost ve společnosti a zejména pak závěry a doporučení pro budoucí personální činnost, získané na základě analýzy s důrazem na výstupy z dotazníkové šetření.

2018 10

2 CHARAKTERISTIKA FIRMY

Tato kapitola se věnuje základní charakteristice společnosti Isotra a.s., jejímu vývoji, činnosti a pohledu z hlediska zaměstnanosti.

2.1 Historie a vývoj společnosti

Společnost Isotra a.s. byla založena v Bolaticích v roce 1992 společníky Mgr.

Bohumírem Blachutem a Ing. Erichem Stavařem jako společnost s ručením omezeným.

Počátečními aktivitami byl velkoobchod s těsněním do oken včetně realizace montáží. Takto vznikl název ISOTRA. ISO od slova izolace a TRA jako trade (obchod).

Velký zájem klientů o žaluzie po roce 1993 způsobil rozšíření podnikatelských aktivit nejprve o montáže žaluzií a následně pak i o jejich výrobu. Neustálá snaha o zdokonalování produktů a služeb vedla v roce 1995 k rozhodnutí vyrábět vlastní komponenty k žaluziím a ostatním výrobkům stínící techniky. [1]

V roce 1993 přijali zakladatelé podniku do pracovního poměru první zaměstnance, v garáži začali vyrábět první žaluzie a spolu s těsněním je montovali zákazníkům. Ještě v tomtéž roce dosáhli obratu 5 mil. Kč a otevřeli podnikovou prodejnu v Ostravě. Výroba byla převedena z domácí garáže do prostor v nájmu v Bolaticích. Rok 1994 byl ve znamení dynamického růstu poptávky po jejich interiérových žaluziích. Měli už 45 zaměstnanců s ročním obratem 25 mil. Kč. V roce 1995 se rozhodli vyrábět vlastní komponenty k žaluziím i k jiným výrobkům stínicí techniky. Zakoupili svou první budovu v Rohově, první 3 vstřikovací lisy a první stroje vlastní nástrojárny. To už měli 76 zaměstnanců a jejich roční obrat dosáhl 49 mil. Kč. Stávající prostory už jim nemohly stačit, proto byla v roce 1996 výroba žaluzií přesunuta do prostor v Chuchelné.

Jejich snaha nesla ovoce. V roce 1998 poprvé exportovali své výrobky do zahraničí.

Následující rok 2000 znamenal obrovský rozmach ve vývoji firmy. Vyvinuli nový typ žaluzie s řetízkovým ovládáním „ISOTRA systém“ a poprvé vystavovali na největším světovém veletrhu stínicí techniky R+T ve Stuttgartu jako jediná česká firma. Rokem 2001 pokračovali v jejich, troufám si říci - šíleném - tempu. To už měli 146 zaměstnanců s ročním obratem 101 mil. Kč. Stávající prostory stále nestačily jejich rozmachu, a proto zakoupili 2 výrobní haly v Rohově a zrekonstruovali je vlastními silami. V tomtéž roce zahájili výrobu prvních venkovních žaluzií s produkcí 20 ks žaluzií měsíčně.

Mezníkem v jejich podnikání byl rok 2004, kdy zakoupili současný výrobní areál v Opavě ve snaze umístit po 12 letech podnikání celou firmu na jedno místo. Nynější sídlo společnosti je zobrazeno na obrázku 1.

2018 11

Obrázek 1 - Sídlo společnosti

Zdroj: https://www.isotra.cz

V příštích letech jejich snaha, úsilí a píle přinášely další ovoce. Právní úpravu změnili na Isotra a.s., exportovali do 46 zemí světa, zavedli výrobu venkovních rolet, sítí proti hmyzu, garážových vrat a mříží, výrobu forem pro vstřikování termoplastů. Investovali nemalé finanční prostředky do vybavení vlastní nástrojárny (obráběcí centra, CNC technologie pro řezání vodním paprskem atd.), vlastního vývojového pracoviště a konstrukce.

Začali používat nejnovější 3D technologie, aktivně se účastnili mezinárodních veletrhů v Evropě i mimo Evropu. Vyvinuli vlastní střihací stroje a plně automatizované válcovací tratě. Jsou majitelé 16 užitných vzorů a 6 patentových vynálezů. Spolupracovali s VŠB – Technickou univerzitou Ostrava na vývoji pohonné jednotky elektromobilu KAIPAN. Zavedli povrchovou technologii DECORAL pro dekorování hliníkových profilů.

Uvedli na trh širokou škálu látkových rolet, venkovních markýz, screenových rolet, systémů plissé včetně možnosti implementace do střešních systémů a naprosto unikátní řetězovou žaluzii TITAN. Stroj na výrobu řetězové žaluzie lze vidět na obrázku 2.

2018 12

Obrázek 2 - Stroj na výrobu řetězové žaluzie TITAN

Zdroj: https://www.isotra.cz

V loňském roce dosáhli obratu 643 mil. Kč. Jejich nynějším 470 zaměstnancům v roce 2015 a v roce 2016 vyplatili na benefitech a mimořádných odměnách částku ve výši 30,8 mil. Kč na důkaz toho, jak si jejich práce velice váží. Již v roce 2013 získali mezinárodně uznávané hodnocení „Top rating“ za stabilitu, solventnost a důvěryhodnost.

Zařadili se mezi přední české a světové výrobce stínicí techniky v ČR a stali se technickým lídrem ve svém oboru. V současné době se svým vývojovým týmem pracují na nejproduktivnější výrobní lince v oboru stínicí techniky pro výrobu venkovních žaluzií různých typů se zavedením technologie průmyslové revoluce 4.0, což je označení pro trend digitalizace a s ní související automatizace umožňující značnou variabilnost výrobků a výroby. Na stavebním veletrhu FOR ARCH 2016 v Praze byl jejich stánek oceněn jako nejlepší výstavní expozice nad 60 m². Na mezinárodním veletrhu CONECO v Bratislavě získala jejich řetězová žaluzie TITAN 90 čestné uznání za inovativní výrobek.

Zároveň tato společnost získala 3. místo v ocenění Českých lídrů v Moravskoslezském kraji. Velkým oceněním je také hodnocení CZECH TOP 100 – skóringové ocenění Czech Stability Award AAA, kterým se zařadili mezi nejstabilnější firmy v České republice.

Jejich růst byl často odrazem logické návaznosti a reakce na poptávku na českém i zahraničním trhu. Mají nápady, ví co, ví jak, a mají početnou klientelu odběratelů. Myšlenky je třeba zrealizovat, ale to už nejde tak rychle a už vůbec ne snadno. Přesto svým elánem, snahou a nasazením vytvořili velmi úspěšnou ryze českou firmu, která vznikla z úplné nuly a v garáži! [2]

2018 13

Obrázek 3 - Vývoj finančních ukazatelů v letech 1998 – 2016

Zdroj: vlastní zpracování

Z hodnot na obrázku 3 je patrné, že společnost od založení neustále roste a má velmi dobré výsledky ekonomických ukazatelů. Společnosti se nevyhnuly problémy roku 2010, dané doznívajícím dopadem celosvětové ekonomické krize zejména ve stavebnictví. Dopad se projevil poklesem tržeb z prodeje vlastních výrobků a služeb o zhruba 35%. Až na krátké období krize je společnost dobře vedena a do budoucna lze očekávat, že bude svůj zisk i nadále zvyšovat.

2.2 Předmět podnikání

Firma Isotra a.s. se zabývá těmito činnostmi:

 Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

 Zámečnictví, nástrojářství

 Izolatérství

 Silniční motorová doprava - nákladní provozovaná vozidly nebo jízdními soupravami o největší povolené hmotnosti nepřesahující 3,5 tuny, jsou-li určeny k přepravě zvířat nebo věcí

 Truhlářství, podlahářství

 Výroba elektřiny [3]

-100 000 0 100 000 200 000 300 000 400 000 500 000 600 000 700 000

1998 2001 2004 2007 2010 2013 2016

Vývoj finančních ukazatelů

Obrat (v tis. Kč) Čistý zisk (v tis. Kč) Celkové mzdové náklady (v tis. Kč)

2018 14 Obrovská vůle neustále vyvíjet a hledat nová technická řešení způsobila, že v dnešní době tato společnost disponuje vlastním vývojovým pracovištěm, projekční kanceláří, lisovnou termoplastů, moderní nástrojárnou a rozsáhlými výrobními provozy.

Společnost se zajímá o problematiku technologií clon slunečního záření a její dopad na energetickou úspornost. Technologie, vypracované postupy, výzkum a vývoj v této oblasti ji řadí mezi přední výrobce stínicí techniky a je vnímána jako jeden z technologických lídrů nejen v České republice, ale i ve světě.

Technologickou vyspělost společnosti dokládá také vlastnictví dvou světových patentů pro technická řešení v oblasti stínicí techniky a několik užitných vzorů. ISOTRA, to je synonymum pro inovaci, spolehlivost, odbornost a tradici.

Kvalita, spolehlivost, péče o zákazníka, vývoj a výzkum, technologie a inovace s ohledem na energetickou úspornost, to jsou základní hodnoty společnosti Isotra a.s. Cílem společnosti je vložit zákazníkovi do rukou jasně identifikovatelný výrobek odpovídající kvality a technologické úrovně. Isotra a.s. je držitelem certifikátů kvality ČSN EN ISO 9001- 2009 a ČSN EN ISO 14001:2005, zaměstnává přes 470 zaměstnanců a exportuje své výrobky do více než 40 zemí světa.

Vlastníci společnosti mají za cíl vložit zákazníkovi do rukou značkový, jasně identifikovatelný výrobek. Hlásí se k odpovědnosti za kvalitu a vysokou technologickou úroveň jejich produktů. [1]

2.3 Organizační struktura

Jelikož se jedná o akciovou společnost a společnost si zvolila dualistický systém vnitřní struktury, nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, statutárním orgánem představenstvo a kontrolním orgánem dozorčí rada. Předsedou představenstva je jeden z majitelů Mgr. Bohumír Blachut a členem představenstva je druhý z majitelů Ing. Erich Stavař. Pod toto vedení společnosti spadají jednotlivé úseky – ekonomický úsek, personální úsek, obchodně marketingový úsek, výrobní úsek a technický úsek a úsek kvality spolu s řediteli každého jednotlivého úseku a dalšími odděleními souvisejícími s daným úsekem.

Schéma organizační struktury je zobrazeno v příloze č. 1.

Zaměstnanci společnosti mají stanovenou týdenní pracovní dobu v délce 37,5 hodiny a příchody a odchody se evidují v docházkovém systému pomocí čipových karet. Směnnost se liší podle pracovní pozice. THP pracovníci mají možnost pružné pracovní doby, kdy pevná pracovní doba je stanovena od 8.00 do 13.00. Nejčastěji však pracují na denní směnu od 7.00 do 15.00 hodin. U dělnických pozic je směna rozdělena na ranní směnu od 6.00 do 14.00 hodin a odpolední směnu od 14.00 do 22.00 hodin. V průběhu každého pracovního dne je stanovena 30 minutová přestávka na jídlo a oddech, z čehož je patrné, že zaměstnanci pracují 7,5 hodiny denně. [6]

2018 15

2.4 Význam společnosti z hlediska zaměstnanosti

Společnost Isotra a.s. zaujímá přední pozici na českém trhu a patří k jedním z nejvýznamnějších zaměstnavatelů v Moravskoslezském regionu. Toto postavení je výslednicí nejen restrukturalizace a změn v oblasti technologické a investiční, ale především změn postojů a chování lidí. Ví, že mít vysoce kvalifikované a motivované zaměstnance jim pomůže udržet si dobré postavení na trhu v současné době i v budoucnu. Proto svým zaměstnancům nabízí řadu zaměstnaneckých výhod.

Vytváří podmínky pro dobrý výdělek a odpovídající sociální zázemí. Otevřenou komunikací se zaměstnanci se snaží o pochopení vzájemných potřeb a jejich přibližování.

Pro úspěch firmy je rozhodující zdravě fungující kolektiv zaměstnanců. [4]

Společnost si uvědomuje důležitost vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, a proto se zapojila v roce 2010 do Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost svým vzdělávacím projektem „Posílení zaměstnanosti a adaptability zaměstnanců v době ekonomické krize“. Školení byla realizována s cílem prohloubit obchodní, manažerské a komunikační dovednosti, rozšířit znalosti moderních metod řízení a výroby a IT dovedností.

Projekt byl financován z fondu EU (Evropský sociální fond) prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a ze státního rozpočtu ČR.

V současné době má společnost plán vzdělávání zaměřen na realizaci dalšího projektu „Implementace principů štíhlé výroby.“ Projekt je zaměřen na management systému zeštíhlování procesů (TOP management), management toku přidané hodnoty (vedoucí středisek, mistři, přední dělníci), management správy a administrace organizace, na zaměstnance podílející se na údržbě (obsluhy strojů, strojníci, údržba) i zaměstnance s obchodní činností. Hlavním cílem projektu a vzdělávacích aktivit je naučit zaměstnance znalostem a dovednostem, které povedou k větší efektivitě a profesionalitě vykonávané práce, která nebude zatížena ztrátami a plýtváním. To povede ke zvýšení firemní konkurenceschopnosti na trhu (cena, náklady, kvalita, včasnost dodávek aj.) a tím i k udržitelnosti výroby, zaměstnanosti a zajištění stability na trhu. [5]

Od založení společnosti se průměrný počet zaměstnanců neustále zvyšuje. Až na krátké období hospodářské krize v roce 2010, kdy bylo propuštěno přes 150 lidí, se počet zaměstnanců neustále pohybuje okolo 400 lidí. Na obrázku 4 můžeme sledovat průměrný počet zaměstnanců v letech 1998 – 2016.

Přesto má společnost problémy s obsazením některých kvalifikovaných pracovních míst. Obtížně se hledají kvalitní montéři, technologové a dělníci. Ve společnosti se proto podporuje interní fluktuace, kdy zaměstnanci dostanou příležitost ke změně pracovní pozice.

2018 16

Obrázek 4 - Průměrný počet zaměstnanců v letech 1998 – 2016

Zdroj: vlastní zpracování

0 100 200 300 400 500 600

1998 2001 2004 2007 2010 2013 2016

67

153

295

561

378

359

470

Průměrný počet zaměstnanců

2018 17

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA

Cílem této kapitoly je vysvětlit základní pojmy v oblasti řízení lidských zdrojů a personálního managementu. Vychází zejména z literatury Michaela Armstronga a Josefa Koubka.

3.1 Význam a pojetí řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů je Michaelem Armstrongem (2015, str. 45) definováno jako

„komplexní a promyšlený přístup k zaměstnání a rozvíjení lidí v organizaci“. Můžeme ho rovněž považovat za určitou filozofii řízení lidí, opírající se o řadu různých teorií týkajících se chování lidí a organizací. Přístup k dané problematice formuloval Schneider (1987, str.

450) slovy: „Organizaci tvoří lidé, lidé tvoří organizaci“. Jak dále vysvětlil: „Pozitivní přístup lidí k práci v organizaci můžeme očekávat, pokud vytvořené procesy a struktury v organizaci umožní, aby se přirozené sklony jednotlivců odrážely v jejich chování.“

Mezi základní podmínky úspěšnosti organizace tedy patří uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, pochopení toho, že mezi největší bohatství organizace patří lidé a že jejich vedení rozhoduje o tom, zda bude organizace úspěšná či nikoliv. [10,11]

Řízení lidských zdrojů se řídí podle různých modelů, které vymezují pojetí a vysvětlují fungování řízení lidských zdrojů. Mezi ty nejznámější patří:

1. Model shody

Tento model navrhli Fombun s kol. (1984). Podle něho by systém řízení lidských zdrojů i struktura organizace měly být tvořeny a uplatňovány v souladu s taktikou organizace. Podstatným posláním managementu je zkoordinovat strukturu organizace a systém řízení lidských zdrojů tak, aby napomáhaly dosahování strategických cílů organizace.

2. Harvardský model

Založili Beer a kol. (1984) na předpokladu, že řízení lidských zdrojů pojímá veškerá rozhodnutí a aktivity manažerů, ovlivňující vztahy mezi organizací a zaměstnanci. Byli přesvědčeni, že okolnosti vyžadují komplexnější a strategičtější přístup k lidským zdrojům. Zdůraznili, že je důležité věnovat se řízením lidí v dlouhodobější perspektivě a přistupovat k lidem spíše jako k „potenciálnímu aktivu než jako k variabilním nákladům“. Jako první zdůraznili základní tezi řízení lidských zdrojů, a sice to, že řízení lidských zdrojů je otázkou liniových manažerů.

3. Evropský model

U tohoto modelu Brewster (1993) na rozdíl od většiny zohledňuje vliv právního prostředí odborových organizací a společenské odpovědnosti. Model je

2018 18 vymezován okolím, cílem, zaměřením, vztahy se zaměstnanci, vztahy s liniovými manažery, a rolí personalistů. [10]

Základním úkolem personálního řízení je umožňovat managementu zlepšovat individuální a kolektivní přínosy lidí, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval.

Mezi další podstatné úkoly řízení lidských zdrojů patří:

 snažit se zařadit správného člověka na správné místo a usilovat o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se změnám požadavků pracovního místa

 nejvhodnější využívání pracovních sil v organizaci

 utváření týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci

 personální a sociální rozvoj pracovníků organizace

 dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv Zatímco první tři úkoly sledují zejména blaho organizace, čtvrtý úkol uznává oprávněné zájmy pracovníka. Pátý úkol věnuje pozornost jak zájmům organizace, tak i pracovníka. [11,14,17]

3.2 Historický vývoj

Odvětví personálního řízení v organizaci se měnila vždy v souvislosti se sociálními a ekonomickými podmínkami určitého historického období a vyspělosti. V důsledku vnějšího působení na organizace a jejich vnitřních faktorů se pozměňovalo pojetí dílčích personálních činností, s rozvojem metod řízení rostly nároky na personální pracovníky.

V praxi i v literatuře se standardně rozlišují tři rozhodující etapy personálního řízení, a to personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů. Jednotlivé etapy označují vývoj personální práce a její postavení v řízení organizace:

1. Personální administrativa (správa)

Představuje historicky nejstarší pojetí personální práce. Jeho počátky spadají do konce 19. století a v managementu převládá zhruba do 60. let 20. století. Chápalo personální práci jako servisní službu pro vedoucí pracovníky. Převažuje evidenční a statistická funkce s cílem zaručit dodržování pracovněprávní legislativy. Z tohoto titulu je personální práci přisuzována výlučně pasivní, podpůrná role. Manažeři rozhodují o tom, koho přijmou, koho propustí a personalisté pouze zabezpečí potřebnou agendu a administrativu.

2018 19 2. Personální řízení

Koncepce personální práce začala vznikat již před druhou světovou válkou.

Personalista již není pouhý pasivní evidující správce. Personální řízení tvoří systém, jenž je otevřený a personální činnosti se navzájem prolínají. Na člověka se už nenahlíží jako na nevýnosnou bytost. Utváří se názor, že je příhodnější pohlížet na lidské zdroje jako na aktiva než jen jako na náklady.

V 60. a 70. letech vrcholí koncept personálního řízení. Důraz je kladen na získávání a vyhledávání lidí, evidování, přípravu a zaučování pracovníků.

Personální řízení používá poznatky z behaviorálních věd a to především od Maslowa, Argyise a Herzberga, kteří považovali za důležité potřeby, učení a motivaci. Jsou požadovány nové postoje v personálním řízení, kdy důraz je kladen na tvorbu motivačních personálních nástrojů. Vzniká celá řada nové legislativy. I přes znatelný pokrok je stále málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým plánům řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci.

3. Řízení lidských zdrojů

Od počátku 80. let 20. století se začíná tvořit management, který přichází s novým pojetím personálního řízení a s celkovou změnou manažerského myšlení a chování. Řízení lidských zdrojů se stává podstatou řízení organizace, jeho nejvýznamnější složkou a také jednou z nejdůležitějších úloh všech manažerů.

Toto nové pojetí personální práce vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Mění se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. [11,13,14,17]

Charakteristickými znaky řízení lidských zdrojů jsou:

 strategický přístup k personálním činnostem, tedy orientace na dlouhodobou vyhlídku a zvažování dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální páce

 orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace

 personální práce přestává být otázkou oborných personalistů a začíná být součásti každodenní práce všech vedoucích pracovníků

 propojení personální práce se strategiemi a plány organizace

 personální práce se stává páteří řízení organizace

 důraz kladený na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace a její připravenost na změny

 orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků

 důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů

 vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace [11]

2018 20

3.3 Personální činnosti

Úkoly řízení lidských zdrojů nalézají svůj konkrétní výraz v tzv. personálních činnostech. Personální činnosti zastává personální útvar k uskutečnění organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. Jde o administrativně - správní činnosti vyplývající z pracovněprávní legislativy, koncepční a analytické činnosti.

V literatuře je možné setkat se s různým počtem personálních činností. Mezi ty nejdůležitějších patří:

- vytváření a analýza pracovních míst - získávání, výběr a přijímání pracovníků - rozmísťování zaměstnanců

- skončení pracovního poměru - mzdový předpis a odměňování - vzdělávání pracovníků [11,13]

3.3.1 Vytváření a analýza pracovních míst

Vytváření pracovních míst je proces, během kterého se určují konkrétní pracovní úkoly jedince a seskupují se do prvků organizační struktury, tj. pracovních míst, která musejí zajistit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků.

Vytváření pracovních míst vychází z analýzy požadavků daného pracovního místa.

Tato analýza poskytuje představu o pracovních úkolech a tím vytváří i představu o pracovníkovi, který by měl na tomto místě pracovat.

Proces vytváření pracovních úkolů a pracovních míst se dá rozvrhnout do čtyř fází.

První fáze vymezuje obsah práce, druhá fáze prezentuje, jak se má práce dělat, třetí fáze stanovuje povinnosti pracovního místa a čtvrtá fáze určuje odpovědnost pracovního místa.

[10,11]

3.3.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků

Získávání zaměstnanců je proces hledání a oslovování lidí, které organizace potřebuje. Tento proces může být velmi nákladný. Získávání pracovníků je klíčovou fází utváření pracovní síly organizace a značně určuje to, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici. Jinými slovy řečeno, rozhoduje to tom, zda bude realizace cílů organizace zajištěna správnými pracovníky, zda bude organizace úspěšná, prosperující a konkurenceschopná.

Proces získávání je dvoustrannou záležitostí. Na jedné straně stojí organizace, která potřebuje pracovní sílu, a soutěží s ostatními zaměstnavateli o tuto pracovní sílu. Na druhé straně jsou potencionální žadatelé o práci a volí si mezi různými nabídkami. Mezi těmito

2018 21 žadateli mohou být i současní pracovníci organizace. Pracovníky tedy můžeme vybírat z vnitřních nebo vnějších zdrojů.

Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů:

Nejprve je třeba přemýšlet o vnitřních zdrojích uchazečů. Je možné také zkusit přesvědčit bývalé zaměstnance, aby se vrátili do organizace. Pokud organizace obsazuje pracovní místa z řad vlastních pracovníků, je to projevem její personální politiky. Možnost kariérního postupu je pro pracovníky motivující a organizace tím podporuje stabilizaci zásadních lidí. Náklady při získávání pracovníků z vnitřních zdrojů bývají nesrovnatelně nižší, místo je možné obsadit v krátkém čase a snižují se nároky na přizpůsobení pracovníků.

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů:

V případě, že organizace nemá žádného pracovníka z vlastních řad, musí hledat mimo organizaci. Výhodou vnějších zdrojů je širší nabídka pracovníků, do organizace může přinést nový pohled, poznatky, názor, zkušenosti, zpravidla je levnější a rychlejší získat žádané vysoce kvalifikované pracovníky, techniky a manažery zvenku než je vzdělávat v organizaci.

Nevýhodou jsou vyšší náklady na proces získávání, delší doba obsazování pracovního místa, zvyšování fluktuace, noví pracovníci často kladou větší finanční požadavky, stávající pracovníci jsou zatěžováni starostí o nového kolegu.

Na získávání pracovníků navazuje výběr zaměstnance. Cílem výběru je určit a vyhledat mezi uchazeči o práci takové, kteří budou výkonní, budou pro zaměstnavatele pracovat po dobu, která se u nich očekává, a nebudou pracovat takovým způsobem, který snižuje produktivitu práce.

Celý výběrový proces lze zjednodušeně rozčlenit do dvou částí:

1. Předvýběr uchazečů o zaměstnání 2. Výběrový pohovor

Předvýběr uchazečů o zaměstnání

Smyslem předvýběru uchazečů o zaměstnání je analýza jejich materiálů, jako jsou životopisy, dotazníky apod. Jsou posuzovány s cílem vybrat užší skupinu žadatelů a pozvat je k výběrovému rozhovoru.

Výběrový pohovor

Účelem pohovoru je získat o uchazečích informace, které poskytnou představu o jejich budoucím výkonu a provést závěrečné rozhodnutí o nejvhodnějším uchazeči. Oběma stranám přináší hodnověrné informace, na základě kterých posoudí, jak vzájemně ladí jejich požadavky a představy. [10,11,13,14]

2018 22 3.3.3 Rozmísťování zaměstnanců

Rozmísťování pracovníků v organizaci je neustálý proces dolaďování počtu a struktury pracovních míst s počtem a strukturou pracovníků, nalézání takových řešení, při nichž by pracovník podával nejlepší výkon a maximálně se tak podílel na dosahování cílů organizace.

Rozmísťování pracovníků probíhající uvnitř organizace tvoří:

 povyšování pracovníků

 převádění pracovníků na jinou práci

 přeřazování pracovníků na nižší funkci [11]

3.3.4 Skončení pracovního poměru

Skončení pracovního poměru může nastat z důvodu rezignace pracovníka, propuštění pracovníka, z důvodu penzionování či úmrtí. Tyto způsoby odchodu z pracovního poměru jsou trvalé. Dále mohou pracovníci ukončit pracovní poměr dočasně a to např. z důvodu odchodu na mateřskou dovolenou, do veřejných funkcí, do škol, na dlouhodobé stáže apod.

Organizace může v určité míře ovlivnit propouštění pracovníků, načasováním může do jisté míry ovlivnit penzionování. Co však není v silách organizace, je rezignace pracovníka. Způsoby skončení pracovního poměru vymezuje zákoník práce. [14]

3.3.5 Mzdový předpis a odměňování

Odměňování v moderním pojetí řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které dává organizace pracovníkovi za vykonávanou práci. Odměňování má mnohem širší koncepci. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní).

Smyslem odměňování je spravedlivě ohodnotit skutečný výkon zaměstnanců a účinně podporovat zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu.

V literatuře se můžeme setkat s odlišnými zásadami a postupy mzdových forem.

Mezi používané mzdové formy patří časová mzda, úkolová mzda, prémie, odměny, osobní ohodnocení, podíl na hospodářských výsledcích.

1. Časová mzda

Tato forma mzdy patří k základní a univerzální mzdové formě, která se používá při odměňování zaměstnanců v hlavních, pomocných i řídících procesech. Obvykle se uplatňuje hodinová nebo měsíční mzda.

2018 23 2. Úkolová mzda

Také úkolová mzda je základní mzdová forma, která se používá při odměňování zaměstnanců ve výrobě. Je závislá na výkonu zaměstnance, jež je vymezen plněním stanovené normy výkonu. Uplatňuje se přitom norma času, která určuje spotřebu času na jednotku produkce, popř. norma množství, která určuje množství produkce za jednotku času.

3. Provize

Jedná se o doplňkovou mzdovou formu, která se používá při odměňování zaměstnanců v obchodě a ve službách, kde je mzda zčásti nebo zcela závislá na prodaném množství nebo poskytnutých službách. Provize může být počítána procentem z obratu, tržeb, zisku nebo pevnou sazbou za jednotku prodeje. Provize vybízí k nadstandardnímu výkonu.

4. Prémie

Prémie doplňuje časovou nebo úkolovou mzdu. Vyplácejí se jednorázově (za věrnost, přítomnost apod.) nebo pravidelně za vzorné plnění povinností a nadstandardní výkon.

5. Osobní ohodnocení

Osobní ohodnocení stanovuje manažer na základě pravidelného hodnocení zaměstnance.

6. Podíl na výsledcích hospodaření

Podílem na výsledcích hospodaření zaměstnavatel oceňuje podíl jednotlivých zaměstnanců na dosažení předpokládaných výsledcích hospodaření organizace.

Prostředkem boje o pracovní sílu je nabízení zaměstnaneckých výhod (benefitů).

Organizace se snaží mít přitažlivou nabídku benefitů a pro organizace, které pracují na náročných trzích práce, je dnes prakticky nepřijatelné, aby benefity neposkytovaly. Benefity nejsou mzdou, ani odměnou za vykonanou práci, nejsou závislé na odvedeném výkonu. Jsou poskytovány pouze z titulu pracovního poměru. Zaměstnanecké výhody zahrnují širokou škálu rozdílných požitků, zboží, služeb, a sociální péče, za které by zaměstnanec musel jinak platit (penzijní, životní pojištění, dny zdravotního volna, sportovní a kulturní aktivity, služební vůz apod.). Mezi zaměstnanecké výhody se řadí i dovolená nad rámec zákona.

[11,13,16]

2018 24 3.3.6 Vzdělávání zaměstnanců

Účelem vzdělávání zaměstnanců je systematicky formovat, prohlubovat a rozšiřovat znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců k vykonávání práce a dosahování požadovaného výkonu.

Odborné vzdělávání zaměstnanců v organizace zpravidla zahrnuje:

1. Zaškolení – cílem je krátká a efektivní adaptace zaměstnance 2. Prohlubování kvalifikace – přizpůsobování odborným znalostem 3. Rekvalifikace (přeškolování) – získávání nových znalostí a dovedností

4. Rozvoj (rozšiřování kvalifikace) – osvojování nových znalostí a dovedností nad rámec potřeb své současné práce

Nejefektivnější vzdělávání pracovníků je organizované systematické vzdělávání.

Systematické vzdělávání připravuje zaměstnance na pravidelné změny předpokladů a požadavků jednotlivých pracovních míst i celé organizace.

Skládá se ze čtyř základních fází. Prvním krokem systematického vzdělávání je vymezení potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, tedy úsilí o rozpoznání nepoměru mezi dvěma těžko měřitelnými kvalitami, jakými jsou kvalifikace zaměstnanců a požadavky pracovního místa na vzdělání. Následuje fáze plánování vzdělávání, při níž se srovnává zjištěná potřeba vzdělání s možnostmi organizace tuto potřebu pokrýt. Třetí etapa zahrnuje vlastní proces vzdělávání, tedy realizace vzdělávacího procesu. Jelikož vzdělávání pracovníků bývá velmi nákladnou záležitostí, organizace se pochopitelně zajímá, do jaké míry byly určené cíle vzdělávání splněny. Z toho vyplývá fáze čtvrtá, vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování efektivity vzdělávacího programu. [11, 13,16]

3.4 Plánování lidských zdrojů

Přesná definice plánování lidských zdrojů podle Koubka (2015, str. 93) zní:

„Personální plánování představuje proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti pohybu lidí do organizace, z organizace a uvnitř organizace, v oblasti spojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti formování a využívání pracovních schopností lidí, v oblasti formování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí.“

Personální plánování zahrnuje:

 analýzu prostředí, která má předpovídat a určit zdroje rizik a příležitostí, prozkoumat vnější prostředí a vnitřní podmínky organizace

 prognózu poptávky po práci, tzn., jak aktivity organizace ovlivní její potřebu lidských zdrojů, a to pomocí kvalitativních a kvantitativních metod

 prognózu nabídky lidských zdrojů

2018 25

 zjištění rozdílu mezi předvídanou poptávkou po práci a nabídkou pracovní síly a nákres jeho řešení

 časový rozvrh akcí k uskutečnění řešení

 revizi a vyhodnocení, nakolik jsou cíle plánování lidských zdrojů dosaženy a jak je to efektivní

Ideálně by měly veškeré organizace sestavovat dlouhodobé a krátkodobé plány.

Dlouhodobé plány určují potřeby a rezervy lidských zdrojů na 2, 3, 5 a více let dopředu a jsou výchozím bodem pro plány vzdělávání a rozvoje. Krátkodobé plány definují volná pracovní místa, která mají být obsazena během následujícího roku.

Jednotlivé fáze personálního plánování přibližuje schéma v tabulce 1:

Tabulka 1 – Fáze personálního plánování Rozepsání plánovaných úkolů organizace na jednotlivé organizační jednotky

↓

Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků,

kteří budou v organizační jednotce potřební ke splnění plánovaných úkolů Odhad celkové potřeby lidských zdrojů

↓

Odhad počtu a kvalifikační a další struktury pracovníků organizační jednotky, kteří budou pro tyto úkoly k dispozici

Odhad existujících vnitřních zdrojů pracovní síly

↓

Porovnání předchozích dvou odhadů, jehož výsledkem je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů (počet, struktura), která může být nulová, znamenat potřebu dodatečných pracovníků či potřebu snížit jejich počet

↓

Sumarizace podkladů z organizačních jednotek v personálním útvaru

2018 26

↓

Vypracování plánů personálních činností, které mají zabezpečit vyřešení čisté potřeby lidských zdrojů v jednotlivých organizačních

jednotkách i v celé organizaci

Zdroj: Koubek (2015, str. 100)

Plánování lidských zdrojů je dovršeno vypracováním dílčích plánů jednotlivých personálních činností. Mezi tyto plány především patří:

1. Plány získávání a výběru pracovníků

Tyto plány odpovídají na otázku, jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu pracovníků z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány.

2. Plány rozmisťování pracovníků

Jsou především orientovány na řešení otázek typu: Jak zajistit přemísťování pracovníků na místa a do funkcí, ve kterých by byli organizaci užitečnější a také v nich sami nalézali větší uspokojení? Kterým pracovníkům zadávat odpovědnější úkoly a kdy?

3. Plány penzionování a propouštění pracovníků

Řeší zejména následující otázky: Jak postupovat s pracovníky, kteří dosáhnou důchodového věku? Jak pobídnout pracovníky, kteří nemají pro organizaci zásadní význam, k předčasnému odchodu do důchodu?

4. Plány odměňování a produktivity práce

Úkolem těchto plánů je diagnostikovat a stanovit, co je třeba udělat, aby byl systém odměňování dostatečně přitažlivý pro pracovníky, aby pracovníky stabilizoval a stimuloval je ke kýženému pracovnímu výkonu.

5. Plány vzdělávání pracovníků

Řeší odpovědi na otázky, jaké oblasti vzdělávání a jaké skupiny pracovníků jsou z hlediska vzdělávání důležité, jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít, kde a kdy bude vzdělávání probíhat, kdo bude vzdělání zajišťovat a jaké s tím souvisí náklady. [11,14,17]

2018 27

4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ

Následující kapitola se zabývá vybranými personálními činnostmi tak, jak jsou uplatňovány ve společnosti. V závěru kapitoly je provedeno vyhodnocení dotazníkového šetření, které se zabývá spokojeností zaměstnanců ve společnosti.

4.1 Vytváření a analýza pracovních míst

Podnětem k nastartování činností získávání a výběru zaměstnanců je rozhodnutí vedoucího zaměstnance o potřebě obsadit pracovní místo, a to vždy v rámci platné systemizace pracovních míst.

Vedoucí zaměstnanec, do jehož působnosti dané pracovní místo náleží, zpracovává Návrh na pracovní a mzdové zařazení zaměstnance, Popis pracovního místa, které předá personalistovi, a to nejpozději 1 týden před požadovaným termínem nástupu nového zaměstnance, resp. v termínu dohodnutém s personalistou.

Při specifikaci nároků na pracovní způsobilost uchazečů vychází vedoucí zaměstnanec z příslušného popisu pracovního místa. V případě potřeby může vedoucí zaměstnanec provést v souladu s pracovní instrukcí (systemizace pracovních míst) případnou revizi daného popisu pracovního místa.

4.2 Získávání, výběr a přijímání pracovníků

Personalista provádí sběr požadovaných informací uchazečů o zaměstnání. S vybranými uchazeči a ve spolupráci s vedoucím zaměstnancem, který nárokoval obsazení pracovního místa, dohodne termín výběrového pohovoru.

V rámci výběrového řízení posuzuje vedoucí zaměstnanec jednotlivé uchazeče o zaměstnání, především jejich pracovní způsobilost v souladu s kvalifikačními požadavky funkce. Výběr nového zaměstnance je v kompetenci příslušného vedoucího zaměstnance.

Personální ředitel poskytuje vedoucím podporu při výběru náročnějších funkcí za pomocí Thomas analýzy.

Po vyhodnocení výběrového pohovoru vedoucí zaměstnanec informuje neprodleně personalistu o výsledku výběrového řízení. Nejpozději do jednoho týdne od ukončení pohovoru oznámí personalista uchazeči, zda byl vybrán.

Vybraný uchazeč se dostaví na personální oddělení k vyzvednutí vstupních materiálů a formulářů. Uchazeč obdrží formuláře, které musí doložit k uzavření pracovního poměru.

2018 28 S vybraným uchazečem zajišťuje personalista provedení těchto základních formálních náležitostí k uzavření pracovního poměru:

1. Předání žádanky o provedení lékařské prohlídky 2. Předání Osobního dotazníku

3. Předání Souhlasu s odvody ze mzdy

4. Dohodnutí předběžného termínu nástupu uchazeče o zaměstnání

Uchazeč o zaměstnání vyplní obdržené formuláře, které předá personalistovi a zajistí si u smluvního závodního lékaře vstupní lékařskou prohlídku, kterou si sám uhradí.

Po provedení lékařského vyšetření a kontrole způsobilosti uchazeče dohodne personalista s uchazečem termín nástupu. Vedoucí zaměstnanec vybaví nového zaměstnance v den jeho nástupu ochrannými pomůckami. Dále vedoucí zpracuje Vzdělávání zaměstnanců a s tímto zaměstnancem osobně projedná zácvik na pracovišti nového zaměstnance. Přímý nadřízený stanoví garanta zácviku. Doba zácviku zpravidla odpovídá zkušební době.

Přímý nadřízený zaškolovaného zaměstnance odpovídá za doručení Záznamu o ukončení zácviku na pracovišti zástupci personálního útvaru k založení do osobního spisu zaměstnance a to nejpozději týden před ukončením zkušební doby.

4.3 Rozmísťování zaměstnanců

Při přeřazování zaměstnance na jiné pracovní místo, resp. jinou funkci, vystavuje vedoucí pracoviště, který přeřazení požaduje, Návrh na pracovní a mzdové zařazení zaměstnance, kterou podepisuje vedoucí stávajícího i vedoucí nového pracoviště a přeřazovaný zaměstnanec. Podepsaný „Návrh“ předává vedoucí nového pracoviště personalistovi.

Po doručení a formální kontrole správnosti všech náležitostí přeřazení zajišťuje personalista v případě potřeby:

1. provedení kontroly zdravotní způsobilosti

2. sepsání Dohody o změně pracovní smlouvy, včetně zajištění podpisů zaměstnance personálního ředitele (zástupce organizace)

3. založení dokumentu do osobního spisu

4. navedení zaměstnance do personálně informačního systému

Záležitosti týkající se posuzování plnění kvalifikačních a dalších požadavků nové funkce, mzdového zařazení a zácviku přeřazovaného zaměstnance jsou shodné s činnostmi realizovanými v případě přijímání nového zaměstnance.

2018 29 Převedení zaměstnance na jinou práci je upraveno zákoníkem práce § 41, kde je stanoveno, v kterých případech je zaměstnavatel povinen zaměstnance převést na jinou práci, a kdy jej může převést na jinou práci.

4.4 Skončení pracovního poměru

Skončení pracovního poměru se zaměstnancem musí být provedeno v souladu s platnými ustanoveními zákoníku práce.

Žádá-li zaměstnanec o rozvázání pracovního poměru dohodou, předá personalistovi písemnou žádost včetně souhlasu příslušného vedoucího zaměstnance. Pracovní poměr skončí dohodou ke dni uvedenému v žádosti.

Podá-li zaměstnanec výpověď z pracovního poměru, skončí pracovní poměr uplynutím výpovědní doby (dvouměsíční).

Při podání písemné výpovědi společnosti z důvodu organizačních změn, je výpovědní lhůta 2 měsíční a zaměstnanci náleží odstupné v souladu s vnitřním mzdovým předpisem.

Písemná výpověď daná organizací v souladu s § 52 zákoníku práce a okamžité zrušení pracovního poměru podle § 55 zákoníku práce je zaměstnanci předána osobně nebo doručena do vlastních rukou. [7]

4.5 Mzdový předpis a odměňování

Jednotlivé funkce se zařazují do 12 tarifních stupňů podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.

Návrh na mzdové zařazení zaměstnance navrhuje přímý nadřízený vedoucí zaměstnanec svému odbornému řediteli či vedoucímu útvaru. Ten posoudí návrh a doporučí ke schválení personálnímu řediteli (dále jen PŘ). PŘ schvaluje konečnou výši. U nově nastupujících zaměstnanců je zpravidla stanovena jen základní mzda, bez tarifního rozpětí.

Odměňování odborných ředitelů je upraveno Manažerskou smlouvou, kterou schvaluje předseda představenstva.

Matice odpovědnosti za řízení odměňování je uvedena v příloze č. 2.

2018 30 4.5.1 Formy mzdy

Základní mzda časová

V rámci společnosti je uplatněna základní časová mzda měsíční (tarifní mzda a tarifní rozpětí) a základní časová hodinová mzda (tarifní mzda a tarifní rozpětí).

Příslušná forma mzdy a způsob odměňování uplatněna u zaměstnance, je uvedena ve mzdovém výměru a je v souladu se mzdovým předpisem.

Nárok na plnou výši sjednané časové mzdy má zaměstnanec při odpracování stanoveného měsíčního fondu pracovní doby. Při neodpracování stanoveného měsíčního fondu pracovní doby se sjednaná časová mzda úměrně krátí podle skutečně odpracované doby.

Úkolová mzda

Úkolová mzda (základní úkolová mzda a prémie) se uplatňuje na pracovištích, kde převažuje zájem na plnění výkonu a přitom charakter vykonávané práce umožňuje hospodárně stanovit pracovní postup a výkonovou normu, evidovat a kontrolovat množství a kvalitu provedené práce.

Základní úkolová mzda je stanovena ve výši 80% z celkové dosažené úkolové mzdy.

Norma spotřeby práce je stanovena pro jednotlivá pracoviště a zaměstnanci jsou se stanovenou výkonovou normou seznámeni před zahájením práce. Změny norem spotřeby práce nesmějí být změněny se zpětnou platností.

U zaměstnanců v zaučovací době, u kterých nebude splněna výkonová norma, bude stanovena doba a požadovaný výkon dle daného pracoviště, ve kterém se zohlední toto neplnění a bude norma považována za splněnou.

4.5.2 Tarifní rozpětí

Tarifní rozpětí tvoří pohyblivou složku mzdy s motivační funkcí a slouží k zohlednění individuálních rozdílů mezi konkrétními zaměstnanci.

Vedoucí zaměstnanec může zaměstnanci přiznat tarifní rozpětí na základě těchto kritérií:

 Dlouhodobý výkon a kvalita

 Spolehlivost, samostatnost, iniciativa

 Zastupitelnost funkcí

 Spolupráce a předávání zkušeností

 Pracovní kázeň

2018 31 4.5.3 Prémie

Prémie tvoří pohyblivou složku mzdy s motivační funkcí. Poskytují se:

1. měsíčně – individuální plnění úkolů a za příslušnou úroveň plnění ukazatelů uvedených v prémiovém řádu pro příslušnou skupinu zaměstnanců a dle plnění kritérií. Platí pro všechny zaměstnance, kteří jsou zařazeni do 12 tarifních stupňů.

Vyhodnocení prémie provádí nadřízený zaměstnanec na základě individuálního plnění úkolů zaměstnance dle těchto kritérií:

 plnění pracovních úkolů v požadovaném množství, kvalitě a v termínu

 trvale pozitivní přístup k plnění úkolů, hospodárnost, efektivita práce

 spolehlivost, samostatnost, iniciativa

 spolupráce, předávání zkušeností, flexibilita

 pracovní kázeň, využívání pracovní doby, dodržování BOZP

2. čtvrtletně – individuální plnění úkolů a za příslušnou úroveň plnění ukazatelů uvedených v prémiovém řádu pro vybraný okruh zaměstnanců. Platí pro zaměstnance, kteří jsou odměňováni Manažerskou smlouvou, ve které je uvedena výše prémie.

Zaměstnanci jsou stanoveny pro výplatu měsíčních (čtvrtletních) prémií konkrétní prémiové ukazatele. Výběr konkrétních ukazatelů zvolí vedoucí zaměstnanec dle okruhu působnosti hodnoceného tak, aby jejich plnění vedlo k zajištění příznivých hospodářských výsledků společnosti. Vedoucí zaměstnanec je povinen průběžně sledovat a vyhodnocovat jejich plnění.

Při porušení pracovní kázně, neomluvené absenci lze prémie krátit či zcela odejmout.

4.5.4 Odměny

Odměna za překročení hospodářského výsledku

Za překročení hospodářského výsledku může předseda představenstva po dohodě s představenstvem přiznat zaměstnancům roční odměnu až do výše 50% z překročení stanoveného hospodářského výsledku pro daný rok.

Roční odměna přísluší:

 všem zaměstnancům, kteří byli k 31.12. příslušného roku v pracovním poměru ve společnosti a nastoupili nejpozději 1.7. příslušného roku do pracovního poměru

2018 32

 zaměstnancům, kteří nebyli k 31.12. příslušného roku v pracovním poměru ve společnosti, ale pracovní poměr trval ve společnosti v daném roce (nejméně 6 měsíců) a odešli ve sledovaném období do starobního nebo plného invalidního důchodu a na mateřskou dovolenou

Roční odměna nepřísluší zaměstnanci:

 který měl ve sledovaném období neomluvenou absenci v délce 1 a více směn

 s nímž byl skončen pracovní poměr dle ustanovení § 52 písm. f), g) a § 55 zákoníku práce

Fond vedoucího

Je určen k poskytnutí odměn za splnění mimořádných nebo jednorázových úkolů krátkodobějšího charakteru, které svým rozsahem výrazně překračují plnění běžných pracovních úkolů. Za účelem možnosti poskytnutí okamžité odměny a tím zvýšení motivační účinnosti se tyto výplaty provádějí prostřednictvím příslušného formuláře.

Příslušný vedoucí zaměstnanec navrhne zaměstnanci odměnu, kterou schválí příslušný odborný ředitel, oddělení personálního útvaru potvrdí svým podpisem nepřekročení stanoveného limitu a s takto schválenou poukázkou si zaměstnanec vyzvedne částku na pokladně společnosti (nebo lze odměnu vyplatit bezhotovostně ve mzdě).

Odměna za zaškolování učňů

Za hodinu zaškolování učně přísluší zaměstnanci (instruktorovi) odměna ve výši 10,- Kč a za zaškolování dvou a více učňů přísluší zaměstnanci (instruktorovi) odměna ve výši 13,- Kč za hodinu.

Bonus za odpracovanou dobu

Zaměstnanci za odpracovanou dobu příslušní ke mzdě bonus za odpracovanou dobu ve výši 1500,- Kč/měsíc v případě, že jeho omluvená nepřítomnost v práci nečiní více než 1 směnu v daném měsíci. Neodpracované hodiny po část směny se v měsíci sčítají.

Za odpracovanou dobu se považuje:

 odpracovaná směna

 čerpání řádné dovolené a pracovního volna k regeneraci pracovních sil

 doba, ve které zaměstnanec nepracoval z důvodu pracovního úrazu

 čerpání náhradního volna za práci přesčas

 překážka z důvodů obecného zájmu dle § 200 zákoníku práce

 pracovní volno s náhradou mzdy (úmrtí rodinného příslušníka, vlastní svatba, svatba dětí a rodičů, vyhledávání nového místa před skončením pracovního

2018 33 poměru výpovědí danou zaměstnavatelem nebo dohodou z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až e) zákoníku práce)

 pracovní volno s náhradou mzdy k činnosti dárce při odběru krve, při afereze a dalších biologických materiálů

 doba, po kterou zaměstnanec nemohl pracovat pro překážku v práci na straně zaměstnavatele (nepříznivé povětrnostní vlivy, porucha strojního zařízení, přerušení dodávky surovin)

 doba, po kterou byl zaměstnanec vyslán na služební cestu nebo na lékařskou prohlídku

Bonus za odpracovanou dobu nenáleží zaměstnanci v případě neomluvené absence nebo porušení pracovní kázně zvlášť hrubým způsobem po dobu 3 měsíců.

Bonus za odpracovanou dobu nenáleží odborným ředitelům.

4.5.5 Příplatky ke mzdě

Mzda nebo náhradní volno za práci přesčas

Za dobu práce přesčas přísluší zaměstnanci dosažená mzda, na kterou mu vznikl nárok a příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku. Pokud se přímý nadřízený se zaměstnancem dohodli na poskytnutí náhradního volna, příplatek za práci přesčas zaměstnanci nenáleží.

U zaměstnanců od tarifního stupně 10 a výše je již přihlédnuto k práci přesčas a mzda zaměstnanci včetně příplatků nenáleží.

Neposkytne-li zaměstnavatel zaměstnanci náhradní volno podle odst. 1 v době tří kalendářních měsíců po výkonu práce přesčas nebo v jinak dohodnuté době, přísluší zaměstnanci za dobu práce přesčas mzda podle odst. 1 tohoto článku.

Zaměstnavatel může nařídit přesčasovou práci v průměru maximálně 8 hodin týdně do 150 hodin ročně, pro další práci přesčas (v průměru maximálně 8 hodin týdně) je uzavřena písemná dohoda se zaměstnancem.

Na základě dohody mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je možno nařízenou práci přesčas v průměru 8 hodin týdně rozvrhnout nejvýše na 26 týdnů po sobě jdoucích.

Mzda, náhradní volno nebo náhrada mzdy za svátek

Za dobu práce ve svátek přísluší zaměstnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek, které mu zaměstnavatel poskytne nejpozději do konce třetího kalendářního měsíce následujícího po výkonu práce ve svátek nebo v jinak dohodnuté době. Za dobu čerpání náhradního volna přísluší zaměstnanci náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku.

2018 34 Zaměstnavatel se může se zaměstnancem dohodnout na poskytnutí příplatku k dosažené mzdě nejméně ve výši průměrného výdělku místo náhradního volna.

Mzda za noční práci

Za práci v noci, pokud tento zaměstnanec pracoval v době od 22.00 do 6.00 hodin, přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku za každou odpracovanou hodinu.

Příplatek za odpolední směnu

Za práci v odpolední směně přísluší zaměstnanci mzda a příplatek ve výši 3,- Kč za hod. Příplatek náleží za každou hodinu při odpracování nejméně 6 hodin v době od 14.00 hod. do 22.00 hod.

Mzda za práci v sobotu a v neděli

Za hodinu práce v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku.

Za hodinu práce přesčas v sobotu a v neděli přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek ve výši 50 % průměrného výdělku.

Pokud se přímý nadřízený se zaměstnancem dohodli na poskytnutí náhradního volna, příplatek za práci v sobotu a v neděli zaměstnanci nenáleží.

Odměny při pracovních jubileích

Zaměstnancům společnosti lze přiznat odměnu, jejíž výše je závislá na nepřetržité délce zaměstnání ve společnosti podle tabulky 2: [8]

Tabulka 2 - Odměny při pracovních jubileích

Typ jubilea Doba zaměstnání Výše odměny

Při prvním odchodu do důchodu (plně invalidní, starobní, předčasně star.)

2 – 5 let 0 – 2.000,- Kč

5 – 10 let 0 – 3.000,- Kč

Nad 10 let 0 – 4.000,- Kč

Pracovní jubileum Za 5 let 0 – 1.000,- Kč

Za 10 let 0 – 2.000,- Kč

Za 15 let 0 – 3.000,- Kč

Za 20 let 0 – 5.000,- Kč

Dále po 5 letech 0 – 10.000,- Kč