Katedra ekonomiky a systémů řízení
ANALÝZA PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ VE VYBRANÉM PODNIKU
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Magdaléna Šeligová
Vedoucí bakalářské práce: RNDr. Sousedíková Radmila, Ph.D.
Ostrava 2018
▪ Celou bakalářskou práci včetně příloh, jsem vypracoval(a) samostatně a uvedl(a) jsem všechny použité podklady a literaturu. Byl(a) jsem seznámen(a) s tím, že na moji bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č.121/2000 Sb. - autorský zákon, zejména § 35 – využití díla v rámci občanských a náboženských obřadů, v rámci školních představení a využití díla školního a § 60 – školní dílo.
▪ Beru na vědomí, že Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava (dále jen VŠB-TUO) má právo nevýdělečně, ke své vnitřní potřebě, bakalářskou práci užít (§ 35 odst. 3).
▪ Souhlasím s tím, že jeden výtisk bakalářské práce bude uložen v Ústřední knihovně VŠB-TUO k prezenčnímu nahlédnutí a jeden výtisk bude uložen u vedoucího bakalářské práce. Souhlasím s tím, že údaje o bakalářské práci, obsažené v Záznamu o závěrečné práci, umístěném v příloze mé bakalářské práce, budou zveřejněny v informačním systému VŠB-TUO.
▪ Souhlasím s tím, že bakalářská práce je licencována pod Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 Unported licencí. Pro zobrazení kopie této licence, je možno navštívit http://creativecommons.org/licenses/by- nc-sa/3.0/
▪ Bylo sjednáno, že s VŠB-TUO, v případě zájmu o komerční využití z její strany, uzavřu licenční smlouvu s oprávněním užít dílo v rozsahu § 12 odst. 4 autorského zákona.
▪ Bylo sjednáno, že užít své dílo – bakalářskou práci nebo poskytnout licenci k jejímu komerčnímu využití mohu jen se souhlasem VŠB-TUO, která je oprávněna v takovém případě ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, které byly VŠB-TUO na vytvoření díla vynaloženy (až do jejich skutečné výše).
V Ostravě dne 19.4.2018 Magdaléna Šeligová
Chtěla bych tímto poděkovat mé vedoucí bakalářské práce RNDr. Radmile Sousedíkové, PhD., za její odborné vedení, mnoho zajímavých a cenných rad, které mi poskytla při vypracovávání této práce. Také bych chtěla poděkovat vedení společnosti VIVASTAV s.r.o. za poskytnutí potřebných informací a zaměstnancům společnosti, za to, že byli ochotni odpovědět na otázky v dotazníku.
společnosti Vivastav s.r.o. Představuji nejen základní teoretická východiska personálních činností, ale i analýzu současného stavu personálních činností. Způsob získávání nových zaměstnanců, jejich vzdělávání a odměňování, fluktuaci. V závěru práce jsem vytvořila SWOT analýzu personálních činností a uvedla návrhy a doporučení ke zlepšení nedostatků. Dále uvádím výstup z dotazníkového výzkumu mezi zaměstnanci. Zde jsem zjišťovala míru jejich spokojenosti a případné návrhy na změnu či zlepšení.
Klíčová slova: personální činnosti, zaměstnanci, nábor zaměstnanců, vzdělávání, odměňování, fluktuace.
ANNOTATION
This Bachelor's work deals with an analysis of selected HR activities in the company Vivastav s.r.o. In my work I describe not only elementary theoretical resources of HR activities but also analyse current state of HR activities, i.e. its methods of recruitment, training and remuneration of employees and their fluctuation. The conclusion of my work will contain a SWOT analysis of HR activities containing proposals and recommendations for improvement of potential drawbacks.
Furthemore, there will be presented results of a survey in which employees stated their level of satisfaction and demand for potential changes.
Keywords: HR activities, employees, recruitment, education, remuneration, fluctuation
2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ... 8
2.1 STATICKÉ ZAJIŠTĚNÍ SVAHŮ, ZÁŘEZŮ, VÝKOPOVÝCH JAM ... 9
2.2 LANOVÉ KOTVY ... 9
2.3 ZEMINOVÉ HŘEBÍKY ... 10
2.4 MIKROPILOTY ... 11
2.5 INJEKTÁŽE ... 12
2.6 HORNINOVÉ SVORNÍKY ... 12
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ...12
3.1 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ ... 13
3.2 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ... 15
3.2.1 Analýza a vytváření pracovních míst ... 15
3.2.2 Personální plánování ... 19
3.2.3 Získávání, nábor a výběr pracovníků ... 20
3.2.4 Vzdělávání a růst pracovníků ... 28
3.2.5 Odměňování pracovníků ... 30
3.2.6 Motivace pracovníků ... 32
3.2.7 Fluktuace pracovníků ... 33
3.2.8 Ukončení pracovního poměru ... 35
4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ ...38
4.1 NÁBOR A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ... 39
4.2 VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ... 39
4.3 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ... 40
4.4 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ... 40
4.5 FLUKTUACE ZAMĚSTNANCŮ ... 40
4.6 DOTAZNÍKOVÝ PRŮZKUM ... 41
5 ZÁVĚR ...55
SEZNAM LITERATURY ...57
SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ ...58
SEZNAM OBRÁZKŮ ...59
SEZNAM TABULEK ...60
2018 7
1 ÚVOD
Tématem mé bakalářské práce je Analýza personálních činností ve vybraném průmyslovém podniku. Konkrétně se jedná o společnost VIVASTAV s.r.o. sídlící v Hluboké nad Vltavou. Firma se zabývá vrtnými a injektážními pracemi v oblasti speciálního zakládání staveb a stabilizace horninového masivu.
Zaměřila jsem se na jednotlivé personální činnosti společnosti. Domnívám se, že téma zaměstnanosti, zaměstnatelnosti či fluktuace ve společnosti, je stále velmi aktuální, proto jsem si jej ke své práci vybrala. Zaměstnanci jsou důležitou součástí každé společnosti. Jejich schopnosti, motivace a výkon představují hospodářské výsledky společnosti. Hlavním úkolem vedoucích pracovníků je najít optimální způsob řízení a vedení zaměstnanců k dosažení strategických cílů společnosti.
Cílem bakalářské práce je navržení konkrétních opatření pro společnost VIVASTAV s.r.o. v oblastech jednotlivých personálních činností. Prostřednictvím dotazníkového šetření zjišťuji, do jaké míry jsou zaměstnanci motivováni a spokojeni se svou stávající prací. Na základě zjištěných výsledků vyplývajících z použitých dat vyhodnotím současný stav podniku a navrhnu patřičné doporučení pro odstranění nedostatků a zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Tato práce je strukturovaná do několika částí. Nejprve představuji společnost VIVASTAV s.r.o., následuje část teoretická a část praktická. Teoretická část se zabývá jednotlivými personálními činnostmi společnosti, a to analýzou pracovních míst, plánováním, náborem a výběrem zaměstnanců, vzděláváním, motivací a odměňováním, fluktuací a ukončením pracovního poměru. Pro vypracování teoretické části jsem použila odbornou literaturu zabývající se daným tématem. Následuje praktická část, kde uvádím údaje poskytnuté společností VIVASTAV s.r.o.
V poslední části tyto údaje vyhodnocuji a v závěru jsem vytvořila SWOT analýzu personálních činností.
2018 8
2 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI
Společnost VIVASTAV s.r.o. zajišťuje vrtné a injektážní práce v oblasti speciálního zakládání staveb a stabilizace horninového masivu. Její pracovníci mají potřebnou kvalifikaci a školení pro vykonávání daných činností. Na trhu působí od roku 2003 jako tým kvalifikovaných odborníků.
Logo společnosti viz obrázek níže.
Společnost VIVASTAV s.r.o. má aktuálně 31 zaměstnanců (3 ženy a 28 mužů) včetně jednatele společnosti. Z toho 2 zaměstnance v administrativním sektoru, 1 rozpočtář, 2 stavbyvedoucí, 2 mistry stavby a 24 zaměstnanců na ostatních pozicích jako je například vrtař, strojař nebo pomocní dělníci. Pro některé činnosti využívají zaměstnanců společnosti ROCKNET s.r.o. Především se jedná o pomoc při zakázkách sanací skalních svahů, kde nemá dosah strojní zařízení. Najímáni jsou horolezci. Jednotlivé práce popisuji níže [9].
Zdroj:[9]
Obrázek 1: Logo VIVASTAV s.r.o.
2018 9
2.1 Statické zajištění svahů, zářezů, výkopových jam
Jedná se o soubor opatření k zajištění stability horninového prostředí a únosnosti základové půdy. Společnost VIVASTAV s.r.o. uplatňuje své znalosti a strojní vybavení při kotvení a injektážích horninového masivu, při realizaci záporových stěn a tížných zdí, při zakládání a rekonstrukcích stavebních objektů.
Například jeden ze strojů obrázek 2 [9].
Zdroj: [10]
2.2 Lanové kotvy
Kotevní prvky, jejichž účelem je přenos tahových zatížení ze stavební konstrukce do pasivní zóny horninového prostředí. Provádění odpovídá normě ČSN EN 1537 „Provádění speciálních geotechnických prací-Horninové kotvy“.
Konstrukce a provádění lanových kotev je závislé na požadované životnosti.
Obecně se lanové kotvy skládají z kořenové délky, volné délky a kotevního zhlaví.
Výztuž lanových kotev tvoří obvykle sedmidrátové pramence, které jsou namáhány prostým tahem. Zatížení je do horninového prostředí přenášeno kořenem. Po instalaci a vytvrzení kotevní směsi (zálivky i vysokotlaké injektáže) se lanové kotvy předepínají prostřednictvím kotevní objímky a kuželíků.
Lanové kotvy jsou instalovány v horninách i zeminách. Při jejich provádění je možné uvažovat prakticky s neomezenou variabilitou délek a zatížení.
Obrázek 2: Vrtná souprava SANDVIK
2018 10 Příklad konstrukce kotvy viz obrázek 3 [9].
Zdroj: [8]
2.3 Zeminové hřebíky
Jejich účelem je vyztužení zemin, případně poloskalních zvětralých hornin, pro zachování jejich původních pevnostních charakteristik a protnutí potenciální kritické smykové plochy. Často jsou realizovány v kombinaci se stříkaným betonem nebo geotextiliemi a georohožemi. Provádění odpovídá normě ČSN EN 14490 „Provádění speciálních geotechnických prací-Hřebíkování zemin“.
Konstrukce zeminových hřebíků je závislá na požadované životnosti.
Obvykle se jedná o závitovou tyč přímo zavrtávanou do prostředí s průběžnou injektáží nebo o závitovou tyč vkládanou do vývrtu vyplněného cementovou směsí.
Hřebíky pak spolupůsobí se zeminou po celé své délce a jsou namáhány kombinací střihu a tahu. Po instalaci a vytvrzení kotevní směsi se nepředepínají, pouze aktivují dotažením matice. Běžně jsou realizovány hřebíky délky 3-10 metrů viz obrázek 4, kde je vidět rozdíl mezi kotvou a hřebíky a mikropilotem, o kterém se zmiňuji v dalším textu [9].
Obrázek 3: konstrukce kotvy
2018 11 Zdroj: [11]
2.4 Mikropiloty
Mikropiloty jsou prvky speciálního zakládání s průměrem do 300 mm.
Přenášejí zatížení od konstrukce do základové půdy. Zatížení je do horninového prostředí přenášeno plášťovým třením na dříku mikropiloty, případně patou mikropiloty. Přenos zatížení do konstrukce je obvykle řešen podkladní deskou.
Provádění odpovídá normě ČSN EN 14199 „Provádění speciálních geotechnických prací – Mikropiloty“.
Konstrukce mikropilot je závislá na požadované životnosti a na technologii provádění. Základním typem jsou mikropiloty s trubkovou nebo tyčovou výztuží, které se vkládají do zapažených vývrtů, jež jsou následně vyplněny cementovou zálivkou. Po jejím zatuhnutí je provedena vysokotlaká injektáž. Druhou možností je výztuž mikropiloty přímo zavrtávat do prostředí za současného výplachu cementovou suspenzí. Běžně jsou realizovány hřebíky délky 3 - 10 metrů viz obrázek 4 [9].
Obrázek 4: srovnávací obrázek
2018 12
2.5 Injektáže
Společnost provádí injektáže cementovými směsmi a směsmi na chemické bázi. Pro potřeby injektážních prací disponujeme potřebným strojním vybavením.
Práce jsou prováděny s důrazem na bezpečnost a kvalitu odvedené práce [9].
2.6 Horninové svorníky
Slouží ke stabilizaci horniny, snižují nebo eliminují nežádoucí deformace skalního masivu, kotví skalní bloky, přikotvují ochranné konstrukce. Často jsou realizovány v kombinaci s ochrannými sítěmi a protierozními georohožemi.
Konstrukce svorníků je jednoduchá. Obvykle se jedná o závitovou tyč přímo zavrtávanou do prostředí na vzduchový nebo vodní výplach s následnou injektáží nebo o závitovou tyč vkládanou do vývrtu vyplněného cementovou směsí nebo lepícími ampulemi. Pro zvýšení životnosti svorníků se často výztuž ošetřuje žárovým zinkováním. Svorníky přenáší zatížení do únosné vrstvy skalního masivu a mohou být namáhány jak střihem, tak tahem, případně jejich kombinací. Po instalaci a vytvrzení kotevní směsi se nepředepínají, pouze aktivují dotažením matice. Běžně jsou realizovány svorníky délky 3-6 metrů [9].
3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA
Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace.
Zabývá se vším, co souvisí se zaměstnáváním a řízením lidí v organizacích [1].
Úkolem řízení lidských zdrojů je:
• podporovat dosahování strategických cílů organizace vytvářením a uplatňováním strategií lidských zdrojů v souladu se strategií organizace (strategické řízení lidských zdrojů);
• přispívat k rozvíjení kultury zaměřené na dosahování vysokého výkonu;
• zabezpečovat organizaci talentované, kvalifikované a oddané lidi;
2018 13
• usilovat o vytváření pozitivních pracovních vztahů a navozování vzájemné důvěry mezi managementem a zaměstnanci;
• podporovat uplatňování etického přístupu k řízení lidí [1].
Jakákoli organizace může fungovat v případě, kdy se ji podaří shromáždit, propojit a využívat:
• Materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie)
• Finanční zdroje
• Lidské zdroje
• Informační zdroje [6].
Personalistika tvoří tu část řízení společnosti, která se zaměřuje na vše, co se týká pracovníka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a chování, vztahu k vykonávané práci, spolupracovníkům a dalším osobám, s kterými se v souvislosti se svou prací stýká [6].
3.1 Personální řízení
Personální řízení představuje oblast, která se zabývá pracovníky.
Specifikovat personální řízení, přesněji charakterizovat jeho obsah, vyžaduje zvážit, co může označovat. V různých kontextech může mít odlišný význam [5].
• Je jednou z oblastí řízení v systému řízení organizace
• Je specifickou oblastí činností orientovaných na člověka v organizaci, zajišťovaných odborníky – personálními specialisty
• Personální řízení je součástí práce každého vedoucího pracovníka
V praxi i v literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme s termíny:
• personální práce
• personalistika
• personální administrativa
2018 14
• personální řízení
• řízení lidských zdrojů
Odborná literatura rozlišuje rozdíly mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů jako nejnovějšího pojetí personální práce. Uvádí se, že některé termíny označují rozdílné vývojové fáze, resp. rozdílné koncepce personální práce. Termíny personální práce nebo personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení organizace. Termíny personální administrativa, řízení a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace [6].
Personální řízení se odlišuje od řízení lidských zdrojů následujícími znaky:
• Strategický přístup k personální práci a všem personálním činnostem, je to zaměřeno na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých dopadů všech rozhodnutí v oblasti personální práce.
• Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace jako je populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, sociální rozvoj a životní způsob, životní prostředí, legislativu.
• Personální práce přestává být záležitostí odborných personalistů a stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků, kdy se rozvíjí více personální práce a rozhodování na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří mají blíže k jednotlivým pracovníkům než personální útvar, personální útvar pak stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, organizační a kontrolní roli.
• Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace
• Personální řízení se stává páteří řízení organizace, nejdůležitější oblastí jejího řízení, ústřední manažerskou rolí
• Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace
• Mimořádný důraz kladený na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace a její připravenosti na změny.
• Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků
2018 15
• Orientace na podílejícím se způsobu řízení a sounáležitost pracovníků s organizací.
• Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů
• Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace [6].
3.2 Personální činnosti
Personální činnosti představují výkonnou část personální práce. Existují různé varianty personálních činností. Nejčastěji se uvádějí v těchto variantách:
• Analýza a vytváření pracovních míst
• Personální plánování
• Získávání, nábor a výběr pracovníků
• Vzdělávání a růst pracovníků
• Odměňování pracovníků
• Motivace pracovníků
• Fluktuace pracovníků
• Ukončení pracovního poměru [6]
3.2.1 Analýza a vytváření pracovních míst
Je velmi důležitou činností v procesu personálního řízení, je východiskem pro realizaci mnoha dalších personálních aktivit. Poskytuje informace k tvorbě popisů pracovních míst, k určování nároků na pracovníky a k tvorbě profilů schopností pracovníků. Analýza pracovního místa je proces, kdy jeho cílem je shromáždit a vyhodnotit informace o obsahu určitého pracovního místa, umožňuje odlišit pracovní místo od jiných pracovních míst [5].
Analýza, která shrnuje dostupné informace z plánu společnosti, odhadu budoucích činností, postupy budoucích situací, interních a externích dat, je východiskem pro odhady poptávky po práci i nabídky práce [2].
Odhadování poptávky po práci je proces předpovídání budoucí potřeby lidí ve společnosti, kolik lidí bude společnost pravděpodobně potřebovat. Možnosti jak takového odhadu dosáhnout je roční rozpočet a dlouhodobý plán společnosti,
2018 16 přepracovaný do činností jednotlivých organizačních jednotek. Je nutné mít k dispozici veškeré plány společnosti nebo činností, které by určovaly zvýšenou nebo naopak sníženou potřebu lidí určitých schopností. Například to mohou být plány na zřízení:
• Nového regionálního zastoupení
• Nového prodejního oddělení
• Přesunu funkcí z hlavního sídla na pobočky
• Nových metod práce
• Zvýšení produktivity práce
• Zajišťování části provozu společnosti jinou, externí společností tzv.
outsourcing
• Snížení nákladů práce [2].
Úkolem analýzy pracovních míst je získávání informací o obsahu práce, jejich podmínkách a spojitost pracovní činnosti na konkrétních pracovních místech [5].
Cílem analýzy pracovních míst je vytvoření popisů pracovních míst a stanovení nároků na pracovníky na určitých místech. V literatuře a v neposlední řadě hlavně v praxi můžeme zjistit různě obsáhlé, různě strukturované a nazvané popisy pracovních míst a hlavní kritéria nároků na pracovníky [5].
Při tvorbě analýzy pracovních míst je užitečné postupovat podle daného plánu a dodržovat určitý postup:
• Určit účel a cíle analýzy s přihlédnutím k potřebám dalších personálních činností
• Předložit hrubý návrh akce vedení společnosti
• Získat podporu vedoucích jednotlivých částí společnosti
• Ohledně plánu komunikovat s manažery a specialisty a v případě potřeby ho upravit
• Snažit se získat představitele pracovníků (odborové předáky nebo nějaké přirozené autority mezi pracovníky) pro spolupráci
• Sestavit podrobný plán s časovým harmonogramem
2018 17
• Vybrat a vyškolit osoby, které budou analýzu vykonávat (ve větších společnostech bývají speciální analytici)
• Informovat všechny pracovníky, na které se analýzy zaměří
• Realizovat první krok analýzy
• Provést kontrolu výsledků a zaměřit se na případné chyby
• Realizovat plánovanou akci v plném rozsahu
• Provést kontrolu a vyhodnocení analýzy
• Zpracovat popisy a specifikace pracovních míst [6].
Nejdůležitějším momentem celého procesu je získání důvěry pracovníků na pracovních místech a zajištění jejich spolupráce nejlépe z řad odborů nebo jiné organizace pracovníků [6].
Popis pracovního místa vychází z analýzy pracovního místa a poskytuje základní informace o práci na daném místě, o postavení místa v organizační struktuře, o podmínkách na určitém místě. Popis pracovního místa může mít například tuto podobu:
• Název pracovního místa a funkce, kde by měly být vymezeny okruhy činností pro její vykonávání
• Přímý nadřízený a funkce
• Počet nadřízených a funkce
• Zastupování, mělo by být specifikováno, kdo koho zastupuje na daném místě
• Vztahy k dalším pracovním místům ve společnosti a mimo ni, v popisu práce by mělo být uvedeno jaké je jeho zařazení v organizační struktuře, nadřízenost, podřízenost a zastupování, případně spolupráce s jinými pracovními místy ve společnosti
• Účel pracovního místa, jaký je jeho přínos pro společnost
• Seznam úkolů a činností
2018 18
• Popis povinností, nejlépe definovat v jedné větě, která by měla obsahovat slovesa jako plánuje, připravuje, vytváří, realizuje, zpracovává, poskytuje, programuje, dokončuje, odesílá, udržuje, spolupracuje atd.
• Popis odpovědností a pravomocí na pracovním místě
• Očekávané výsledky, jako například výsledky práce, které jsou kritérií hodnocení výkonu
• Předpisy pro práci na daném pracovišti, tato část zahrnuje výčet zákonných i interních předpisů pro danou práci, které se musí dodržovat
• Technické prostředky a vybavení pro danou práci
• Pracovní podmínky a případná rizika práce, například pracovní doba, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, pracovní zátěže, prostorové podmínky práce atd.
• Na konci popisu pracovního místa by mělo být uvedeno jméno pracovníka, popř. i zaměstnavatele, jeho podpis a datum [5].
Dle popisu pracovního místa je možné určit nároky na pracovníka na daném místě. Je vytvořen kvalifikační profil pracovníka, který bývá většinou sestaven takto:
• Dosažené vzdělání (stupeň, obor, specializace)
• Odborné a další vzdělání (získané certifikáty, kurzy v rámci své profese nebo kurzy osobního rozvoje)
• Jazyková vybavenost (úrovně)
• Zkušenosti (specifikovat odborné zkušenosti)
• Délka praxe a na jaké pozici
• Specifické znalosti a dovednosti (specifikace co musí pracovním na daném místě znát a ovládat)
• Osobní předpoklady (odolnost vůči stresu)
• Fyzické předpoklady
• Další požadavky (například práce s PC, řidičský průkaz) [5].
2018 19 Vzhledem k měnícím se vnějším a vnitřním podmínkám společností a s tím spojena potřeba flexibility je nutná častá aktualizace popisů pracovních míst a odborné způsobilosti pracovníků na těchto místech [5].
3.2.2 Personální plánování
Personální plánování slouží k vytváření cílů společnosti. Předvídá vývoj, určuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů společnosti. Personální plánování usiluje o to, aby společnost měla nejen v této době, ale zejména v budoucnu pracovní síly:
• V potřebné kvantitě
• S potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi
• S žádoucími osobnostními vlastnostmi
• Vyhovující motivace a s žádoucím poměrem k práci
• Flexibilní a připravené na změny
• Nejlépe rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků společnosti
• Ve správný čas a s přiměřenými náklady [6].
Personální plánování představuje průběh předvídání, stanovování cílů a uskutečnění opatření v oblasti pohybu lidí do společnosti, ze společnosti a uvnitř společnosti, v oblasti propojování pracovníků s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě, v oblasti sestavování pracovních týmů a v oblasti personálního a sociálního rozvoje těchto lidí [6].
Personální plánování dělíme na tři oblasti:
• Plánování potřeby pracovníků
• Plánování pokrytí potřeby pracovníků
• Plánování personálního rozvoje [6].
Prvním krokem každého plánování je formulace strategických cílů společnosti a strategických plánů. Na tomto základě se formulují cíle personálního řízení. [6].
Aby bylo personální plánování efektivní, dodržují se následující zásady:
2018 20
• Znát a respektovat strategii společnosti
• Cyklus plánování činnosti společnosti a cyklus personálního plánování by měl být časově sladěný
• Mělo by být celoorganizační záležitostí [6].
3.2.3 Získávání, nábor a výběr pracovníků
Získávání a navazující výběr pracovníků jsou hlavními personálními činnostmi, které zajišťují kvalitu lidí vstupujících do společnosti. Úkolem získávání je oslovení vhodného počtu uchazečů s předpoklady pro obsazované pracovní místo a poté si bude společnost vybírat pracovníka, který nejlépe vyhovuje stanoveným požadavkům. Základním východiskem získávání pracovníků pro danou nabízenou pracovní pozici jsou nároky na pracovníka. Je zapotřebí vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností a dovedností pracovníka. Je třeba zvážit, jestli můžeme pracovní místo obsadit z řad vlastních pracovníků nebo jestli bude nutné hledat pracovníka mimo společnost a zvážit jakým způsobem tuto informaci budeme předávat potencionálním uchazečům o volnou pracovní pozici [5].
Proces získávání a výběru pracovníků zahrnuje tyto kroky:
• Definování požadavků
• Oslovování uchazečů
• Vyřizování žádostí uchazečů
• Vedení pohovorů s uchazeči
• Testování uchazečů
• Posuzování uchazečů
• Získávání referencí
• Kontrolování žádostí uchazečů
• Potvrzení nabídky zaměstnaní
• Sledování nového pracovníka [2].
Specifikace požadavků na pracovníka či pracovního místa vymezuje znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné pro vykonání práce, chování očekávané od pracovníka nebo vzdělání, kvalifikaci, výcvik a zkušenosti potřebné
2018 21 k osvojení si nutných znalostí, dovedností a schopností. Specifikace požadavků na pracovníka může vypadat takto:
• Znalosti – co musí pracovník vědět, aby mohl práci vykonávat
• Dovednosti a schopnosti – co musí být pracovník schopen dělat, aby mohl práci vykonávat
• Schopnost chování – požadované chování k úspěšnému vykonávání práce
• Odborná příprava a výcvik – požadované odborné vzdělání nebo výcvik, které by měl pracovník mít, aby danou práci mohl vykonávat
• Praxe – prováděné činnosti a dosažené výsledky pro úspěšný pracovní výkon
• Specifické požadavky – požadavky kladené na pracovníky v určitých oblastech
• Zvláštní požadavky – změna místa výkonu práce, cestování, složitější pracovní režim [2].
V praxi je důležité nepřehánět požadavky na pracovníka. Stanovení příliš vysokých požadavků na pracovníka může vyvolávat problém s přilákáním potencionálních uchazečů [2].
Zdroje získávání uchazečů můžeme rozdělit na:
• Vnitřní – uspoření pracovníci, pracovníci uvolňovaní v souvislosti s ukončením jiné pracovní činnosti nebo v důsledku organizačních změn, pracovníci schopni vykonávat složitější a náročnější práci než dosud vykonávali, pak pracovníci, kteří chtějí přejít dobrovolně na jinou pracovní pozici
• Vnější – více volných pracovních sil na trhu práce, absolventi škol a jiných vzdělávacích institucí, pracovníci jiných společnosti, kteří chtějí změnit své dosavadní zaměstnání nebo je oslovila nabídka jiného pracovního místa, dalšími zdroji jsou důchodci, studenti [5].
Nejprve uvažujme o využití vnitřních zdrojů uchazečů. Můžeme také přesvědčit bývalé zaměstnance, aby se vrátili zpět za lepších podmínek, pokud
2018 22 jsme s nimi byli spokojeni nebo získat doporučení od stávajících pracovníků.
Pokud nevyhovují vnitřní zdroje uchazečů, využívají se vnější zdroje uchazečů.
Tito uchazeči se oslovují mimo společnost různými metodami získávání uchazečů:
• Online recruitment
• Vlastní webové stránky
• Personální agentury
• Doporučení od stávajících pracovníků
• Inzerce přes média (rozhlas, TV)
• Inzerce v novinách a časopisech
• Úřady práce
• Sociální sítě např. LinkedIn, Facebook, Twitter, Naymz, Xing [2].
Online recruitment – využívá internet k inzerování volných pracovních míst, dává informace o pracovních místech a společnosti a umožňuje e-mailovou komunikaci mezi zaměstnavatelem a uchazečem. Zasílání životopisů a žádosti o zaměstnání. Výhodou je oslovení širšího okruhu možných uchazečů. Je rychlejší a levnější než klasické inzerování.
Vlastní webové stránky – obsahují seznam volných pracovních míst a potřebné kontaktní údaje. Uvádějí informace o pracovní pozici, o požadavcích zaměstnance a také případné benefity a jiné odměňování.
Personální agentury – zaměřují se většinou na získávání pracovníků pro administrativní a kancelářskou práci a přitom využívají kontaktů zaregistrovaných v jejich databázi. Některé agentury jsou zase zaměřeny na dělnické manuální profese. Jsou poměrně drahé. Za vyhledávání zaměstnance si účtují vysoké částky.
Inzerování – je to nejobvyklejší metoda oslovování uchazečů a stále je důležitá.
Úřady práce – tyto instituce se běžně využívají pro získávání manuálních a administrativních pracovníků. Někdy poskytují i jistou peněžní dotaci na pracovníka společnostem za určitých podmínek [2].
2018 23 Sociální média, sítě – využívání sociálních médii znamená využívání technologie za účelem vyhledávání uchazečů a získávání informací o nich online s využitím sociálních sítí jako je např.:
• LinkedIn – je největší internetová sociální síť, která se zaměřuje na korporátní klientelu sdružující profesionály v nejrůznějších oborech z celého světa. Primárně je určen pro samostatné pracovníky, ale i společnosti si zde mohou založit svůj profesionální profil a informovat tak o svých novinkách, tak jako Facebook.
• Facebook – je největší a nejúspěšnější sociální síť světa. Na této sociální síti mají z pohledu profese velké zastoupení IT profesionálové a technici, pracovníci z oblasti péče o zdraví a medicíny, obchodníci, management.
• Twitter – umožňuje svým uživatelům sdílet textové příspěvky a maximální délce 140 znaků, obrázky a odkazy. Twitter jako jediná ze zkoumaných sítí necenzuruje zobrazované informace. Podle průzkumů bylo zjištěno, že 93 % personalistů si prověří uchazeče na sociální síti před rozhodnutím, zda ho příjme. Nejčastěji se zaměřují na odborné zkušenosti uchazeče, praxi a dovednosti [4].
• Naymz – je sociální síť určená pro udržování a navazování obchodních kontaktů. Jde o pomocníka při budování a sledování vlastní kariéry, uživatelé Naymz vyznávají profesionální networking a výměnu profesních zkušeností. Stejně jako LinkedIn může i profil na Naymz sloužit jako elektronická vizitka, která na rozdíl od té papírové může obsahovat velké množství údajů, co mohou pomoci například při rozhodování o uzavření kontraktu [14].
• Xing – síť pro profesionály a správu jejich kontaktů. Používá ji asi 7 milionů lidí, centrála je trochu netradičně v Německu. Existuje mnoho jazykových mutací a na rozdíl od LinkedIn je přístupná také verze pro mobilní telefony viz obrázek č. 2 [14].
2018 24
Zdroj: [14]
Sociální sítě a jejich různorodé využití jsou logickým vyvrcholením stále se vylepšujících technologií a dnešního zrychleného způsobu života. Počet uživatelů výrazně narůstá a netýká se to jen nastupující generace. Sociální sítě mohou sloužit uvnitř společnosti pro interní komunikaci mezi zaměstnanci i vedením, ale také mezi klienty. Také mohou manažeři a vedoucí pracovníci komunikovat s celým pracovním trhem a tím hledat nové pracovníky [4].
Procesy náboru a výběru spolu úzce souvisejí. Obě činnosti se zabývají získávání vhodně kvalifikovaných pracovníků. Náborové činnosti jsou podkladem pro proces výběru tím, že poskytují zásobu uchazečů, ze kterých si personální specialisté provádějící výběr mohou vybírat. I když tyto dvě činnosti spolu úzce souvisejí, každá z nich vyžaduje odlišnou řadu dovedností a odborných znalostí.
Nábor může být popisován jako:
• Všechny činnosti zaměřené na zjištění eventuálních pracovníků
• Získání přihlášek od vhodných uchazečů [3].
Cíle náboru jsou následující:
• Získat zásobu vhodných kandidátů na uvolněná místa
• Používat a dávat najevo užívání slušného postupu
• Zajišťovat, aby všechny náborové činnosti přispívaly k cílům společnosti a žádoucímu image společnosti
• Provádět náborové aktivity účinným a nákladově efektivním způsobem [3].
Obrázek 5: úvodní strana Xing
2018 25 Konečné hledisko procesu náboru, kterému musíme věnovat pozornost je to, jak přistupujeme k jednání s uchazeči. Budeme muset navrhnout administrativní procesy zaměřené na následující otázky:
• Přijímání přihlášek telefonem, internetovým portálem nebo formou návštěvy
• Zasílání formulářů a informací
• Seznamování se s obdrženými přihláškami [3].
Společnost by si měla udržet kontakt s uchazeči, kteří se nestanou zaměstnanci, ale kteří se mohou stát potencionálními zákazníky a kteří budou oznamovat ostatním, jak s nimi bylo jednáno [3].
Úkolem výběru pracovníků je rozeznat, který z uchazečů o pracovní pozici, shromážděných v průběhu získávání pracovníků, kteří prošli předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům dané pracovní pozice, ale přispěje i k tvorbě zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině i ve společnosti, je schopen přijmout hodnoty příslušné pracovní skupiny, útvaru a společnosti a přispět k vytváření týmové a organizační kultury a také je patřičně flexibilní a má rozvojové ambice pro to, aby se přizpůsobil změnám na pracovním místě, v pracovní skupině i ve společnosti [6].
Proces výběru pracovníků je sestava určitých kroků směřujících k rozhodnutí, kterému z uchazečů bude volná pracovní pozice nabídnuta.
Výběrový proces začíná už v době, kdy se uchazeč přihlásí k výběrovému řízení až do doby, kdy je rozhodnuto a přijetí jednoho z nich. Výběr pracovníků může postupovat v následujících krocích:
• Zkoumání dokumentů uchazečů nebo telefonický rozhovor
• První kontakt uchazečů se společností v procesu výběru – pohovor
• Shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích, například testování způsobilosti, assessment centre, lékařské vyšetření
• Výběrový přijímací pohovor
• Zkoumání referencí
2018 26
• Předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení možným kolegům
• Rozhodnutí o přijetí pracovníka
• Informování uchazeče o přijetí a informování ostatních uchazečů o nepřijetí [5].
Tato fáze výběrového řízení zahrnuje i fázi předvýběru. Úkolem je posoudit vhodnost uchazečů. Jsou porovnáni s hlavními znaky pracovního místa a jsou většinou třídění do skupin:
• Skupina velmi vhodných
• Skupina méně vhodných ale možných k přijetí
• Skupina nevhodných [5].
V případě nedostatečného počtu velmi vhodných uchazečů, mohou být vybrání ze skupiny méně vhodných uchazečů. Nejedná se o jedinou metodu průběhu výběrového řízení. Může se dále lišit tím, že může následovat testování způsobilosti nebo assessment center nebo lékařské vyšetření a reference.
Výběrový řízení závisí také na mnoha okolnostech a charakteru nabízené pracovní pozice a její upřesnění, na finančních prostředcích pro obsazování pozice a zvyklostech společnosti [5].
Nejpoužívanější metody výběrů pracovníků jsou následující:
• Dotazník – vyplňují uchazeči o zaměstnání ve všech větších společnostech, zakládá se do osobního spisu přijatého pracovníka a slouží jako zásoba informaci v evidenci pracovníků.
• Zkoumání životopisů – oblíbená metoda, nejrozšířenější, soustřeďujeme se na část o vzdělání a praxi uchazeče
• Testy pracovní způsobilosti – jedná se o nejrůznější testy zaměřující se na pracovní způsobilost [6].
Nejčastěji se používají:
• Testy inteligence
• Testy schopností
• Testy znalostí a dovedností
2018 27
• Testy osobnosti
• Skupinová metoda [6].
V současné době je pro výběr pracovníků nejvíce využívám strukturovaný životopis, je přehledný a logicky seřazený. Přehled vzdělání a praxe je uveden chronologicky sestupně. Na prvních místech je poslední dosažené vzdělání a zaměstnání. Ohledně předchozích zaměstnání by měl být uveden název společnosti, pozice a co pozice obnášela. Při hodnoceni životopisu můžeme sledovat:
• Jak často měnil uchazeč vzdělávací zařízení a zaměstnavatele
• Zda ukončil uchazeč zahájené studium
• Jak dlouho trval pracovní poměr u předchozích zaměstnavatelů
• Jaké důvody vedly ke změně pozice či funkce
• Zda se pracovní příležitosti uchazeče zvyšovaly – byl povýšen nebo byl převeden na nižší funkci
• Jestli jsou časové prodlevy mezi zaměstnáním nebo studiem
• Zda byly pracovní poměry u předchozích zaměstnání ukončeny neobvykle
• Zda se shodují časové údaje o studiu na vysvědčení či diplomu [5].
Součástí zaslání životopisu je motivační dopis. Podoba motivačního dopisu by měla vzbudit pozornost toho, kdo bude posuzovat životopis a aby personalistu přesvědčil, že je důvod si jej přečíst. Měl by prezentovat uchazeče ve zkrácené podobě a měl by prezentovat zájem uchazeče o pracovní pozici [5].
Úkolem výběrového pohovoru je zjistit:
• Jaký je skutečný zájem uchazeče o danou pracovní pozici
• Jaké jsou skutečné podmínky uchazeče pro danou práci
• Jak by zvládl práci na daném místě, jaký výkon by byl schopen podávat
• Jak by uchazeč byl schopen přizpůsobit se sociálnímu prostředí společnosti
• Další jeho předpoklady k rozvoji ve společnosti
2018 28
• Jakou pracovní životnost lze předpokládat
Vedoucí výběrového pohovoru by se měl soustředit na oblasti, které nejdou vyčíst z životopisu nebo motivačního dopisu:
• Předpoklady k práci – schopnosti
• Představa o profesionální úrovní uchazeče
• Posouzení osobnosti uchazeče, vlastnosti, postoje
• Posouzení chování a vystupování uchazeče
• Úroveň komunikace, vyjadřování, rychlost odpovědí
• Všeobecný přehled uchazeče
• Reakce uchazeče například na stres [5].
Pro průběh a výsledek výběrového pohovoru je důležitá formulace otázek.
Uplatňují se následující:
Uzavřená otázka – jedná se o jednoduchou odpověď ano, ne, těmito otázkami zjišťujeme data například kdy můžou nastoupit
Otevřená otázka – jedná se o volné odpovědi, dává uchazeči prostor, aby mluvil on sám například, aby řekl něco o sobě a trochu se rozpovídal
Krátká otázka – nenavádí k odpovědi, odráží skutečnost, že čím méně slov otázka obsahuje, tím menší je pravděpodobnost, že uchazeč vytuší, co chce tazatel slyšet, např. Jak to myslíte?
Kontrolní otázka – je podobná otevřené otázce a ověřuje, jestli nedošlo k chybě během komunikace [5].
3.2.4 Vzdělávání a růst pracovníků
Vzdělávání je proces, který nejen zvyšuje již dané schopnosti, ale také vede k rozvoji dovedností, znalostí a postojů, které připravují pracovníky na budoucí větší a náročnější pracovní úkoly. [1].
Existují čtyři typy vzdělávání:
1. Instrumentální vzdělávání – jak vykonat práci po tom, co bylo dosaženo základní úrovně výkonu
2018 29 2. Poznávací vzdělávání – založeno na zlepšení znalostí a pochopení
situace
3. Citové vzdělávání – je založeno na zlepšování postojů nebo pocitů než na zlepšování znalostí
4. Sebereflektující vzdělávání – zlepšování nových způsobů myšlení a chování a díky tomu tvoření nových znalostí [1].
Vzdělávání a formování pracovních schopností se v dnešní době stává celoživotním procesem [6].
Charakteristika vzdělávání na pracovišti je následující:
• Pracoviště jako místo určené ke vzdělávání – vzdělávání a výkon práce jsou odděleny a uplatňuje se daná vzdělávací aktivita probíhající samostatně na vykonávání práce. Provádí se v oddělení nebo na místě vykonávání práce, kde se vysvětluje pracovníkovi daný výrobní postup.
• Pracoviště jako prostředí určené ke vzdělávání – zde se samotné pracoviště stává prostředím danému ke vzdělávání a uplatňují se rozvinuté vzdělávací metody, které probíhají v souvislosti s výkonem práce, například koučování, mentorování, rotace práce, stínování kolegů a manažerů nebo projektová práce.
• Vzdělávání a vykonávání práce jsou propojeny – metoda vzdělávání, která je součástí každodenní práce a běžných úkolů.
Pracovník rozvíjí své znalosti a dovednosti a schopnosti formou výzev, které by měl zvládnout [2].
Nejefektivnějším vzděláváním pracovníků ve společnosti je dobré organizované systematické vzdělávání. Je to cyklus, který se neustále opakuje a který sleduje cíle strategie vzdělávání a vycházející z pečlivě tvořené organizační dispozice vzdělávání. Vlastní etapa začíná identifikací nároku vzdělávání pracovníků společnosti. Následuje stádium plánování vzdělávání, kdy se řeší záležitosti rozpočtu, časového plánu, pracovníků, kterých se bude týkat vzdělávání, oblastí, obsahu a druhů vzdělávání. Poslední stádium je vlastní proces vzdělávání, jedná se o samotnou realizaci a uskutečnění daného procesu [6].
2018 30 3.2.5 Odměňování pracovníků
Odměňování pracovníků je důležitou personální částí pro společnost i pro pracovníka. Odměňování je uskutečňováno v podobě mzdy nebo platu, jiné peněžní nebo nepeněžní odměny, je vyrovnáním za vykonanou práci. Odměna za odvedenou práci a jiné odměny mají vliv na kvantitu a kvalitu další práce v budoucnu. Odměňování je nejefektivnější prostředek motivace pracovníků, kterou má společnost a vedoucí pracovníci k dispozici [5].
Systém odměňování pracovníků by měl
• Přilákat potřebný počet a kvalitu uchazečů o zaměstnání ve společnosti
• Ustálit žádoucí pracovníky
• Odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, věrnost, zkušenosti a schopnosti
• V ziskových společnostech pomoci k dosažení konkurenceschopného postoje na trhu
• být účelný, patřičný možnostem společnosti a potřebám jiných personálních činností
• Být akceptován pracovníky
• Být kladně motivován a vést pracovníky k tomu, aby pracovali dle svých nejlepších schopností
• Být v harmonii s veřejnými zájmy a právními normami
• Poskytovat pracovníkům příležitosti k provedení rozumné snahy při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti
• Sloužit jako podnět pro zlepšení kvalifikace a schopností pracovníků
• Zajistit, aby náklady práce byly vhodným způsobem kontrolovány, s ohledem na ostatní náklady a příjmy [6].
Platná právní úprava rozlišuje pojmy mezi platem, mzdou a odměnou.
Mzda se používá k označování odměny za práci ze závislé činnosti nebo také v jiné terminologii je popisována, že se používá k označení odměny za práci
2018 31 odvedenou pracovníkem v pracovním poměru u společnosti, který je většinou podnikatelským činitelem.
Plat se mimo označení odměny za práci, odvedené v pracovním nebo služebním poměru u společnosti, který je organizační složkou státu nebo příspěvkovou organizaci, používá pro odměňování práce vykonávané na základě služebních vztahů, právních vztahů soudců, představitelé státní moci, duchovních a ústavních činitelů.
Odměna se v odborném označení používá pro odměňování za práci vykonávanou na základě dohod o práci mimo pracovní poměr, odměňování volených členů obecních zastupitelstev anebo v případě zvláštních způsobů odměňování např. znalci, tlumočníci, rozhodci apod. Můžeme to také nazvat jako nadtarifní pobídkové mzdové formy [3].
Odměňování zahrnuje tyto složky:
• Základní peněžní odměna, dodatečné peněžní odměny – pevné nebo pohyblivé platy a mzdy
• Zaměstnanecké výhody
• Nepeněžní odměny – uznání, úspěch, ocenění, odpovědnost, osobní rozvoj
• Procesy řízení pracovního výkonu [5].
Zaměstnanecké výhody jsou určeny zaměstnavatelem pro zaměstnance.
Takové výhody jsou udělovány k peněžním odměnám a jsou důležitou součástí celkové odměny. Mohou být odložené nebo podmíněné, například penzijní pojištění nebo jiný druh pojištění, nemocenský příspěvek. Také mohou být bezprostřední, jako například služební automobil, půjčka, bydlení.
K zaměstnaneckým výhodám, patří také dovolená navíc nebo dny volna, které nemusí být vyloženě odměnou. Zaměstnanecké výhody jsou nákladnou částí celkového komplexu odměn a je tedy důležité řádně tyto odměny plánovat a řídit [2].
2018 32 Celková odměna obsahuje:
• Transakční odměny – hmotné a hmatatelné (peněžní odměny, zaměstnanecké výhody)
• Vztahové odměny – nehmotné (vzdělávání, rozvoj, zkušenosti, zážitky z práce) [5].
Celková odměna obsahuje všechny prostředky, které má společnost k dispozici a které mohou být použity k získávání, udržení, motivování a uspokojení pracovníků. Celkovou odměnu tvoří vše, čeho si pracovníci v zaměstnání cení [5].
3.2.6 Motivace pracovníků
Motivace se týká rysů, které ovlivňují lidi, aby se daným způsobem chovali.
Můžeme ji také popsat třemi složkami jako je:
• směr – co se nějaká osoba snaží udělat
• úsilí – s jakou pilností se to pokouší udělat
• vytrvalost – jak dlouho se o to pokouší. Motivování lidí je tedy uvedení takových lidí do pohybu ve směru, kterým chceme, aby se ubírali za účelem dosažení určitého výsledku [4].
Odlišujeme dva typy motivace, a to vnitřní a vnější.
Vnitřní motivace se projevuje, když lidé mají pocit, že jejich práce je důležitá, zajímavá a iniciativní a poskytuje jim určitou míru autonomie (volnost v jednání a rozhodování), možnost používat a rozvíjet své znalosti a dovednosti nebo jako příležitost pro dosažení úspěchu nebo kariéry. Můžeme ji také popsat jako motivaci, která vzniká z práce samotné. Pracovní místa by měla umožňovat dostatečnou pestrost, složitost, významnost a odbornost vykonávané práce, aby se projevily schopnosti zaměstnanců. Opatření ke zlepšení motivace, kterou mohou manažeři a vedoucí pracovníci vyzkoušet:
• autonomie – umožnit lidem, aby si stanovili vlastní plán a zaměřili se na dosažené výsledky než na způsob provedení práce
2018 33
• dokonalost – pomáhat lidem, aby vedoucí pracovníci našli způsob k jejich zlepšování a společně s nimi sledovali jejich rozvoj
• účel – při předávání pokynů a jejich udělování je zapotřebí lidem vysvětlit nejen jak se něco dělá, ale také proč se to tak dělá [2].
Vnější motivace je opatření, které podnikáme, abychom lidi motivovali. To obsahuje jak odměny (zvýšení mzdy, udělování pochvaly, povýšení apod.), tak tresty (disciplinární řízení, snížení mzdy nebo odměň, vyjádření kritiky apod.).
Vnější motivace mohou mít okamžitý a významný účinek, ale nemusí nutně působit dlouhodobě [2].
Přístup k motivaci můžeme vyjádřit teoriemi. Nejvlivnější teorie jsou:
• teorie instrumentality – odměny nebo tresty (politika cukru a biče) slouží jako nástroj k zabezpečení toho, aby se lidé chovali potřebným způsobem
• teorie zaměřená na obsah – týká se podnikání činů za účelem uspokojení potřeb a určí hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Tato teorie je také nazvaná jako teorie potřeb
• teorie zaměřená na proces – zaměřená na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváním, dosahováním cílů a vnímání spravedlnosti [1].
Základní požadavky týkající se spokojeností s prací mohou obsahovat vyšší plat, příležitosti k povýšení, ohleduplné a participativní řízení, dostatečný stupeň sociální interakce při práci, zajímavé a pestré úkoly a vysoký stupeň autonomie, kontroly nad tempem a metodami práce. Rozsah spokojenosti jedinců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují [1].
3.2.7 Fluktuace pracovníků
Fluktuace zaměstnanců je obrat pracovníků ve společnosti. Rozsah fluktuace se vyjadřuje v procentech, a to poměrem rozvázaných pracovních smluv k průměrnému počtu zaměstnanců za jednotku času.
2018 34 Určitý rozsah fluktuace je nezbytný a není negativním jevem. Odlišuje se podle velikosti společnosti, podle regionu a kulturních zvyklostí (např. v Japonsku je tradičně velmi nízká). Podle některých zdrojů je míra fluktuace pod 10 % přijatelná. Nízká míra fluktuace pomáhá společnosti udržovat nové poznatky schopností a růst. Pokud dosahuje 20 % a více, převládají více její negativní jevy [15].
Negativní jevy fluktuace zaměstnanců:
• Ztráta zaškolených zaměstnanců
• Snížená produktivita
• Ztráta znalostí, obchodního tajemství, únik informací
• Zvýšené náklady (nástup a adaptace zaměstnance, školení, propouštění zaměstnanců)
• Snížení důvěryhodnosti firmy jako kvalitního zaměstnavatele
• Ztráta obchodních příležitostí svázaných s odcházejícími zaměstnanci
• Demotivace a vyšší nejistota současných zaměstnanců Pozitivní přínosy fluktuace:
• Příliv nových zkušeností a názorů, snížení stereotypů
• Redukce neefektivních pracovníků nebo lidí, kteří nezapadají do týmu nebo kultury společnosti
• Vytvoření vnitřní konkurence mezi pracovníky [15].
Českým společnostem se nedaří udržet si zaměstnance delší dobu a musí se tak potýkat s častou fluktuací pracovníků. A to i přesto, že značné prostředky společnosti vynakládají na nábor zaměstnanců nebo na zlepšování pracovního prostředí.
Nedostatek pracovních sil také výrazně tlačil na navýšení mezd.
V některých oborech se platy v letech 2016 a 2017 zvýšily až o desítky procent.
Vážným problémem pro ekonomiku je skutečnost, že mnohé firmy musí kvůli
2018 35 nedostatku lidí odmítat nové zakázky. Některé firmy řeší nedostatek pracovníků navyšováním přesčasů, tím ale zvyšují přepracovanost a hrozí riziko fluktuace zaměstnanců.
Trendem roku 2017 je také další navyšování počtu cizinců přicházejících do Česka za prací ze zemí Evropské unie. Jedná se zejména o lidi z Rumunska a Bulharska. V roce 2017 přetrvával problém s nezaměstnanými, kteří pobírají sociální dávky a nemají žádnou motivaci, aby si hledali práci a nebo si
přivydělávají k dávkám prací na černo [16].
3.2.8 Ukončení pracovního poměru
Ukončení pracovního poměru je možné z důvodu výpovědi ze strany pracovníka, propouštění pracovníka ze strany společnosti, z důvodu odchodu do důchodu nebo úmrtí. Dále jsou možné i další způsoby odchodů, a to dočasných jako mateřská dovolená, dlouhodobé stáže apod. Společnost může v určitém rozsahu ovlivnit propouštění pracovníků, v menším rozsahu ovlivní i odchody do důchodů svým načasováním a jen málo může ovlivnit výpověď ze strany pracovníka. Způsoby ukončení pracovního poměru určuje zákoník práce a to zákon č. 262/ 2006 sb. § 48 - § 73a [5].
Tento zákoník určuje tyto obecné druhy rozvázání a skončení pracovního poměru:
• Dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením, zrušením ve zkušební době
• Pracovní poměr na dobu určitou končí také uplynutím sjednané doby.
• Pracovní poměr cizince nebo fyzické osoby bez státní příslušnosti, pokud k jeho skončení nedošlo již jiným způsobem, končí dnem, kterým má skončit jejich pobyt na území České republiky podle vykonatelného rozhodnutí o zrušení povolení k pobytu, dnem, kterým nabyl právní moci rozsudek ukládající těmto osobám trest vyhoštění z území České republiky, uplynutím doby, na kterou bylo vydáno
2018 36 povolení k zaměstnání, zaměstnanecká karta nebo povolení k
dlouhodobému pobytu za účelem výkonu zaměstnání vyžadujícího vysokou kvalifikaci.
• Pracovní poměr zaniká smrtí zaměstnance. Zánik pracovního poměru v případě smrti zaměstnavatele, který je fyzickou osobou [17].
V případě výpovědi ze strany pracovníka je důležité věnovat pozornost odchodu. Někdy i po obchodu ze strany pracovníka nedojde k přerušení komunikace se společností, pokud pracovník odchází v dobrém. Může to být prospěšné. Například pracovník dobře pracoval a byli s ním spokojeni a měl své důvody k odchodu, mohou tento problém časem vyřešit a pracovník se může vrátit. Odchod v dobrém je tedy i přínosem pro společnost co se týče informací vůči jiným potencionálním pracovníkům. Společnost by měla mít zájem o tyto důvody odchodu a tím pak zamezit dalším výpovědím ke konkurenci.
K propouštění pracovníků ze strany společnosti může dojít například z důvodu nadbytečnosti, tedy z organizačních důvodů, anebo z důvodu na straně pracovníka (například nedostatečný výkon, porušování disciplíny, porušování pracovního řádu). Jsou i případy, kdy je pracovník propuštěn ve zkušební době nebo mu nebyla prodloužena smlouva, která byla sjednána na dobu určitou [5].
Propouštění pro nadbytečnost, tj. z organizačních důvodů, postihuje právě ty, kteří za nic nemohou a ničím se neprovinili. Při tomto druhu propouštění není tedy vina na straně pracovníků nebo v jejich schopnostech nebo pracovním výkonu, ale v tom, že společnost nemá pro všechny dostatek práce, kterou dosud vykonávali. Společnost by měla včas informovat zaměstnance, od kdy budou nezaměstnaní. V opačném případě by mělo dojít k peněžitému vyrovnání, tzv.
odstupnému ve formě například 2 – 3 měsíčního platu [6].
Propouštění pracovníků z důvodu odchodu do důchodu jsou dva možné přístupy k respektování důchodového věku, kdy v souladu s platnými předpisy vzniká nárok na starobní důchod, při rozhodování o dalším zaměstnávání pracovníků:
2018 37
• Politika pružného důchodového věku, kdy je tento věk chápán jako dolní věková hranice, kdy může pracovník opustit zaměstnání, někteří mohou na svých pozicích zůstat dále, třeba i z důvodu již dlouholeté kvalifikace a znalostí, pokud samozřejmě pracovník je schopen dál tuto pozici zastávat
• Politika pevného důchodového věku, kdy tímto věkem pracovní poměr s pracovníkem ukončen
2018 38
4 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ
V praktické části jsem použila dva druhy výzkumu. První je získání informací od ing. Evy Hašlerové, která má ve společnosti personalistiku částečně na starosti, a druhý je dotazníkový průzkum mezi zaměstnanci.
Jednatelem a jediným vlastníkem společnosti VIVASTAV s.r.o. je Ladislav Šmucr. Hlavní kancelář sídlí v Chomutově a nově vzniká kancelář také v Ostravě.
Ladislav Šmucr vlastní také společnost jménem ROCKNET s.r.o., se kterou velice úzce spolupracuje VIVASTAV s.r.o. Údaje, které mi byly pro tuto bakalářskou práci poskytnuty, jsou pouze společnosti VIVASTAV s.r.o. Díky spolupráci se slečnou ing. Evou Hašlerovou, ve společnosti působící na pozici hlavní stavbyvedoucí, jsem získala informace ohledně náboru a výběru zaměstnanců, jejich odměňování, fluktuace, vzdělávání. Personální záležitosti má ve společnosti na starost právě ona, a to až do chvíle konečného návrhu. Finální rozhodnutí je na jednateli společnosti Jedná se o malou společnost, proto neprovádějí analýzu pracovních míst ani personální plánování. Nové zaměstnance nabírají dle počtu zakázek během roku. Zakázky plánují nejen v rámci České republiky, ale také na Slovensku.
Společnost VIVASTAV s.r.o. má aktuálně 31 zaměstnanců (3 ženy a 28 mužů) včetně jednatele společnosti. 2 zaměstnanci pracují v administrativním sektoru, 1 rozpočtář, 2 stavbyvedoucí, 2 mistři stavby a 24 zaměstnanců na ostatních pozicích jako je například vrtař, strojař nebo pomocní dělníci. Dle druhu zakázky využívají také zaměstnanců společnosti ROCKNET s.r.o., např.
horolezců. Ti pomáhají při zakázkách sanací skalních svahů, kde nemá dosah strojní zařízení.
Pracovní úvazek ve společnosti je standardní, tedy 40 hodin týdně s možností přesčasové práce po domluvě s nadřízeným. Přesčasové hodiny jsou zaměstnanci buď propláceny, nebo si za ně může vybrat dny volna. To se týká i práce během víkendů a svátků. Záleží především na počtu zakázek a jejich termínech, jak je práce rozvržena. Někteří zaměstnanci pracují nepřetržitě 10 dní, poté mají práci kompenzovánu delším volnem. Vše s ohledem na zákonem dané sazby. Pracovní smlouva se sjednává na hlavní pracovní poměr buď na dobu
2018 39 určitou po dobu jednoho roku, nebo neurčitou s tříměsíční zkušební lhůtou.
Zkrácené úvazky momentálně společnost nenabízí.
4.1 Nábor a výběr zaměstnanců
Nové zaměstnance nabírá společnost na základě počtu zakázek, především s ohledem na termíny jejich dokončení. Jinak využívá svých stálých zaměstnanců. Dalším důvodem nových nástupů je přirozená obměna stavu zaměstnanců, například při odchodu do důchodu. Při výběru zaměstnanců téměř vůbec nevyužívají média jako jsou dostupné pracovní portály či sociální sítě.
Většinou upřednostňují doporučení z řad svých kmenových zaměstnanců nebo doporučení společnosti ROCKNET s.r.o. Volné pracovní pozice nabízí společnost na svých webových stránkách. Pracovní pohovor s vybraným zájemcem o zaměstnání ve společnosti probíhá primárně za účasti hlavní stavbyvedoucí ing.
Evy Hašlerové Druhého kola pohovoru se účastní již také jednatel společnosti, který v konečné fázi rozhoduje o přijetí či nepřijetí kandidáta..
Požadavky na zaměstnance odborných pozic:
• Praxe v oboru 5 – 10 let (zde je zapotřebí zdůraznit, že praxe je klíčová)
• Vzdělání – vyučení (není důležitá maturita)
• Velká zodpovědnost k práci
• Chuť učit se novým věcem a dále se odborně vzdělávat v rámci pracovní pozice
• Čistý trestní rejstřík
• Řidičský průkaz sk. B podmínkou - požadují bodový výpis řidiče
4.2 Vzdělávání zaměstnanců
Co se týče vzdělávání zaměstnanců, zajišťuje společnost VIVANTIS pro své zaměstnance tyto druhy školení a kurzů:
• Rozšíření autoškoly - sk. E
• Strojní průkazy – pro řízení speciálních strojů s nutností proškolení a složení zkoušky - jeřáby, bagry, rypadla atd.
