Экономический университет в Праге
Бакалаврская работа
2021 Анна Ухова Экономический университет в Праге
Факультет бизнес менеджмента Специальность – экономика и менеджмент
Название бакалаврской работы:
Стратегический анализ как основа повышения конкурентоспособности строительно-монтажной организации
Автор бакалаврской работы: Анна Ухова
Руководитель бакалаврской работы: инж. Ладислав Тылл, д.н
Заявление
Заявляю, что бакалаврскую работу на тему «Стратегический анализ как основа повышения конкурентоспособности строительно-монтажной организации» разработала
самостоятельно, используя литературу и информацию, на которые ссылаюсь
Москва, 4 мая 2021 г. Подпись
Благодарность
Хотелось бы выразить большую благодарность моему научному руководителю Ладиславу Тыллу за конструктивные замечания и помощь в написании бакалаврской работы
Название бакалаврской работы:
Стратегический анализ как основа повышения конкурентоспособности строительно- монтажной организации.
Абстракт:
Бакалаврская работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Объектом исследования является АО «Спецмашмонтаж», предметом – инструменты стратегического анализа. Целью бакалаврской работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности строительно-монтажной
организации на основе стратегического анализа. Цель достигается путем проведения стратегического анализа организации и разработкой предложений по повышению конкурентоспособности.
Ключевые слова:
Стратегия, стратегический анализ, конкуренция, строительно-монтажная организация, управление.
Title of Bachelor’s Thesis:
Strategic analysis as a basis for increasing the competitiveness of the construction and installation organization.
Abstract:
Bachelor’s Thesis consists of introduction, two paragraphs, conclusion, list of references. The subject of the study is joint-stock company «Spetsmashmontazh», subject of research is a set of tools for strategic analysis. The goal of Bachelor’s Thesis is to develop recommendations to increase the competitiveness of the construction and installation organization on the basis of strategic analysis. The goal is achieved by conducting a strategic analysis of the organization and developing proposals to improve competitiveness.
Keywords:
Strategy, strategic analysis, competition, construction and installation organization, management.
Содержание
Введение ... 7
1. Теоретико-методологические аспекты стратегического анализа деятельности организации как основы повышения ее конкурентоспособности ... 9
1.1. Стратегический анализ деятельности организации: содержание, сущность основных понятий ... 9
1.2. Стратегический анализ деятельности организации: методы и инструменты ... 11
1.2.1. Общий анализ макросреды ... 11
1.2.2. Метод PESTLE ... 11
1.2.3. Анализ миссии и цели организации ... 12
1.2.4. «Модель пяти сил» М. Портера ... 12
1.2.5. Анализ заинтересованных лиц ... 13
1.2.6. Анализ ресурсов ... 14
1.2.7. Бенчмаркинг ... 14
1.2.8. SWOT-анализ ... 15
2. Анализ практики применения стратегического анализа как основы повышения конкурентоспособности строительно-монтажной организации (на примере деятельности АО «Спецмашмонтаж») ... 17
2.1. Общая характеристика АО «Спецмашмонтаж» и его деятельности на строительно-монтажном рынке ... 17
2.2. Анализ внешней среды АО «Спецмашмонтаж» ... 20
2.2.1. Общий анализ макросреды. ... 20
2.2.2. PESTLE-анализ ... 21
2.3. Анализ внутренней и рыночной среды АО «Спецмашмонтаж» ... 25
2.3.1. Анализ заинтересованных лиц ... 25
2.3.2. Анализ 5 сил конкуренции М. Портера ... 28
2.3.3. Анализ ресурсов VRIN ... 30
2.3.4. Бенчмаркинг ... 33
2.4. Комплексный стратегический анализ АО «Спецмашмонтаж» ... 36
3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности на основе стратегического анализа строительно-монтажной организации (на примере АО «Спецмашмонтаж») ... 39
3.1. Пути повышения конкурентоспособности организации на основе стратегического анализа в АО «Спецмашмонтаж» ... 39
3.2. Оценка экономического эффекта от применения предложенных рекомендаций по повышению конкурентоспособности ... 41
Заключение ... 45
Список литературы ... 47
Введение
Актуальность. Окружающий нас мир подвержен многочисленным изменениям, современное общество постоянно сталкивается все с новыми и новыми вызовами.
Особенно остро стоит вопрос с последствиями короновирусной инфекции, которые трудно предсказать в полном объеме. Сложившаяся ситуация создает необходимость принимать сложные управленческие решения, в том числе стратегические. Под воздействием рисков, порождаемых неопределенностями, вопрос обладания достоверной и достаточной информацией встает перед каждой организацией. Источником информации для принятия стратегических решений являются результаты, полученные в рамках стратегического анализа. Стратегический анализ как информационно-аналитическая основа позволяет оценить не только текущее положение организации, но и дает возможность определить потенциал ее развития. Для устойчивого развития организации, что является особенно трудной задачей в рамках пандемии, необходимо повышать ее конкурентоспособность.
Конкурентоспособность подразумевает наличие у организации конкурентных преимуществ, которые являются «визитной карточкой» организации. Конкурентные преимущества как совокупность уникальных характеристик подразумевают способность обойти конкурентов в борьбе за социальные и экономические эффекты, что позволяет организации сохранять за собой занятую долю рынка и дает возможность для дальнейшего развития. Это доказывает актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.
Цель выпускной квалификационной работы – разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности строительно-монтажной организации на основе стратегического анализа.
Объект исследования – АО «Спецмашмонтаж».
Предмет исследования – инструменты стратегического анализа.
В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи:
1. Изучить содержание, сущность основных понятий, методы и инструменты стратегического анализа деятельности организации
2. Рассмотреть стратегический анализ деятельности организации как основу повышения ее конкурентоспособности и изучить российский и зарубежный опыт в данном аспекте
3. Дать общую характеристику АО «Спецмашмонтаж» и его деятельности на строительно-монтажном рынке
4. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду АО «Спецмашмонтаж», провести комплексный стратегический анализ
5. Определить пути повышения конкурентоспособности организации на основе стратегического анализа в АО «Спецмашмонтаж» и дать им экономическое обоснование
Теоретической и методологической базой выступили работы российских и зарубежных авторов в сфере стратегического менеджмента, учебно-методические материалы, научные статьи, другая профессиональная литература и результаты собственных исследований и расчетов автора.
В качестве информационной базы исследования были использованы внутренние документы АО «Спецмашмонтаж», данные Федеральной службы государственной
статистики, интервью с представителями топ-менеджмента АО «Спецмашмонтаж», данные из открытых источников информации.
Практическая значимость. Пути повышения конкурентоспособности строительно-монтажной организации, разработанные в рамках выпускной квалификационной работы, могут быть использованы организацией АО «Спецмашмонтаж»
в практической деятельности.
1.
Теоретико-методологические аспекты стратегического анализа деятельности организации как основы
повышения ее конкурентоспособности
1.1. Стратегический анализ деятельности организации:
содержание, сущность основных понятий
Вопросом повышения конкурентоспособности организации задается стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент являет собой процесс выбора, утверждения и реализации стратегических решений, основой которого является анализ и оценка ресурсного потенциала компании и ее окружения, а также решение о направлении развития организации (Голубков, 2019, стр. 21). В основе стратегического менеджмента и стратегического анализа лежит термин «стратегия».
Термин «стратегия» пришел в менеджмент из военной науки, изначально он включал в себя теоретические и практические аспекты в области планирования и ведения военных действий (Фомичев, 2020, стр. 15). На современном этапе стратегию можно определить как план, как прием, как перспективу, как поведения и как позицию (Минцберг, Альстранд & Лампель, 2016, стр. 16-21).
Стратегия являет собой ориентир, который гармонично сочетает в себе желаемое развитие и имеющиеся возможности. Другими словами, стратегия позволяет определить основные цели и пути их достижения с учетом ограниченности ресурсов при возрастающих потребностях. В зависимости от поставленной цели и наличия преимуществ у организации можно выделить следующие виды базовых стратегий (Портер, 2016, стр. 73-78):
1. Абсолютное лидерство в издержках. Стратегия предполагает, что организация занимает лидирующую позицию на рынке с точки зрения достижения минимальных издержек в рамках всей отрасли либо очень большой доли рынка в рамках крупного сегмента. Для обеспечения лидерства в издержках применяется экономия на масштабе, жесткий контроль расходов, низкие производственные цены, влияние кривой обучения и инновация процесса и/или продукта. Стратегии свойственны высокие первоначальные затраты, продажа большого количества дополнительных или смежных продуктов, строгое управление издержками, усиленный контроль как за затратами, так и за самими процессами.
2. Дифференциация. Стратегия дифференциации предполагает создание эксклюзивного продукта или услуги, единственного в своем роде на рынке.
Стоит отметить, что исключительность товара чаще всего несовместима с захватом большой доли рынка. Для достижения такой позиции требуются значительные вложения в исследования и разработку, что, как правило, не совместимо со стратегией абсолютного лидерства в издержках.
3. Фокусирование. За основу стратегии берется мысль о том, что организация способна реализовывать узкую стратегическую цель эффективнее, чем организации-конкуренты, действующие в более широких направлениях. В
рамках стратегии фокусирования можно рассмотреть фокус на низких издержках и фокус на большую степень дифференциации.
Выбор стратегии является сложным стратегическим решением. Филип Котлер считает, что нельзя наверняка знать какая стратегия в какой ситуации окажется наилучшей (Котлер, Бергер & Бикхофф, 2016, стр. 10-11).
Принятие решения представляет собой процесс выбора наилучшей альтернативы из множества возможных (Блинов & Угрюмова, 2020, стр. 104-105). Чтобы принять корректное решение по выбору наиболее подходящей стратегии в рамках конкретных условий необходимо провести стратегический анализ, который даст информационно- аналитическую базу.
Стратегический анализ представляет собой деятельность, целью которой является получение информации об окружающей среде организации и ее месте в ней, о конкурентах, в том числе об их планах и стратегиях, а также о внутренних процессах в динамике (Отварухина & Веснин, 2018, стр. 16).
Можно выделить следующие этапы стратегического анализа (Сазыкина, 2016, стр.13):
Анализ миссии и цели;
Анализ внутренней среды;
Анализ внешней среды;
Анализ среды в целом.
1.2. Стратегический анализ деятельности организации: методы и инструменты
Рассмотрим какие методы и инструменты стратегического анализа можно применить:
1.2.1. Общий анализ макросреды
Проводится для изучения ситуации в экономике в целом, ее элементах, влияющих на компанию (Кузнецова, Крылатков, Минеева & Подоляк, 2019, стр. 48). В рамках общего анализа макросреды выбирают ряд показателей, которые оказывают прямое или косвенное влияние на организацию, и изучают данные об их изменении по годам. На основе полученных результатах формируется вывод о сложившейся ситуации.
Чтобы оценить ситуацию в экономике или на рынке в целом оптимально выбрать и рассмотреть факторы, отражающие уровень доходов населения и их распределение, собственно покупательскую способность, эластичность потребления, структуру общехозяйственную и отраслевую, ситуацию на финансовом рынке и так далее.
1.2.2. Метод PESTLE
Этот анализ позволяет выявить и проанализировать политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T), юридические (L) и экологические (E) факторы внешней среды, оказывающие влияние на организацию. (Перера, 2017, стр. 29)
Автором методики является профессор Фрэнсис Агилар, разработавший ее в 1967 году.
Важность выявления и оценки факторов внешней среды обусловлена оказываемым влиянием данных факторов на организацию.
Факторы окружающей среды нельзя контролировать, организация не может влиять на них, но организация может предсказывать их наступление, оценивать влияние и предпринимать меры разного характера. Можно усилить влияние положительных факторов и ослабить, а если возможно, то и вовсе свести к нулю, влияние отрицательных.
Анализ PESTLE выполняется по следующей схеме:
1) Выбор реально влияющих факторов. На данном этапе необходимо собрать перечень факторов, способных повлиять на компанию в ближайшие годы. Для составления перечня факторов возможно провести опрос специалистов, устроить мозговой штурм или просто изучать открытую информацию в сети Интернет.
2) Сбор данных о факторах. Также методом опроса или поиска и анализа информации в сети Интернет необходимо собрать наиболее полную «картину» о каждом из факторов для их дальнейшей оценки.
3) Формулирование выводов о влиянии, оказываемом факторами. Для этого необходимо оценить влияние каждого из факторов на организацию и вероятность их наступление. В качестве метода оценки оптимально использовать экспертную оценку. Факторы, которые не влияют на компанию в итоговый перечень не включаются. Оставшиеся факторы с их оценками анализируются.
Разрабатываются мероприятия по взаимодействию с факторами, могут назначаться лица, занимающиеся мониторингом и контролем факторов.
Для выбора факторов можно использовать документы международных и отечественных организаций, аналитических центров, документы стратегического характера. Среди документов стратегического характера можно выделить стратегический прогноз
Российской Федерации, прогноз научно-технического развития Российской Федерации, прогноз социально-экономического развития Российской Федерации, стратегию пространственного развития и т.п. (Абрамов & Абрамов, 2019, стр. 80-83).
Факторы могут носить как глобальный, так и локальный характер. А также иметь разное влияние на разные организации. Более того, один и тот же фактор может иметь положительную оценку для одной компании и отрицательную для другой.
Для оценки влияния факторов на организацию применяют метод экспертной оценки.
Эксперт по предложенной ему шкале оценивает влияние каждого из факторов и положительность или отрицательность направленности фактора относительно деятельности организации.
1.2.3. Анализ миссии и цели организации
Миссия организации позволяет ответить на вопрос о том, чем на самом деле занимается компания, а также показывает каких этических ценностей придерживается компания (Маркова & Кузнецова, 2017, стр. 7).
Грамотно составленная миссия должна быть емкой, оптимальная формулировка – около 20 слов. Чтобы выразить миссию предприятия необходимо ответить на вопрос о том, каким бизнесом занимается организация, для кого его ведет и где видит себя через 5, 10 или 15 лет.
Видение организации связано с миссией, оно раскрывает к чему стремится организация (Курзанцева, 2016, стр. 165-168). Видение отвечает на вопрос о том, чего хочет достичь организация. Формулировка видения также должна быть емкой и лаконичной, доступной и понятной окружающим.
Цель определяет к какому результату стремится организация с учетом ее потенциала (Ларионов, 2020, стр. 159-160). Цель помогает обозначить совокупность внутренних задач компании, то есть какое состояние является приоритетным, к чему брошены все ресурсы и усилия работников компании (Маслова, 2020, стр. 75-76). Основная цель компании должна быть направлена на увеличение стоимости самой компании.
1.2.4. «Модель пяти сил» М. Портера
Модель анализа была разработана и описана Майклом Портером в 1979 году.
С помощью данного анализа компания имеет возможность оценить влияние конкурентных сил, что позволит сделать процесс разработки стратегии организации эффективнее (Зуб, 2017, стр. 72-74). В качестве конкурентных сил рассматриваются:
Покупательская власть
Власть поставщиков
Угроза появления новых игроков на рынке
Угроза со стороны конкурентов
Угроза со стороны товаров-заменителей
Для оценки власти покупателей и поставщиков необходимо выявить кто наши покупатели/поставщики, как они используют свою власть, что является источником власти и что мы можем сделать с обнаруженной зависимостью от поставщиков/покупателей, либо с нашей властью над ними. Власть проявляется в возможности диктовать свои условия.
Источником власти может служить количество объектов на рынке, уровень цен за переход от одного к другому и т.п.
Чтобы оценить угрозу со стороны новых игроков на рынке важно дать оценку привлекательности самого рынка (отрасли) и возможности создать барьеры для входа. К
таким барьерам можно отнести лицензии, патенты, стоимость бренда, имеющиеся долгосрочные и/или эксклюзивные контракты, заработанная лояльность потребителей и т.п.
Оценка угрозы со стороны конкурентов должна включать следующие аспекты:
выявление конкурентов, определение их мощности, оценка размера их постоянных расходов, уровня дифференциации, оценка расходов на выход с рынка и выявление уровня глобализации на рынке (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, совершенная конкуренция).
Для оценки угрозы со стороны товаров заменителе важно собрать информацию следующего характера: имеются ли уже такие продукты, насколько клиенты от них зависимы, каковы расходы на переход от товара к товару-заменителю и насколько эластичен спрос (то есть упадет ли спрос на товар 1, при падении цены на товар 2).
При проведении анализа пяти сил конкуренции М. Портера необходимо помнить о
«золотом правиле» - чем ниже власть конкурентных сил, тем выше шансы получения высокой прибыли.
1.2.5. Анализ заинтересованных лиц
Заинтересованные лица или стейкхолдеры представляют собой лицо или группу лиц, которые выражают интерес к функционированию компании, а также могут влиять на нее своими действиями (Санталова & Уланов, 2017, стр. 75).
С заинтересованными лицами могут быть выстроены как рыночные, так и нерыночные отношения. В соответствии с этим заинтересованные лица можно разделить на первичные или ключевые и вторичные.
К первичным ключевым лицам относят акционеров или собственников компании, сотрудников, инвесторов, поставщиков, дистрибьюторов (если таковые имеются), клиентов, конкурентов и так далее. К вторичным лицам относят средства массовой информации, общество (отдельно можно выделить местное сообщество), местные власти, иностранные правительства и т.п.
Для анализа заинтересованных лиц составляют карту заинтересованных лиц, где распределяют стейкхолдеров в зависимости от их власти и интереса. На одной оси располагается уровень власти стейкхолдеров, на другой – их интерес. Карта делится на четыре зоны, в которых соответственно и выделяются четыре группы заинтересованных лиц.
Стейкхолдеров группы А характеризует низкий уровень власти и низкий уровень интереса. Чтобы сохранять хорошие отношения с заинтересованными лицами этой группы нужны малые усилия: достаточно вести себя в рамках общепринятых правил.
Заинтересованных лиц группы B отличает низкий уровень власти при высоком уровне заинтересованности. Чтобы держать лиц этой группы довольными достаточно держать их в курсе, наладить обмен информацией.
Заинтересованные лица из группы С имеют высокую власть, но низкую заинтересованность. Чаще всего представителями этой группы являются поставщики и органы государственной власти. Данной группе заинтересованных лиц необходимо оказывать поддержку, тогда действия организации станут для них известны и понятны, будут совпадать с ожиданиями. Это позволит держать этих заинтересованных лиц довольными.
Стейкхолдеры из группы D имеют высокую власть и высокую заинтересованность, соответственно, они являются ключевыми для организации. Важно поддерживать с ними взаимовыгодные связи, иметь налаженные информационные каналы. Это позволит достичь взаимного удовлетворения обеих сторон.
Далее составляют матрицу заинтересованных лиц, в которую включают собственно заинтересованных лиц и показатели, с помощью которых оценивают, что представляет наибольший интерес для стейкхолдеров.
1.2.6. Анализ ресурсов
Под ресурсами рассматривается все то, что компания получает извне и применяет для производства продукта или оказания услуги (Кузнецова, Крылатков, Минеева &
Подоляк, 2019, стр. 37-39). Ресурсы принято делить на материальные и нематериальные. К материальным ресурсам относят здания, сооружения, финансы, запасы, материалы и т.д.
Нематериальные ресурсы включают в себя навыки, бренды, умения, знания, взаимоотношения внутри компании, патенты, лицензии. Можно применить следующие виды анализов: ВРИО (VRIO), ВРИН (VRIN).
Анализ ВРИО подразумевает оценку ресурсов по следующим параметрам: ценность, редкость, сложность имитации и использует ли организация данный ресурс.
Анализ ВРИН предлагает оценить ресурсы с точки зрения их ценности, редкости, сложности имитации и незаменимости.
Анализ ресурсов методом ВРИО или ВРИН предполагает в себя следующие шаги:
выявление конкурентного преимущества, проведение анализа по одной из методик. В соответствии с результатом выделяет сильные и слабые стороны организации. Источником выявляемых конкурентных преимуществ может служить реклама, поведение, данные наблюдения, результаты анализа организации.
1.2.7. Бенчмаркинг
Выделяют три вида бенчмаркинга согласно Энтони Аткинсону: продуктовый, функциональный и стратегически.
Под стратегическим бенчмаркингом понимается анализ, суть которого сводится к определению того, что кто-то делает лучше вас, изучению этого опыта и переработке полученной информации для дальнейшего использования (Воеводина, Кулагина, Логинова
& Толберг, 2020). Иными словами, анализ позволяет оценивать качество товаров и услуг, оказываемое конкурентами или лидерами рынка и использовать их опыт для усовершенствования собственных процессов. Бенчмаркинг позволяет выяснить на каком месте организация находится среди конкурентов. С помощью сравнения с более успешными организациями в определенных сферах, компания получает возможность усилить и укрепить свое конкурентное положение, укрепляя сильные стороны организации с учетом полученного опыта.
Анализ проводится в несколько этапов:
Определение и проработка бизнес-процессов организации
Анализ бизнес-процессов других компаний
Сопоставление результатов компании с результатами анализа других организаций
Внесение изменений для улучшения конкурентного положения организации
Отличительной чертой бенчмаркинга можно назвать ориентацию на качественную оценку технологически процессов конкурентов или лидеров рынка, что может позволить сформировать иное видения целевой ниши или пересмотреть свое место и роль в ней.
Самыми распространенными инструментами бенчмаркинга можно назвать:
конкурентный анализ, поиск и изучение передового опыта, поиск и изучение примеров лучших бизнес-практик, маркетинговую разведку и процесс анализа и сравнения.
1.2.8. SWOT-анализ
Название метода произошло от английских слов сила (S), слабость (W), возможность (O), угроза (Y) (Литвак, 2019, стр. 108-115). Основоположником SWOT-анализа является профессор Кеннет Эндрюс.
Анализ проводится в следующей последовательности: выявляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, определяются существующие проблемы, выявляются приоритетные направления развития.
Сильные и слабые стороны формируются на основе результатов анализа ресурсов и 5 сил конкуренции Портера.
Сильные стороны представляют собой те области деятельности, где компания функционирует успешнее всего. Это могут быть ее отличительные качества, преимущества перед конкурентами, все то, что позволяет компании быть исключительной, выделяться.
Слабые стороны включают в себя все то, что не позволяет организации стать еще успешней, снижает ее привлекательность для клиентов и инвесторов.
Возможности и угрозы выявляются в рамках общего анализа макросреды, анализа PESTLE и анализа 5 сил конкуренции Портера.
Возможности представляют собой перспективы для роста и развития организации.
Угрозы включают в себя факторы, способные вызвать потенциальные неблагоприятные последствия для организации.
Выявленные возможности и угрозы предполагают конкретные действия по их использованию или предотвращению. Для этого составляется матрица учета влияния угроз и матрица учета влияния возможностей.
Проведение всех анализов создает информационно-аналитическую базу как для повышения конкурентоспособности организации, так и для формирования стратегии.
Подведем вывод первой главы.
Стратегический анализ являет собой процесс изучения, анализа и оценки деятельности организации с целью сбора необходимой информации для формирования конкурентоспособной стратегии.
Выделяют следующие этапы стратегического анализа: анализ миссии и цели организации, анализ внешней среды, анализ внутренней среды, общий анализ.
Для проведения стратегического анализа используют следующие методы и инструменты:
1) Модель пяти сил Майкла Портера. Позволяет оценить конкурентную среду организации. В рамках анализа рассматривается уровень влияния следующих конкурентных сил: поставщиков, конкурентов, товаров-заменителей, потенциальный новых игроков и клиентов.
2) Анализ заинтересованных лиц. В рамках анализа выявляют стейкхолдеров, оценивают их влияние на организацию и выявляют интересы.
3) Анализ ресурсов. С помощью анализа ресурсов определяют только те ресурсы, которые дают реальное конкурентное преимущество для организации.
4) Бенчмаркинг. Инструмент для анализа опыта конкурентов или лидеров отрасли с целью повышения конкурентоспособности компании.
5) Общий анализ макросреды. Анализ позволяет сформировать общее представление об экономической ситуации в отрасли.
6) Анализ PESTLE дает информацию о макросреде. Рассматриваются следующие факторы влияния: политические, экономические, социальные, технологические, законодательные и экологические.
7) SWOT-анализ. С его помощью дается комплексная оценка деятельности компании. Для этого определяют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которым подвержена организация.
2. Анализ практики применения стратегического анализа как основы повышения конкурентоспособности строительно-монтажной организации (на примере
деятельности АО «Спецмашмонтаж»)
2.1. Общая характеристика АО «Спецмашмонтаж» и его деятельности на строительно-монтажном рынке
Акционерное общество «Спецмашмонтаж» было образовано 18 ноября 1957 года и называлось трестом «Спецмашмонтаж». Организация была создана для выполнения специальных работ в сфере монтажа оборудования и конструкций на объектах Министерства обороны, государственных объектах и космических комплексах (Акционерное общество «Спецмашмонтаж»: официальный сайт, 2021).
Организация является акционерным обществом, где 74% акций принадлежат Костину Анатолию Сергеевичу, 5,33% акций находится у Костиной Ирины Анатольевны, 3,49% акций у Самсонова Роберта Даниловича, а остальные 17,18% акций распространены в небольших долях между остальными акционерами (Акционерное общество
«Спецмашмонтаж»: официальный сайт, 2021).
Основной государственный регистрационный номер (ОГРН) 1027700107742 от 7 августа 2002 года.
Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) – 7704104739, код причины постановки на учет (КПП) – 770401001.
Юридический адрес АО «Спецмашмонтаж»: г. Москва, улица Знаменка, дом 13, строение 3.
Телефон организации +74956919920, e-mail: smm@znamenka.net (Акционерное общество «Спецмашмонтаж»: официальный сайт, 2021).
Размер уставного капитала - 16 646 520 рублей(Rusprofile, 2021).
Среди основных направлений деятельности можно выделить:
Монтаж и наладку технологического оборудования;
Изготовление металлоконструкций и металлообработку;
Монтаж металлоконструкций;
Производство грузоподъемного оборудования;
Грузоперевозки;
Деятельность центра экспертизы, диагностики и контроля.
На данный момент деятельность акционерного общества «Спецмашмонтаж»
направлена на получение и выполнение государственных заказов (около 98% от объема всех заказов). Оставшиеся 2% от общего объема заказов приходится на частные компании.
Среди заказчиков организации присутствуют: Министерство обороны Российской Федерации; Федеральное космическое агентство «Роскосмос»; Государственный космический научно-производственный центр имени Хруничева, в том числе КБ
«Арматура»; НИИ Радиоприборостроения; АО «Трансинжстрой»; АО «Корпорация
«Стратегические пункты управления» – «Центральное конструкторское бюро тяжелого
машиностроения» (ЦКБТМ); АО «Государственное машиностроительное конструкторское бюро «Вымпел» имени И.И.Торопова» и другие компании (Акционерное общество
«Спецмашмонтаж»: официальный сайт, 2021).
Акционерное общество «Спецмашмонтаж» принимало участие в работе над такими проектами, как полигон Капустин Яр, космодром Байконур, Плесецк и Восточный, а также над другими проектами промышленного и оборонного сектора.
Структура акционерного общества «Спецмашмонтаж» включает в себя два монтажных управления, двенадцать участков в разных регионах России, собственный механический завод, центр экспертизы, диагностики и контроля, а также участок механизации и автотранспорта (Акционерное общество «Спецмашмонтаж»: официальный сайт, 2021).
Говоря о производственных возможностях необходимо отметить возможность обеспечения полного цикла работ от составления проектной документации до доставки и монтажа.
Акционерное общество «Спецмашмонтаж» входит в Российский Союз строителей, а также является членом СРО Союз «Межрегиональное объединение организаций специального строительства и членом СРО Союз «Межрегиональное объединение проектных организаций Специального строительства».
Сотрудники АО «Спецмашмонтаж» являются высококлассными специалистами и внесены в Национальные реестры по организации выполнения работ по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, а также по инженерным изысканиям и архитектурно-строительному проектированию (Акционерное общество «Спецмашмонтаж»: официальный сайт, 2021).
Акционерное общество придерживается матричной организационной структуры.
Под каждый отдельный проект или государственный заказ формируется команда из функциональных подразделений.
Среди своих конкурентных преимуществ компания выделяет:
Квалифицированные кадры;
Постоянное обновление технологической базы;
Постоянное обновление производственных мощностей;
Многолетний опыт работ;
Репутацию надежного партнера;
Жесткие требования к соблюдению качества работ.
В качестве перспектив развития АО «Спецмашмонтаж» выделяет возможность расширения деятельности и возможность участия в инвестиционных проектах на правах партнера.
Рассмотрим миссию, виденье, цель и мантру АО «Спецмашмонтаж».
Миссия акционерного общества: «Мы создаем объекты общепромышленного и специального назначения в соответствии с нуждами наших заказчиков».
В формулировке миссии содержатся ответы на вопросы «Зачем создана компания?»,
«Что компания делает?» и «Для кого создана компания?», соответственно миссия сформулирована корректно.
Видение организации имеет следующую формулировку: «Мы хотим увеличить количество заказов компании в 1,5 раза в течение следующих 4 лет».
Так как видение должно отвечать на вопрос «Чего хочет достичь копания», формулировка актуальна. В видении выражается количественный планируемый результат, соответственно это количественное видение.
Формулировка стратегической цели организации следующая: «Увеличить стоимость компании в два раза в течение следующих десяти лет». Цель отражает желание организации увеличить свою стоимость, что свидетельствует о нахождении компании на этапе зрелости жизненного цикла.
В качестве мантры компания использует формулировку «Наслаждайтесь качеством!», что говорит о ориентации компании и ее сотрудников на выполнение работы качественно, отражает общую идею, «стиль» работы организации.
2.2. Анализ внешней среды АО «Спецмашмонтаж»
Для проведения анализа внутренней среды необходимо сформировать представление об общих макроэкономических тенденциях. Применим общий анализ макросреды.
2.2.1. Общий анализ макросреды.
Среди рассматриваемых показателей выделим:
Валовый внутренний продукт (ВВП) – показатель, анализ динамики которого позволяет сделать вывод развитие или спаде в экономике, так как он отражает рыночную стоимость всех товаров и услуг, произведенных за год внутри страны во всех отраслях.
Уровень инфляции – показатель, позволяющий оценить повышение общего уровня цен на товары и услуги.
Ставка рефинансирования – показатель, определяющий стоимость заемных средств.
Влияет на стоимость кредитов и займов, которые организация может привлечь для реализации своей деятельности.
Изменения доходной и расходной части федерального бюджета – важно отслеживать данное изменение, так как организация ориентирована на выполнение государственных контрактов, оплачиваемых из федерального бюджета.
Соответственно, уменьшение доходной части и/или рост расходной способны повлиять на количество контрактов и их стоимость.
Изменение расходов на оборонный комплекс (и в том числе на космическую промышленность) – также важно отслеживать изменения, так как организация ориентирована на выполнение строительно-монтажных работ преимущественно в данных секторах.
Налог на прибыль организаций – прямой налог, величина отчислений по которому прямо зависит от результатов деятельности организации, уменьшая их.
Проанализируем динамику выделенных показателей по годам (см. табл. 1).
Таблица 1 Общий анализ макросреды
Показатель 2017 2018 2019 2020 2021 Оценка
ВВП (млрд руб) 91 843 104 629 110 046 115 497 - Рост
Уровень инфляции 2,5 4,3 3,0 4,9 - Не
стабильно Ставка
рефинансирования (%)
10,0- 7,75
7,75 7,75- 6,25
6,25- 4,25
4,5 Рост после долгого спада Доходы федерального
бюджета 15088,9 19454,4 20188,8 18722,6
- Не
стабильно Расходы федерального
бюджета 6420,3 16713 18214,5 22824,4
- Рост
Расходы на оборонный
комплекс 2852,3 2827,0 2997,4 3167,9
- Рост
Налог на прибыль организации
20% 20% 20% 20% 20% Стабильно
Источник: Автор
Соответственно, наблюдается рост ВВП, рост расходов Федерального бюджета и расходов на оборонный комплекс.
Ставка рефинансирования плавно снижалась из года в год, но в 2021 году наблюдается повышение.
Ставка налога на прибыль организации остается стабильной и ее базовое значение составляет 20%.
Уровень инфляции и доходы федерального бюджета не стабильны, колебания последнего года связаны с эпидемиологической обстановкой.
2.2.2. PESTLE-анализ
Для анализа факторов внешней среды применим PESTLE-анализ.
Рассмотрим политические факторы (Р):
1. Ужесточение мер по борьбе с коррупцией (Российская газета, 2021). Ежегодно меры по противодействию коррупции ужесточают. Так как большая часть деятельности организации прямо связана с результатами участия в конкурсах и тендерах на государственные заказы, проблема коррупции встает особенно остро. Кроме того, часть государственных заказов тесно связана с конкурсами, где участвует единый поставщик. Соответственно, ужесточение мер по борьбе с коррупцией даст организации возможность попробовать свои силы в новых конкурсах и тендерах, победа в которых раньше была недоступна.
2. Обострение политической ситуации в мире и возникновение локальных конфликтов влечет за собой потенциальное увеличение бюджета на оборонный
комплекс России (Новый день, 2021). АО «Спецмашмонтаж» преимущественно осуществляет свою деятельность в данной сфере, соответственно это может привести к увеличению потенциальных заказов.
3. Выборы в Государственную Думу Российской Федерации 2021 (Государственная Дума Федерального Собрания Российской Федерации 2021 год: официальный сайт, 2021). Так как деятельность организации напрямую связана с исполнением государственных контрактов, результаты выборов в Государственную Думу могут потенциально повлиять на количество государственных контрактов, изменение законодательства в сфере строительства.
Далее выявим экономические факторы (Е):
1. Замедление мировых темпов экономического роста вследствие пандемии короновируса непосредственно влияет и на замедление темпов роста самих компаний, в том числе и российских (РБК, 2021).
2. Инфляционные колебания вследствие короновирусной инфекции, охватившей мир, в том числе и Российскую Федерацию (АО «Инвестиционная компания
«ФИНАМ», 2021).Инфляция влияет на рентабельность строительно-монтажной организации следующим образом: при одновременном и одинаковом изменении доходов и расходов (рост цен как на сырье, так и на готовый продукт компании) рентабельность не меняется, при росте же только цен на сырье и другие закупаемые товары рентабельность упадет.
3. Повышение ставки рефинансирования с 4,25% до 4,5% в 2021 году в Российской Федерации. Повышение ставки должно замедлить темп роста инфляции (Российская газета, 2021).
Рассмотрим социальные факторы (S):
1. На фоне пандемии короновируса изменился режим работы для многих людей (vc.ru, 2021). Все большую и большую популярность обретает дистанционная работа.
Соответственно, меняются и ожидания сотрудников и потенциальных соискателей работы.
2. В 2021 году изменения коснулись перечня профессий, недоступных для женщин прежде (Манукиян, 2020). К примеру, женщин допустили до управления самосвалами, КамАЗами и фурами, а также до ряда других профессий, прямо или косвенно связанных со строительством. Это может привести к изменению численности сотрудников по половому признаку.
3. Программа привлечения мигрантов (Коммерсантъ, 2021). Задача привлечения мигрантов была поставлена еще в 2019 году президентов В.В. Путиным с целью минимизировать последствия демографического кризиса. Программа действует до 2025 года. Это дает возможность организации привлекать кадры разной квалификации для укрепления кадрового потенциала.
Среди технических факторов выделим (T):
1. Сложность покупки и использования передовых зарубежных разработок в рамках государственных заказов. Обусловлено секретностью многих государственных заказов. Основные положения определяет Закон № 44-ФЗ, отличительные особенности гособоронзаказа определяет Закон № 275-ФЗ.
2. Замедление общего технологического и технического развития вследствие пандемии короновируса, а также развития промышленности (РБК, 2021). Это
