Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2008 Kateřina Janečková
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Analýza systému podnikového vzdělávání – Trainee programy
Vypracovala: Kateřina Janečková
Vedoucí práce: Ing. Martin Šikýř
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma
„Analýza systému podnikového vzdělávání - Trainee programy“
jsem vypracovala samostatně.
Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 12. května 2008 Podpis
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala všem členům oddělení Training and Development Department Komerční banky a.s. za jejich vstřícnou spolupráci a poskytnuté materiály důležité pro zpracování bakalářské práce.
Obsah:
1 ÚVOD 8
2 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ 10
2.1 Vzdělávání zaměstnanců ... 10
2.1.1 Oblasti vzdělávání zaměstnanců ... 11
2.2 Rozvoj zaměstnanců ... 12
2.2.1 Strategie rozvoje zaměstnanců ... 12
3 ABSOLVENT 13
3.1 Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na trhu práce 2006 . . 13
3.1.1 Kolik je u nás vysokoškoláků ... 14
3.1.2 Postavení vysokoškoláků na trhu práce ... 15
3.1.3 Míra nezaměstnanosti ... 15
3.1.4 Kvalifikační náročnost práce ... 15
3.1.5 Odměna za práci ... 16
3.1.6 Hodnocení vzdělání a zaměstnání absolventy vysokých škol ... 17
3.1.7 Nezaměstnanost absolventů vysokých škol a fakult v ČR ... 18
4 ČÍM VÁS FIRMA ZAUJME, ABY JSTE SE ROZHODLI PRO NI PRACOVAT? 20
4.1 Všeobecný profil „ideálního“ zaměstnavatele ... 20
5 ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ ZAMĚSTNAVATELEM 23
5.1 V čem by měl zaměstnavatel své zaměstnance rozvíjet? ... 23
5.1.1 Hard-skills ... 23
5.1.2 Soft-skills ... 24
5.2 Jak by měl zaměstnavatel své zaměstnance rozvíjet? ... 24
5.2.1 Metody rozvoje zaměstnanců ... 25
6 IDEÁLNÍ ZAMĚSTNAVATEL PODLE STUDENTŮ VŠE 31
6.1 Analýza dotazníku ... 31
6.1.1 První část dotazníku – Základní informace ... 31
6.1.2 Druhá část dotazníku – Práce ... 32
6.1.3 Třetí část dotazníku – Představa o budoucím zaměstnání ... 33
6.1.4 Čtvrtá část dotazníku – Trainee programy ... 34
7 TRAINEE PROGRAMY – ABSOLVENTSKÉ PROGRAMY 35
7.1 Co to jsou trainee programy? ... 35
8 PROČ SI FIRMA VYBERE PRÁVĚ VÁS? 37
9 OBECNÝ POPIS SPOLEČNOSTI KOMERČNÍ BANKA, A.S. 39
9.1 Základní informace ... 39
9.2 Základní finanční údaje ... 40
9.3 Zaměstnanci KB ... 40
9.4 Trainee program KB ... 42
9.4.1 Popis programu ... 42
10 TRAINEE PROGRAMY V DALŠÍCH SPOLEČNOSTECH 47
10.1 Československá obchodní banka, a.s. ... 47
10.1.1 Křepelky ... 48
10.2 Kooperativa pojišťovna, a.s. ... 49
10.2.1 Proč program absolvovat ... 50
10.2.2 Struktura programu ... 50
10.2.3 Požadavky na kandidáta do programu ... 51
10.3 Hewlett-Packard s.r.o. ... 51
10.3.1 Proč program absolvovat ... 51
10.3.2 Struktura programu ... 52
10.3.3 Požadavky na kandidáta do programu ... 52
11 SROVNÁNÍ VÝŠE POPSANÝCH PROGRAMŮ 53
12 NÁVRH „IDEÁLNÍHO“ TRAINEE PROGRAMU PRO KB 56
12.1 Propagace ... 56
12.2 Proč trainee program absolvovat ... 56
12.3 Struktura trainee programu ... 57
12.4 Požadavky na kandidáta ... 58
12.5 Srovnání stávajícího trainee programu KB s nově navrženým ... 59
13 ZÁVĚR 62
14 LITERATURA 63
15 SEZNAM PŘÍLOH 66
1 Úvod
Každý člověk se začíná vzdělávat již od svého narození. Tento nepřetržitý proces pokračuje během celého života a končí až na jeho sklonku. Soustavné vzdělávání formuje jedince do specifické, individuální podoby a snad až na výjimky platí, že získané znalosti, dovednosti a osobní vlastnosti usnadňují člověku cestu budoucím životem. V této souvislosti lze uvést citát Jana Amose Komenského, který vystihuje podstatu procesu vzdělávání se:
„Má-li se člověk stát člověkem, musí se vzdělat.“ Vzdělávání je, ať chceme nebo ne, významnou součástí našeho života, která, i když nám to tak někdy nemusí připadat, významně ovlivňuje naši budoucnost.
V dnešní době hraje lidský faktor, tedy zaměstnanci, ve firmě, která chce prosperovat a být úspěšná, jednu z nejdůležitějších rolí. Tvoří jeden z klíčových elementů, které dělají firmu takovou, jaká je. Obsáhlý lidský potenciál je proto potřeba rozvíjet, aby společnost s jeho pomocí dosáhla kýženého zisku, uznání a dalších skutečností, které jsou jejím cílem. Je proto nadmíru důležité, se na tento prvek, tedy pracovníky, při vedení firmy aktivně soustředit a věnovat mu zvýšenou pozornost.
Bakalářská práce je zaměřena na vzdělávání zaměstnanců a to především absolventů vysokých škol, kteří přicházejí do organizace po dokončení studia na vysoké škole. Je celosvětovým trendem zaměstnávat mladé, perspektivní lidi. V posledních letech vzrostla také u nás poptávka po mladých a perspektivních lidech, kteří jsou ještě do určité míry tvární a organizace si je může svým způsobem „vychovat k obrazu svému“. Stávají se pro zaměstnavatele zajímavou skupinou na trhu práce.
Cílem bakalářské práce je pokusit se navrhnout ideální trainee program pro společnost Komerční banka a.s. (dále KB), na základě analýzy dosavadního trainee programu, kterým disponuje KB, srovnání trainee programů tří velkých společností (Československá obchodní banka a.s., Kooperativa pojišťovna, a.s. a Hewlett-Packard s.r.o.) a zpracovaní dotazníkového šetření provedeného mezi 25 studenty Vysoké školy ekonomické v Praze.
Teoretická část bakalářské práce charakterizuje vzdělávání a rozvoj zaměstnanců na pracovišti, definuje pojem „absolvent“, snaží se identifikovat obraz ideálního zaměstnavatele, a to jak z pohledu odborné literatury, tak z pohledu studentů Vysoké školy ekonomické v Praze a v neposlední řadě se zabývá tzv. trainee programy pro absolventy vysokých škol včetně předpokladů a požadavků, jež by absolventi vysokých škol měli splňovat, chtějí-li uspět ve výběrovém řízení do trainee programu.
Praktická část bakalářské práce nejprve porovnává stávající trainee program ve společnosti KB s trainee programy dalších velkých společností.a následně analyzuje výsledky dotazníkového šetření provedeného mezi 25 studenty Vysoké školy ekonomické v Praze a zaměřeného především na představu studentů o budoucím zaměstnání a na trainee programy.
Snahou je navrhnout tzv. „ideální absolventský - trainee program“, který by mohla KB využít.
Praktická část bakalářské práce je zpracována ve spolupráci s personalistkou z oddělení Human Resources v KB
2 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se zaměřuje na dvě oblasti. První, která je považována za tradiční, formování pracovních schopností člověka a druhá, moderní, kde zaměstnavatel plní také roli tvůrce informací a znalostí a zajišťovatele dynamické úrovně vzdělávání. Tyto faktory jsou v dnešní době nezbytné pro zajištění úspěšnosti a konkurenceschopnosti podniku na trhu. Aby byl proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců efektivní záležitostí, musí být pečlivě zvážen, naplánován a nakonec úspěšně realizován. 1
2.1 Vzdělávání zaměstnanců
2Jedná se o personální činnost, která je-li kvalitně vykonávána, zajišťuje organizaci určitou atraktivitu na trhu. Není však přínosná pouze pro společnost, ale také pro samotné zaměstnance, kterým zvyšuje konkurenceschopnost na trhu práce, pomáhá rozvíjet jejich kariérní možnosti, může zajistit také vyšší odměny za vykonanou práci a mnoho dalšího.
Vzdělávání zaměstnanců představuje soubor předem naplánovaných a cílených činností, jejichž cílem je, aby pracovníci získali a osvojili si znalosti, dovednosti a pracovní schopnosti, které jsou potřebné k dosažení vytyčených cílů organizace. Jedná se o prohlubování pracovních schopností, zvyšování použitelnosti pracovníků a rozšiřování pracovních schopností, rekvalifikační procesy, přizpůsobování pracovních schopností nových pracovníků požadavkům určitého pracovního místa a v neposlední řadě také formování osobnosti pracovníka. Výsledkem vzdělávacího procesu by měli být kvalifikovaní a flexibilní pracovníci, kteří vykonávají svoji práci efektivně a v souladu s požadavky organizace.
Organizace, která chce na trhu uspět, se musí podrobně zabývat vzděláváním svých pracovníků a to z mnoha důvodů, například: 3
• zastarávání informací z důvodu neustálého rozvoje technik a technologií (např.
informační technologie)
1 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vydání. Praha : C. H. Beck, 2007, s. 286.
2 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vydání. Praha : C. H. Beck, 2007, s. 286; KOUBEK, J.
Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2001, s. 242.
3 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2001, s. 237.
• rychlé změny v požadavcích na výrobky a služby na trhu (je nutná pružnost a flexibilita reakcí na tyto změny)
• časté organizační změny v podniku a proměnlivost podnikatelského prostředí
• změny v organizaci práce a způsobech řízení
• celosvětová globalizace a internacionalizace (nastává nutnost brát v úvahu podmínky mezinárodního trhu, mezinárodních standardů atd.)
• trend ochrany životního prostředí
• kvalitní vzdělávací systém vytváří dobrou image společnosti a v neposlední řadě spokojené zaměstnance.
2.1.1 Oblasti vzdělávání zaměstnanců
Rozlišujeme čtyři oblasti vzdělávání zaměstnanců: 4
1. Orientace – jedná se o co nejkratší dobu potřebnou k adaptaci pracovníků na prostředí organizace, systém práce, pracovní kolektiv a pracovní náplň.
2. Prohlubování kvalifikace (doškolování) – zaměstnanci prohlubují a přizpůsobují své odborné znalosti a dovednosti novým podmínkám stávajícího pracovního místa (ty mohou být zapříčiněny například novými technologiemi v oboru, měnícími se požadavky trhu apod.).
3. Rekvalifikace (přeškolování) – zaměstnanci získávají znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání jiné profese, která s dosavadní prací nemusí nijak souviset. Existují 2 typy rekvalifikace:
a) plná (nová náplň práce vyžaduje jen nově získané schopnosti a dovednosti),
b) částečná (v nové práci může zaměstnanec využít některé znalosti získané v minulosti při výkonu původní práce).
4. Profesní rehabilitace – představuje speciální případ rekvalifikace, kdy zdravotní stav zaměstnancům trvale nebo dlouhodobě zabraňoval vykonávat jejich profesi. Rekvalifikaci organizuje jak organizace, tak státní a regionální instituce trhu práce a také samotní pracovníci, kteří chtějí například z důvodu nespokojenosti změnit zaměstnání.
4 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vydání. Praha : C. H. Beck, 2007, s 286, 287.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2001, s. 241.
2.2 Rozvoj zaměstnanců
5Rozvoj zaměstnanců se zaměřuje především na další vzdělávání a rozšiřování kvalifikace zaměstnanců, které nemusí být nutné k vykonávání současné práce. Je orientován na osobnostní rysy člověka a na jeho sociální dovednosti. Rozvoj zaměstnanců se tedy více soustředí na kariérní růst jednotlivých pracovníků. Rozvoj zaměstnanců také přispívá k zvýšení šancí jedince na uplatnění jak uvnitř organizace, tak mimo ni, na vnějším trhu práce. V rozvoji pracovníků hraje důležitou roli iniciativa jedinců, ale zaměstnavatelé se v posledních letech snaží aktivně do rozvoje zapojovat, převážně u vedoucích pracovníků a specialistů.
Za rozvojové aktivity lze považovat například jazykové kurzy, kurzy zaměřené na práci s počítačem a kurzy zaměřující se na rozvoj a formování charakterových vlastností, jako jsou komunikační schopnosti, asertivity, empatie apod.
2.2.1 Strategie rozvoje zaměstnanců
6Organizace si ve svých strategických plánech stanoví kam by chtěla dojít, jaké jsou její cíle a jak jich co nejlépe a nejefektivněji dosáhnout. Tyto plány jsou základem pro plánování lidských zdrojů, kde musí podnik stanovit počty zaměstnanců, jejich potřebnou kvalifikaci, jejich dovednosti a znalosti. Celá tato koncepce v sobě obsahuje skutečnost, že pokud se organizace věnuje rozvoji svých pracovníků, výrazně tím přispívá k dosažení svých cílů.
Rozvoj pracovníků by měl pozitivně ovlivňovat nejen organizaci, ale také její zaměstnance, a v neposlední řadě zákazníky a veřejnost.
5 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů Základy moderní personalistiky. 3.vydání. Praha : Management Press, 2001, s. 242.
6 ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o. 1999, s. 510.
3 Absolvent
Pojem „absolvent“ definuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákoník práce) takto: „Absolventem se rozumí zaměstnanec vstupující do zaměstnání na práci odpovídající jeho kvalifikaci, jestliže celková doba jeho odborné praxe nedosáhla po řádném (úspěšném) ukončení studia (přípravy) 2 let, přičemž se do této doby nezapočítává doba mateřské nebo rodičovské dovolené“. 7 Pokud například čerstvý absolvent školy hned ze začátku nesehnal práci, stal se nezaměstnaným (stal se uchazečem o zaměstnání) a nastoupí proto do pracovního poměru třeba až po půl roce od ukončení studia, stále bude považován za absolventa, a to po dobu dvou let. Do 1. března 2004 platil zákaz sjednání pracovního poměru s absolventy na dobu určitou; v současné době však zaměstnavatel není nijak omezen při sjednávání pracovního poměru s absolventy. 8
Dále zákoník práce upravuje péči zaměstnavatelů o odbornou praxi absolventů škol:
„Zaměstnavatelé zabezpečují absolventům středních škol, konzervatoří, vyšších odborných škol a vysokých škol přiměřenou odbornou praxi k získání praktických zkušeností a dovedností potřebných pro výkon práce; odborná praxe se považuje za výkon práce, za který přísluší zaměstnanci mzda nebo plat“. 9
Podle zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů (dále jen zákon o zaměstnanosti) má být absolventům škol věnována zvýšené péče při zprostředkování zaměstnání. Jedná se o absolventy středních škol (fyzické osoby do 25 let věku) a absolventy vysokých škol po dobu 2 let po úspěšném ukončení studia, nejdéle však do 25 let věku. 10
3.1 Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na trhu práce 2006
117 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, § 229 odst. 2.
8 ŽÁČKOVÁ, Markéta. Kdo je dle práva absolvent. Informační centru pro mládež [on-line]. Březen 2007 [citováno 2008-03-12] Dostupné z WWW http://www.icm.cz/kdo-je-dle-prava-absolvent
9 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, § 229 odst. 1.
10 Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů, § 33 odst. 1 písm. b, c.
11 Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu 2006. SVP PF UK [on-line].
Praha říjen 2006 [citováno 2008-03-12] Dostupné z WWW http://www.natur.cuni.cz/www/data/student/doc/uplatneni.pdf
3.1.1 Kolik je u nás vysokoškoláků
Podíl obyvatel s vysokoškolským vzděláním utváří, s mnoha dalšími faktory, celkovou úroveň každé vyspělé společnosti a její ekonomiky. Tento podíl také úzce souvisí se složením pracovních míst na trhu práce v zemi. Pokud poptávka po absolventech vysokých škol převyšuje nabídku (pracovních míst je více než absolventů), mohou si tito mladí lidé spíše na trhu práce vybírat takovou práci, která by jim vyhovovala a přispívala k jejich spokojenosti.
Je-li tomu naopak, často mají absolventi problém najít vůbec nějakou práci.
I přes velký rozvoj, který prodělalo české vysoké školství v posledních 15 letech, je u nás stále počet vysokoškoláků, ve srovnání s jinými rozvinutými zeměmi, nízký. Ve věkové kategorii 25-34 let je v České republice kolem 13% lidí s terciárním vzděláním. Na českých vysokých školách se však rychle zvyšuje počet studentů, ale tento fakt se zatím ve statistikách příliš výrazně neprojevuje, protože mezi růstem počtu nově přijatých a růstem počtu absolventů nastává několik let zpoždění. V současné době však dochází k obratu, protože ČR se řadí k zemím, kde je růst absolventů VŠ nejrychlejší. Dnes tvoří absolventi přes ¼ příslušné věkové skupiny. Počet zapsaných uchazečů roste rok od roku závratným tempem, v roce 2001 se jednalo o 40 000 lidí, v roce 2005 již 60 000 a do roku 2010 se počítá se 45%
podílem absolventů v příslušné věkové skupině. 12
12 Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu 2006, podkapitola: Kolik je u nás vysokoškoláků? SVP PF UK [on-line]. Praha říjen 2006 [citováno 2008-03-12] Dostupné z WWW http://www.natur.cuni.cz/www/data/student/doc/uplatneni.pdf
3.1.2 Postavení vysokoškoláků na trhu práce
Absolventi vysokých škol mají téměř ve všech vyspělých zemích celou řadu výhod oproti lidem s nižším vzděláním. Ať se již jedná o menší riziko nezaměstnanosti, šanci získat zajímavější práci nebo lepší finanční odměny za vykonanou práci. V další části se bakalářská práce soustředí na výše uvedené tři faktory, tedy míru nezaměstnanosti, kvalifikační náročnost práce a odměnu za práci.
3.1.3 Míra nezaměstnanosti
Na míru nezaměstnanosti vysokoškoláků má v každé zemi podstatný vliv celková ekonomická situace dané země a stav na příslušném pracovním trhu. V současné době patří Česká republika spolu s Polskem, Slovenskem a Maďarskem k zemím, kde je míra nezaměstnanosti absolventů nejnižší. Procento nezaměstnaných vysokoškoláků se v České republice pohybuje kolem 2%-3% z celkové 7%-9% nezaměstnanosti.
Situace u „čerstvých“ absolventů vysokých škol (tzn. do 30 let věku) je však poněkud horší než u vysokoškoláků vůbec. Je to proto, že jsou na pracovním trhu jen krátce a většinou nemohou nabídnout žádné pracovní zkušenosti a praxi. Jejich míra nezaměstnanosti se často pohybuje přibližně na stejné úrovni jako celková, pouze ti absolventi, kteří u svých zaměstnavatelů pracovali již během svého studia, vychází z celkové situace lépe. V ČR se míra nezaměstnanosti absolventů do 30 let pohybuje okolo 5% (lépe jsou na tom absolventi například v Irsku, Finsku nebo Nizozemí).
3.1.4 Kvalifikační náročnost práce
Tento ukazatel se pro jednotlivé druhy práce pohybuje v rozmezí od 1 do 9 (čím je práce kvalifikovanější, tím je její hodnota vyšší), a udává nároky kladené na požadované vzdělání, odbornou kvalifikaci a složitost a odpovědnost práce. Česká republika patří s dalšími pěti evropskými zeměmi k lokalitě, kde vysokoškoláci vykonávají v průměru nejvíce kvalifikovanou práci (lze sem zařadit například povolání jako lékaři, vysokoškolští učitelé, právníci a další). V současnosti je běžnou praxí, že v některých zemích Evropy vykonávají pro ČR typickou středoškolskou profesi lidé s vysokoškolským vzděláním (např. zdravotní sestry, sekretářky, apod.).
Je také ale třeba brát v úvahu fakt, že v žádné zemi neplatí přímá úměra v obsazování nejkvalifikovanějších pracovních míst lidmi s nejvyšším vzděláním. Například se může stát, že mladý absolvent musí počkat, než odejde jeho starší kolega (i když má nižší vzdělání) do důchodu, aby potom mohl obsadit jeho místo. Záleží na kultuře, zvyklostech a dalších faktorech každé země a každého podniku.
3.1.5 Odměna za práci
Důsledkem nižší míry nezaměstnanosti vysokoškoláků je také vyšší platové ohodnocení za vykonanou práci (například mzda, plat, či jiná forma odměny). Podíváme-li se specielně na absolventy do 30 let, jejich průměrná mzda v ČR přesáhla v roce 2005 25 000 Kč, což představuje 15% nad celkovým celostátním průměrem. Stejně jako v předešlých případech všeobecně platí, že i v odměně za práci mají větší výhodu absolventi v těch zemích, kde jich je zatím stále ještě nejméně (tedy i v ČR oproti jiným evropským zemím s daleko vyšším počtem absolventů).
Tabulka 1. Průměrné hrubé měsíční mzdy podle vzdělání v roce 2005.
Průměrné hrubé měsíční mzdy podle vzdělání v roce 2005
Česká republika
Průměrná mzda v Kč Vztah k průměru
Zkladní a nedokončené 14815 67%
Střední bez maturity 17666 79%
Střední s maturitou 22625 102%
Vyšší odborné a bakalářské 25591 115%
Magisterské a doktorské 39098 171%
Zdroj: Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu 2006, podkapitola: Postavení vysokoškoláků na pracovním trhu. SVP PF UK [on-line]. Praha říjen 2006 [citováno 2008-03-12] Dostupné z http://www.natur.cuni.cz/www/data/student/doc/uplatneni.pdf
Podle souhrnného indexu postavení vysokoškoláků na pracovním trhu byli nezaměstnaností v ČR v roce 2005 vysokoškoláci ohroženi o 72% méně než zbytek obyvatel, vykonávali o 39% kvalifikovanější práci než ostatní a měli o 66% vyšší mzdy. Je tedy zřejmé, že u nás nastal pro vysokoškoláky zlatý věk, který už je v západních zemích jen ojedinělý, ale jelikož počet lidí s vysokoškolským vzděláním stále roste, je třeba se připravit na možnou sestupnou tendenci. Zejména potom absolventy čeká stále náročnější přechod ze školy do pracovního prostředí.
Dále hraje důležitou roli dosažená úroveň vysokoškolského vzdělání. Jedná-li se o vyšší odborné vzdělání, bakalářské, magisterské, nebo doktorské. V mnoha případech jsou
také do určité míry znevýhodněni absolventi (do 30 let), kteří jsou v průměru za práci placeni nižšími částkami, i když leckdy vykonávají kvalifikovanější práci než jejich starší spolupracovníci. V roce 2005 byla v ČR průměrná mzda absolventů (do 30let) 12%, míra nezaměstnanosti 32% a kvalifikovanost práce 38%.
3.1.6 Hodnocení vzdělání a zaměstnání absolventy vysokých škol
13V oblasti hodnocení vzdělání a zaměstnání samotnými absolventy proběhly prozatím dva významné výzkumy. První na přelomu let 1998/1999 pod názvem CHEERS („Careers after Higher Education: an Europian Research Study“), kterého se zúčastnilo téměř 40 000 absolventů vysokých škol z dvanácti evropských zemí a z Japonska. A druhý na přelomu let 2005/2006 pod jménem REFLEX („The Flexible Professional in the Knowledge Society:
New Demands on Higher Education in Europe“). Do druhého výzkumu se tentokrát zapojilo zhruba 50 000 absolventů ze 14 evropských zemí a opět také z Japonska. Obou těchto výzkumů se zúčastnili také absolventi z České republiky.
Pracovní trhy jsou stále rozmanitější a proměnlivější a absolventi se více obávají svého uplatnění po dokončení studia. Proto v posledních letech školy této situaci přizpůsobují své studijní programy, které se více zaměřují na rozvoj takových kompetencí, které jsou univerzálně uplatnitelné na různých pracovních pozicích a místech. Nejen z tohoto důvodu nepřikládají sami absolventi vysokoškolskému vzdělání přílišnou důležitost při hledání si odpovídajícího zaměstnání a rozvoji své kariéry.
U českých absolventů hraje významnou roli (mimo výše zmiňovaných) také speciální vývoj českého vysokého školství za posledních 15 let. Méně pozitivně u nás absolventi hodnotí potřebu vzdělání k získání konkrétní práce, naopak větší vliv má podle nich vzdělání na profesní a osobní rozvoj. Z výzkumů také vyplývá, že v průběhu let, které uplynuly od prvního k druhému, se zvýšil počet českých absolventů, kteří ani po pěti letech po dokončení vysoké školy svého studia nelitují. Kdyby měli možnost znovu si vybrat, volili by dokonce i stejnou školu i obor (zhruba 64% studentů). Absolventi vysokých škol v České republice, Norsku a Rakousku jsou také ,podle průzkumů, nejvíce spokojeni se svým současným zaměstnáním. Co se týče využitelnosti získaných znalostí a dovedností během studia v praxi, zde jsou čeští studenti skeptičtější než v jiných evropských zemích. Jen stěží lze konkrétně
13 Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu 2006, podkapitola: Hodnocení vzdělání a zaměstnání absolventy vysokých škol. SVP PF UK [on-line]. Praha říjen 2006 [citováno 2008-03-12] Dostupné z WWW http://www.natur.cuni.cz/www/data/student/doc/uplatneni.pdf
identifikovat určitou profesi, protože pracovní náplň ve většině případech je dnes složena z mnoha různorodých pracovních úkolů, které leckdy nepatří do stejného oboru nebo oblasti.
3.1.7 Nezaměstnanost absolventů vysokých škol a fakult v ČR
14V druhé polovině 90. let se v ČR ministerstvo školství a práce domluvili, že budou dvakrát ročně (vždy 30. dubna a 30. září) zjišťovány na úřadech práce počty nezaměstnaných absolventů jednotlivých vysokých škol a fakult. Metoda, jak co nejlépe sbírat informace, prošla řadami inovací a modernizací, od roku 2002 je již možné ji považovat za optimální a její výsledky za plně vyhovující.
Výsledky z dubnových měření jsou pravidelně příznivější než z měření v květnu, což je dáno především příchodem nových absolventů na pracovní trh (někteří ještě nestihli najít práci, nebo si prodloužili prázdniny). Následující statistiky se konkrétně týkají pouze absolventů Vysoké školy ekonomické v Praze.
• nezaměstnaní absolventi VŠE:
o září 2005 cca 90%
o duben 2006 cca 50%
• průměrná míra nezaměstnanosti absolventů VŠE o rok 2005 cca 5,5%
o rok 2006 cca 2%
• míra nezaměstnanosti absolventů VŠE o průměr září 2005 cca 2%
o průměr duben 2006 cca 3%
Je také třeba brát v úvahu, že absolventi ve většině případů nastupují do práce na regionální pracovní trhy, jejichž podmínky (z pohledu pracovních příležitostí)jsou region od regionu rozdílné. Nezávisle na dosaženém vzdělání a kvalifikaci absolventů, záleží na tom, zda jdou absolventi pracovat do Prahy nebo například na Vysočinu.
Aby bylo možné efektivně měřit počty nezaměstnaných absolventů, byl vytvořen tzv.
ukazatel standardizované míry nezaměstnanosti, který eliminuje výše uvedené „překážky“.
Tento ukazatel pracuje s předpokladem, že všichni absolventi přicházejí na stejně náročné
14 Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu 2006, podkapitola:
Nezaměstnanost absolventů vysokých škol a fakult v ČR. SVP PF UK [on-line]. Praha říjen 2006 [citováno 2008-03-12]
Dostupné z WWW http://www.natur.cuni.cz/www/data/student/doc/uplatneni.pdf
pracovní trhy, které zhruba odpovídají průměru v České republice. Nezaměstnanost absolventů se ve čtyřech pětinách všech vysokých škol v ČR pohybuje mezi 2% - 10% s tím, že se horní hranice 10% neustále snižuje.
V dnešní době je situace, co se týče nezaměstnanosti, u soukromých vysokých škol o něco lepší než u vysokých škol veřejných.
• standardizovaná míra nezaměstnanosti o veřejné vysoké školy 6,2%
o soukromé vysoké školy 5,0%
Tento fakt může být způsoben tím, že studenti soukromé vysoké školy často končí bakalářským studiem a dále pokračují na jiné vysoké škole, takže vůbec na pracovní trh nevstupují. Nejméně nezaměstnaných absolventů mají pedagogické a lékařské fakulty (kolem 5%), nejhůře jsou na tom potom zemědělské fakulty (přes 11%).
Tabulka 2. Uplatnění absolventů Vysoké školy ekonomické na pracovním trhu.
Abs
2005 Nez 9/05 Nez 4/06 MN SMN Pořadí Vývoj
VŠE v Praze 3303 90 54 2,20% 3,20% 28 +
fakulta financí a účetnictví 491 15 5 2,00% 2,60% 18 ++
fakulta mezinárodních vztahů 963 22 14 1,90% 2,60% 20 0
fakulta podnikohospodářská 866 26 15 2,40% 3,80% 33 +
fakulta informatiky a statistiky 360 4 3 1,00% 1,90% 11 +
fakulta národohospodářská 326 13 7 3,10% 5,20% 58 +
Zdroj: Postavení vysokoškoláků a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu 2006, tabulka: Uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním trhu. SVP PF UK [on-line]. Praha říjen 2006 [citováno 2008-03-12] Dostupné z WWW http://www.natur.cuni.cz/www/data/student/doc/uplatneni.pdf
Abs 2005 = absolventi, kteří skončili studium v roce 2005
Nez 9/05 = nezaměstnaní absolventi zapsaní na úřadu práce k 30.9. 2005 Nez 4/06 = nezaměstnaní absolventi zapsaní na úřadu práce k 30.4. 2006
MN = míra nezaměstnanosti (podíl průměrného počtu nezaměstnaných ze září 2005 a z dubna 2006)
SMN = standardizovaná míra nezaměstnanosti
Pořadí = řadí vysoké školy a fakulty podle úrovně standardizované míry nezaměstnanosti Vývoj = znázorňuje změny ve standardizované míře nezaměstnanosti za posledních 5 let (např.: ++ = nejpříznivější vývoj, největší pokles míry nezaměstnanosti)
4 Čím vás firma zaujme, aby jste se rozhodli pro ni pracovat?
Dnešní společností vládne nabídka s poptávkou. V běžném životě se s ní setkáváme na každém kroku a výjimkou není ani nabídka a poptávka na pracovním trhu. Ještě do nedávné doby byla naše společnost zvyklá na běžnou situaci, kdy si prestižní společnosti pečlivě vybírali své zaměstnance. Dnes je situace poněkud jiná. Probíhá tvrdý boj společností o vysoce výkonné a schopné zaměstnance, kteří budou pro společnost znamenat zásadní vliv a také konkurenční výhodu. Je všeobecně platné, že mnoho talentovaných lidí, kteří jsou-li dostatečně vzdělaní, obohacují velkou měrou společnost, pro kterou pracují, protože lidské zdroje dnes představují stěžejní složku společnosti. Pracovníci jsou ti, kteří vytvářejí firmě přidanou hodnotu a zisky. Je proto nadmíru jasné, že si společnosti snaží své talentované a vysoce výkonné pracovníky udržet nejrůznějšími způsoby. Zájem společnosti udržet si ty nejlepší zaměstnance pramení také z prostého faktu, který se týká dodatečných a ve většině případech také velice vysokých nákladech spojených s výběrem, se zaškolením a s adaptací nového pracovníka.
Aby si mohla firma takové zaměstnance udržet, musí je v první řadě získat. Ovšem čím tvrdší boj o talenty mezi společnostmi je, tím těžší je takové pracovníky najít, protože ti si začínají vybírat mezi firmami tu, která jim nabídne nejlepší podmínky. Ať už se jedná o podmínky platební, vhodné pracovní prostředí, nebo možnost kariérního postupu. Proto by si měl každý zaměstnavatel uvědomit, jak vlastně v dnešní době vypadá atraktivní, tzv. „ideální zaměstnavatel“, který zaujme talentované uchazeče o nabídnutou pracovní pozici.
4.1 Všeobecný profil „ideálního“ zaměstnavatele
Určit přesný, detailní a konkrétní profil atraktivního zaměstnavatele je poměrně komplikovaný úkol, protože každý si pod slovem „ideální“ představí něco trochu jiného.
Jinak bude vypadat vhodný zaměstnavatel pro matku na mateřské dovolené a jinak pro čerstvého absolventa vysoké školy. Pokud se ale zaměříme právě na absolventy vysokých škol (konkrétně těch ekonomických), bude mít takový zaměstnavatel určité vlastnosti, které se budou vesměs shodovat, nebo podobat.
Základní charakteristiky ideálního zaměstnavatele:15
• nabízí dynamické prostředí
• zajišťuje možnost kvalitního rozvoje
• vytváří tvůrčí prostředí pro své talentované zaměstnance
• procesní struktura odpovídá potřebám trhu
• provádí kvalitní a profesionální nábor a výběr zaměstnanců
• aplikuje systematické a profesionální hodnocení
• zajišťuje vzdělávání a rozvoj kariéry
• poskytuje odpovídající a spravedlivé ohodnocení (odměna)
• pečuje o zaměstnance
• ve společnosti funguje vnitřní komunikace se zaměstnanci
• kvalitní firemní kultura (styl vedení lidí, styl práce, firemní hodnoty, systém hodnocení pracovního výkonu, atd.)
Podle dvou studií, které každoročně provádí společnost PriceWaterhouseCoopers (dále PWC), studie odměňování PayWell a studie HR Controlling, patří celkově mezi nejatraktivnější zaměstnavatele firmy z oblasti farmaceutického průmyslu a bankovní instituce. Tyto společnosti vždy svým způsobem určovaly trendy na trhu. Jedním z důvodů je také fakt, že u většiny z nich se jedná o zahraniční firmy, které mají mnoho zkušeností nejen z oblastí řízení lidských zdrojů. Zároveň se jedná ve většině případech také o nejlépe prosperující společnosti, které mají dostatek finančních prostředků, které mohou investovat vysoké částky do lidských zdrojů.16 Protože se bakalářská práce bude v dalších částech zabývat zejména Komerční bankou, zaměřme se tedy na bankovní sektor.
Podle studií PWC jsou společnosti působící v bankovním sektoru úspěšnějšími zaměstnavateli z několika následujících důvodů17:
1. v sektoru banky a finanční instituce jsou oproti jiným oblastem vyšší mzdy o 12%. Jedná se o srovnávání platů na stejných pracovních pozicích
15 Zaměstnání v Zentivě [on-line]. © 2006 Zentiva [citováno 2008-03-12] Dostupné z WWW http://www.zentiva.cz/default.aspx/cz/vacancy/career
16 ŠTĚPINOVÁ, M. Nejatraktivnější zaměstnavatelé [on-line]. 2006-11-08. [citováno 2008-03-14] Dostupné z WWW http://www.pwc.com/cz/cze/ins-sol/issues/2006/NejatraktivnejsiZamestnavatele_MS.html
17 Tamtéž.
2. v bankách tvoří střední hodnota velikosti výkonnostní složky mzdy vzhledem k celkové mzdě 22%
3. banky investují mnohem více do externího vzdělávání a rozvoje svých pracovníků
4. na aktivitách týkajících se rozvoje stráví zaměstnanci bank 57 hodin ročně, což je mnohem více než pracovníci v jiném sektoru
Další skutečností, která velkou měrou přispívá k atraktivitě zaměstnavatele, jsou poskytované zaměstnanecké výhody. Tyto benefity slouží především k udržení si zaměstnanců, než k zvýšení jejich výkonu, ale takovéto výhody jsou vesměs pracovníky velice pozitivně hodnoceny a pokud nejsou zavedeny dochází k nespokojenosti. Aby se společnost stala pro uchazeče atraktivní, snaží se jim vycházet vstříc nejen poskytováním benefitů, ale také jejich formou. 20% společností v dnešní době využívá tzv. volitelné zaměstnanecké výhody. Nejžádanější zaměstnanecké výhody uvádí tabulka 3.
Tabulka 3. Nejžádanější zaměstnanecké výhody.
Procento společností
Občerstvení na pracovišti 85%
Nadstandardní dovolená pro všechny zaměstnance 82%
Stravenky 72%
Penzijní připojištění 70%
Sportovní akce 60%
Zdroj: ŠTĚPINOVÁ, M. Nejatraktivnější zaměstnavatelé [on-line]. 2006-11-08. [citováno 2008-03-14] Dostupné z WWW http://www.pwc.com/cz/cze/ins-sol/issues/2006/NejatraktivnejsiZamestnavatele_MS.html
Většina zaměstnanců dnes preferuje především délku dovolené a příspěvky na penzijní připojištění a stravování. Ačkoli se může taková zdánlivá drobnost zdát nedůležitá, na dnešním trhu je již vysoké procento firem, které tyto benefity poskytují. Proto se společnost, která je neposkytuje, může dostat do určité konkurenční nevýhody, protože pro uchazeče o zaměstnání jsou tyto výhody již téměř samozřejmostí.
5 Rozvoj zaměstnanců zaměstnavatelem
Jednou ze stěžejních oblastí, kterou požadují pracovníci a kterou se jim ve vlastním zájmu snaží zaměstnavatelé poskytovat, je oblast kvalitního rozvoje zaměstnanců. Bude-li společnost zajišťovat rozvojové aktivity pro své zaměstnance, určitě tím velkou měrou přispěje ke své atraktivnosti.
5.1 V čem by měl zaměstnavatel své zaměstnance rozvíjet?
Nejen výběr uchazeče, ale také rozvoj stávajícího pracovníka prošel v posledních desetiletích výraznými změnami. Dříve se kladl důraz téměř pouze na odborné znalosti uchazečů a zaměstnanců, dnes se pracovníci výběru a vedoucí pracovníci soustředí stejnou měrou také na individuální osobnostní vlastnosti uchazeče a následně zaměstnance.18
Existují dvě hlavní oblasti rozvoje:
• hard-skills a
• soft-skills.
5.1.1 Hard-skills
19U hard-skills, neboli u tzv. tvrdých dovedností, se jedná o odborné znalosti metodik, technik a nástrojů, o odborné zkušenosti a dovednosti. Hard-skills můžeme testovat ústní nebo písemnou formou, nebo také tak, že daný zaměstnanec předvede zvládání daného úkolu svému nadřízenému pracovníkovi. Soustředí-li se rozvoj na hard-skills, je věnována pozornost především na rozvíjení odborných znalostí pracovníků, které jsou potřebné pro dané pracovní místo a pro vykonávání dané práce.
18 Slovníček pojmů [on-line] [citováno 2008-03-14] Dostupné z WWW http://www.lli.vutbr.cz/slovnicek-pojmu- soft-skills
19 Moravcová, I.: Personalistika III [on-line] [citováno 2008-03-14] Dostupné z WWW http://admin.podnikatelskyservis.cz/object/clanky/lidske-zdroje/Personalistika-III.doc
5.1.2 Soft-skills
20Pojem soft-skills, neboli měkké dovednosti, je chápán jako souhrn osobních vlastností daného zaměstnance. Jsou-li efektivně a správně rozvíjeny mohou výrazně přispět k pozitivnímu ovlivňování pracovního výkonu a úspěchu. Ve většině případů se jedná například o schopnost empatie (vcítit se do druhých), znalost lidí, komunikativnost, sebekritičnost, schopnost prosadit se a vést tým nebo například schopnost vtáhnou ostatní do problému a vzbudit v nich nadšení pro společný cíl. Dále se sem řadí analytické (rozpoznat a řešit problémy) a komplexní (vidět problémy v souvislostech) myšlení, kreativita (nalézat nová řešení), asertivita, ochota riskovat, organizační schopnosti (dobře si naplánovat čas a práci), sebereflexe a v neposlední řadě také například týmová práce (uvědomit si role v týmu a pracovat se všemi členy týmu).
Každé pracovní místo vyžaduje odlišné hard-skills a soft-skills, proto by pro každou pracovní pozici měla mít každá společnost jasně definované a vymezené všechny složky, které do hard-skills a soft-skills patří.
Pro mnoho absolventů představují právě soft-skills největší slabinu. Jsou to věci, které se ve školách příliš nevyučují, i když v poslední době se již především vysoké školy na některé soft-skills zaměřují, například na schopnost týmové práce, nebo dovednost sám sebe prezentovat. I přesto, že některé z nich se dají do určité míry natrénovat, záleží především na tom, zda se s nimi člověk narodí, nebo ne. Čerství absolventi se po dostudování vysoké školy se soft-skills potýkají, je proto potřeba snažit se je v nich vytvářet a rozvíjet.
5.2 Jak by měl zaměstnavatel své zaměstnance rozvíjet?
V dnešní době existuje mnoho metod, které může společnost k rozvoji svých pracovníků využít. Je důležité vybrat ty správné, které budou mít pro pracovníka největší přínos. Vedoucí pracovník by měl poznat a odhadnout, co každému zaměstnanci chybí, co potřebuje rozvinout a podle toho vytvářet individuální rozvojové programy.
20 Slovníček pojmů [on-line] [citováno 2008-03-14] Dostupné z WWW http://www.lli.vutbr.cz/slovnicek-pojmu- soft-skills
5.2.1 Metody rozvoje zaměstnanců
Existuje mnoho metod rozvoje zaměstnanců, které mohou příslušné osoby (vedoucí pracovníci, manažeři,…) u svých zaměstnanců používat. Následující část bakalářské práce popisuje pouze vybrané metody rozvoje zaměstnanců, které jsou v současné době ve firmách nejvíce používané. Hlavním rysem těchto metod je individuální a často osobní přístup školitele, kde klíčovou roli hraje jeho osobnost.21
Zaměstnanci jsou nejčastěji rozvíjeni v místě svého pracoviště, tzn. při výkonu práce ve firmě, v kanceláři, kde zaměstnanci získávají především potřebné dovednosti a schopnosti.
Další možnou alternativou jsou metody rozvoje mimo pracoviště, které se používají převážně u vedoucích pracovníků a jsou často realizovány hromadně, tzn. účastní se více zaměstnanců.22
5.2.1.1 Coaching
23Jedná se o dlouhodobý a soustavný proces, při kterém si pracovník osvojuje určité schopnosti, znalosti a dovednosti potřebné pro svůj odborný i sociální rozvoj. Souhrn získaných zkušeností následně pomáhá pracovníkovi lépe zvládnout své pracovní úkoly na daném pracovním místě. Couching zvyšuje u pracovníka dvě věci:
• výkon pracovníka na současném pracovním místě
• zvyšuje potenciál pracovníka do budoucna
Výkon pracovníka, který je rozvíjen pomocí coachingu, je pravidelně kontrolován vedoucím pracovníkem nebo školitelem. Při této metodě se bere v úvahu individualita školeného.
Role coache, který je pracovníkovi přidělen, jsou například: tvůrce, iniciátor, vzor a také partner. Dobrý coach by měl zvládnout následující principy coachingu:24
1. získávání informací – jedná se o schopnost získat potřebné informace (např. zjišťování přání, aspirací, problémů apod.) od pracovníka takovým způsobem, aby se dotazovaný necítil nepříjemně
21 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1.vydání. Praha : C. H. Beck, 2007, s. 298
22 Tamtéž, s. 300
23 Tamtéž, s 299
24 HAJZLER, Tomáš. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců [on-line] [citováno 2008-03-15] Dostupné z WWW http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/mentoring_&_coaching.doc
2. aktivní naslouchání – umět porozumět slovům, ale také nonverbální komunikaci a ukázat zájem na komunikaci s pracovníkem
3. znalost toho, co se děje kolem – zajímat se o dění v týmu, na pracovišti, mezi kolegy apod.
4. vyučování – pravidelně analyzovat potřeby vzdělávání a umět své zaměstnance vést a školit
5. poskytování zpětné vazby – zpětná vazba, ať se jedná o pozitivní (pochvalu), nebo o negativní, je jeden z klíčivých principů, jak zlepšit výkon pracovníka. Jakmile zaměstnanec nedostane konkrétní zpětnou vazbu, neví co udělal dobře, nebo naopak co má zlepšit a to vede k jeho nespokojenosti.
Coaching je proces se čtyřmi stupni:25
• 1.stupeň – vytvoří se vhodné prostředí, atmosféra
• 2.stupeň – se spolupracovníkem se sjedná určitý odlišný styl vedení
• 3.stupeň – mezi účastníky coachingu se stanoví požadované cíle
• 4.stupeň – styl vedení se bude dále aplikovat v praxi
Výhody coachingu:
• pracovník, který je coachován je neustále informován o průběžném hodnocení
• probíhá úzká spolupráce mezi oběma stranami
• vytváří se prostor pro kvalitnější komunikaci
Nevýhody coachingu:
• pracovní schopnosti se formují pod tlakem pracovních úkolů
• plnění úkolů probíhá často v rušném prostředí
• plnění úkolů může být chaotické a nesoustavné
25 Coaching [on-line] [citováno 2008-03-20] Dostupné z WWW http://www.cemac.cz/page.php?txt=coaching
5.2.1.2 Mentoring
Neexistuje žádná přesná definice mentoringu, ovšem jeho primitivní kořeny spadají hluboko do historie. Mentor se staral o rodinu Odysea, když odešel do Trojské války. Měl za úkol nejen jeho syna Telemacha vychovávat, ale také ho vést k samostatnosti a odpovědnosti za svůj život. Z této doby vzniklo slovo mentor, pod kterým dnes hledáme moudrého učitele, důvěrného rádce a přítele.26
Jedná se o jednu z metod vedení zaměstnanců, jejímž cílem je převážně předávat zkušenosti zaměstnancům. Je důležité vybrat vhodného mentora, který je speciálně školený a který radí svým svěřencům (mentee), čímž rozvíjí jejich kariéru, podněcuje iniciativu a tím také zvyšuje efektivitu. Mentor by měl mít odborné znalosti a schopnosti, ale také silnou osobnost.
Ve většině případů si školený pracovník svého mentora vybírá (na rozdíl od coachingu) z řad svých starších a zkušenějších kolegů. To do velké míry prospívá vzájemným vztahům a vytváří určitou úctu a důvěru k mentorovi. Často bývá tento vztah neformální, a velice osobní, školený může za mentorem přijít i s například osobními problémy nebo s potížemi týkající se nadřízeného, kolegů apod. Při mentoringu poznává školený sám sebe, své schopnosti a možnosti.27 Mentor poskytuje svému svěřenci:28
• rady při vypracovávání svého sebevzdělávacího programu
• všeobecnou pomoc se vzdělávacím programem
• rady jak dosáhnout znalostí a dovedností, které jsou potřebné pro vykonávání nové práce
• informace o podnikové kultuře a firemním prostředí, o zvyklostech ve firmě apod.
• coachování, které se týká specifických dovedností
• nasměrování svěřenců správným směrem při plnění nových úkolů (aby si školení dokázali pomoci samy v určitých situacích)
26 Co je to mentoring [on-line] [citováno 2008-03-20]. Dostupné z WWW http://www.cpkp.cz/mentoring/co_je_mentoring.html
27 ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o. 1999, s 894.
HAJZLER, Tomáš. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců [on-line] [citováno 2008-03-21] Dostupné z WWW http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/mentoring_&_coaching.doc
28 ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o. 1999, s 894
• vstřícný přístup při naslouchání
Tato metoda se pozitivně odráží nejen v chování a schopnostech školeného, ale také v samotné organizaci. Je ale nutné oddělit mentoring od managementu (není vhodné, aby manažer zastával funkci mentora), přesně zaznamenávat celý průběh procesu pro konečné lepší vyhodnocení výsledků a vlivu na školeného a dále by měli mentor se svěřencem pracovat jako tým.29
Výhody mentoringu:
• do procesu rozvoje pracovníkových schopností jsou zabudovány prvky jeho vlastní iniciativy
• pracovník si vybírá svého mentora podle vlastní volby (neformální vztah)
Nevýhody mentoringu:
• nebezpečí volby nevhodného mentora
5.2.1.3 Manager Shadowing
30Manager Shadowing, neboli stínování manažerů, je metoda určená převážně pro studenty a absolventy vysokých škol. Studenti, nebo absolventi „stínují“ zkušeného manažera (stráví určitou sjednanou dobu v jeho společnosti), sledují jeho každodenní práci, jeho běžné aktivity a tím se od něj učí. Jejich úkolem není jen pozorovat, ale také debatovat a aktivně se zapojovat do vybraných činností a tím poznávat pracovní úkoly, dovednosti a metody řízení, které stínovaní manažeři aplikují. Studenti také mohou stínovat projektové týmy. Při vybírání těch nejlepších studentů, kteří následně absolvují program, si zájemci také vyzkoušejí náročné přijímací řízení, které je čeká po dokončení školy.
Shadowing je přínosný pro obě zúčastněné strany, jak pro studenty, tak pro manažery, kteří získají nezávislý nový pohled, mladého talentovaného studenta plného inovačních nápadů, který se může stát jejich potenciálním zaměstnancem nebo partnerem. Pro firmu to znamená určité zviditelnění na trhu práce a možnost získání mladých a schopných vysokoškoláků, kteří ještě nejsou „zdeformováni“ pracovním prostředím.
29 HAJZLER, Tomáš. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců [on-line] [citováno 2008-03-21] Dostupné z WWW http://sociologie.unas.cz/SOR_2004_2005/mentoring_&_coaching.doc
30 Stínování manažerů [on-line] [citováno 2008-03-21] Dostupné z WWW http://www.lli.vutbr.cz/stinovani- manazeru
Podle průzkumů společnosti Business Leaders Forum, která v České republice zajišťuje program Stínování manažerů (Manager Shadowing Programme), ročně přibližně 5-10% studentů, kteří absolvují program stínování manažerů, zůstane pracovat přímo ve firmě, v které program prodělali.31
5.2.1.4 Development centrum
32Jedná se zpravidla o krátké (jedno až dvoudenní), intenzivní programy, při kterých se simulují (hrají) určité situace a provádějí aktivity, které se co nejvíce blíží realitě. Účastníci development centra plní různé písemné a modelové situace. Školitelé si vytvoří představu o současných kompetencích účastníků, jejich dovednostech a následně určí jejich rozvojový potenciál a doporučí další kroky rozvoje. Velký důraz je kladen na zpětnou vazbu, která probíhá co nejčastěji a jejím prostřednictvím jsou analyzovány silné a slabé stránky jedince.
Účastníci hodnotí průběh programu také ze svého pohledu, s čím se v praxi setkávají a co je naopak nad rámec možností jejich firmy. Některé znalosti a dovednosti, které účastníci development centra získají potom mohou v praxi použít.
Výhodou development centra je spojení nezávislých pohledů na účastníka jednak od přímých nadřízených (interních hodnotitelů), kteří znají daného pracovníka a podmínky organizace a z druhé strany nezaujatého externího poradce a specialisty. Výsledkem je potom vypracování dalšího individuálního programu rozvoje. Po skončení development centra se doporučuje navázat například coachováním.
5.2.1.5 Rotace práce
33Pracovníci, kteří se účastní rotace práce, postupně projdou různá pracovní místa v různých útvarech organizace. Tímto způsobem získají přehled o pracovním prostředí, o podnikové kultuře a v neposlední řadě o pracovních pozicích ve společnosti. Osvojují si související znalosti a dovednosti. Některé společnosti nechávají své zaměstnance absolvovat rotaci práce ještě před nástupem na sjednanou pracovní pozici, aby si vyzkoušeli, jak to ve firmě chodí a co obnáší každé pracovní místo. Rotace práce musí být perfektně naplánována a
31 Stínování manažerů [on-line] [citováno 2008-03-21] Dostupné z WWW http://pda.financninoviny.cz/
archiv/index_view.php?id=19972
32 Rorvoj zaměstnanců [on-line] [citováno 2008-03-25] Dostupné z WWW http://www.asystems.sk/
generate_page.php?page_id=307&lang=2, Development centrum [on-line] [citováno 2008-03-25] Dostupné z WWW http://www.tcc.cz/index.php?a=cat.188
33 ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o. 1999, s 895.
Pracovní podmínky podporující učení [on-line] [citováno 2008-03-25] Dostupné z WWW http://www.merig.org /trainsme/toolkit/toolkit/cz/download/122_3_cz.pdf
v průběhu kontrolována, jinak může dojít k ochladnutí nadšení účastníků z důvodu nuceného získávání „zbytečných“ znalostí.
Postup při rotaci práce:
• vybrat činnosti mající posílit kompetence
• vyjasnit dobu trvání a cíle rotace
• stanovit využití jednotlivých zainteresovaných pracovišť
• určit náklady a kapacitní náhrady
6 Ideální zaměstnavatel podle studentů VŠE
Aby bylo možné opravdu určit profil atraktivního zaměstnavatele pro absolventy vysokých škol, je potřeba se také zeptat na názor právě samotných absolventů, nebo absolventů budoucích, jak si oni představují ideálního zaměstnavatele, který by je zaujal, ke kterému by zvažovali nastoupit do zaměstnání.
Následující část bakalářské práce se zabývá ideálním zaměstnavatelem z pohledu studentů Vysoké školy ekonomické v Praze (dále jen VŠE). Je pravděpodobné, že do bankovního sektoru půjdou pracovat převážně absolventi ekonomických vysokých škol, tedy i absolventi z VŠE.
Dotazníkové šetření je zpracováno na základě spolupráce s 25 studeny z různých fakult a ročníků VŠE. Dotazník, který se skládá ze 4 okruhů (základní informace, práce, představa o budoucím zaměstnání a trainee programy) a z celkem 14 otázek, obsahuje otázky týkající se osobní představy každého korespondenta o ideálním zaměstnavateli. Jeho cílem je především zjistit, jak by měla společnost své potenciální zaměstnance z řad mladých absolventů zaujmout, aby pro ni začali pracovat, jak by je měla rozvíjet, ale také jak je vysoká škola připravuje na budoucí zaměstnání, jaké jsou jejich dosavadní pracovní zkušenosti. V další části se zaměřuje na samotné trainee programy, jestli je studenti znají a jakou jejich strukturu by si představovali.
6.1 Analýza dotazníku
6.1.1 První část dotazníku – Základní informace
Reprezentativní vzorek studentů, se kterými probíhalo dotazníkové šetření tvoří téměř polovinu muži a polovinu ženy převážně z druhé (fakulta mezinárodních vztahů) a třetí (fakulta podnikohospodářská) fakulty VŠE. První část dotazníku se zaměřovala na dovednosti a schopnosti, které studenti v průběhu studia ve škole získali, případně nezískali.
Graf 1. Hodnocení vlastních dovedností studenty VŠE.
Osa x grafu 1 znázorňuje odpovědi, které měli studenti na výběr, přičemž 1 = danou dovednost / schopnost mě škola nenaučila vůbec, 4 = danou dovednost / schopnost mě škola naučila perfektně, 2 se přiklání spíše k 1 a naopak 3 spíše ke 4. Na ose y jsou znázorněny četnosti odpovědí studentů. Z grafu je tedy patrné, že více studentů se domnívá, že si ze školy odnesli dobré prezentační, komunikační a mezilidské dovednosti, a naopak vidí slabinu ve školním systému v nedostatečném soustředění se na jazykové a odborné dovednosti.
6.1.2 Druhá část dotazníku – Práce
Na otázku, zda studenti v současné době pracují odpověděly 2/3 kladně, převážně z důvodu nutnosti peněz a praxe, která je při hledání zaměstnání ve většině případech důležitým faktorem úspěchu. Je tedy vidět, že studenti mají zájem a chtějí při studiu pracovat, je proto pro podnik výhodné nabízet jim možnost zaměstnání.
Ze zkušeností studentů z předešlých, nebo současných zaměstnání také vyplývá, že u svého zaměstnavatele ocení nejen rozumný plat, ale také možnost komunikace s lidmi, práce v týmu, vstřícnost ze strany nadřízených, možnost samostatné práce, přenechání větší zodpovědnosti, flexibilní pracovní dobu a v neposlední řadě přátelské jednání.
1 2 3 4
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Hodnocení vlastních dovedností studenty VŠE
N=25
Prezentační Komunikační Mezilidské Jazykové Odborné
Odpovědi
Četnosti
6.1.3 Třetí část dotazníku – Představa o budoucím zaměstnání
Téměř všichni dotazovaní studenti také přemýšlí o svém budoucím zaměstnání a už mají nějakou představu. Svou budoucnost většina z nich vidí ve velké nadnárodní korporaci, z důvodu svého studijního (ekonomického) zaměření, převážně ve velkých bankách (např.: KB, ČSOB, ČNB, …), velkých auditorských firmách (PWC, Ernst&Young, Deloitte, …), nebo v dalších známých společnostech (T-mobile, Vodafone, Siemens, …).
Jedna z nejdůležitějších otázek, které by si měla každá firma položit, je jak zaujmout potencionálního zaměstnance, aby šel do společnosti pracovat. Co mu nabídnout, aby byl spokojen. Další část dotazníku se touto otázkou zabývala.
Graf 2. Hodnocení možností, které firmy svým potencionálním zaměstnancům nabízejí.
Třináct nabídnutých kritérií hodnotili studenti různě. Studenti měli opět na výběr ze čtyř možností, kde 1 = tato charakteristika pro mě není vůbec důležitá, 4 = tato charakteristika je pro mě rozhodující a 2 a 3, jejichž význam je stejný jako v první části dotazníku. Při výběru zaměstnavatele pro ně hraje stěžejní roli zajímavá a obohacující práce, možnost kariérního růstu, poskytovaný rozvoj, důležitým kritériem je také nabídnutý plat, nebo typ pracovní doby. Méně potom studenti při výběru zohledňují reference svých známých na danou společnost, nebo lokaci společnosti (jedná-li se o tuzemskou nebo zahraniční společnost, o malou nebo velkou apod.). Poskytované benefity a pravidelnou zpětnou vazbu hodnotí
1 2 3 4
0 5 10 15 20 25
Hodnocení možností, které firmy nabízejí N=25
Výše platu Jméno a image Firemní kultura Dynamic ké prostředí Stálá prác e Zajímavá prác e Kariérní růst Rozvoj zam.
Benefity Zpětná vazba Typ prac . doby Lokac e spol.
Referenc e
Odpovědi
Četnosti
zhruba polovina studentů spíše kladně, že jsou pro ně důležité a polovina by jim naopak při výběru nevěnovala přílišnou pozornost.
Na otázku v čem by měl, podle studentů, zaměstnavatel své zaměstnance rozvíjet, se drtivá většina studentů shodla na tom, že by se měl soustředit stejnou měrou jak na hard skills, tak na soft skills. Co se týče metod rozvoje zaměstnanců, většina studentů by ocenila střídání většiny nabízených metod, tedy coaching, mentoring, manager shadowing a rotaci práce.
Development centrum bylo v odpovědích zastoupeno méně.
6.1.4 Čtvrtá část dotazníku – Trainee programy
Všichni dotázaní pojem trainee program znají, větší polovina z nich ví přesně, jak fungují. Z odpovědí je zřejmé, že mají převážně povědomost o trainee programech velkých firem, které o sobě dávají hlasitě vědět, pořádají semináře na školách, účastní se veletrhů a výstav a aktivně své programy pro budoucí absolventy prezentují a nabízení. Jedná se o velké banky, auditorské firmy „velké čtyřky“, mobilní operátory apod.
Délka adaptačního programu by studentům ve většině případech nejvíce vyhovovala mezi šesti měsíci a jedním rokem. Ve struktuře programu by potom ocenili tzv. kolečka (resp.
rotace práce) a volitelné stáže na jednotlivých útvarech.
