MANAGEMENT, MARKETING
MODERN EDUCATION USING THE LATEST TECHNOLOGIES
УПРАВЛІННЯ КАДРОВИМ ПОТЕНЦІАЛОМ НА
MANAGEMENT, MARKETING
MODERN EDUCATION USING THE LATEST TECHNOLOGIES
знижений мотиваційний фон, помилки та багато іншого. Для прикладу взято зв'язок організаційної ідеології, а точніше, зв'язок її елементів та плинність кадрів.
Висока плинність персоналу і труднощі з підбором стали великою проблемою для багатьох компаній. Підготовлені, компетентні працівники йдуть, а нові не поспішають приходити чи надовго не затримуються. Цікаво, що на цьому тлі з'явилося судження, нібито молоде покоління не хоче працювати через свої лінощі або високі вимоги до заробітної плати. Дане судження має негативні наслідки для ідеології та процесів компанії: воно транслюється керівним складом і легко виправдовує некомпетентність керівників. Фокус уваги та критичного сприйняття перекладається з компетенції керівника на співробітника, тим самим знімається відповідальність за результат і відбувається підміна докорінної причини на вигадану. Зручне судження, що дозволяє керівникам працювати з персоналом, як і раніше, не докладаючи зусиль у створенні смислів діяльності, позитивного емоційного тла, справедливого управління, активного середовища.
Тим самим відповідальність перекладається на відділ кадрів або відділ навчання.
Перших дорікатимуть за неякісний підбір персоналу, а других за погану підготовку. Як наслідок, ступінь корпоративної роз'єднаності наростає і запускаються нові процеси, що відволікають від пошуку та аналізу першопричини. Це нескінченний процес, який не дозволяє наблизитися до центру. Хоча непряму відповідь можна отримати від того, хто звільняється. На питання про причину відходу він відповідає: «Немає сенсу». І він має рацію, справді, відсутність ідеології – це відсутність сенсу.
В організаційній ідеології, як і в державній, часто так чи інакше є образ ворога. Є досить позитивні образи, боротьба із якими дає позитивні зміни.
Наприклад, ворог в особі бюрократії, втрат, шлюбу. Ідеологія боротьби з цими ворогами, які транслюються в організації, зазвичай ефективні і зрозуміла всім, якщо правильно розкриті. Так, наприклад, успішно впроваджується ощадливе виробництво, де пошук втрат відбувається через картування процесу та діаграму
«спагетті». Цей метод захоплюючий і ефективний, він розкриває наявні проблеми у ланцюжку створення цінностей, як цікавий квест, і створює плідну активну середу у розвиток і залучення. А впровадження системи подачі пропозиції щодо поліпшення робить цю боротьбу швидше за здоровим пошуком ворога та його
«нейтралізації», запускаючи Kайзен грою на уважність і аргументацію.
Є нейтральні образи ворога, які не очевидні і можуть при «неправильній боротьбі» привести швидше до двоїстого, а то й негативного результату. Це, наприклад, боротьба із запізненнями та взагалі з усім, що стосується режиму та порядку. Чому тоді не починають паралельно боротися з переробками та затримками? І не зовсім зрозуміло, як запізнення впливають на процес та стан працівника? Можливо, 15-ти хвилинне запізнення для нього – це певний бонус, який він, припустимо, не отримує через премію, але це компенсує його та утримує від зміни роботи? Забираючи у робітника цю компенсацію, ми спонукаємо його ближче до звільнення, а роботодавця – до історії найму, адаптації та навчання нового співробітника, який невідомо як і скільки буде
MANAGEMENT, MARKETING
MODERN EDUCATION USING THE LATEST TECHNOLOGIES
проявляти себе на цій посаді. Далі розкривається тема, яка запускає процес, і чому він часто буває таким безкомпромісним, жорстким та недоцільним.
Ворог «запізнення», та й взагалі «порушення режиму», а також
«недотримання дедлайнів» тощо, виникають при актуалізації ідеологеми
«порядок», що є поширеною ідеологемою організації. Обумовлюється ця ідеологема зовнішнім фактором — необхідністю дотримання домовленостей, або внутрішнім — відображенням світогляду власника, якщо це на рівні компанії, і керівника, якщо це на рівні окремого підрозділу.
Загалом, порядок і контроль — це приємна ідеологема для керівного складу, оскільки вона дозволяє керівнику відчути велику владу, силу, значимість і масштабність. Роль керівника в таких організаціях зазвичай буде перевантажена його «батьківським» станом [6] через необхідність постійного контролю і фокусу на цьому, що практично неминуче призводить до директивного управління. З одного боку, досягається порядок і функціонування, з іншого – відбувається
«втрата душі» організації (якщо вона взагалі була) для чіткості.
Негативною стороною буде роз'єднаність колективу на керівників та підлеглих, на відділи, авторитарність, свавілля, негативний емоційний фон, низьке залучення, висока плинність персоналу, конфліктність, втрата довіри тощо. Це не те місце, де можна отримувати задоволення від роботи, але такі організації і будуються не задля задоволення, а під завдання. Прагматично, жорстко.
Порядок сам собою не створює, не розкриває жодних організаційних і особистісних смислів, крім тренування самодисципліни, подолання, внутрішньої роботи з себе. Не дає відповіді на запитання «навіщо» та «куди», не дає почуття причетності та гордості. У певний момент це може бути корисним певним співробітникам, і це часом необхідно пройти. Але це не організація мрії, в яку хочеться вкладатися. Рано чи пізно настає виснаження власного ресурсу, тому що підживитися нема з кого і нема від кого, крім системних переказів на зарплатну картку, але й вони з часом втрачають свою привабливість. Така система спрямована на забір енергії, а не на віддачу. Але це не означає, що не повинно бути порядку в організації, це означає, що якщо управлінська думка не пішла далі у розробку та впровадження організаційної ідеології, то головною ідеологією стає порядок, хоча це просто гігієнічний організаційний фактор.
Головна мета формування кадрового потенціалу підприємства — забезпечити підприємство необхідними трудовими ресурсами, здатними вирішити завдання та досягти підприємством поточних і стратегічних цілей. Слід зауважити, що необхідність розвитку кадрового потенціалу визначається, в першу чергу, тим, що певні якості, здібності і можливості працівників можуть бути як задіяні, так і незадіяні у трудовій діяльності, тобто вони є гнучкими утвореннями, що володіють здатністю розвиватися і змінюватися [1]. Управління цим розвитком повинно здійснюватися постійно з урахуванням динаміки еволюціонування організації як на етапі формування, так і в процесі використання кадрового потенціалу. Головна мета розвитку кадрового потенціалу підприємства визначає другорядні цілі та принципи системи управління персоналом.
MANAGEMENT, MARKETING
MODERN EDUCATION USING THE LATEST TECHNOLOGIES
На основі дослідження виявлено такі найпопулярніші слабкі сторони в управлінні кадровим потенціалом:
• найм співробітників;
• управління грошовими ресурсами у розвитку персоналу;
• відсутність чіткого дотримання певної кадрової політики;
• слабка система мотивації кадрів;
• відсутність кадрового резерву.
На основі аналізу окреслених проблем, було створено пам’ятку ( рисунок 1.), яка допомагатиме запобіганню кризі кадрових ресурсів:
Рис.1 Пам’ятка запобіганню кризи кадрового потенціалу
Мотиваційні фактори є складовими механізму зацікавленості у досягненні максимальних економічних та соціальних результатів діяльності. Це можуть бути фактори різної природи, під впливом яких має місце мотиваційна дія [5]. А оскільки мотиваційна поведінка працівників формується під впливом різноманітних факторів, серед яких зміст праці, визнання її іншими, усвідомлення своїх досягнень, об'єктив на оцінка керівництвом, прагнення до службового зростання, почуття відповідальності, самореалізація у праці, рекомендується проводити мотиваційний моніторинг своїх кадрів [2, 3, 4]. Це дозволить отримати актуальну інформацію, необхідну для прийняття своєчасних управлінських рішень.
Висновок. Управління кадровим потенціалом — складний процес, що вимагає системного підходу і врахування низки факторів: економічних, науково-технічних, політичних, соціально-психологічних, демографічних. розвиток кадрового потенціалу полягає у підвищенні професійно-кваліфікаційного рівня
MANAGEMENT, MARKETING
MODERN EDUCATION USING THE LATEST TECHNOLOGIES
працівників, їхнього розвитку за рахунок стимулювання та оцінки внеску кожного працівника в кінцевий результат (продовження освіти, управління кар'єрою), а це в свою чергу сприятиме вирішенню стратегічних цілей підприємства і підвищенню його конкурентоспроможних позицій у діловому економічному світі.
Отже, в сучасних економічних умовах, кадровий ресурс підприємств необхідно розглядати в числі пріоритетних сфер функціонування організації та займатися розробкою індивідуальних схем та моделей розвитку кадрового потенціалу відповідно до особливостей внутрішнього та зовнішнього середовища організації.
Список літератури
1. Альохіна О. Проблеми ефективного використання потенціалу керівників промислових підприємств. Проблеми теорії та практики управління.
Науково-практичний журнал 2009. № 2. с. 93-97.
2. Балабанова Л.Б., Сардак О.В. Управління персоналом: навч. посібник. К.:
Професіонал, 2006. 512 с.
3. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: навч. посібник. Київ:
Знання-Прес, 2000. 313 с.
4. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу : навч.посібн. А.
М. Колот. К. : КНЕУ, 1998. 224 с.
5. Andrea Amerland, Michaela Paefgen-Lass, Annette Speck. Best of springerprofessional.de: Management + Fuhrung. Wiesbaden, 2022.
6. Eric Lennard Berne. Transactional Analysis in Psychotherapy. Monreal, 1961.
MANAGEMENT, MARKETING
MODERN EDUCATION USING THE LATEST TECHNOLOGIES