Porterův model 5 sil

Porterův model 5 sil byl poprvé popsán Porterem v roce 1979 ve článku „How Competitive Forces Shape Strategy“, který udělal revoluci ve sféře podnikové strategie a velice ovlivnil velký počet vědeckých článků a firemních praxí (Porter, 2008).

Podle Portera (2008) manažeři často chápou pojem konkurence velmi úzko a zahrnují do něho jenom stálé konkurenty, nicméně tržní konkurence je mnohem širší pojem. Kromě stávající konkurence v sobě má vyjednávací sílu dodavatelů, vyjednávací sílu kupujících, hrozbu vstupu nových konkurentů a hrozbu substitutů. Rivalita, která vyplývá ze všech pěti sil, definuje strukturu průmyslu a formuje povahu konkurenční interakce v rámci odvětví.

1.1.3.1. Stávající konkurence

První z pěti sil je stávající konkurence, jež spočívá v rivalitě mezi firmami, které už jsou na trhu. Tato rivalita se nejčastěji projevuje ve formě snížení cen, zavedení nových výrobků, reklamních kampaní, zlepšení kvality služeb a jiných. Silná konkurence v odvětví významně

0

6

omezuje ziskovost firem a to, jak silně je ziskovost omezená, zaleží na intenzitě rivality a na jejím základě (Porter, 2008).

Podle Portera (2008) intenzita rivality je vyšší, kdy:

 Na trhu je velké množství konkurentů a každý z nich má zhruba stejný tržní podíl;

 Trh má pomalé tempo růstu, a proto konkurenti musejí bojovat o zvýšení podílu;

 Na trhu jsou vysoké výstupní bariéry;

 Konkurenti jsou odhodlaní podnikání a mají ambice se stát prvními na trhu;

 Firmy nemůžou přečíst vzájemné signály, mají různé přístupy k soutěži nebo

Druhou silou je takzvaná vyjednávací síla dodavatelů. Mocné dodavatelé stejně jako jakékoliv jiné podniky chtějí dostat co největší zisky, a proto často ceny zboží od těchto dodavatelů jsou poměrně vysoké, což vede k limitování kvality výrobků a služeb na trhu i ke snížení celkové ziskovosti (Porter, 2008).

Nicméně firmy nemůžou provádět svou činnost bez vstupů od dodavatelů, a proto musejí správně oceňovat jejích vliv a sílu. Porter (2008) píše, že dodavatel nebo skupina dodavatelů je mocná, pokud:

 Na dodavatelském trhu je silnější koncentrace než na trhu, jemuž se prodává zboží;

 Dodavatel či skupina dodavatelů není příliš závislá na konkrétním odvětví;

 Firmám v odvětví bude velmi nákladně změnit dodavatele;

 Dodavatelé nabízejí diferencované produkty;

 Neexistují žádné substituty poskytovaného od dodavatelů zboží;

 Dodavatel nebo skupina dodavatelů může věrohodně hrozit integrací do odvětví.

1.1.3.3. Vyjednávací síla kupujících

Třetí síla v modelu je vyjednávací síla kupujících. Zákaznici žádají od firem nízkých cen, vysoké kvality výrobků a služeb, a tím způsobují silnější rivalitu mezi společnostmi v odvětví.

Veškeré z toho negativně působí na ziskovost (Porter, 2008).

Podle článku Portera (2008) zákazník nebo skupina zákazníků je mocná, pokud má takzvanou „vyjednávací páku“, která má největší vliv, kdy zákaznici jsou cenově citlivé.

Zákazník či skupina zákazníků má vyjednávací páku, pokud (Porter, 2008):

 Firma má jen několik kupujících nebo jen některé z nich kupují ve větších objemech, než je celková velkost jednoho podniku v odvětví;

 Podniky vyrábějí standardizované nebo nediferencované výrobky;

 Kupujícím nebude moc nákladně kupovat u jiných firem;

 Kupující můžou věrohodně hrozit podnikům zpětnou integrací za účelem vyrábět produkci samostatně.

7

Zákazník či skupina zákazníků je cenově citlivá, pokud (Porter, 2008):

 Kupovaná produkce tvoří velkou část nákladů kupujícího;

 Skupina kupujících má nízkou ziskovost;

 Kvalita výrobku a služeb kupujících není příliš ovlivněná produkcí prodávajícího;

 Výrobky odvětví mají malý vliv na ostatní náklady kupujících.

Všechna tato kritéria jsou platné jak pro B2C, tak i pro B2B trhy (Porter, 2008).

1.1.3.4. Hrozba vstupu nových konkurentů

Čtvrtou silou je hrozba vstupu nových konkurentů. Noví konkurenti chtějí dostat podíl na už existujícím trhu a často přicházejí s novými nápady, technologiemi a kapacity. Tato fakta významně ovlivňuje ceny, náklady a investice do výzkumu a vývoje, což vede ke snížení ziskovosti (Porter, 2008).

Hrozba vstupu nových konkurentů závisí na existujících bariérách vstupu a na očekávané reakci už působících v odvětví firem (Porter, 2008).

Porter (2008) ve svém článku uvádí sedm hlavních bariér vstupu do odvětví:

1. Úspory z rozsahu. Tyto úspory vznikají, kdy nějaká firma díky například použití efektivní technologie může vyrábět ve velkém objemu a mít nízké jednicové náklady, jelikož může rozložit fixní náklady na více jednotek.

2. Síťový efekt. Tato bariéra spočívá v tom, že zákaznici často ochotněji kupují u těch podniků, jejichž produkci kupuje hodně jiných zákazníků. Většinou to jsou už základní kapitál, aby vstupující mohl nejen nakoupit potřebné budovy a stroje, ale i třeba přilákat kvalifikované pracovníky z existujících podniků nebo provést marketingovou kampaň, která by pomohla získat zákazníky.

5. Výhody bez ohledu na velikost. Některé z existujících podniků mají cenové či necenové výhody, které potenciální soupeři nemají k dispozici. To může být například patent, technologie, přednostní přistup ke zdroji nějakého vstupu, geografická poloha a tak dále.

6. Nerovný přístup k distribučním kanálům. Vstupující většinou budou potřebovat distribuční kanály, aby mohly prodávat svou produkci, však někdy se stává, že takových kanálů existuje málo nebo jsou velmi zavázané na stálé konkurenty.

7. Restriktivní vládní politika. Politika vlády může, jak zkomplikovat, tak i zjednodušit vstup nových hráčů na trh. Komplikace obvykle proběhá ve formě donucení hypotetických podniků získávat licenci, omezení zahraničních investicí, tvoření zákonů zakazujících kopírovaní existujících v nějakém odvětví technologií a jiných. Zjednodušení vstupu nejčastěji má podobu subsidií.

Noví vstupující můžou očekávat od existujících podniků jakoukoli reakci, však v následujících několika situací by se měli nejvíce bát (Porter, 2008):

8

 Existující konkurenti již dříve rázně reagovali na nové účastníky;

 Existující konkurenti mají značné prostředky k boji, včetně přebytečné hotovosti a nevyužité výpůjční síly, dostupné výrobní kapacity nebo vlivu na distribuční kanály a zákazníky;

 Existující konkurenti můžou snížit ceny za účelem zachování svých podílu;

 Tempo růstu odvětví je malé, a proto vstupující můžou získat podíl pouze tím, že jeho vezme od existujících podniků.

1.1.3.5. Hrozba substitutů

Poslední z pěti sil je hrozba substitutů. Substitut je taková věc, která splňuje tu samou nebo podobnou funkci, jež splňuje produkt firmy. Každý výrobek má své substituty, i když na první pohled to není vidět. Hrozba substitutů, stejně jako ostatní čtyři síly, ovlivňuje ziskovost firmy a čím silněji ta hrozba, tím vyšší bude konkurence mezi obdobnými výrobky a tím nižší budou zisky (Porter, 2008).

Porter (2008) píše, že hrozba substitutů je vyšší, pokud:

 Substituční výrobek či služba nabízí atraktivnější poměr cena/kvalita ve srovnaní s výrobkem analyzovaného odvětví

 Zákazníkům nebude velmi nákladně vyměnit výrobek odvětví na nějaký substitut.