Vysoká škola ekonomická v Praze
Bakalářská práce
2021 Ivan Buchelnikov
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název bakalářské práce:
Strategická analýza společnosti Budějovický Budvar, národní podnik
Autor bakalářské práce: Ivan Buchelnikov
Vedoucí bakalářské práce: doc. Ing. et Ing. Josef Krause, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma
„Strategická analýza společnosti Budějovický Budvar, národní podnik“
vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 10.5.2021 Podpis
Název bakalářské práce:
Strategická analýza společnosti Budějovický Budvar, národní podnik.
Abstrakt:
Cílem této bakalářské práce je zjištění a ocenění hlavních hrozeb a příležitostí, silných a slabých stránek a následující vytvoření strategických doporučení pro udržitelný rozvoj společnosti Budějovický Budvar, národní podnik. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část uvádí popisy jednotlivých metod, které dál budou použity v praktické části, a u některých analýz kromě popisu je také uvedená historie vývoje a kritika.
Praktická část je zaměřená na analýzu okolí firmy a na analýzu jejích vnitřních zdrojů, a na konci je také provedená syntéza získané informace. Pro analýzu okolí firmy byly použity následující metody: PESTEL analýza, analýza odvětví, Porterův model 5. sil a analýza zájmových skupin. V druhé části praktické části byly aplikovány VRIO analýza, finanční analýza a portfolio analýza. Pro syntézu byla použita SWOT analýza a analýza rizika.
V souladu s výsledky provedených analýz byla v závěru formulována strategická doporučení pro podnik.
Klíčová slova:
Strategická analýza, Budějovický Budvar, n. p., PESTEL analýza, analýza odvětví, Porterův model 5 sil, analýza zájmových skupin, VRIO analýza, finanční analýza, portfolio analýza, SWOT analýza, analýza rizika
Title of the Bachelor´s Thesis:
Strategic analysis of Budweiser Budvar, National Corporation
Abstract:
The aim of this bachelor thesis is to identify and evaluate the main threats and opportunities, strengths and weaknesses and the subsequent creation of strategic recommendations for the sustainable development of Budweiser Budvar, National Corporation. The work is divided into theoretical and practical part. The theoretical part gives the description of individual methods, which will be used in the practical part. And for some analyses, in addition to the description, there is also given a history of development and criticism. The practical part is focused on the analysis of the company's surroundings and on the analysis of its internal resources, and at the end there is also a synthesis of the information obtained. For the analysis of the company's surroundings, the following methods were used: PESTEL analysis, Industry Analysis, Porter's 5 forces model and stakeholder analysis. In the second part of the practical part, VRIO analysis, financial analysis and portfolio analysis were applied. For synthesis, SWOT analysis and risk analysis were used. In accordance with the results of the conducted analyzes, strategic recommendations for the enterprise were formulated.
Key words:
Strategic analysis, Budweiser Budvar, National Corporation, PESTEL analysis, Industry Analysis, Porter's 5 forces model, stakeholder analysis, VRIO analysis, financial analysis, portfolio analysis, SWOT analysis, risk analysis
P o d ě k o v á n í
Tímto bych chtěl poděkovat svému vedoucímu doc. Ing. et Ing. Josefu Krausovi, Ph.D. za poskytnutí cenných komentářů a doporučení při zpracování této práce.
Také bych chtěl poděkovat představenstvu Budějovického Budvaru, n. p. za
poskytnutí vnitřních informací a podnětů ke zpracování jednotlivých částí práce.
Obsah
Úvod ... 1
1. Teoretická část ... 2
1.1 Analýza okolí firmy ... 2
1.1.1. PESTEL analýza ... 2
1.1.2. Analýza odvětví ... 3
1.1.2.1. Koncentrace odvětví ... 4
1.1.2.2. Životní cyklus odvětví ... 4
1.1.2.3. Mapa konkurenčních skupin ... 5
1.1.3. Porterův model 5 sil ... 5
1.1.3.1. Stávající konkurence ... 5
1.1.3.2. Vyjednávací síla dodavatelů ... 6
1.1.3.3. Vyjednávací síla kupujících ... 6
1.1.3.4. Hrozba vstupu nových konkurentů ... 7
1.1.3.5. Hrozba substitutů ... 8
1.1.4. Analýza zájmových skupin ... 8
1.2. Analýza vnitřních zdrojů ... 9
1.2.1. VRIO analýza ... 9
1.2.1.1. Hodnota ... 10
1.2.1.2. Vzácnost ... 10
1.2.1.3. Nenapodobitelnost ... 10
1.2.1.4. Využití zdroje ... 10
1.2.1.5. Metodologie ... 11
1.2.2. Finanční analýza ... 11
1.2.2.1. Ukazatele rentability ... 12
1.2.2.2. Ukazatele aktivity ... 12
1.2.2.3. Ukazatele likvidity ... 13
1.2.2.4. Ukazatele zadluženosti ... 14
1.2.3. Hodnototvorný řetězec ... 14
1.2.4. Portfolio analýza ... 15
1.2.4.1. BCG matice ... 15
1.2.4.2. Vícefaktorová matice McKinseyho ... 16
1.2.4.3. Metodologie ... 16
1.3. Syntéza ... 18
1.3.1. SWOT analýza ... 18
1.3.2. Analýza rizika ... 19
2. Praktická část ... 20
2.1. Profil společností ... 20
2.2. Analýza makrookolí ... 21
2.2.1. PESTEL analýza ... 21
2.2.1.1. Politické faktory ... 21
2.2.1.2. Ekonomické faktory ... 22
2.2.1.3. Sociální faktory ... 25
2.2.1.4. Technologické faktory ... 27
2.2.1.5. Environmentální faktory ... 27
2.2.1.6. Legislativní faktory ... 28
2.2.1.7. Shrnutí PESTEL analýzy ... 28
2.3. Analýza mikrookolí ... 30
2.3.1. Struktura odvětví ... 30
2.3.2. Analýza konkurence ... 32
2.3.3. Mapa konkurenčních skupin ... 33
2.3.4. Porterův model 5 sil ... 34
2.3.4.1. Stávající konkurence ... 34
2.3.4.2. Vyjednávací síla dodavatelů ... 35
2.3.4.3. Vyjednávací síla kupujících ... 35
2.3.4.4. Hrozba vstupu nových konkurentů ... 36
2.3.4.5. Hrozba substitutů ... 36
2.3.4.6. Shrnutí modelu 5 sil ... 37
2.3.5. Analýza zájmových skupin ... 37
2.4. Shrnutí hlavních hrozeb a příležitostí ... 38
2.5. Analýza vnitřních zdrojů ... 39
2.5.1. VRIO analýza ... 39
2.5.1.1. Hmotné zdroje ... 39
2.5.1.2. Nehmotné zdroje ... 40
2.5.1.3. Finanční zdroje ... 41
2.5.1.4. Lidské zdroje ... 41
2.5.2. Finanční analýza ... 42
2.5.2.1. Rentabilita ... 42
2.5.2.2. Aktivita ... 43
2.5.2.3. Likvidita ... 43
2.5.2.4. Zadluženost ... 44
2.5.2.5. Srovnání s konkurenty ... 44
2.5.3. Hodnototvorný řetězec ... 45
2.5.4. Portfolio analýza ... 46
2.6. Syntéza ... 48
2.6.1. SWOT analýza ... 48
2.6.2. Analýza rizika ... 50
Závěr a doporučení firmě ... 52
Reference ... 54
Seznam Grafů ... 57
Seznam Tabulek ... 57
Seznam příloh ... 58
Přílohy ... 59
1
Úvod
V současné době globalizace podniky musejí konkurovat nejen se společnostmi uvnitř státu, ale i s firmami ze sousedních zemí a s velkými mezinárodními konkurenty. Tento problém je velmi významný pro Českou republiku, protože Česko je součástí Evropské unie, uvnitř níž skoro nejsou žádné regulace obchodu. Pro účely sestavení dobrého konkurenčního plánu se používá strategická analýza, která se zabývá všestrannou a objektivní analýzou vnějších faktorů ovlivňujících podnik, hodnocením vnitřních zdrojů, srovnáním s konkurenty, navrhnutím možných cest řešení problémů firmy a zlepšením toho, co společnost dělá správně.
V této bakalářské práci bude provedena strategická analýza společnosti Budějovický Budvar, národní podnik. Cílem práce je zjištění a ocenění hlavních hrozeb a příležitostí, silných a slabých stránek a následující vytvoření strategických doporučení pro udržitelný rozvoj analyzované společnosti. Všechny tyto rekomendace budou udělány na základě provedené analýzy okolí společnosti, analýzy jejích vnitřních zdrojů a syntézy získaných dat.
Podrobněji o metodách strategické analýzy a o zdrojích dat, které budou použity v této práce, bude napsáno v teoretické části.
Největší přínos tato bakalářská práce bude samozřejmě mít pro vedení analyzovaného podniku, jelikož z ní více dozví o slabých a silných stránkách své společnosti, o hrozbách a příležitostech okolí, a nakonec i o cestách zmenšení či posílení jejích vlivu. Navíc práce může dát zvolené firmě podrobnější pochopení síly její konkurence. Nakonec tato práce může pomoct lidem, kteří v budoucnu budou provádět strategickou analýzu tohoto podniku či jiných podniků ve stejném odvětví.
2
1. Teoretická část
Strategická analýza je velice komplexní nástroj sloužící k objektivnímu a všestrannému zkoumaní společnosti, jejích silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí podnikového okolí. Pro splnění tohoto složitého, ale důležitého cíle strategická analýza používá velký počet různých metodologií. Některé z nich pomáhají zkoumat vnitřní a vnější okolí firmy, některé zkoumají vnitřní zdroje podniku, a nakonec jsou i takové, které existuji pro syntézu všech dat a informací získaných z jiných metod.
V této bakalářské práce budou použity následující metody:
1. PESTEL analýza 2. Analýza odvětví
3. Mapa konkurenčních skupin 4. Porterův model 5 sil
5. Analýza zájmových skupin 6. VRIO analýza
7. Finanční analýza 8. Hodnototvorný řetězec 9. Portfolio analýza 10. SWOT analýza 11. Analýza rizika
1 až 5 metoda jsou součástí analýzy okolí firmy, 6 až 9 jsou součástí analýzy vnitřních zdrojů podniku a nakonec10 a 11 metodologie jsou součástí syntézy.
1.1 Analýza okolí firmy
Důležitou součástí strategické analýzy jakékoliv firmy je analýza jejího mikrookolí a makrookolí, hrozeb a příležitostí, které jsou tvořeny objektivními procesy i trendy podnikového okolí, a nakonec i jejích vzájemných vazeb a souvislostí (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 13).
Okolí společnosti se skládá z velkého množství prvků, jako jsou například stát, zákony, ekonomický stav, sociální trendy (makrookolí) a také konkurenti, dodavatelé a zákaznici (mikrookolí). Každý z těchto prvků může ovlivnit podnik pozitivně, ale i negativně, a proto je důležité zjistit a zvážit vliv všech hrozeb a příležitostí okolí a tvořit firemní strategii s ohledem na tuto analýzu (Sedláčková & Buchta, 2006, s. 14).
1.1.1. PESTEL analýza
PESTEL analýza má docela dlouhou historii. První verze této analýzy měla název ETPS a byla nejprve popsána v roce 1967 Francisem J. Aguilarem ve knize „Scanning the business environment“. Aguilarova analýza byla zaměřena jen na čtyři základní sféry: ekonomickou, technologickou, politickou a sociální (Aguilar, 1967). V následujících letech různí autoři jako jsou například Arnold Brown, Fahey, Narayanan, Morrison, Renfro, Boucher, Mecca a Porter doplňovali tuto metodologii, a nakonec byla vytvořena PESTEL analýza (Rastogi & Trivedi, 2016).
3
Samotná zkratka PESTEL znamená politická, ekonomická, sociální, technologická, environmentální a legislativní sféry, a to zřejmě znamená, že tato analýza se zabývá zkoumáním nejvýznamnějších objektivních vnějších faktorů ovlivňujících podnik (Rastogi &
Trivedi, 2016).
První součástí PESTEL analýzy jsou politické faktory, jež zjišťují míru, ve které vláda ovlivňuje celkovou ekonomiku či nějaké konkrétní odvětví. Takovými faktory obvykle jsou daňová politika, regulace mezinárodního a vnitrostátního obchodu, úroveň korupce ve státu, zajištění základních prav člověka, politika vládnoucí strany, války, celková politická stabilita a další spojené s politikou věci, které ovlivňují nebo hypoteticky můžou ovlivnit podnikové prostředí (Rastogi & Trivedi, 2016).
Dalším prvkem jsou ekonomické faktory. Tyto faktory jsou determinanty výkonnosti ekonomiky přímo ovlivňující společnost a mající rezonující dlouhodobé účinky. Patří k nim vývoj hrubého domácího produktu, změna míry inflace, měnové kurzy, úroveň nezaměstnanosti, spotřeba domácností, průměrná mzda a některé jiné ukazatele (Rastogi &
Trivedi, 2016).
Třetí součástí PESTEL analýzy jsou sociální faktory. Tyto faktory berou v úvahu všechny sociologické události, které ovlivňují trh a analyzovanou firmu. Takovými událostmi jsou například přírůst či úbytek obyvatel, migrace, sociální trendy, móda, kulturní faktory a tak dále (Rastogi & Trivedi, 2016).
Čtvrtou části PESTEL jsou technologické faktory. Tyto faktory se týkají technologických inovací, které mohou příznivě nebo nepříznivě ovlivnit konkrétní podnik a trh celkem. To se týká automatizace, výzkumu a vývoje a technologického povědomí, které má trh. Technologické faktory také berou v úvahu všechny události, které ovlivňují technologie. Vzhledem k tomu, že technologie se často stávají zastaralými během několika měsíců po jejích spuštění, je důležité to zvážit. Příklady jsou nějaké vynálezy nebo inovace a jejich vliv na zkoumaný podnik, působení nějaké technologie na trh, investice do výzkumu a vývoje ze strany analyzované společnosti nebo finanční podpora státu (Rastogi & Trivedi, 2016).
Následujícím prvkem jsou environmentální faktory. Tyto faktory zahrnují všechno, co ovlivňuje nebo je určené životním prostředím. Faktory obchodní analýzy životního prostředí zahrnují mimo jiné klima, počasí, geografickou polohu, globální změny klimatu, pozemní podmínky, znečištění půdy a tak dále (Rastogi & Trivedi, 2016).
Poslední částkou PESTEL analýzy jsou legislativní faktory. Tyto faktory zkoumají všechny právní aspekty, jako je zaměstnanost, kvóty, zdanění, dovoz a vývoz atd. Tyto faktory mají vnější i vnitřní strany. Existují určité zákony, které ovlivňují podnikatelské prostředí v určité zemi, zatímco existují určité regulace, které společnosti tvoří samy.
PESTEL analýza bere v úvahu oba tyto úhly a poté mapuje strategie s ohledem na tyto právní předpisy (Rastogi & Trivedi, 2016).
1.1.2. Analýza odvětví
První částí analýzy mikrookolí firmy je vymezení odvětví, v němž se podnik nachází, určení koncentraci v tomto odvětví a toho, v jaké fázi životního cyklu je odvětví. Přestože první krok analýzy odvětví je velmi snadný, neboť tato informace vždy je v oficiálních zveřejněných dokumentech společnosti, další dva kroky vyžadují určitého postupu.
4
1.1.2.1. Koncentrace odvětví
Tento ukazatel lze spočítat různými způsoby, však nejpopulárnějšími z nich jsou 𝐶𝑅 (concentration ratio) a HHI (Herfindahl-Hirschman Index). První index se spočítá jako suma tržních podílů prvních čtyř firem v odvětví. Toto znázorňuje následující rovnice (Pavic, Galetic, & Piplica, 2016):
𝐶𝑅 = 𝑆
kde 𝑆 je podíl i-teho podniku.
Výsledkem může být číslo od 0 do 1, což odpovídá procentnímu podílu čtyř největších firem v odvětví, a v závislosti na získaném čísle je možno zjistit druh konkurence v analyzovaném odvětví. CR index má snadný způsob výpočtu, a proto se používá častěji, nicméně je považován za méně přesný a využitelný ve srovnání s HHI (Pavic et al., 2016).
HHI se spočítá jako suma podílu všech podniků v odvětví na druhou. Toto znázorňuje následující rovnice (Pavic et al., 2016):
𝐻𝐻𝐼 = 𝑆
Výsledkem může být číslo od 0 do několika tisíc. Obvykle, pokud získané číslo je nižší než 1500, odvětví není koncentrované. Pokud číslo je od 1500 do 2500, odvětví je mírně koncentrované, a nakonec, pokud HHI je větší než 2500, odvětví je velmi koncentrované (Pavic et al., 2016).
V této bakalářské práci bude použit 𝐶𝑅 index, protože je to docela složité najít informaci o podílu každé přítomné na trhu společnosti a také proto, že v realitě není takový velký rozdíl mezi těmito dvěma indexy (Pavic et al., 2016).
1.1.2.2. Životní cyklus odvětví
Každé odvětví prochází určitými fázemi života a všechny fáze vyžadují konkrétní strategii.
Celkem jsou čtyři etapy životního cyklu odvětví: vznik, růst, dozrání a zánik. To, jak tento cyklus probíhá, zobrazuje následující graf.
Graf 1 Životní cyklus odvětví. Zdroj: Sedláčková & Buchta (2006).
5
1.1.2.3. Mapa konkurenčních skupin
Mapa konkurenčních skupin pomáhá zjistit hlavní konkurenty firmy pomocí vytvoření grafu.
Aby bylo možné sestavit tento graf, zaprvé je nutné zjistit hlavní konkurenty podniku. Pak je potřeba zjistit tržby analyzované firmy a konkurence a zvolit dva kritéria. Jako tato kritéria můžou být zvolené skoro jakékoliv ukazatele třeba šíře sortimentu, geografická oblast, počet obsluhovaných segmentů, ceny a tak dále (Sedláčková & Buchta, 2006). Dole je příklad mapy konkurenčních skupin.
Graf 2 Mapa konkurenčních skupin. Zdroj: vlastní zpracování.
Tržby by měly ovlivňovat velikost bublin a jiné 2 kritéria by ovlivňovaly, kde na ose X a na ose Y se nachází bublina (Sedláčková & Buchta, 2006).
1.1.3. Porterův model 5 sil
Porterův model 5 sil byl poprvé popsán Porterem v roce 1979 ve článku „How Competitive Forces Shape Strategy“, který udělal revoluci ve sféře podnikové strategie a velice ovlivnil velký počet vědeckých článků a firemních praxí (Porter, 2008).
Podle Portera (2008) manažeři často chápou pojem konkurence velmi úzko a zahrnují do něho jenom stálé konkurenty, nicméně tržní konkurence je mnohem širší pojem. Kromě stávající konkurence v sobě má vyjednávací sílu dodavatelů, vyjednávací sílu kupujících, hrozbu vstupu nových konkurentů a hrozbu substitutů. Rivalita, která vyplývá ze všech pěti sil, definuje strukturu průmyslu a formuje povahu konkurenční interakce v rámci odvětví.
1.1.3.1. Stávající konkurence
První z pěti sil je stávající konkurence, jež spočívá v rivalitě mezi firmami, které už jsou na trhu. Tato rivalita se nejčastěji projevuje ve formě snížení cen, zavedení nových výrobků, reklamních kampaní, zlepšení kvality služeb a jiných. Silná konkurence v odvětví významně
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7
Kritérium 1
Kritérium 2
Analyzovaný podn Konkurent 1 Konkurent 2
6
omezuje ziskovost firem a to, jak silně je ziskovost omezená, zaleží na intenzitě rivality a na jejím základě (Porter, 2008).
Podle Portera (2008) intenzita rivality je vyšší, kdy:
Na trhu je velké množství konkurentů a každý z nich má zhruba stejný tržní podíl;
Trh má pomalé tempo růstu, a proto konkurenti musejí bojovat o zvýšení podílu;
Na trhu jsou vysoké výstupní bariéry;
Konkurenti jsou odhodlaní podnikání a mají ambice se stát prvními na trhu;
Firmy nemůžou přečíst vzájemné signály, mají různé přístupy k soutěži nebo odlišné cíle.
Existuje právě 2 základy rivality, a to cenová konkurence a necenová konkurence (například na základě funkčností výrobku, rychlosti dodaní, opravných a servisních služeb atd.) (Porter, 2008).
1.1.3.2. Vyjednávací síla dodavatelů
Druhou silou je takzvaná vyjednávací síla dodavatelů. Mocné dodavatelé stejně jako jakékoliv jiné podniky chtějí dostat co největší zisky, a proto často ceny zboží od těchto dodavatelů jsou poměrně vysoké, což vede k limitování kvality výrobků a služeb na trhu i ke snížení celkové ziskovosti (Porter, 2008).
Nicméně firmy nemůžou provádět svou činnost bez vstupů od dodavatelů, a proto musejí správně oceňovat jejích vliv a sílu. Porter (2008) píše, že dodavatel nebo skupina dodavatelů je mocná, pokud:
Na dodavatelském trhu je silnější koncentrace než na trhu, jemuž se prodává zboží;
Dodavatel či skupina dodavatelů není příliš závislá na konkrétním odvětví;
Firmám v odvětví bude velmi nákladně změnit dodavatele;
Dodavatelé nabízejí diferencované produkty;
Neexistují žádné substituty poskytovaného od dodavatelů zboží;
Dodavatel nebo skupina dodavatelů může věrohodně hrozit integrací do odvětví.
1.1.3.3. Vyjednávací síla kupujících
Třetí síla v modelu je vyjednávací síla kupujících. Zákaznici žádají od firem nízkých cen, vysoké kvality výrobků a služeb, a tím způsobují silnější rivalitu mezi společnostmi v odvětví.
Veškeré z toho negativně působí na ziskovost (Porter, 2008).
Podle článku Portera (2008) zákazník nebo skupina zákazníků je mocná, pokud má takzvanou „vyjednávací páku“, která má největší vliv, kdy zákaznici jsou cenově citlivé.
Zákazník či skupina zákazníků má vyjednávací páku, pokud (Porter, 2008):
Firma má jen několik kupujících nebo jen některé z nich kupují ve větších objemech, než je celková velkost jednoho podniku v odvětví;
Podniky vyrábějí standardizované nebo nediferencované výrobky;
Kupujícím nebude moc nákladně kupovat u jiných firem;
Kupující můžou věrohodně hrozit podnikům zpětnou integrací za účelem vyrábět produkci samostatně.
7
Zákazník či skupina zákazníků je cenově citlivá, pokud (Porter, 2008):
Kupovaná produkce tvoří velkou část nákladů kupujícího;
Skupina kupujících má nízkou ziskovost;
Kvalita výrobku a služeb kupujících není příliš ovlivněná produkcí prodávajícího;
Výrobky odvětví mají malý vliv na ostatní náklady kupujících.
Všechna tato kritéria jsou platné jak pro B2C, tak i pro B2B trhy (Porter, 2008).
1.1.3.4. Hrozba vstupu nových konkurentů
Čtvrtou silou je hrozba vstupu nových konkurentů. Noví konkurenti chtějí dostat podíl na už existujícím trhu a často přicházejí s novými nápady, technologiemi a kapacity. Tato fakta významně ovlivňuje ceny, náklady a investice do výzkumu a vývoje, což vede ke snížení ziskovosti (Porter, 2008).
Hrozba vstupu nových konkurentů závisí na existujících bariérách vstupu a na očekávané reakci už působících v odvětví firem (Porter, 2008).
Porter (2008) ve svém článku uvádí sedm hlavních bariér vstupu do odvětví:
1. Úspory z rozsahu. Tyto úspory vznikají, kdy nějaká firma díky například použití efektivní technologie může vyrábět ve velkém objemu a mít nízké jednicové náklady, jelikož může rozložit fixní náklady na více jednotek.
2. Síťový efekt. Tato bariéra spočívá v tom, že zákaznici často ochotněji kupují u těch podniků, jejichž produkci kupuje hodně jiných zákazníků. Většinou to jsou už dávno existující velké podniky.
3. Zákaznické náklady na výměnu. Kupujícím někdy bude docela nákladně začít používat jinou produkci. Toto je více významné pro B2B trhy, však může se objevit i v B2C.
4. Kapitálové požadavky. Pro vstup do některých odvětví je potřeba mít obrovský základní kapitál, aby vstupující mohl nejen nakoupit potřebné budovy a stroje, ale i třeba přilákat kvalifikované pracovníky z existujících podniků nebo provést marketingovou kampaň, která by pomohla získat zákazníky.
5. Výhody bez ohledu na velikost. Některé z existujících podniků mají cenové či necenové výhody, které potenciální soupeři nemají k dispozici. To může být například patent, technologie, přednostní přistup ke zdroji nějakého vstupu, geografická poloha a tak dále.
6. Nerovný přístup k distribučním kanálům. Vstupující většinou budou potřebovat distribuční kanály, aby mohly prodávat svou produkci, však někdy se stává, že takových kanálů existuje málo nebo jsou velmi zavázané na stálé konkurenty.
7. Restriktivní vládní politika. Politika vlády může, jak zkomplikovat, tak i zjednodušit vstup nových hráčů na trh. Komplikace obvykle proběhá ve formě donucení hypotetických podniků získávat licenci, omezení zahraničních investicí, tvoření zákonů zakazujících kopírovaní existujících v nějakém odvětví technologií a jiných. Zjednodušení vstupu nejčastěji má podobu subsidií.
Noví vstupující můžou očekávat od existujících podniků jakoukoli reakci, však v následujících několika situací by se měli nejvíce bát (Porter, 2008):
8
Existující konkurenti již dříve rázně reagovali na nové účastníky;
Existující konkurenti mají značné prostředky k boji, včetně přebytečné hotovosti a nevyužité výpůjční síly, dostupné výrobní kapacity nebo vlivu na distribuční kanály a zákazníky;
Existující konkurenti můžou snížit ceny za účelem zachování svých podílu;
Tempo růstu odvětví je malé, a proto vstupující můžou získat podíl pouze tím, že jeho vezme od existujících podniků.
1.1.3.5. Hrozba substitutů
Poslední z pěti sil je hrozba substitutů. Substitut je taková věc, která splňuje tu samou nebo podobnou funkci, jež splňuje produkt firmy. Každý výrobek má své substituty, i když na první pohled to není vidět. Hrozba substitutů, stejně jako ostatní čtyři síly, ovlivňuje ziskovost firmy a čím silněji ta hrozba, tím vyšší bude konkurence mezi obdobnými výrobky a tím nižší budou zisky (Porter, 2008).
Porter (2008) píše, že hrozba substitutů je vyšší, pokud:
Substituční výrobek či služba nabízí atraktivnější poměr cena/kvalita ve srovnaní s výrobkem analyzovaného odvětví
Zákazníkům nebude velmi nákladně vyměnit výrobek odvětví na nějaký substitut.
1.1.4. Analýza zájmových skupin
Zájmové skupiny či stakeholdeři jsou důležitou součástí teorie Společenské odpovědnosti podniku. Největší vliv na rozvoj této části CSR měla takzvaná teorie stakeholderů, kterou v roce 1984 formuloval Freeman (Tetřevová, Vávra, Bednaříková, Munzarová, & Košťálová, 2017). Však otázkou je, kdo jsou stakeholdeři?
Tetřevová et al. (2017, s. 20) ve své knize uvádějí následující pojem: „Stakeholder, neboli zájmová skupina, …, představuje jakoukoliv skupinu či jednotlivce, který může ovlivňovat dosahování záměru organizace nebo je jím ovlivňován; jedná se o osoby, které mají určitý zájem, něco mohou v důsledku firemních aktivit získat nebo ztratit“.
Zájmové skupiny se také dá klasifikovat. Nejčastěji stakeholdeři rozdělují na dvě skupiny (Tetřevová et al., 2017, s. 20-21):
1. Primární stakeholdeři, což jsou lidé nebo skupiny s přímým a nejvíce významným vlivem na chod podniku (například vlastníky, investoři, zaměstnanci, zákaznici a dodavatelé)
2. Sekundární stakeholdeři, což jsou lidé nebo skupiny, které nemají přímý vliv na podnik a bez nich by firmě podařilo přežit (například média, občanská sdružení, obchodní sdružení a jiné)
Existují i další způsoby klasifikace zájmových skupin. Například Kunz (2012, s. 29) ve své knize uvádí klasifikaci pomocí členění na interní a externí stakeholdeři. Avšak v této bakalářské práci skupiny vlivu analyzovaného podniku budou rozděleny jen na primární a sekundární.
9
Dalšími důležitými otázkami je, jak ocenit působení stakeholderů na firmu a jak k nim vytvořit správný přístup? Přístup podniku je determinován následujícími třemi atributy (Tetřevová at al., 2017, s. 21):
1. Síla (moc) stakeholderů neboli jejich schopnost ovlivňovat podnik.
2. Legitimita vztahů stakeholderů s podnikem, která pramení z právních nebo morálních norem.
3. Naléhavost potřeb stakeholderů z hlediska nejen významu, ale i času.
V souvislosti s těmi třemi atributy a s ohledem na fázi životního cyklu podniku je potřeba uplatňovat konkrétní strategii ve vztahu ke každé ze skupin stakeholderů, a to ze škály RDAP strategií (Reaction, Defense, Accommodation, Proaction). V případě volby jedné z čtyř strategií firma bude aplikovat následující způsoby chování (Tetřevová et al., 2017, s. 21):
Při volbě reaktivního chování společnost se bude snažit o protireakci na chování zájmových skupin;
Při volbě obranného chování firma bude se snažit zamezit negativním následkům chování stakeholderů;
Při volbě přizpůsobovacího chování firma bude se pasivně přizpůsobovat chování stakeholderů;
Při volbě proaktivního chování podnik bude aktivně přistupovat k dané zájmové skupině.
1.2. Analýza vnitřních zdrojů
Zaprvé je nutné vědět co je vnitřním zdrojem firmy. Vnitřní zdroj firmy je majetek, schopnost, kompetence, organizační proces, informace, povědomí a jiné, co firma vlastní a co jí povoluje vymyslet a implementovat strategii za účelem zvýšit svou efektivitu (Barney, 2007, s. 133).
Vnitřní zdroje firmy se rozdělují do následujících skupin (Barney, 2007, s. 134):
1. Finanční zdroje.
2. Hmotné zdroje.
3. Nehmotné zdroje.
4. Lidské zdroje.
1.2.1. VRIO analýza
Každá z předchozích popsaných metod byla součástí analýzy okolí firmy, ale VRIO analýza je první metodologie, která bude použita pro analýzu vnitřních zdrojů. První verzi této analýzu, která zatím neobsahovala organizační složku, v roce 1991 vytvořil Barney a v následujících letech pod vlivem kritiky byla modifikována, avšak se hodně nezměnila (Barney, 2001).
Podstatou VRIO analýzy je, že veškeré vnitřní zdroje firmy se dá ocenit podle čtyř kritérií: hodnota (Value), vzácnost (Rareness), nenapodobitelnost (Inimitability) a využití zdroje (Organization). To, které z kritérií splňuje či nesplňuje konkrétní zdroj, ovlivňuje užitečnost tohoto zdroje pro společnost (Barney, 2007, s. 138).
10
1.2.1.1. Hodnota
Aby ocenit, zda vnitřní zdroj má pro firmu nějakou hodnotu, musí společnost odpovědět na následující otázku: Daný zdroj dává podniku možnost nějak odpovědět na výzvy okolí? Pokud odpověď bude Ano, daný zdroj je hodnotný (Barney, 2007, s. 138).
Při analýze hodnoty nějakého konkrétního zdroje je důležité pamatovat, že zdroj, který přinášel hodnotu v minulosti, může nepřinášet hodnotu v budoucnu. Také je nutné vědět, že, pokud firma nemá žádný zdroj přinášející hodnotu, musí zvolit jednu ze dvou cest (Barney, 2007, s. 139):
1. Vytvořit nebo získat úplně nový zdroj.
2. Použit už existující zdroj novým způsobem.
1.2.1.2. Vzácnost
Hodnota zdroje je počáteční a důležitá charakteristika, však majetek, informace či povědomí nebude dobrou konkurenční předností v případě, kdy stejný majetek, stejnou informaci či stejné povědomí mají všechny podniky v odvětví. Nicméně hodnotný, ale nevzácný zdroj není vůbec nevyužitelný, jelikož podporuje rovnost podniku na trhu. Takové zdroje se nazývají konkurenčně neutrálními (Barney, 2007, s. 140-141).
1.2.1.3. Nenapodobitelnost
Hodnotný a vzácný zdroj určitě bude pro vlastnící firmu konkurenční výhodou, však to, zda to bude dočasná nebo dlouhodobá výhoda, zaleží na tom, zda zdroj nenapodobitelný nebo ne (Barney, 2007, s. 141-142).
Existuje 2 způsoby imitace zdroje (Barney, 2007, s. 142):
1. Přímá duplikace 2. Substituce
Hlavní překážkou duplikace nebo substituce unikátního vnitřního zdroje jsou takzvané nevýhody při napodobování zdrojů. Existuje 3 takové nevýhody (Barney, 2007, s. 143-147):
1. Jedinečné historické podmínky. Někdy nějaký zdroj firmy může být výsledkem jejího unikátního příběhu.
2. „Causal ambiguity“. Někdy firmy, které chtějí napodobit nějaký unikátní zdroj nějakého jiného podniku, mohou nechápat vztah mezi zdrojem a konkurenční předností firmy, která ten zdroj má.
3. Sociální složitost. Někdy unikátní zdroj firmy může být složitým sociálním fenoménem, jehož není možné ze strany podniku žádným způsobem ovlivnit.
1.2.1.4. Využití zdroje
Hodnotný, vzácný a nenapodobitelný zdroj může stát dlouhodobou konkurenční výhodou firmy a zajistit jí vedoucí pozici na trhu, nicméně to není možné, pokud podnik nemá schopnost takový zdroj správně použit. Otázka, kterou je nutné položit, je: Firma je dostatečně organizovaná, aby mohla v plné míře využit konkurenční potenciál svého zdroje?
11
Pokud odpověď bude Ano, analyzovaný zdroj je dlouhodobou konkurenční výhodou, ale když odpověď bude Ne, tento zdroj je nevyužitou konkurenční výhodou (Barney, 2007, s.
148-149).
1.2.1.5. Metodologie
Jak bylo zmíněno v minulých subkapitolách, VRIO analýza hodnotí, zda konkrétní vnitřní zdroj firmy splňuje či nesplňuje kritéria analýzy. Nejsnadněji to dělat pomocí následující tabulky:
Tabulka 1 Příklad VRIO analýzy Název
zdroje
Přináší hodnotu?
(Value)
Vzácný?
(Rareness)
Těžko napodobitelný?
(Inimitability)
Organizačně využitelný?
(Organization)
Hodnocení
Zdroj 1 Ano Ano Ano Ano
Dlouhodobá konkurenční
výhoda
Zdroj 2 Ano Ano Ano Ne
Nevyužitá konkurenční
výhoda
Zdroj 3 Ano Ano Ne -
Dočasná Konkurenční
výhoda
Zdroj 4 Ano Ne - - Konkurenčně
neutrální
Zdroj 5 Ne - - - Konkurenční
nevýhoda
Zdroj: Vlastní zpracování.
Kromě tabulky tato metoda potřebuje i slovní ohodnocení všech zkoumaných zdrojů (Barney, 2007, s. 150-151).
1.2.2. Finanční analýza
Důležitou součástí strategické analýzy podniku je ověření jeho takzvaného finančního zdraví.
Úspěšná firma by musela mít dobré a stabilně se vyvíjející klíčové finanční ukazatele, a to nejen za účelem prodloužení své existence, ale i aby měla zdroje financování svých strategických plánů.
Finanční analýza se skládá z obrovského počtu ukazatelů, které různými způsoby ovlivňují firmu, její úspěch a strategii, však v této práci budou spočítány jen nejvýznamnější z nich, a konkrétně: ukazatele rentability (ROA, ROE a ROS), ukazatele aktivity (obrat celkových aktiv, rychlost obratu zásob, doba obratu zásob a jiné), ukazatele likvidity (běžná likvidita, pohotová likvidita a okamžitá likvidita) a ukazatele zadluženosti. Důležité pro přínosnost bakalářské práce bude nejen správně spočítat finanční ukazatele podniku, ale vhodně tyto výsledky interpretovat.
12
1.2.2.1. Ukazatele rentability
První skupinou významných finančních ukazatelů jsou ukazatele rentability, které slouží k ocenění výnosnosti různých finančních zdrojů. Například ROE (Return on Equity), neboli rentabilita aktiv, ukazuje, kolik korun zisku firma dostane z každé koruny vlastního kapitálu.
Tento ukazatel je nejvíce významný pro vlastníky, jelikož ukazuje míru zhodnocení jejich vloženého kapitálu (Brealey, Myers, & Allen, 2017, s. 740).
ROE se spočítá následujícím způsobem (Brealey et al., 2017, s. 740):
𝑅𝑂𝐸 =𝐸𝐴𝑇 𝑉𝐾 kde EAT je zisk po zdanění, a VK je vlastní kapitál.
Dalším ukazatelem rentability je rentabilita aktiv čili ROA (Return on Assets), jež ukazuje ziskovost aktiv, což znamená, že uvádí, kolik korun zisku podnik dostane za každou vloženou korunu kapitálu (z jedné koruny celkových aktiv). Spočítá se pomoci následujícího vzorce (Brealey et al., 2017, s. 740):
𝑅𝑂𝐴 =𝐸𝐵𝐼𝑇 𝐶𝐴
kde EBIT je zisk před úroky a zdaněním, a CA jsou celková aktiva.
Posledním ukazatelem rentability, který bude analyzován v této bakalářské práci, je ROS (Return on Sales), resp. rentabilita tržeb. Toto měřítko rentability ukazuje, kolik korun zisku společnosti přinese jedna koruna tržeb. ROS se spočítá pomocí dané rovnice (Růčková, 2011, s. 51-57):
𝑅𝑂𝑆 =𝐸𝐴𝑇 𝐶𝑇 kde EAT je zisk po zdanění, a CT jsou celkové tržby.
1.2.2.2. Ukazatele aktivity
Ukazatele aktivity slouží primárně k posouzení účinnosti použití různých typů finančních zdrojů, které obsahuje firma. Prvním z těchto ukazatelů je obrat aktiv, který uvádí, jak hodně korun tržeb vygenerovala každá koruna aktiv podniku. Je zřejmé, že tento ukazatel pomáhá posoudit, zda aktiva podniku fungují dobře či špatně. Pro výpočet se používá následující vzorec (Brealey et al., 2017, s. 741):
𝑂𝑏𝑟𝑎𝑡 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣 =𝐶𝑇 𝐶𝐴 kde CT jsou celkové tržby, a CA jsou celková aktiva.
Druhým ukazatelem aktivity, které bude spočítán a analyzován v této bakalářské práci je rychlost obratu zásob, který představuje počet obrátek zásob a spočítá se následujícím způsobem (Brealey et al., 2017, s. 742):
𝑅𝑦𝑐ℎ𝑙𝑜𝑠𝑡 𝑂𝑏𝑟𝑎𝑡𝑢 𝑍á𝑠𝑜𝑏 = 𝐶𝑇 𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦
13
Dalším a hodně souvisejícím s předchozím ukazatelem je doba obratu zásob, která znázorňuje, kolik dní výkonu reprezentují zásoby. Spočítá se pomocí daného vzorku (Brealey et al., 2017, s. 742):
𝐷𝑜𝑏𝑎 𝑂𝑏𝑟𝑎𝑡𝑢 𝑧á𝑠𝑜𝑏 = 𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦
𝑃𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛é 𝑑𝑒𝑛𝑛í 𝑡𝑟ž𝑏𝑦
kde Průměrné denní tržby jsou podílem celkových tržeb na počtu dní v roce (365).
Posledním probraným ukazatelem aktivity bude doba obratu pohledávek, který udává průměrnou dobu, po které jsou uhrazeny pohledávky. Lze toto spočítat takhle (Brealey et al., 2017, s. 742):
𝐷𝑜𝑏𝑎 𝑂𝑏𝑟𝑎𝑡𝑢 𝑃𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑒𝑘 = 𝑃𝑜ℎ𝑙𝑒𝑑á𝑣𝑘𝑦 𝑃𝑟ů𝑚ě𝑟𝑛é 𝑑𝑒𝑛𝑛í 𝑡𝑟ž𝑏𝑦
1.2.2.3. Ukazatele likvidity
Likvidita je míra ukazující, jak rychle lze aktiva převést na hotovost. Z tohoto pojmu se docela lehce dá pochopit, že existují likvidní a nelikvidní aktiva. Příkladem nejvíce likvidních aktiv jsou peněžní prostředky firmy a nejméně likvidním aktivem je nemovitost, protože ji je nutné někomu prodat, a to může být velmi dlouhým procesem. Důležité je také uvést, že na rozdíl od nelikvidních aktiv likvidní aktiva nejsou velmi spolehlivými, neboť můžou být rychle na něco ztracené (Brealey et al., 2017, s. 746-747).
Je to samozřejmé, že banky a jiné instituce poskytující firmě různé druhy úvěrů budou více ochotní pracovat se společnostmi, které mají vysoké ukazatele likvidity, však vysoká likvidita není moc dobrou skutečností pro podnik, jelikož to ukazuje, že má hodně nepoužívaných aktiv, které může prodat či investovat (zaleží to na typu aktiva). Tedy je důležité ukazatele likvidity mít na takové míře, aby vyhovovala bankám a jiným institucím a zároveň nebyla příliš vysoká (Brealey et al., 2017, str. 747).
Existuje právě tři ukazatele likvidity. První z nich se nazývá běžná likvidita a vyjadřuje schopnost podniku uhrazovat své krátkodobé závazky pomocí svého oběžného majetku. Brealey et al. (2017, s. 747) uvádějí v své knize následující vzorek pro vypočet běžné likvidity:
𝐵ěž𝑛á 𝐿𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 =𝑂𝑏ěž𝑛ý 𝑚𝑎𝑗𝑒𝑡𝑒𝑘 𝐾𝑟. 𝑐𝑖𝑧í 𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒
kde Oběžný majetek je suma všeho oběžného majetku firmy (zásoby, hotovost v pokladně, peníze na účtech, krátkodobé cenné papíry a pohledávky) a Kr. cizí zdroje jsou všechny krátkodobé závazky.
Druhým ukazatelem likvidity je pohotová likvidita, která představuje schopnost podniku uhradit krátkodobé závazky pomocí oběžného majetku, ale bez použití zásob. Spočítá se následujícím způsobem (Brealey et al., 2017, s. 748):
𝑃𝑜ℎ𝑜𝑡𝑜𝑣á 𝐿𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 =𝑂𝑏ěž𝑛ý 𝑚𝑎𝑗𝑒𝑡𝑒𝑘 − 𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦 𝐾𝑟. 𝑐𝑖𝑧í 𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒
Posledním ukazatelem je okamžitá likvidita, která uvádí schopnost společnosti uhradit své závazky použitím finančního majetku. Pro výpočet lze použit tento vzorec (Brealey et al., 2017, s. 748):
14
𝑂𝑘𝑎𝑚ž𝑖𝑡á 𝐿𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 =𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛č𝑛í 𝑚𝑎𝑗𝑒𝑡𝑒𝑘 𝐾𝑟. 𝑐𝑖𝑧í 𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒
kde Finanční majetek je suma všech peněžních prostředků a cenných papíru firmy.
1.2.2.4. Ukazatele zadluženosti
V neposlední řádě stojí ukazatele zadluženosti, které slouží k vyjádření míry rizika věřitelů, že jejich pohledávky nebudou uhrazeny (Brealey et al., 2017, s. 744). Existuje hodně různých ukazatelů zadluženosti, však v této bakalářské práci bude spočítán a dále analyzován jenom nejdůležitější z nich, což je celková zadluženost.
Celková zadluženost ukazuje, jaká částka každé koruny kapitálu podniku je zadlužená.
Ukazatel lze spočítat pomocí daného vzorce (Brealey et al., 2017, s. 745):
𝐶𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑍𝑎𝑑𝑙𝑢ž𝑒𝑛𝑜𝑠𝑡 =𝐶𝑖𝑧í 𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒 𝐶𝐴 kde Cizí zdroje jsou všechny závazky firmy.
Při analýze zadluženosti je důležité pamatovat, že neexistuje žádná ideální míra zadluženosti a různé druhy firem v rozdílných fázích svého rozvoje budou mít jiné vhodné míry zadluženosti (Brealey et al., 2017, s. 483).
1.2.3. Hodnototvorný řetězec
Hodnototvorný řetězec nebo anglicky value chain je model vytvořený a popsaný Portrem v roce 1985. Toto je jedním ze základních nástrojů zkoumání činností prováděných podnikem, jejích vzájemného působení a efektivity využití interních zdrojů. Porterův řetězec dělí hodnototvorné činnosti na primární činnosti a na podpůrné činnosti (Porter, 1994).
Primární činnosti jsou spojené s výrobou, prodejem, dodáváním a případnou opravou výkonů firmy a podpůrné činnosti pomáhají tyto hlavní činnosti realizovat a zlepšovat (Tyll, 2014).
Primárními činnostmi podle Portera jsou (Tyll, 2014):
1. Řízení vstupních operací – řízení operací souvisejících s příjmem, skladováním a rozdělováním vstupů (materiálů, polotovarů) na nějaký konkrétní výrobek či službu.
2. Výroba a provoz – proces přeměny vstupů na finální produkt (zpracování, balení, sestavení a montáž, testování atd.).
3. Řízení výstupních operací – operace spojené se skladováním, manipulací a distribucí výstupů zákazníkům.
4. Marketing a odbyt – činnosti zaměřující na propagaci produktů firmy, prodej, celkovou analýzu trhu atd.
5. Servisní služby – procesy zaměřené na zvýšení nebo údržbu hodnoty výrobků (například instalace, opravy, dodávání náhradních dílů, seřízení výrobku apod.).
Podpůrnými činnostmi jsou (Tyll, 2014):
1. Obstaravatelská činnost – splňuje funkci, jejíž účelem je získávání všech materiálních vstupů potřebných pro provoz podniku. Nicméně to není o převzetí
15
zboží od dodavatelů, ale o průzkumu trhu, vyjednávání s obchodními partnery a uzavírání smluv.
2. Technologický rozvoj – veškeré firemní činnosti mají určitou technologii, a to ve spojení s konkrétními výrobky (třeba výzkum a vývoj nebo design), s nějakým procesem (know-how) nebo s libovolným zdrojem.
3. Řízení pracovních sil – činnosti týkající se náboru, výběru, školení, hodnocení, motivace a dalšího rozvoje zaměstnanců firmy.
4. Infrastruktura podniku – do těchto činností řadíme například systémy formálního řízení firmy, plánování, finance, účetnictví, právního oddělení, správní záležitosti, IT infrastrukturu apod.
Důležitou součástí analýzy hodnototvorného řetězce podniku je posouzení významu jednotlivých primárních i podpůrných činností. V závislosti na typu podniku a na odvětví, v němž se společnost nachází, některé činnosti budou převažujícími nebo velmi málo významnými, však aspoň v nějaké míře se všemi činnostmi se setkáme (Tyll, 2014).
1.2.4. Portfolio analýza
Poslední, ale stále důležitou součástí analýzy vnitřních zdrojů, v této bakalářské práci bude portfolio analýza. Každý podnik by musel víceméně objektivně posuzovat své produktové portfolio a v závislostí na vývoje zvolených faktorů řešit, zda některé z výrobků či služeb jsou nejvýznamnějšími, a proto je třeba do nich investovat, nebo zda jsou výrobky, které firmě jenom škodí (McKinsey, 2008). V následujících subkapitolách budou probrány dva základní maticové analýzy produktového portfolia.
1.2.4.1. BCG matice
První je BCG matice, která rozděluje produkty do čtyř skupin (Henderson, 1970):
1. Dojné krávy – výrobky čili služby, které generují velké množství peněz, přesahující reinvestice potřebné k udržení podílu. Tento přebytek nemusí a neměl by být reinvestován do těchto produktů. Ve skutečnosti, pokud míra návratnosti překročí tempo růstu, nelze hotovost reinvestovat na dobu neurčitou, s výjimkou neuspokojivých výnosů.
2. Psi – tyto produkty mohou vykazovat účetní zisk, ale zisk musí být reinvestován na udržení podílu, takže žádné peníze firmě „psi“ nepřinesou. Nejlepší by bylo zbavit se těchto produktů.
3. Otazníky – tyto výrobky téměř vždy vyžadují mnohem více peněz, než můžou vygenerovat. Pokud hotovost není dodána, zaostávají a umírají. Otazníky vyžadují velké investice pro nákup podílu na trhu, ale nemůžou peníze na tyto investice generovat samy.
4. Hvězdy – skoro vždy vykazuje zisky a může, ale nemusí, generovat všechny své vlastní peníze. Pokud však zůstane lídrem, stane se velkým generátorem peněz, když se růst zpomalí a požadavky na reinvestici se sníží. Hvězda se nakonec stává dojnou krávou, poskytuje vysoký objem, vysokou marži, vysokou stabilitu, bezpečnost a peněžní prostředky pro reinvestování jinde.
16
Uvedená dole tabulka je grafickým znázorněním BCG matice a z ní je vidět, že hlavními kritérií přiřazení jednotlivého produktu do jedné z produktových skupin jsou relativní podíl na trhu a tempo růstu tohoto trhu (Henderson, 1970).
Tabulka 2 BCG matice.
Zdroj: (Henderson, 1970).
1.2.4.2. Vícefaktorová matice McKinseyho
Druhou populární metodou analýzy produktového portfolia je matice, kterou na začátku 70.
let 20. století vytvořila mezinárodní poradenská společnost McKinsey za účelem pomoct velkým podnikům s velkým počtem výrobků a služeb ve svém portfoliu ocenit je a zvolit, zda musejí do nich více investovat nebo je potřeba odebrat tyto výkony z portfolia (McKinsey, 2008).
Oceňovaní produktů se provádí pomocí dvou faktorů: konkurenční přednosti (produktu) a atraktivity trhu (na němž se produkt prodává). Jejich poměr určuje polohu jednotlivých výrobku a služeb na matici, která se skládá ze třech zón: zóna vázaní kapitálu (vysoká atraktivita a vysoká konkurenční přednost), zóna uvolnění kapitálu (nízká atraktivita a nízká konkurenční přednost) a zóna selektivních strategií. Produkty v různých zónách vyžadují různé postupy a strategie (McKinsey, 2008). V praktické částí této bakalářské práci bude použita tato metoda portfoliové analýzy, a proto následující subkapitola je zaměřená na popis metodologie použití této matice.
1.2.4.3. Metodologie
Jak bylo zmíněno, polohu výkonů firmy na matici ovlivňují konkurenční přednosti a atraktivita trhu. Tyto dva faktory jsou ovlivněny určitými kritérií, jejichž počet je libovolný a jejich volba zaleží na preferencí zkoumajícího. Zvolené kritéria potom lze ocenit v tabulkově formě následujícím způsobem:
17
Tabulka 3 Příklad tabulky Portfolio analýzy
Zdroj: Vlastní zpracování.
Každé kritérium by mělo mít váhu odpovídající významnosti tohoto kritéria a ocenění míry splnění kritéria produktem od 1 od 10, kde 1 znamená nejnižší úroveň splnění a 10 znamená plné splnění. Celkové ocenění se spočítá násobením váhy faktoru a míry ho splnění produktem.
Celkové ocenění produktu ovlivňuje polohu na vícefaktorové matici. Dole je uveden graf znázorňující, jak by finální verze měla vypadat.
Graf 3 Příklad GE matice. Zdroj: Vlastní zpracování.
Váha faktoru Celkové ocenění Produktu 1 Celkové ocenění Produktu 2
100% Produkt 1 Produkt 2 4,5 8,5
Kritérium 1 50% 5 9 2,5 4,5
Kritérium 2 50% 4 8 2 4
Váha faktoru Celkové ocenění Produktu 1 Celkové ocenění Produktu 2
100% Produkt 1 Produkt 2 5,5 7,5
Kritérium 1 50% 6 10 3 5
Kritérium 2 50% 5 5 2,5 2,5
Kritéria konkurenční přednosti Ocenění kritérií od 1 do 10
Kritéria atraktivity trhu Ocenění kritérií od 1 do 10
Produkt 1
Produkt 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
atraktivita
konurenční přednost
GE matice
18
1.3. Syntéza
V této části práce bude uděláno shrnutí všech poznatků získaných z předchozích analýz, a to pomocí SWOT analýzy. Také bude provedena analýza rizika.
1.3.1. SWOT analýza
Historie SWOT analýzy je docela diskutabilní téma a není úplně jasné, zda byla vytvořena Ansoffem či Humphreyem či někým jiným. Nicméně jedna aktuální studie uvádí, že prvním byl právě H.I. Ansoff (Puyt, Lie, De Graaf, & Wilderom, 2020).
Tato analýza se zabývá zkoumáním vlivu a vzájemného působení nejvýznamnějších vnějších a vnitřních faktorů, které mají vliv na efektivitu fungování podniku (Tyll, 2014). Co ale znamená zkratka SWOT? To právě znamená silné stránky (Strenght), slabé stránky (Weaknesses), příležitosti (Opportunities) a ohrožení (Threats). Silné a slabé stránky představují vnitřní faktory, což znamená, že je se dá poznat z analýzy vnitřních zdrojů firmy, a příležitosti a ohrožení jsou vnějšími faktory ovlivňujícími společnost, a tedy je zřejmé, že jsou známé z analýzy okolí firmy (Sarsby, 2016, s. 9-10).
Graf 4 Grafické znázornění SWOT analýzy. Zdroj: Sarsby (2016, str. 7)
SWOT analýza však není ideální a je hodně kritizovaná. Někteří odbornici píšou, že to, jak se provádí SWOT, nevede ke správnému chápání a validaci externích a interních faktorů. Také kritici říkají, že SWOT analýza je obvykle vykonávána jako zjednodušený proces, což nejčastěji vede strategické plánování k velké neefektivitě. V důsledku toho musí
19
být tato analýza obohacena pomocí doplňkových podrobnějších metod (Vlados &
Chatzinikolaou, 2019). Však v rámci této bakalářské práci SWOT analýza je navázaná na velký počet jiných analýz, a tudíž nebude tak ovlivněná svými negativními charakteristiky, nicméně bylo nutné na tyto diskusní stránky ukázat.
Když mluvíme o metodologii, nejdůležitější částí SWOT analýzy je textové vysvětlení významů všech prvků a jejích spolupůsobení. Nicméně v rámci této analýzy je také možné vytvořit tabulku a na ní přidat všem faktorům ocenění od 1 do 5, kde 1 je nejnižší dopad na firmu a 5 je nejvyšší dopad.
1.3.2. Analýza rizika
Poslední analýzou, která bude použitá v této bakalářské práci, je analýza rizika neboli analýza zranitelnosti. Cílem této analýzy je zjištění a ocenění důsledků možných rizik, které se můžou v budoucnu nastat. Rizikem v rámci této analýze je něco, co může podniku udělat nějakou škodu nebo vůbec přivést ke zničení firmy. Docela jednoduchými příklady rizik jsou přírodní či vyvolané člověkem katastrofy, zvýšení nákladů, rozvoj používaných ve výrobě technologií, ekonomické krize, pandemie a tak dále (Sedláčková & Buchta, 2006).
Analýza rizika se provádí v následujících krocích (Sedláčková & Buchta, 2006):
1. Identifikace faktorů významných pro dlouhodobou existenci podniku.
2. Dopady faktorů do možných rizik.
3. Stanovení nejpesimističtějšího následku.
4. Pravděpodobnost naplnění hrozby.
5. Identifikace možných reakcí a řešení.
Z rekomandovaného postupu je vidět, že významnou částí analýzy zranitelnosti není jenom identifikace a ocenění dopadů a pravděpodobnosti rizika, ale i hledaní způsobů řešení problémů vyvolaných jednotlivými riziky a doporučení nějaké reakce.
Analýza rizika je stejně jako SWOT analýza více textová, však je možné udělat tabulku s oceněním významnosti rizika a pravděpodobnosti, že to riziko nastane. Pak lze spočítat celkovou intenzitu dopadu násobením významnosti a pravděpodobnosti.
20
2. Praktická část 2.1. Profil společností
Budějovický Budvar, národní podnik, byl oficiálně záložen v roce 1967 podle zákona č.
109/1964 Sb., hospodářského zákoníku, ve znění pozdějších předpisu, však má mnohem delší historii, a první pivovar, který v tehdejší době měl název Český akciový pivovar, byl založen v roce 1895 a 7. října tohoto roku se začalo vařit pivo. První pivovar byl založen částí českých právovárečníků nespokojených se situací v Budějovickém výrazně proněmecky orientovaném Měšťanském pivovaře. V roce 1930 byla zaregistrována ochranná známka Budvar, která se později stane součástí názvu firmy (Budějovický Budvar, n.p., 2021).
Zakladatelem podniku je Ministerstvo zemědělství České republiky, které zároveň za stát zastupuje roli zakladatele a vlastníka národního podniku. Při úpravě vnitřních poměrů společnosti a vztahů s jeho zakladatelem, se používají ustanovení zákona č. 77/1997 Sb., o státním podniku, ve znění pozdějších předpisů (Budějovický Budvar, n. p., 2020).
V roce 2018 Budvar zaměstnával více než 680 lidí, což dělalo analyzovaný podnik významným zaměstnavatelem jihočeského regionu (Budějovický Budvar, n. p., 2020).
Sídlem podniku je K. Světlé 512/4, České Budějovice 3, 370 04 České Budějovice.
Hlavním předmětem činnosti je výroba piva a sladu, hostinská činnost, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, silniční motorová doprava, prodej kvasného líhu, konzumního líhu a lihovin (Budějovický Budvar, n. p., 2020).
Převažující činností podle klasifikace CZ-NACE je výroba piva (11.05).
V současné době Budějovický Budvar, n. p. je čtvrtým největším pivovarem v České republice, který, kromě tuzemska, prodává své pivo téměř v 70 zemích světa (Budějovický Budvar, n.p., 2021). Nevětšími importéry jsou Německo, Polsko, Slovensko, Rusko, Velká Británie, Rakousko, Chorvatsko, Švédsko, Srbsko a Maďarsko (Budějovický Budvar, n. p., 2020).
Hlavní značkou pro analyzovaný podnik je značka Budvar, která tvoří zhruba 95 % celkového objemu prodeje. Druhá firemní značka Pardál tvoří zbývajících cca 5 %. Kromě vlastních výrobku Budějovický Budvar ve spolupráci s pivovarem Carlsberg importuje a prodává v Česku prémiový cider Somersby a prémiový dánský ležák Carlsberg. V rámci rozvoje prémiového segmentu v Česku, což je částí marketingové a obchodní strategie, firma spolupracuje s vybranými nezávislými kraftovými pivovary (Budějovický Budvar, n. p., 2020).
Podle dat z oficiálního webu Budějovického Budvaru (2021) hlavními hodnotami firmy je Poctivost a Spolupráce a podpora malých pivovarů. Vize společnosti je: „Jsme odpovědní správci pivovarské moudrosti a dovednosti. Je pro nás důležité pivovarské řemeslo rozvíjet a spolupracovat s těmi, kdo uznávají stejné hodnoty“.
21
2.2. Analýza makrookolí 2.2.1. PESTEL analýza
Jak bylo uvedeno v teoretické části této práce, PESTEL analýza se zabývá zkoumáním nejvýznamnějších faktorů, které mají vliv na podnik, však podnik je ovlivnit nemůže.
2.2.1.1. Politické faktory
Existuje docela mnoho indexů od různých mezinárodních společností, které se zaměřují na zkoumaní politické situace ve světě. Například organizace Freedom House každoročně publikuje takzvané Globální indexy svobody (Global Freedom Scores), které stanoví pro 210 států na základě ocenění politických práv a svobod občanů. Ukazatel politických práv se oceňuje od 0 do 40 a ukazatel občanských svobod se oceňuje od 0 do 60. Index svobody je tvořen sumou těchto dvou ukazatelů. Země s vysokými indexy jsou „svobodné“ a státy s nízkými indexy jsou „nesvobodné“. V roce 2020 Česká republika měla 36 bodů u politických práv a 55 bodů u občanských svobod se sumárním indexem 91, což znamená, že Česko je svobodným státem a patří mezi státy s nejvyšším indexem svobody. Například Rakousko má 93 bodů, Německo má 94 bodů, Finsko má 100 bodů, Francie má 90 bodů, USA mají 86 bodů a Slovensko má 88 bodů (Freedom House, 2021). V svobodném státě občané i firmy mají jistotu, že jejich práva budou chráněny, a tím se zajišťuje stabilita ekonomického rozvoje.
Na dobrou politickou situaci v Česku také ukazuje index politické stability, který je oceňován od -2,5 do 2,5 a ukazuje celkovou politickou stabilitu ve státu. Česká republika v roce 2019 měla 0,95 bodů a byla na 36 místě ze 195 v žebříčku. Toto není moc špatným výsledkem, však v roce 2018 Česko bylo na 22 místě a mělo 1,04 bodů a v roce 2018 bylo na 28 místě (The Global Economy, 2021). Tabulka dole uvádí data za ještě několik let, aby bylo možno ocenit rozvojový trend.
Tabulka 4 Vývoj indexu politické stability ČR
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Místo
v žebříčku
29 18 25 24 29 31 33 28 22 36
Body 0,99 1,11 1,05 1,08 0,99 0,98 0,98 1,00 1,04 0,95
Zdroj: The Global Economy. (2021). Political stability – Country rankings. TheGlobalEconomy.com. [vid. 2021- 02-17]. Vlastní zpracování.
Z tabulky je vidět, že v roce 2019 Česko mělo nejmíň bodů za 10 let a bylo na nejnižší pozici v žebříčku. Nicméně to není nějakým dramatickým poklesem a s největší pravděpodobností Česká republika i dál bude pohybovat v rozmezí od 0,9 do přibližně 1,1, a to by ukazovalo na vyhovující politickou stabilitu i v následujících letech, což je příležitost, protože v politicky stabilní země bude i víceméně stabilní ekonomický rozvoj.
Neposledním významným prvkem politického okolí je korupce ve státu. Mezinárodní společnost Transparency International se zabývá zkoumáním korupce a bojem s ní. Každý rok organizace zveřejňuje index vnímání korupce a v roce 2020 Česko mělo 54 bodů (100 bodů je úplná absence korupce a 0 bodu je existence korupce ve všech sférách života) a bylo na 49 místě ze 180, což je zlepšením o 5 v srovnaní s rokem 2012 (Transparency International,
22
2021). Takový výsledek říká o tom, že korupce v Česku není příliš vysoká, avšak není na nízké úrovni, a to by mělo špatný dopad na podniky ve státu.
Nakonec je nezbytné uvést, že Česko je součásti Evropské unie. To je zároveň plusem i minusem. Česká republika může dostávat od EU finanční podporu na rozvoj zemědělství, vzdělávání atd., však také musí platit nějakou částku, která bude použitá na tvorbu Evropského rozpočtu. Česko by také mělo spolu s jinými členy EU dodržovat právní předpisy a společný politický program. Však členské státy EU mají společný trh s minimálními obchodními restrikcemi, což je velkou výhodou pro všechny evropské firmy a Budějovický Budvar není výjimkou (Cini & Borragán, 2016, s. 5, 267).
2.2.1.2. Ekonomické faktory
Česká i celosvětová ekonomika zaznamenala v roce 2020 bezprecedentní za období po 2.
světové válce propad, a to kvůli pandemii nového typu koronaviru a restrikčním protiepidemickým opatřením (Ministerstvo Financí ČR, 2021). Tento důsledek je vidět na tabulce dole, která znázorňuje vývoj nominálního a reálného hrubého domácího produktu.
Z tabulky je vidět, že v předchozích pěti letech nominální HDP a reálný HDP rostly, však Ministerstvo financí odhaduje, že pokles v roce 2020 byl -2,4 % u nominálního HDP a - 6,1 % u reálného HDP. Pozitivní vliv na reálný HDP měly růst zahraničního obchodu o 1,2 p.
b. a narůst spotřeby vládního sektoru o 0,4 %. Jiné složky, což jsou spotřeba domácností a tvorba hrubého fixního kapitálu, měly negativní dopad (MF ČR, 2021). Pokles spotřeby domácností má negativní důsledky na výkonnost všech českých firem.
Navzdory velkému poklesu v roce 2020, Ministerstvo financí ČR předpokládá růst a postupnou kompenzaci předchozího šoku v roce 2021, toto však nastane jen pokud vakcinace povede k postupnému uklidnění epidemické situace (MF ČR, 2021).
Tabulka 5 Vývoj nominálního HDP a reálného HDP
Zdroj: ČSÚ. Výpočty a predikce MF ČR. Data vyhledaná 17.2.2021
Dalším významným makroekonomickým ukazatelem je míra inflace. Na konci roku 2020 tato míra se vrátila pod horní 3 % hranici tolerančního pásma inflačního cíle České národní banky. Toto je charakterizované propadem spotřebitelské poptávky a současným
2020 2021
Nominální HDP mld. Kč,
b.c. 4 625 4 797 5 111 5 410 5 749 5 613 5 874 růst v %,
b.c. 6,4 3,7 6,5 5,8 6,3 -2,4 4,7
Reálný HDP růst v %,
s.c. 5,4 2,5 5,2 3,2 2,3 -6,1 3,1
Spotřeba domácností růst v %,
s.c. 3,9 3,8 4,0 3,5 3,0 -5,1 3,3
Spotřeba vládních institucí růst v %,
s.c. 1,8 2,5 1,8 3,8 2,2 2,1 2,9
Tvorba hrubého fixního kapitálu
růst v %,
s.c. 9,7 -3,0 4,9 10,0 2,3 -8,2 3,8
Příspěvek čistých vývozů k
růstu HDP p.b., s.c. -0,2 1,4 1,2 -1,2 0,0 -0,6 -0,1
Příspěvek změny zásob k růstu
HDP p.b., s.c. 0,9 -0,3 0,5 -0,5 0,2 -1,4 0,0
Aktuální predikce
2015 2016 2017 2018 2019
23
viditelným zpomalením růstu cen potravin. V roce 2021 Ministerstvo financí ČR předpokládá, že inflace by v důsledku poklesu jednotkových nákladů práce a přetrvávající záporné mezery výstupu měla klesnout na 1,9 % (MF ČR, 2021). Inflace může vyvolat řádu problému a největší z nich je chybné nastavení cen, problémy s půjčováním atd. (Осипов &
Золотаренко, 2015). Nicméně takové problémy jsou nepravděpodobné při takové nízké míře, jakou předpokládá Ministerstvo Financí.
Graf 5 Vývoj míry inflace. Zdroj: ČSÚ. Výpočty a predikce MF ČR. Data vyhledaná 17.2.2021
Nezaměstnanost v Česku je jedna z nejnižších v Evropě, a to díky fiskálním stimulačním opatřením, která jsou zaměřena na maximálně možné udržení zaměstnanosti.
Z tohoto důvodu i v dobu pandemické krize zaměstnanost v ČR je na dobré úrovni, nicméně zpožděné efekty ekonomického propadu a postupné omezování opatření udržujících vysokou zaměstnanost by měly v roce 2021 míru nezaměstnanosti zvýšit na 3,3 % (MF ČR, 2021), což by mohlo mít pozitivní dopad na analyzovanou firmu, jelikož by mohla získat potřebné lidské zdroje.
Graf 6 Registrovaná nezaměstnanost, v tís. osob, sezónně očištěno. Zdroj: MPSV. Výpočty a predikce MF ČR. Data vyhledaná 17.2.2021
