Kondomy a ostatní produkty pod znočkou Primeros (Primeros)
Hlavní položkou v této kategorii jsou preservativy prodávané pod značkou Primeros (96
% všech kondomů), preservativy jednotlivě balené nebo kondomy prodávané pod privátní značkou individuálních zákazníků. Výrobková řada Primeros je dále doplněna lubrikačními gely a intimními hygienickými produkty.
Domácí a technické rukavice (DR a TR)
Základní typy domácích rukavic jsou známy pod názvem Jana, Mona, Niké, a Favorit.
Liší se v barvě, délce a v designu v oblasti dlaní. Jsou určeny především pro domácí úklid a zahradničení.
Průmyslové rukavice jsou speciální rukavice pro užití v chemickém a strojním průmyslu.
Jednotlivé typy jsou odolné vůči kyselinám, alkalickým roztokům a vodnímu sklu.
Speciální kategorie průmyslových rukavic jsou dielektrické rukavice pro užívání při práci s elektrickým zařízením a napětím pod 1000 V.
Tato řada také zahrnuje PVC a nitrilové rukavice.
Chirurgické operační a vyšetřovací rukavice značky DONA (OR a VR)
Chirurgické rukavice jsou určeny k použití u chirurgických operací, zatímco vyšetřovací rukavice primárně užívají lékaři a zdravotní personál při vyšetřování a ošetřování pacientů.
Ostatní zdravotní produkty (Ostatní zdravo)
Tato výrobková řada zahrnuje ochranné latexové výrobky pro užití především ve zdravotní sféře. Příkladem jsou: vyšetřovací prsty, oční kapátka, speciální gynekologické rukavice, kryty na gynekologické sondy atd.
Ostatní
Z další produkce firmy VULKAN jsou největší prodeje generovány řadou dětských výrobků tzv. BABY sortiment. Jsou zde zahrnuty dětské dudlíky, chrastítka a kojenecké láhve. Další důležitá skupina výrobků jsou lubrikační gely balené pod privátní značkou zákazníka. Ostatní produkty zahrnují např. koupací čepice, reklamní balónky, žertovné kondomy Galla atd.
6.3.1 Portfolio produkt ů dle tržeb roku 2002
Tabulka 1 Celkové tržby ( v tis. Kč)
2002 2002 – pouze ČR
Primeros 70 511 31 804
DR a TR 59 314 20 451
Ostatní zdravo 15 672 9 019
Ostatní 32 164 11 949
VR 27 983 16 900
OR 23 256 16 180
Celkově VULKAN 228 900 106 303
7 Projekt transformace
Krátce po nastoupení konsorcia representovaného J&T bankou do společnosti byl načrtnut detailní plán transformace společnosti. Zde je nutno poznamenat, že toto konsorcium vystupovalo od počátku jako finanční investor s cílem dále společnost prodat a ne ji strategicky rozvíjet.
Cílem transformačního a restrukturalizačního projektu bylo především připravit společnost na vstup strategického investora. V první fázi však nebylo zřejmé, zda se bude jednat o jednoho strategického investora, který vstoupí do celé společnosti a nebo bude pro konsorcium výhodnější společnost rozdělit dle jednotlivých produktových řad. Dílčí cíle byly stanoveny takto:
Maximalizovat hospodářský výsledek společnosti
V této oblasti byla nastolena především priorita v oblasti hledání nákladových úspor na všech úrovních podniku.
Maximalizovat ukazatel EBITDA
Hlavním důvodem pro stanovení tohoto cíle byla snaho maximalizovat čisté cash flow a takto získané prostředky použít především na snížení zadlužení společnosti
Stabilizovat vývoj tržeb společnosti
Hlavní priorita byla přitom stanovena na objem tržeb realizovaných na českém a slovenském trhu.
Snížit objem finančních prostředků vázaných v pracovním kapitálu
Důvodem opět bylo takto získané prostředky použít na snížení zadlužení společnosti.
Snížit celkové zadlužení společnosti
Tento ukazatel byl pro vlastníka klíčoví hlavně za situace, kdy by došlo k prodeji pouze jednotlivých aktiv z majetku a investor by realizoval zisk formou rozdělení likvidačního zůstatku.
Identifikovat neefektivní výrobní provozy a uzavřít jejich provoz
Ztrátové nebo neperspektivní výrobní útvary se špatnými výsledky bylo nutné uzavřít a nahradit je dovozem polotovarů nebo hotových výrobků. Již při první zevrubné analýze bylo
zřejmé, že vyrábět některé produkty, kdy základní výrobní surovina latex je dovážena lodní přepravou z Asie, a kdy je zároveň u těchto produktů silný tlak na cenu a původ zboží není pro zákazníka klíčový, bude neefektivní.
Koncentrace výroby
V případě uzavření některých provozů koncentrovat výrobu a realizovat tak další úspory nákladů zejména na energie a obslužné procesy..
Identifikovat zbytná aktiva a tyto rozprodat
V této souvislosti se předpokládalo především uvolnění některých nemovitostí právě v souvislosti s koncentrací výroby.
Snížit počet režijních a THP pracovníků
Opět již na první pohled bylo patrné, že některé obslužné provozy bude efektivní zrušit a nahradit je nákupem od externích dodavatelů (markantní to bylo především v oblasti strojní a stavební údržby).
Posílení tržní pozice značky Primeros
Byla stanovena jasná priorita v podpoře značky Primeros, která byla jednou z nejsilnějších značek v České republice. Bylo evidentní, že se jedná o nejlukrativnější složku veškerých aktiv společnosti.
Připravit společnost na vstup strategického investora
Již od počátku bylo jasně definováno, že společnost J&T nebude společnost strategicky rozvíjet a její snahou je právě snaha o nalezení strategického investora. Nebylo však zcela jasné, zda bude nalezen jeden strategický partner pro celou společnost a nebo bude muset dojít k rozdělení společnosti na dvě nebo více částí. Veškeré transformační opatření proto musela být realizována právě se zřetelem na tuto variantnost řešení.
8 Hospoda ř ení spole č nosti v roce 2002
V prvním roce transformačního procesu bylo klíčové stanovit strategii v oblasti výrobních kapacit. V této době se většina produktového portfolia vyráběla přímo. Na základě analýzy nákladů výroby a nákupních cen těchto produktů na světových trzích bylo evidentní, že vyrábět v ČR je neefektivní. Veškerou produkci společnosti bylo možné vyrábět v Asii pod vlastní značkou DONA levněji a to i při malých nákupních objemech a po započtení ceny za dopravu a cla. Jedinou otázkou byla kvalita produkce a akceptace takového kroku od zákazníků, neboť český původ výrobků byl do té doby komunikován jako jeden z hlavních atributů těchto výrobků. Na základě dalších analýz bylo zvoleno řešení, kdy v první etapě bude ukončena výroba vyšetřovacích zdravotnických rukavic (VR) a další kroky budou přijaty na základě praktických zkušeností s tímto krokem. Důvodem byl především velký konkurenční tlak na cenu VR, kdy i úplné vlastní náklady výroby byly o 25% vyšší než cena za kterou prodávala konkurence.