Děkuji vedoucímu diplomové práce doc. Ing. Janu Eislerovi, CSc. za odbornou pomoc při zpracování této práce.
Obsah
Úvod ………...1
TEORETICKÁ ČÁST………...………... 3
1 PODNIKÁNÍ A PODNIK...3
1.1 Okolí podniku... 3
1.2 Prvky okolí podniku ... 3
1.3 Cíle podniku ... 4
2 TRANSFORMACE PODNIKU...6
2.1 Sanace... 6
2.1.1 Interní a externí příčiny ...7
2.1.2 Povaha příčin krize ...8
2.1.3 Vývojové stadium krize ...8
2.1.4 Vlastní sanační strategie...9
2.1.5 Fáze ozdravného procesu ...9
2.1.6 Reengineering ...10
3 FINANČNÍ KRIZOVÝ MANAGEMENT...12
3.1 Modely predikce finanční tísně... 12
3.2 Hlavní opatření k překonání krize ... 15
4 FÚZE A AKVIZICE ...17
4.1 Strategické aliance... 18
4.2 Joint ventures... 19
5 ZÁKLADNÍ METODY FINANČNÍ ANALÝZY...20
5.1 Analýza absolutních ukazatelů... 20
5.2 Analýza rozdílových ukazatelů... 21
5.3 Poměrové ukazatele... 22
5.3.1 Ukazatele rentability...22
5.3.2 Ukazatele likvidity...23
5.3.3 Ukazatele aktivity...23
5.3.4 Ukazatele zadluženosti...25
PRAKTICKÁ ČÁST………..……….27
6 CHARAKTERISTIKA PODNIKU ...27
6.1 Základní údaje ... 27
6.2 Historie společnosti VULKAN a.s. ... 27
6.3 Produktové portfolio... 29
6.3.1 Portfolio produktů dle tržeb roku 2002...30
7 PROJEKT TRANSFORMACE...31
8 HOSPODAŘENÍ SPOLEČNOSTI V ROCE 2002 ...33
8.1 Ekonomický úsek ... 33
8.1.1 Vývoj hospodářského výsledku a EBITDA v roce 2002 ...34
8.1.2 Investice ...35
8.1.3 Pracovní kapitál...35
8.1.4 Zadluženost ...36
8.2 Personální oblast... 36
8.3 Obchod a marketing ... 36
8.4 Výroba ... 37
8.5 Finanční analýza základních ukazatelů... 38
9 HOSPODAŘENÍ SPOLEČNOSTI V ROCE 2003 ...41
9.1 Ekonomika... 41
9.1.1 Vývoj hospodářského výsledku a EBITDA...43
9.1.2 Investice ...44
Tabulka 9 Údaje o investicích provedených v roce 2003... 44
9.1.3 Pracovní kapitál...44
9.1.4 Zadluženost ...45
9.2 Personální oblast... 45
Tabulka 10 Údaje o průměrném počtu zaměstnanců v roce 2003 ... 46
9.3 Obchod a marketing ... 46
9.4 Oblast výroby ... 47
9.5 Finanční analýza základních ukazatelů... 47
10 HOSPODAŘENÍ SPOLEČNOSTI V ROCE 2004 ...50
10.1 Ekonomika... 50
10.1.1 Investice ...53
10.1.2 Pracovní kapitál a zadluženost ...53
10.2 Obchod a marketing ... 53
10.3 Oblast výroby ... 54
10.4 Personální oblast... 54
10.5 Finanční analýza základních ukazatelů... 55
11 REKAPITULACE TRANSFORMAČNÍHO PROJEKTU V LETECH 2002 AŽ 2004 ...58
11.1 ... 61
HLEDÁNÍ STRATEGICKÉHO INVESTORA...63
12 ZÁVĚR...64
13 POUŽITÁ LITERATURA A JINÉ INFORMAČNÍ ZDROJE ...67
14 SEZNAM OBRÁZKŮ...68
15 SEZNAM TABULEK ...69
16 PŘÍLOHY ...70
Úvod
Důležitost problematiky transformace podniku v dnešním složitém a turbulentně se rozvíjejícím globálním prostředí neustále roste. Na první pohled by se mohlo zdát, že více než patnáct let po zahájení transformačního procesu je tato otázka v rámci ČR již uzavřenou kapitolou. Nelze však v žádném případě přijmout závěr, že pojem transformace podniku je možné vztáhnout pouze na období, kdy docházelo k transformaci podniku, jenž „podnikal“
v podmínkách centrálně plánované ekonomiky, na podnik, který je vystaven soustavnému konkurenčnímu tlaku. Turbulentní vývoj vyvolává naopak potřebu neustále reagovat na nové hrozby a příležitosti a to s sebou nese permanentní potřebu transformovat podnik na nové podmínky.
Česká republika se hlásí ke všem trendům současného světového vývoje. V praxi to znamená vědomě se vypořádat s atypickým politickými i ekonomickými postupy devadesátých let minulého století, překonat jejich následky a zaujmout důstojnou úlohu mezi progresivními představiteli světové ekonomiky.
Pro české podnikatelské prostředí je do jisté míry specifické, že většina podniků již jedním podstatným transformačním procesem v devadesátých letech prošla. Existuje celá řada
„transformačních projektů“, které byly velmi úspěšné a mohly by se stát předmětem samostatného studia, na druhou stranu existuje i množství zcela opačných situací. Tím, že mnoho manažerů mělo možnost sledovat tyto procesy v reálném čase, získala řada z nich zkušenosti, které je předurčují k úspěšnému zvládnutí složitých situací, které současné globální prostředí bude přinášet.
Ve své diplomové práci bych se chtěl zaměřit na problematiku transformace podniku který v důsledku neúspěšné aplikace tzv. kuponové privatizace, do jisté míry „promeškal“ dobu, v níž bylo nutné provést řadu zásadních transformačních kroků a v důsledku toho pak již bylo nutné zvolit „bolestivější“ kroky vedoucí k jeho „záchraně“.
V první polovině devadesátých let existovaly v zásadě dvě koncepce, jak transformovat tehdejší státní podniky. Jedna koncepce razila cestu nejprve státní podniky postupně transformovat na tržně orientované společnosti schopné prosadit se v nových podmínkách, které pro řadu z nich znamenaly ztrátu monopolního postavení a vystavení okamžité konkurenci zkušených a kapitálově silných zahraničních firem a následně pro tyto podniky hledat cesty, jak transformovat státní vlastnictví na soukromé tzv. privatizace a druhá se klonila k opačnému pořadí. Ve většině případů byla zvolena druhá varianta a pro její praktickou aplikaci byla
zvolena metoda tzv. kuponové privatizace. Výsledkem však v řadě případů bylo, že vlastnictví bylo rozmělněno mezi velké množství drobných vlastníků (de facto akcionářů) a faktickou správu následně vykonávaly investiční fondy, které tyto minoritní vlastníky zastupovaly. Ve svém důsledku tak bylo „anonymní“ státní vlastnictví nahrazeno „anonymním“ vlastnictvím fondů a následně financujících bank. Pro podniky, které se dostaly do podobné sítě anonymních vztahů, pak bylo stěžejní otázkou, kdy se jim podaří získat konkrétního silného vlastníka s vlastním kapitálem a know-how. V řadě případů však toto období trvalo několik let, což v kombinaci s drtivým nástupem konkurence po otevření vnitřního trhu znamenalo zásadní existenční problémy.
Cílem mé diplomové práce je popsat jednotlivé etapy transformačního procesu a jejich vazbou na jednotlivé finanční ukazatele .
V teoretické části své práce se zaměřuji na obecně platnou problematiku při řešení otázek v prvních okamžicích, kdy se začnou projevovat první náznaky obtíží, jejichž neřešení by následně mohlo vést k situacím, které je již nebude možné řešit jinak, než složitým transformačním procesem. Zásadní význam zde zaujímají jednotlivé prvky finanční analýzy. Její správné uplatňování může do jisté míry predikovat možné budoucí problémy. Snahou vrcholového manažera je znát zásadní souvislosti finančního vývoje společnosti, tedy vývoj a vztahy těch zásadních ukazatelů, které mu pomohou řídit společnost správným směrem.
V praktické části své práce se pak zaměřuji na konkrétní proces transformace společnosti Vulkan a.s. v letech 2002 – 2004, zejména ve vazbě vlivu jednotlivých
„transformačních“ kroků na jednotlivé hodnoty finančních ukazatelů a na zvyšování hodnoty firmy jako celku.
Při zpracování mé diplomové práce vycházím z dat, která jsem získal od ekonomického ředitele společnosti. Nejdůležitějším zdrojem informací pro mě byly především výroční a auditorské zprávy společnosti a rozbory hospodaření. Finanční údaje jsem čerpal z rozvahy, výkazu zisku a ztrát a výkazu cash flow.
TEORETICKÁ Č ÁST
1 Podnikání a podnik
Obchodní zákoník definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.
Hlavní rysy podnikání:
• Dosažení zisku (přebytek výnosů nad náklady) prostřednictvím uspokojení potřeb zákazníků
• Tržní nabídka produktů a služeb a s tím související riziko, které by se pomocí vhodné strategie mělo minimalizovat
• Snaha o zhodnocení zejména vlastního kapitálu, který byl zpočátku do podnikání vložen
Podnik je v obchodním zákoníku definován jako souhrn hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. K podniku patří věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouží k provozu podniku.
Existují dvě verze pojetí podniku:
• Hlavním cílem je jednostranná zisková orientace pomocí uspokojení koupěschopné poptávky. Tato verze je typická pro začínající podnikatele, v určitých případech se může jednat o snahu co nejrychleji zbohatnout, což může vést ke ztrátě firemní identity.
• Hlavním cílem je sloužit zákazníkům a tak dosahovat zisku. Jedná se o dlouhodobější a jistější cestu k dosažení zisku. Tato verze staví do popředí kvalitně poskytnuté služby, které uspokojí zákazníky.
1.1 Okolí podniku
Okolí podniku představuje hlavní faktor, který musí být zohledněn při jakémkoliv rozhodování. Jeden z důležitých faktorů je vidět v okolí podniku šance a tím získávat konkurenční výhody.
1.2 Prvky okolí podniku
Geografické – ovlivňuje firemní logistiku a lokalizaci podniku
• Sociální – podnik by měl zvažovat, jaké důsledky má jeho činnost pro společnost. Většinou dochází k rozporu mezi sociálními zájmy okolí a vlastníky kapitálu
• Politické – jedná se o dopad různých politických linií na podnikovou oblast
• Právní – nejdůležitější právní normou pro podnikovou sféru je obchodní zákoník, dále pak například zákony týkající se mezinárodního podnikání, zákonná úprava investičních fondů, zákony o ochraně spotřebitele apod.
• Ekonomické – rozhodování podniku je ovlivněno celkovou hospodářskou situací země. K ekonomickému okolí patří i zákazníci, dodavatelé podniku a finanční instituce (zejména banky) Do této skupiny prvků okolí podniku patří zejména následující faktory:
o Ceny a dostupnost výrobních faktorů – tyto faktory ztrácí své výsadní postavení postupným rozvojem logistiky a technologií
o Daňové zatížení podniku – výše i konstrukce daní ovlivňuje chování podniku o Měnový a devizový vývoj, hospodářský růst – mezinárodní podniky jsou
ovlivněny devizovými kurzy, inflací a devalvací. Míra inflace má vliv na ceny produktů, poptávku i koupěschopnost zákazníků.
• Ekologické – podniky musí respektovat ekologické okolí, které je na jedné straně pro podniky ekonomickou zátěží, ale také jim umožní například vyrábět ekologicky nezávadné výrobky.
• Technologické – Technologický pokrok umožňuje podniku zvyšovat konkurenční schopnosti a dosahovat lepších výsledků.
• Etické – Jedná se například o poskytování pravdivých informací a kvalitních služeb zákazníkům, korektní propagační kampaně apod.
• Kulturně historické –ekonom ický rozvoj je podmíněn kulturní a vzdělanostní úrovní obyvatelstva.
1.3 Cíle podniku
Primárním cílem podniku je dosažení maximálního zisku. Podnikatelé musí však sledovat celou řadou cílů, které lze členit podle následujících kritérií:
• Podle významu lze cíle rozčlenit na vrcholové a podřazené, které slouží k dosahování tzv.
mezicílů, což je např. zvýšení obratu prodejem nového výrobku, zvýšení výnosnosti vlastního kapitálu pomocí finanční restrukturalizace apod. Za všechny cíle by měli nést odpovědnost konkrétní pracovníci a měly by být měřitelné.
• Podle kritéria velikosti cíle rozlišujeme:
Neomezené cíle (dosažení maximální hodnoty) Omezené cíle (dosažení předem dané hodnoty)
• Podle časového hlediska se cíle podniku člení na:
střednědobé, krátkodobé (do 1 roku, někdy do 3 let), které by měly zajistit dosažení dlouhodobých cílů, ty už jsou komplexnější a za jejich splnění jsou odpovědni všichni vrcholoví pracovníci.
• Podle tohoto kritéria lze cíle ještěčlenit následovně: Stavové cíle (vztahují se k určitému okamžiku) Intervalové cíle (vztaženy k určitému období) Trvalé cíle (primární cíl)
Přechodné cíle (např. zvýšení stavu hotovosti)
• Podle vztahů mezi cíli lze rozlišit cíle:
Komplementární cíle (dosažení jednoho cíle vede i k dosažení cíle druhého) Konkurenční cíle (vyšší plnění jednoho cíle vede k nižšímu plnění druhého cíle) Protikladné cíle (dosažení jednoho cíle vylučuje dosažení druhého cíle)
Indiferentní cíle (plnění jednoho cíle nemá vliv na ostatní cíle)
• Podle obsahu cíle je lze členit na:
Ekonomické cíle:
o Výkonové (např. objem výroby, obrat, podíl na trhu apod.)
o Finanční (např.vlastní a cizí kapitál, likvidita, výše pohledávek apod.) o Výsledkové(např.cash flow, výnosy, náklady rentabilita apod.)
Technické cíle – jedná se např. o rozvoj nových technologií, technická úroveň vyráběných výrobků apod.
Sociální cíle – tyto cíle se zaměřují na okolí podniku a především na zaměstnance (pracovní podmínky, výše mezd, vzdělání apod.)
2 Transformace podniku
Pod pojmem transformace podniku si lze představit proces, jehož cílem je obnovení výkonnosti firmy po určitém období nepříznivého vývoje ať už v oblasti likvidity, zadlužení, tržeb, tržní hodnoty atd..
K transformaci podniku je potřeba přistoupit pokud:
• Podnik je dlouhodobě ztrátový
• Podnik se vyznačuje sice dílčími, avšak závažnými problémy zejména v oblasti objemu výkonů, vzniku nepříznivého klimatu ve společnosti nebo při trvalé platební neschopnosti
• Podnik je sice zdánlivě úspěšný, ale v důsledku extrémního růstu má nedostatek kapitálu
• Pokles tržní hodnoty
• Nepříznivý vývoj výkonnostního potenciálu
• Nepříznivý vývoj likvidity
• Identifikaci nových hrozeb nebo naopak příležitostí jako například:
o e-Comerce
o otevření nových trhů
o obsazování „domácího“ trhu agresivní konkurencí o hospodářské a měnové krize atd.
2.1 Sanace
Sanace je souhrn opatření, která podnik přijímá, aby obnovil prosperitu a finanční výkonnost a tím se celkově ozdravil. Před provedením sanace je nezbytné identifikovat příčiny, druh a stádium krize. Postup sanace lze zjednodušeně znázornit pomocí následujícího schématu.
Obr. 1 Zjednodušené schéma sanace
2.1.1 Interní a externí p ř í č iny
Interní příčiny představují faktory, které podnik musí ovlivnit sám tak, aby předcházel například následujícím situacím : chybám v řízení podniku, snížení ziskové marže a rentability podniku, problémům s likviditou a jiným interním příčinám.
Podnik by měl pro tento účel realizovat opatření ke zlepšení a trvale vyhodnocovat a analyzovat výsledky hospodaření.
DIAGNÓZA Opírající se o diagnózu s určením
příčin krize
Vnitřní příčiny krize
Stav podniku
Vnější příčiny krize
Povaha, původ a stádium krize
Alternativní scénáře vývoje podniku
Cíl řešení krize
Udržení dosavadního podniku Likvidace dosavadní formy podniku
Autonomní sanace
Heterogenní sanace
Udržení provozu - prodej podniku - konkurzní řízení - vyrovnání mimo konkurz
Likvidace podniku - drobná likvidace - konkurz a likvidace
Sanační strategie
Externí faktory mají dopad na celkovou hospodářskou situaci podnikatelského subjektu, avšak ten je nemůže ovlivnit sám.
Patří sem zejména následující okruhy faktorů:
• Faktory ekonomické (fáze ekonomického cyklu)
• Faktory finanční ( nástroje kapitálového trhu, využití finančních operací pro vnější růst podniku)
• Faktory politické ( rozšiřování EU, zavádění jednotné měny)
• Faktory měnové ( vývoj úrokových měr)
2.1.2 Povaha p ř í č in krize
Strategická krize
Typickou příčinou strategické krize jsou chybná rozhodnutí při zakládání podniku jako například nevyhovující místo podniku, nevhodný rozsah sortimentu výroby nebo nadměrné výrobní kapacity. Další faktory, které mohou být příčinou strategické krize jsou – nadměrná závislost na určitých odběratelích a dodavatelích, špatně fungující informační systém nebo nedostatečná kontrola.
Krize vyvolaná hospodářskými výsledky
Mezi typické příčiny tohoto druhu krize patří například: vysoké ceny výrobků obvykle nad možnosti trhu, nadměrné personální a režijní náklady, chybné financování podniku a nízká konkurenceschopnost výrobků.
Krize likvidity
Krize likvidity může být způsobena například nadměrnými investicemi, které přesahují možnosti podniku, dále pak nedostatečným řízením pohledávek a zásob a nízkou úrovní prací s rezervami.
2.1.3 Vývojové stadium krize
Pro nastolení návrhu na zlepšení situace podniku je nezbytné identifikovat v jakém vývojovém stadiu krize se subjekt nachází.
Momentální ztráta likvidity nebo dočasný pokles prodeje jsou obvyklými signály počátečního stádia krize. V tomto případě lze prostřednictvím včasné realizace nápravných opatření, které obnoví výkonnost podniku, krizi odvrátit.
Složitější případ je, pokud stojí před nějakou formou zániku, jako je konkurzním řízení, likvidace nebo rozprodání majetku za účelem uhrazení závazků.
2.1.4 Vlastní sana č ní strategie
Na etapu identifikování příčin, povahy a stádia krize navazuje formulace sanační strategie. Z analýzy vyplývá závěr, zda je podnik schopen projít sanací. Sanace je opodstatněná, je-li likvidační podstata kladná.
Krátkodobý sanační program
Tento program trvá obvykle několik týdnůči měsíců a zahrnuje rychlé obnovení stability podniku pomocí promptního zásahu zejména do oblasti financování podniku.
Střednědobý sanační program
Tento program trvá většinou jeden rok a jeho smyslem je restrukturalizace podniku zaměřená nejen na oblast financování, ale také na organizační strukturu a předmět podnikání.
Dlouhodobý sanační program
Cílem je vytvoření a přijetí vhodné dlouhodobé strategie podniku, která pomáhá předcházet krizovým stavům.
2.1.5 Fáze ozdravného procesu
Ozdravný proces je tvořen následujícími 5 fázemi:
1. Analýza výchozí situace
Analýza výchozí situace je základním prvkem pro formulaci ozdravného plánu. Měla by zahrnovat následující typy analýz:
• Analýza ekonomická (analýza tržní pozice, konkurenčních firem, hlavních výrobků a nejdůležitějších zákazníků)
• Analýza personální (sociální program, zaměstnanecká struktura, řídící zaměstnanci)
• Analýza výrobní (kvalita, skladování a technologie výroby)
• Analýza finanční(likvidita, rentabilita a struktura zdrojů)
2. Formulace cílů podniků
Jedná se o cíle v oblasti rentability, ziskovosti a tržního podílu.
3. Ozdravný plán
Ozdravný plán směřuje zejména do následujících oblastí:
• Do personální oblasti ( transformace řídícího týmu, rozdělení pravomocí a odpovědnosti, vytvoření nové organizační struktury)
• Do obchodní oblasti (analýza cenové, prodejní a propagační politiky, inovace prodejních týmů)
• Do výrobní oblasti (zlepšení kvality produktů, důraz na zrychlení výroby, zúžení výrobní kapacity, oblast skladování produktů apod.)
• Do finanční oblasti (zvýšení rentability, zlepšení pracovního kapitálu)
4. Kvantifikace nákladů spojených s ozdravným plánem
V této fázi jde například o rekvalifikaci pracovníků, realizaci mimořádných investic nebo o náklady spojené s dodatečnými kapitálovými zdroji.
5. Realizace ozdravného procesu
Poslední fáze ozdravného procesu má těžiště v daném ozdravném plánu, jehož součástí je identifikace osob odpovědných za provedení jednotlivých opatření, termín jejich realizace a identifikace odchylek od původních záměrů.
2.1.6 Reengineering
Nutnou podmínkou pro úspěšné zvládnutí transformačních procesů je připravenost společnosti na proces permanentních změn. Součástí každé transformace musí být vždy přesné poznání potřeb zákazníka a začlenění nových procesů do koncepční strategie podniku.
S tímto procesem souvisí tzv. reengineering, což je označení pro management řízení změn s cílem zajistit trvalou výkonnost a úspěch společnosti. Jeho podstatu zachycuje následující schéma.
Obr. 2 Schéma reengineeringu
Komunikace se zákazníky
Koncepce
Vývoj
Výroba
Tvorba strategie
Vývoj výrobku Konstrukční modifikace dle požadavků zákazníků
Plnění objednávky
Rozvoj výrobních možností
3 Finan č ní krizový management
Hlavním úkolem krizového managementu v popředí s finančním managerem je obnovit výkonnost podniku, který se ocitl v krizové situaci. Nejprve je nutná podrobná analýza situace s cílem nastavit správný kontrolní program a prozkoumat principy a zásady účetnictví.
Dalším důležitým krokem je řízení cash flow například prostřednictvím změn externího financování nebo efektivnějšího vymáhání dluhů.
Podnik by měl dále stabilizovat výnosy a náklady. V této souvislosti lze použít metoda activity based costing (ABC), která determinuje jaké náklady se spotřebovávají na jaké činnosti.
Hlavní příznaky finanční krize:
Klesá nebo vázne odbyt
Závazky jsou hrazeny po splatnosti Pokles vlastního kapitálu v rozvaze
Pokles pracovního kapitálu a vyčerpání likvidních zdrojů Pokles rentability tržeb i kapitálu
Požadavek věřitelů na konkurz
3.1 Modely predikce finan č ní tísn ě
Základem modelů predikce finanční tísně, které jsou označovány také jako tzv. systémy včasného varování nebo predikční bankrotní modely, jsou výrazné odchylky ve vývoji některých ukazatelů, které vznikají dlouhou dobu před úpadkem podniku.
V této souvislosti byla vypracována celá řada modelů, např. Altmanův index důvěryhodnosti ( Z-score model) a index důvěryhodnosti IN.
Altmanův index důvěryhodnosti
Jedná se o vícerozměrný model, který umožňuje souhrnně zhodnotit finanční zdraví podniku. Skládá se z pěti poměrových ukazatelů, kterým je přiřazena váha podle jejich významnosti. Výsledkem rovnice je tzv. Z-faktor, jediná hodnota, která v sobě zahrnuje všechny důležité složky finanční analýzy, tj. rentabilitu, likviditu, zadluženost i strukturu kapitálu.
Původní verze Altmanova modelu vypadala takto:
Z = 3,3x1 + 1,4x2 +1,2x3 +x4 + 0,6x5
Kde X1 – Zisk před úroky a daněmi/Aktiva X2 – Nerozdělený zisk/Aktiva
X3 – Pracovní kapitál/Aktiva X4 – Tržby/Aktiva
X5 – Tržní cena všech emisí/ Dluhy celkem
Tento tvar rovnice platí pro společnosti s veřejně obchodovatelnými cennými papíry.
Pokud je Z-score větší než 2,90, podniku nehrozí bankrot, je tedy finančně zdravý. Pokud je Z- score menší než 1,8, podniku pak hrozí bankrot a pokud se hodnoty podniku nachází v intervalu mezi těmito čísly, jedná se o tzv. šedou zónu, ve které nelze jasně prognózovat budoucí vývoj podniku.
Pro podniky českého průmyslu, u kterých se ve velké míře projevuje platební neschopnost , je předchozí rovnice doplněna o další člen x6 , který je podílem závazků po lhůtě splatnosti a tržeb.
Z = 3,3x1+ 1,4x2+ 1,2x3+ x4 + 0,6x5 – x6
Pro podniky uzavřené nebo pro společnosti, které nejsou obchodovány na kapitálovém trhu je určen následující vzorec:
Z = 3,107x1+ 0,998x2 + 0,42x3+0,847x4 + 0,717x5
Kde X1 – Zisk před úroky a daněmi/Aktiva X2 – Tržby/Aktiva
X3 – Tržní hodnota vlastního kapitálu/Účetní hodnota dluhu X4 – Zadržené zisky/Aktiva
X5– Čistý pracovní kapitál/Aktiva
Interval se v tomto případě mírně posouvá, je-li Z vyšší než 2,90 svědčí to o společnosti ve výborném finančním zdraví, interval < 1,21; 2,89 > „šedá zóna“, Z nižší než 1,2 znamená bankrot.
Index důvěryhodnosti IN
IN indexy byly odvozeny ryze pro podniky českého průmyslu Ivanem a Inkou Neumaierovými . Při jeho sestavování vycházeli z ukazatelů, které ostatní bankrotní modely
považují za nejvýznamnější, a které se v nich objevují nejčastěji. Byly vytvořeny tři indexy:
index IN95 , index IN99, index IN01.
Index IN95 je bankrotním modelem, který obsahuje další ukazatel a to závazky po lhůtě splatnosti/tržby. Vyjadřuje pohled věřitele.
IN95= V1* (aktiva/cizí zdroje) + V2 *(EBIT/nákladové úroky) + V3 * (EBIT/aktiva) + V5 * (oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje – V6 *(závazky po lhůtě splatnosti/tržby)
Kde:
EBIT … hospodářský výsledek před úroky a zdaněním, aktiva/cizí zdroje … finanční páka
EBIT/nákladové úroky … úrokové krytí EBIT/aktiva … produkční síla
tržby/aktiva … obrat aktiv
oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje … běžná likvidita
závazky po lhůtě splatnosti/tržby … doba obratu závazku po lhůtě splatnosti V1 … V6 – váhy rozdílné pro jednotlivá odvětví ekonomiky (v třídění OKEČ)
IN index tvoří 6 ukazatelů, které zahrnují ukazatelé zadluženosti (finanční páka a úrokové krytí), likvidity (běžná likvidita), aktivity (obrat aktiv) a výnosnosti (produkční síla).
Pro podniky českého průmyslu je charakteristická vysoká platební neschopnost, proto je v indexu zastoupen ukazatel
T
ZPL, který vyjadřuje platební neschopnost podniku a o který je
snížena hodnota indexu. Váhy, které jsou přiřazeny k ukazatelům, zohledňují odvětvová specifika.
Vyhodnocení:
IN95= 2 podnik finančně zdravý, schopen platit závazky bez problémů IN95 = <1; 2> rizikové podniky, možnost vzniku problémů s placením závazků IN95 <1 podnik ohrožený bankrotem
Index IN99 zohledňuje pohled vlastníků, vypovídá o tom, zda podnik tvoří pro vlastníka hodnotu.
IN99 = -0,017* (aktiva/cizí zdroje) + 4,573* (EBIT/aktiva) + 0,481* (tržby/aktiva)+
0,015 * (oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje)
Vyhodnocení:
IN99 > 2,07 podnik má kladnou hodnotu ekonomického zisku IN 99 = < 0, 684; 2,07 > „šedá zóna“, situace podniku není jednoznačná IN99 < 0,684 podnik dosahuje záporné hodnoty ekonomického
zisku
Index IN01 vznikl spojením dvou předchozích indexů. Propojuje pohled věřitele i dlužníka.
IN01 = 0,13 * (aktiva/cizí zdroje) + 0,04 * (EBIT/nákladové úroky) + 3,92 * (EBIT/aktiva) + 0,21 * (tržby/aktiva) + 0,99 * (oběžná aktiva/krátkodobé cizí zdroje)
Vyhodnocení:
IN01 > 1,77 dobré finanční zdraví IN01 = < 0,75 ; 1,77 > „šedá zóna“
IN01 < 0,75 podnik má s 86 % pravděpodobností blízko k bankrotu
3.2 Hlavní opat ř ení k p ř ekonání krize
Pokud se podnik ocitne ve finanční tísni, měl by provést některá z následujících opatření:
Snížit oběžný majetek (redukce výroby, vymáhání pohledávek, prodej nadbytečných zásob)
Snížit stálá aktiva (redukce investiční výstavby) Obnovit rentabilitu pomocí snížení nákladů
Vypracovat plán restrukturalizace provozní a finanční činnosti
V mnohých případech je možným řešením krizového stavu podniku převzetí jinou firmou a to budˇ formou fúze nebo akvizice, o kterých pojednává následující kapitola.
4 Fúze a akvizice
Fúze může mít podobu sloučení podniků, kdy se jeden nebo více podniků začlení do jiného již existujícího podniku, na který tímto přechází veškerý majetek i závazky těchto podniků. Jiná forma fúze je splynutí, čímž se vytváří nový podnik, na který přechází závazky všech fúzujících podniků a ony samy zanikají.
Akvizice představuje přátelské či nepřátelské převzetí podniků na základě koupě a prodeje. V tomto případě se může jednat i o formu zadluženého výkupu, kdy je podstatná část nákupní ceny hrazena dluhem a po zadluženém výkupu je ukončen prodej akcií na volném trhu.
Tato forma akvizice se uplatňuje u společností s omezenými investičními příležitostmi a nadměrnými přebytky hotovosti.
Podle českého obchodního práva se mohou sloučit či splynout jen společnosti se stejnou právní formou podnikání.
Fúze a akvizice mohou mít následující podobu:
Vertikální – v případě, že jeden podnik vystupuje jako potenciální nebo skutečný dodavatel výrobků nebo služeb pro druhý podnik.
Horizontální – v případě, že podniky vyrábí buď stejné nebo konkurující si výrobky či služby.
Konglomerátní – jde o propojení vzájemně nesouvisejících oborů a tím dochází k větší eliminaci krizových situací.
Motivy vedoucí k fúzi:
Synergický motiv – představuje efekt, který vzniká spojením částí do celku. Dochází tak k poklesu daňových povinností, přírůstkům výnosu a úsporám nákladů.
Potřeba použít přebytečné peněžní prostředky – nákup jiného podniku je pro společnost investice s nejvyšší čistou současnou hodnotou.
Diversifikace rizika – stabilizace hotovostních toků a snížení rizika bankrotu.
Snaha využít státní podporu – přilákání zahraničního kapitálu-např. regulace dovozu.
Náklady zastoupení – ve vztahu zastoupení si principálové najímají agenty,aby zajišťovali jejich záležitosti. Samotné náklady zastoupení pak tvoří ztráty, které vznikají, pokud se zájmy agenta a principála odchýlí.
Obr. 3 Fúze a akvizice Fúze (Merger) – splynutí před
A po
AB (amalgamace)
B nebo
AB (holding)
A B
Akvizice (převzetí)
před po
A převzalo B
A – nabízí odkup B B – akceptuje
4.1 Strategické aliance
Strategická aliance představuje nový podnikatelský subjekt,který může být tvořen dvěma nebo více firmami. Potlačuje slabé stránky jednotlivých účastníků a naopak staví na jejich silných stránkách. Představuje tak způsob, jak diversifikovat rizika a zabránit případnému převzetí kontroly nad podnikem nepřátelským subjektem.
Výhody strategické aliance:
Přístup k novým trhům
Získání know-how pro výrobu nových a složitějších produktů Úspora času při zavádění nového výrobku
Nízké náklady
Při posuzování úspěšnosti strategické aliance platí tzv. třetinové pravidlo. To znamená, že třetina aliancí skončí již při prvních pokusech o nalezení vhodného obchodního partnera, další třetina se do tří let rozpadne a jen třetina aliancí je skutečně úspěšná.
A B A
Strategická aliance může fungovat na základě smluvních vztahů nebo zřízení tzv. joint venture, o čemž pojednává následující kapitola.
4.2 Joint ventures
Jedná se o podniky se zahraniční majetkovou účastí, která může mít podobu věcí movitých, nemovitých , akcií, pohledávek a práv vyplývajících z finančního plnění. Tento druh podniků vzniká zápisem do obchodního rejstříku,tedy bez povolení českých orgánů.
Z hlediska zahraničního účastníka jsou stanoveny následující procentní podíly:
25 % - bez souhlasu partnera nelze přijmout žádné rozhodnutí, má tzv. blokující minoritu.
49 % - maximální výše minoritního podílu 51 % - minimální výše majoritního podílu
76 % - v tomto případě partner nemusí uvažovat žádnou blokující minoritu
100 % - jde o úplné převzetí zahraničním partnerem nebo zřízení podniku na území ČR fyzickou nebo právnickou zahraniční osobou.
Kroky při založení společného podniku:
Zpracování strategie
Výběr vhodného zahraničního partnera – tato fáze zahrnuje zpracování návrhu na zahájení jednání o budoucí spolupráci nebo společným prohlášením. Mezi základní kritéria, která by při výběru zahraničního partnera měla být posuzována patří např. tržní podíl, stabilita kapitálu, ekonomická situace, ceny a technologie výrobků, výrobní kapacita apod.
Ocenění vkladů účastníků
5 Základní metody finan č ní analýzy
Permanentní využívání jednotlivých metod finanční analýzy je nutným předpokladem včasné identifikace blížících se obtíží společnosti.
V literatuře i podnikové praxi najdeme různé přístupy a metody analýzy. Není stanoven žádný závazný postup pro zpracovávání finanční analýzy. Při výběru metod bychom měli nejvíce zohlednit cíl, pro který analýzu zpracováváme.
Základní rozborové metody pracují s údaji, které jsou přímo v účetních výkazech a s údaji z nich odvozenými - s ukazateli. K jejich odvození používáme základní matematické operace: sčítání, odčítání, násobení nebo dělení, ale i náročnější operace.
5.1 Analýza absolutních ukazatel ů
Tato metoda používá data obsažená v účetních výkazech, která se dále nemusí upravovat. Jedná se o data v absolutním vyjádření. Pokud vyjadřují určitý stav majetku, např. údaje o stavu majetku k určitému datu, jedná se veličiny stavové. Ty najdeme v rozvaze. Naproti tomu výsledovka a výkaz cash flow poskytují údaje za určité období - tokové veličiny.
Analýza absolutních ukazatelů zahrnuje horizontální analýzu (analýzu trendů) a vertikální analýzu (procentní rozbor).
Horizontální analýza slouží k analýze vývojových trendů. Ukazuje, jak se jednotlivé položky účetních výkazů mění v čase a to jak v absolutní výši, tak i v procentním vyjádření.
Absolutní změnou máme na mysli, jak se změnila konkrétní položka účetních výkazů oproti předcházejícímu roku. Položky se porovnávají po řádcích, horizontálně – proto mluvíme o horizontální analýze.
Na horizontální analýzu navazuje rozbor struktury vyjádřené v procentech - vertikální analýza. Zabývá se vždy jen jedním obdobím, ve kterém sleduje, jak se na určité celkové veličině podílely veličiny dílčí. Pokud máme k dispozici údaje z hospodaření podniku za více období, můžeme z toho odvodit směr vývoje jednotlivých položek. Tato analýza napomáhá zjistit problémové oblasti, ale neumožňuje zjistit jejich příčiny.
Nevýhodou absolutních ukazatelů je nemožná srovnatelnost údajů z různě velkých podniků. Je možné je srovnávat jen v rámci jednoho podniku.
5.2 Analýza rozdílových ukazatel ů
Z absolutních ukazatelů lze dopočítat tzv. rozdílové ukazatele, které získáme rozdílem stavu určitých skupin aktiv a pasiv. Často se označují jako fondy. Nejčastěji používaným fondem je ukazatel čistého pracovního kapitálu.
Obr. 4 Čistý pracovní kapitál
DLOUHODOBÝ
VLASTNÍ
MAJETEK
KAPITÁL
DLOUH.
CIZÍ
KAPITÁL
ČPK
KRÁTKODOBÝ CIZÍ OBĚŽNÁ
AKTIVA
KAPITÁL
Část oběžného majetku, která je financována dlouhodobým kapitálem, nazýváme čistý pracovní (provozní) kapitál (ČPK). Může být kladný i záporný. Výhoda ČPK je v tom, že jeho obrat je rychlejší než doba splatnosti kapitálu, ze kterého je financován. Jeho nevýhodou je naopak to, že je financován z dlouhodobých zdrojů, které bývají dražší. Podnik by měl s ohledem na tato fakta udržovat rozumnou výši ČPK, která je však pro každý podnik specifická.
ČPK vypočítáme jako rozdíl oběžného majetku (bez dlouhodobých pohledávek) a krátkodobých závazků. Ke krátkodobým závazkům přidáváme běžné bankovní úvěry a krátkodobé finanční výpomoci. Ukazuje kolik volných prostředků, má podnik k dispozici po úhradě všech běžných závazků. Je dobré, aby tato částka byla ve formě peněz. Jeho výše má velký význam pro podnik, protože zajišťuje potřebnou míru likvidity. Značí v jaké finanční situaci se podnik nachází. Čím vyšší je hodnota ČPK, tím větší by měla být schopnost podniku hradit své finanční závazky. Nabývá-li tento ukazatel záporných hodnot, vznikne tzv. nekrytý dluh.
Čistý pracovní kapitál = Oběžná aktiva - krátkodobé závazky nebo
čistý pracovní kapitál = (vlastní kapitál + dlouhodobé závazky) - dlouhodobý majetek
5.3 Pom ě rové ukazatele
Vznikají jako podíl dvou absolutních hodnot uvedené ve výkazech. Poměrových ukazatelů existuje velké množství. Jejich prostřednictvím analyzujeme vzájemné souvislostí mezi ukazateli.
5.3.1 Ukazatele rentability
Ukazatele rentability vyjadřují míru zisku z podnikání. Posuzujeme jimi celkovou efektivnost a schopnost podniku vytvářet nové zdroje. Ukazatele dávají do poměru zisk s ostatními veličinami. ukazují kombinovaný vliv likvidity, aktivity a zadluženosti na čistý zisk podniku
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je měřítkem finanční výkonnosti podniku.
Vypočítáme jej jako poměr čistého zisku ku vlastnímu kapitálu, což vyjadřuje míru zhodnocení vloženého kapitálu. Patří mezi základní ukazatele při měření výkonnosti a efektivnosti podniku.
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = čistý zisk / vlastní kapitál
Ukazuje velikost zisku, která připadá na jednu korunu investovanou do podniku jeho vlastníky. Čím vyšší hodnota, tím více dostáváme z vloženého kapitálu.
Výnosnost celkových aktiv (R0A) vyjadřuje čistou výnosnost celkových aktiv podniku. Měří výsledný efekt k celkově zapojenému majetku do činnosti podniku. Používá se v tzv. Du Pontově vzorci.
výnosnost celkových aktiv (ROA) = zisk / aktiva
Ukazatel rentability tržeb informuje o tom, kolik Kč zisku dokáže podnik vyprodukovat na 1Kč tržeb.
rentabilita tržeb (ROS) = čistý zisk / tržby
Porovnáním jeho výše s průměrem v oboru lze usuzovat na úroveň cen, které dosahuje podnik a výší nákladů na výrobky.
Celkovou výdělečnou schopnost podniku měří produkční síla aktiv.
produkční síla aktiv = EBIT / aktiva
Na tento ukazatel nemá vliv míra zdanění zisku, ani struktura kapitálu. Používá se pro srovnávání firem s odlišnou daňovou situací a rozdílným stupněm zadlužení.
5.3.2 Ukazatele likvidity
Ukazatele likvidity vyjadřují schopnost podniku dostát svých závazků. Odpovídají na otázku, zda je podnik schopen včas vyrovnat své dluhy. Vysvětlují vztah mezi oběžnými aktivy a krátkodobými závazky.
Běžná likvidita vyjadřuje platební schopnost z hlediska kratšího období. Poměřuje objem oběžných aktiv s objemem závazků splatných do 1 roku.
běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky
Ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku. Znamená to, kolikrát je podnik schopen uspokojit své věřitele, kdyby proměnil veškerá krátkodobá oběžná aktiva v daném okamžiku v hotovost. Za přijatelnou výši tohoto ukazatele se bere interval 1,5- 2,5.
Pohotová likvidita přesněji vyjadřuje platební schopnost podniku než ukazatel běžné likvidity. Důvodem je, že se do oběžných aktiv nezahrnují zásoby, které jsou často méně likvidní než ostatní oběžná aktiva. doporučované hodnoty jsou v intervalu 1- 1,5.
pohotová likvidita = (oběžná aktiva-zásoby) / krátkodobé závazky
Okamžitá likvidita představuje nepřísnější pohled na likviditu. Čitatel zlomku zahrnuje peníze, účty v bankách a krátkodobý finanční majetek. Do krátkodobých závazků jsou započítávány i běžné bankovní úvěry a finanční výpomoci.
okamžitá likvidita = finanční majetek / krátkodobé závazky
Tento ukazatel měří schopnost podniku hradit okamžitě splatné závazky. Měl by nabývat hodnot kolem 0,5.
Analýza likvidity bývá doplněna o ukazatel čistého pracovního kapitálu (ČPK).
podíl pracovního kapitálu na aktivech = CPK / Celková aktiva
5.3.3 Ukazatele aktivity
Ukazatelé aktivity měří, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy. Ukazatelé se počítají pro jednotlivé skupiny aktiv: zásoby, pohledávky, fixní aktiva a pro celková aktiva. Je možné je vyjádřit dvěma způsoby: počet obrátek a doba obratu. Počet obrátek vyjadřuje, kolikrát
se obrátí určitý druh majetku v tržbách za sledované období. Doba obratu udává, za jak dlouho se uskuteční jedna obrátka.
Obrat zásob vyjadřuje počet obrátek zásob za stanovený časový interval, obvykle za jeden rok. Snahou každého podniku je zkracovat dobu obratu, tj. zvyšovat počet obrátek.
obrat zásob = tržby / průměrná zásoba nebo
obrat zásob = celkové náklady / průměrná zásoba
Protože zásoby jsou obvykle oceněny v nákladech na jejich pořízení, je vhodné v čitateli zlomku použít náklady na prodané zboží. Obrat zásob vždy srovnáváme s odvětvovým průměrem.
Doba obratu zásob vyjadřuje intenzitu využití zásob. Říká, kolik dní jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob.
doba obratu zásob = 360 / obrat zásob
Jak rychle jsou pohledávky přeměňovány v peněžní prostředky ukazuje obrat pohledávek.
Obrat pohledávek = tržby / pohledávky
Ukazatel průměrné doby inkasa vyjadřuje, za jak dlouho jsou v podniku v průměru inkasovány pohledávky. Je to doba, která uplyne mezi prodejem výrobků na obchodní úvěr a obdržením platby.
Průměrná doba inkasa = pohledávky / (roční tržby / 360)
Slouží k vyhodnocení podnikové obchodně úvěrové politiky. Zájem je, aby doba inkasa byla co nejkratší. Delší průměrná doba inkasa pohledávek znamená větší potřebu úvěrů a tím větší náklady.
Ukazatel obratu celkových aktiv řadíme vedle rentability mezi hlavní ukazatele efektivnosti. Měří celkové využití kapitálu.
obrat celkových aktiv = tržby / celková aktiva
Všeobecně platí, čím větší hodnota ukazatele, tím lépe. Minimální doporučená hodnota je 1. Nízká hodnota ukazatele ve srovnání s průměrem v odvětví znamená neúměrnou majetkovou vybavenost podniku a jeho neefektivní využití. Při hodnocení ukazatele musíme postupovat obezřetně vzhledem k vazbě na zjištěnou metodu odepisování.
Doba obratu krátkodobých závazků ukazuje naši platební schopnost. Měří dobu trvání úhrady závazku od doby jeho vzniku.
doba obratu krátkodobých závazků = krátkodobé závazky / ( tržby / 365)
Doba obratu krátkodobých závazků by měla dosáhnout alespoň hodnoty doby obratu pohledávek. Je-li doba inkasa kratší než doba úhrady krátkodobých závazků, podnik využívá bezplatný obchodní úvěr.
5.3.4 Ukazatele zadluženosti
Ukazatelé zadluženosti jsou měřítkem výše rizika, které organizace podstupuje.při dané struktuře vlastních a cizích zdrojů.
Vyšší hodnota ukazatele celkové zadluženosti znamená vyšší zadlužení a tím i vyšší finanční riziko podniku. Hodnotu ukazatele je nutné posuzovat spolu s rentabilitou celkového vloženého kapitálu i v souvislosti se strukturou cizích zdrojů. Nutné je i přihlédnout k oboru podnikání.
celková zadluženost = celkový dluh / celková aktiva
Obvykle se doporučuje proporce cizích a vlastních zdrojů v poměru 1:1. Z pohledu zohlednění finančního rizika se za .bezpečnou míru zadlužení bere 40 % cizího kapitálu v poměru k vlastnímu kapitálu.
Úrokové krytí charakterizuje výši zadluženosti pomocí schopnosti podniku splácet úroky ziskem před platbou úroku a zdaněním (EBIT).
úrokové krytí = EBIT / placené úroky
Pokud má ukazatel hodnotu 1, znamená to, že podnik je schopen splácet úroky i když má nulový zisk. Hodnota by měla být podstatně vyšší.
Ukazatel překapitalizování poměřuje vlastní kapitál a dlouhodobý majetek. Je-li podnik překapitalizovaný má více kapitálu než dokáže efektivně využít. Hodnota ukazatele je
pak větší než 1, což znamená, že vlastními zdroji podnik financuje dlouhodobý majetek i krátkodobá aktiva.
překapitalizování = vlastní kapitál / dlouhodobý majetek
PRAKTICKÁ Č ÁST
6 Charakteristika podniku
6.1 Základní údaje
Obchodní firma: VULKAN akciová společnost
Sídlo: Hrádek nad Nisou, U Gumovky 379, PSČ 463 34 Právní forma: akciová společnost
IČ: 00 01 22 20
Základní kapitál: 178 769 tis. Kč
Datum vzniku: 1.12. 1990
Obchodní rejstřík: Společnost je zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Ústí nad Labem, pobočka Liberec oddíl B, vložka č. 35
Předmět podnikání:
Výroba past PVC, tmelů a lepidel; výroba lehkých výrobků z technické pryže;
maloobchodní prodej výrobků vlastní a příbuzné produkce, včetně zahraniční obchodní činnosti;
výroba a prodej tepelné energie; reprografické služby; zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu; zprostředkování vzdělávacích kurzů; hostinská činnost; správa bytových a nebytových prostor; koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej (kromě zboží vyhrazeného v příl.
č. 1-3 zákona č.455/91 Sb. ve znění pozdějších předpisů); ekonomické poradenství; vývoj, výroba a dodávky technologických celků v oblasti latexové produkce, včetně know-how;
konzultační a poradenská činnost v oblasti zavádění systémůřízení jakosti; poradenství v oblasti aplikace integrovaných informačních systémů.
6.2 Historie spole č nosti VULKAN a.s.
Historie akciové společnosti VULKAN sahá do roku 1890, kdy továrník Hurling s partnerem Hammenem ze Saska založili Česko-saskou továrnu na gumové zboží v Hrádku nad Nisou, v prostorách bývalé cihelny hraběte Clam-Gallase. V té době měla továrna 15 dělníků a vyráběla gumové zboží pro průmysl.
V r. 1892 továrnu odkoupila a.s.Berlínsko-frankfurtských továren na gumové zboží a pod názvem Veritas se stala její filiálkou. V té době zde pracovalo již 140 dělníků. Vyráběly se zde hlavně gumové hadice, pásy, pláště do kol, těsnění apod.
V roce 1938 byla továrna odkoupena a.s. Fridjof Peterson ze Švédska a výroba se dále rozrůstala. Společnost zaměstnávala již více než 600 zaměstnanců.
Během 2.světové války se majitelem továrny stala v r. 1942 a.s. Hans Scheibert a pod názvem Gummiwerke Grottau (GWG) pracovala na válečné výrobě gumových pásů, člunů, těsnění do ponorek a letadel aj. vojenského materiálu. Počet zaměstnanců dosahuje již 1200 dělníků, z toho 600 různé národnosti (Rusové, Italové, Francouzi).
V poválečném období dochází nejdříve k výrazné redukci produkce a s tím spojeného úbytku zaměstnanců až na 147 dělníků. Dle rozhodnutí Ministerstva průmyslu ČSR v prosinci 1945 měla být dokonce veškerá výroba přemístěna do firmy Matador Bratislava na Slovensko.
Vzhledem k politickému vývoji v zemi byla však národní správa Matador Bratislava v r.1947 zrušena a spojením firem Michelin (MI) a Veritas (TAS) vznikla továrna MITAS v Hrádku nad Nisou. Vlivem konfiskací a později znárodněním malých firem byla do podniku převedena výroba z VULKAN Bynov u Děčína, Hroch-Hradec Králové, Emil Schuran-Praha a jiných např. ze Zlína, Napajedel, Olomouce, Brna atd.
Se jménem Emil Schuran firma přebrala též značku kondomů Primeros a rozjíždí nový výrobní program gumových výrobků jako dětské zboží, domácí rukavice a operační rukavice, které jsou v portfoliu společnosti dodnes. Se změnou výrobního zaměření byla zakoupena též i nová výrobní technologie, převážně z Německa a ostatních evropských zemí.
Postupně firma mění dle struktury národního hospodářství názvy, v r. 1948 závod Rubena s ředitelstvím v Náchodě (337 zaměstnanců), od února 1950 samostatný podnik VULKAN, Hrádek nad Nisou, kde během sedmi let vzrostl počet zaměstnanců na 800, od r.1958 Plastimat s ředitelstvím v Jablonci (850 zaměstnanců), aby od r. 1963 byla začleněna opět do Rubeny Náchod (733 zaměstnanců).
V období let 1969 -1989 je podnik začleněn do Českých závodů gumárenského průmyslu se sídlem v Gottwaldově a stává se monopolním výrobcem v oblasti kondomů, dětských šidítek a sosáků, balónků a hraček, rukavic operačních, domácích i technických, pro celou tehdejší východní Evropu (se stabilním počtem cca 720 zaměstnanců).
Podle zakladatelského plánu Ministerstva průmyslu ČR byla k 1.12.1990 založena akciová společnost VULKAN, Hrádek nad Nisou, která je pod tímto obchodním názvem vedena dodnes.
Ekonomické změny v České republice v devadesátých letech radikálně měnily podnikatelské prostředí, ve kterém fungovala i společnost VULKAN. Zásadním problémem
byla především ztráta monopolního postavení na československém trhu a ztráta exportních trhů v dřívějším sovětském bloku. Rovněž došlo díky kuponové privatizaci k rozštěpení vlastnické struktury, což zanechalo firmu VULKAN v této klíčové době bez transparentních vlastníků a tím jasné představy do budoucna a efektivního řízení.
V následujícím období dochází k postupné ztrátě dominantního postavení ve všech klíčových produktových programech (kondomy, domácí a technické rukavice, zdravotnické rukavice a dětské savičky a dudlíky) a to jak na československém trhu (následně českém a slovenském), tak na exportních trzích.
V tomto období bylo přijato strategické rozhodnutí zaměřit se posilování pozice v oblasti zdravotnických rukavic
Rozhodnutí firmy v roce 1996 investovat zhruba 70 mil. korun do vybavení pro sterilní balení chirurgických rukavic neodráželo stávající trendy na trhu zdravotních produktů. Tato investice z dlouhodobého hlediska významně oslabila finanční stabilitu společnosti.
Kritický bod v historii společnosti nastal krizí v Rusku na podzim 1998, která byla příčinou dočasné platební neschopnosti klíčových ruských distributorů firmy VULKAN.
V roce 2000 VULKAN a MVV EPS (německý energetický poradce) začaly modernizovat energetický systém.Tento fakt značně redukoval znečištění ovzduší a díky nové technologii také redukoval energetické náklady.
Na jaře 2001 konsorcium investorů vedené investiční bankou J&T převzalo kontrolu nad vedením společnosti VULKAN.
Cílem nového majoritního vlastníka bylo zvýšit výkonnost podniku, snížit celkové zadlužení, stabilizovat produktové portfolio, rozprodat nepotřebná aktiva, zejména nemovitosti a nalézt pro společnost strategické partnery.
6.3 Produktové portfolio
Kondomy a ostatní produkty pod znočkou Primeros (Primeros)
Hlavní položkou v této kategorii jsou preservativy prodávané pod značkou Primeros (96
% všech kondomů), preservativy jednotlivě balené nebo kondomy prodávané pod privátní značkou individuálních zákazníků. Výrobková řada Primeros je dále doplněna lubrikačními gely a intimními hygienickými produkty.
Domácí a technické rukavice (DR a TR)
Základní typy domácích rukavic jsou známy pod názvem Jana, Mona, Niké, a Favorit.
Liší se v barvě, délce a v designu v oblasti dlaní. Jsou určeny především pro domácí úklid a zahradničení.
Průmyslové rukavice jsou speciální rukavice pro užití v chemickém a strojním průmyslu.
Jednotlivé typy jsou odolné vůči kyselinám, alkalickým roztokům a vodnímu sklu.
Speciální kategorie průmyslových rukavic jsou dielektrické rukavice pro užívání při práci s elektrickým zařízením a napětím pod 1000 V.
Tato řada také zahrnuje PVC a nitrilové rukavice.
Chirurgické operační a vyšetřovací rukavice značky DONA (OR a VR)
Chirurgické rukavice jsou určeny k použití u chirurgických operací, zatímco vyšetřovací rukavice primárně užívají lékaři a zdravotní personál při vyšetřování a ošetřování pacientů.
Ostatní zdravotní produkty (Ostatní zdravo)
Tato výrobková řada zahrnuje ochranné latexové výrobky pro užití především ve zdravotní sféře. Příkladem jsou: vyšetřovací prsty, oční kapátka, speciální gynekologické rukavice, kryty na gynekologické sondy atd.
Ostatní
Z další produkce firmy VULKAN jsou největší prodeje generovány řadou dětských výrobků tzv. BABY sortiment. Jsou zde zahrnuty dětské dudlíky, chrastítka a kojenecké láhve. Další důležitá skupina výrobků jsou lubrikační gely balené pod privátní značkou zákazníka. Ostatní produkty zahrnují např. koupací čepice, reklamní balónky, žertovné kondomy Galla atd.
6.3.1 Portfolio produkt ů dle tržeb roku 2002
Tabulka 1 Celkové tržby ( v tis. Kč)
2002 2002 – pouze ČR
Primeros 70 511 31 804
DR a TR 59 314 20 451
Ostatní zdravo 15 672 9 019
Ostatní 32 164 11 949
VR 27 983 16 900
OR 23 256 16 180
Celkově VULKAN 228 900 106 303
7 Projekt transformace
Krátce po nastoupení konsorcia representovaného J&T bankou do společnosti byl načrtnut detailní plán transformace společnosti. Zde je nutno poznamenat, že toto konsorcium vystupovalo od počátku jako finanční investor s cílem dále společnost prodat a ne ji strategicky rozvíjet.
Cílem transformačního a restrukturalizačního projektu bylo především připravit společnost na vstup strategického investora. V první fázi však nebylo zřejmé, zda se bude jednat o jednoho strategického investora, který vstoupí do celé společnosti a nebo bude pro konsorcium výhodnější společnost rozdělit dle jednotlivých produktových řad. Dílčí cíle byly stanoveny takto:
Maximalizovat hospodářský výsledek společnosti
V této oblasti byla nastolena především priorita v oblasti hledání nákladových úspor na všech úrovních podniku.
Maximalizovat ukazatel EBITDA
Hlavním důvodem pro stanovení tohoto cíle byla snaho maximalizovat čisté cash flow a takto získané prostředky použít především na snížení zadlužení společnosti
Stabilizovat vývoj tržeb společnosti
Hlavní priorita byla přitom stanovena na objem tržeb realizovaných na českém a slovenském trhu.
Snížit objem finančních prostředků vázaných v pracovním kapitálu
Důvodem opět bylo takto získané prostředky použít na snížení zadlužení společnosti.
Snížit celkové zadlužení společnosti
Tento ukazatel byl pro vlastníka klíčoví hlavně za situace, kdy by došlo k prodeji pouze jednotlivých aktiv z majetku a investor by realizoval zisk formou rozdělení likvidačního zůstatku.
Identifikovat neefektivní výrobní provozy a uzavřít jejich provoz
Ztrátové nebo neperspektivní výrobní útvary se špatnými výsledky bylo nutné uzavřít a nahradit je dovozem polotovarů nebo hotových výrobků. Již při první zevrubné analýze bylo
zřejmé, že vyrábět některé produkty, kdy základní výrobní surovina latex je dovážena lodní přepravou z Asie, a kdy je zároveň u těchto produktů silný tlak na cenu a původ zboží není pro zákazníka klíčový, bude neefektivní.
Koncentrace výroby
V případě uzavření některých provozů koncentrovat výrobu a realizovat tak další úspory nákladů zejména na energie a obslužné procesy..
Identifikovat zbytná aktiva a tyto rozprodat
V této souvislosti se předpokládalo především uvolnění některých nemovitostí právě v souvislosti s koncentrací výroby.
Snížit počet režijních a THP pracovníků
Opět již na první pohled bylo patrné, že některé obslužné provozy bude efektivní zrušit a nahradit je nákupem od externích dodavatelů (markantní to bylo především v oblasti strojní a stavební údržby).
Posílení tržní pozice značky Primeros
Byla stanovena jasná priorita v podpoře značky Primeros, která byla jednou z nejsilnějších značek v České republice. Bylo evidentní, že se jedná o nejlukrativnější složku veškerých aktiv společnosti.
Připravit společnost na vstup strategického investora
Již od počátku bylo jasně definováno, že společnost J&T nebude společnost strategicky rozvíjet a její snahou je právě snaha o nalezení strategického investora. Nebylo však zcela jasné, zda bude nalezen jeden strategický partner pro celou společnost a nebo bude muset dojít k rozdělení společnosti na dvě nebo více částí. Veškeré transformační opatření proto musela být realizována právě se zřetelem na tuto variantnost řešení.
8 Hospoda ř ení spole č nosti v roce 2002
V prvním roce transformačního procesu bylo klíčové stanovit strategii v oblasti výrobních kapacit. V této době se většina produktového portfolia vyráběla přímo. Na základě analýzy nákladů výroby a nákupních cen těchto produktů na světových trzích bylo evidentní, že vyrábět v ČR je neefektivní. Veškerou produkci společnosti bylo možné vyrábět v Asii pod vlastní značkou DONA levněji a to i při malých nákupních objemech a po započtení ceny za dopravu a cla. Jedinou otázkou byla kvalita produkce a akceptace takového kroku od zákazníků, neboť český původ výrobků byl do té doby komunikován jako jeden z hlavních atributů těchto výrobků. Na základě dalších analýz bylo zvoleno řešení, kdy v první etapě bude ukončena výroba vyšetřovacích zdravotnických rukavic (VR) a další kroky budou přijaty na základě praktických zkušeností s tímto krokem. Důvodem byl především velký konkurenční tlak na cenu VR, kdy i úplné vlastní náklady výroby byly o 25% vyšší než cena za kterou prodávala konkurence.
8.1 Ekonomický úsek
Výsledek hospodaření za rok 2002 splnil plánovaná očekávání a byl překročen o 1,2 mil. Kč., i když nebylo dosaženo plánovaného objemu tržeb. Na tomto vývoji měla především zásluhu v roce 2002 prováděná úsporná opatření, která se tak stala dobrým základem pro zlepšenou ziskovost společnosti v následujících letech.
Ukazatel EBITDA (= přidaná hodnota + ost. provozní výnosy – osobní náklady – daně a poplatky – ost. provozní náklady) nebyl od počátku roku splněn o 14,1 mil. Kč (plnění na 50%). Na tento výsledek má největší vliv neplnění přidané hodnoty o 26,7 mil. Kč. Úspora osobních nákladů o 7,5 mil. Kč již propad pouze redukuje. Problémem tak zůstává jak propad v obchodní marži (- 2,3 mil. Kč), tak zejména propad v tržbách za vlastní výrobky a služby (- 45,5 mil. Kč). V posledních dvou měsících byla EBITDA záporná (klesala).
8.1.1 Vývoj hospodá ř ského výsledku a EBITDA v roce 2002
Tabulka 2 Vývoj EBITDA v roce 2002 EBITDA Měsíc
rozpočet skutečnost
leden 2 146,5 1 209,3
únor 3 337,9 8 121,5
březen 6 511,0 8 484,9
duben 9 850,5 6 529,9
květen 13 980,5 8 185,2
červen 16 766,5 10 801,5
červenec 17 974,4 13 122,8
srpen 18 060,2 18 043,4
září 20 621,9 20 217,3
říjen 23 845,8 21 010,6
listopad 28 079,3 19 295,5
prosinec 28 538,4 14 445,9
Tabulka 3 Vývoj hospodářského výsledku roku 2002 Hospodářský výsledek Měsíc
rozpočet skutečnost
leden 1 025,9 1 093,2
únor 390,8 6 730,4
březen 1 667,2 7 431,6
duben 3 329,5 6 447,8
květen 5 498,8 6 318,5
červen 6 055,1 6 917,8
červenec 5 151,6 7 233,8
srpen 3 363,9 10 161,7
září 3 873,7 11 785,6
říjen 4 950,6 12 656,8
listopad 7 038,2 10 292,9
prosinec 5 331,4 6 562,6
