Sanace je souhrn opatření, která podnik přijímá, aby obnovil prosperitu a finanční výkonnost a tím se celkově ozdravil. Před provedením sanace je nezbytné identifikovat příčiny, druh a stádium krize. Postup sanace lze zjednodušeně znázornit pomocí následujícího schématu.
Obr. 1 Zjednodušené schéma sanace
2.1.1 Interní a externí p ř í č iny
Interní příčiny představují faktory, které podnik musí ovlivnit sám tak, aby předcházel například následujícím situacím : chybám v řízení podniku, snížení ziskové marže a rentability podniku, problémům s likviditou a jiným interním příčinám.
Udržení dosavadního podniku Likvidace dosavadní formy podniku
Autonomní
Externí faktory mají dopad na celkovou hospodářskou situaci podnikatelského subjektu, avšak ten je nemůže ovlivnit sám.
Patří sem zejména následující okruhy faktorů:
• Faktory ekonomické (fáze ekonomického cyklu)
• Faktory finanční ( nástroje kapitálového trhu, využití finančních operací pro vnější růst podniku)
• Faktory politické ( rozšiřování EU, zavádění jednotné měny)
• Faktory měnové ( vývoj úrokových měr)
2.1.2 Povaha p ř í č in krize
Strategická krize
Typickou příčinou strategické krize jsou chybná rozhodnutí při zakládání podniku jako například nevyhovující místo podniku, nevhodný rozsah sortimentu výroby nebo nadměrné výrobní kapacity. Další faktory, které mohou být příčinou strategické krize jsou – nadměrná závislost na určitých odběratelích a dodavatelích, špatně fungující informační systém nebo nedostatečná kontrola.
Krize vyvolaná hospodářskými výsledky
Mezi typické příčiny tohoto druhu krize patří například: vysoké ceny výrobků obvykle nad možnosti trhu, nadměrné personální a režijní náklady, chybné financování podniku a nízká konkurenceschopnost výrobků.
Krize likvidity
Krize likvidity může být způsobena například nadměrnými investicemi, které přesahují možnosti podniku, dále pak nedostatečným řízením pohledávek a zásob a nízkou úrovní prací s rezervami.
2.1.3 Vývojové stadium krize
Pro nastolení návrhu na zlepšení situace podniku je nezbytné identifikovat v jakém vývojovém stadiu krize se subjekt nachází.
Momentální ztráta likvidity nebo dočasný pokles prodeje jsou obvyklými signály počátečního stádia krize. V tomto případě lze prostřednictvím včasné realizace nápravných opatření, které obnoví výkonnost podniku, krizi odvrátit.
Složitější případ je, pokud stojí před nějakou formou zániku, jako je konkurzním řízení, likvidace nebo rozprodání majetku za účelem uhrazení závazků.
2.1.4 Vlastní sana č ní strategie
Na etapu identifikování příčin, povahy a stádia krize navazuje formulace sanační strategie. Z analýzy vyplývá závěr, zda je podnik schopen projít sanací. Sanace je opodstatněná, je-li likvidační podstata kladná.
Krátkodobý sanační program
Tento program trvá obvykle několik týdnůči měsíců a zahrnuje rychlé obnovení stability podniku pomocí promptního zásahu zejména do oblasti financování podniku.
Střednědobý sanační program
Tento program trvá většinou jeden rok a jeho smyslem je restrukturalizace podniku zaměřená nejen na oblast financování, ale také na organizační strukturu a předmět podnikání.
Dlouhodobý sanační program
Cílem je vytvoření a přijetí vhodné dlouhodobé strategie podniku, která pomáhá předcházet krizovým stavům.
2.1.5 Fáze ozdravného procesu
Ozdravný proces je tvořen následujícími 5 fázemi:
1. Analýza výchozí situace
Analýza výchozí situace je základním prvkem pro formulaci ozdravného plánu. Měla by zahrnovat následující typy analýz:
• Analýza ekonomická (analýza tržní pozice, konkurenčních firem, hlavních výrobků a nejdůležitějších zákazníků)
• Analýza personální (sociální program, zaměstnanecká struktura, řídící zaměstnanci)
• Analýza výrobní (kvalita, skladování a technologie výroby)
• Analýza finanční(likvidita, rentabilita a struktura zdrojů)
2. Formulace cílů podniků
Jedná se o cíle v oblasti rentability, ziskovosti a tržního podílu.
3. Ozdravný plán
Ozdravný plán směřuje zejména do následujících oblastí:
• Do personální oblasti ( transformace řídícího týmu, rozdělení pravomocí a odpovědnosti, vytvoření nové organizační struktury)
• Do obchodní oblasti (analýza cenové, prodejní a propagační politiky, inovace prodejních týmů)
• Do výrobní oblasti (zlepšení kvality produktů, důraz na zrychlení výroby, zúžení výrobní kapacity, oblast skladování produktů apod.)
• Do finanční oblasti (zvýšení rentability, zlepšení pracovního kapitálu)
4. Kvantifikace nákladů spojených s ozdravným plánem
V této fázi jde například o rekvalifikaci pracovníků, realizaci mimořádných investic nebo o náklady spojené s dodatečnými kapitálovými zdroji.
5. Realizace ozdravného procesu
Poslední fáze ozdravného procesu má těžiště v daném ozdravném plánu, jehož součástí je identifikace osob odpovědných za provedení jednotlivých opatření, termín jejich realizace a identifikace odchylek od původních záměrů.
2.1.6 Reengineering
Nutnou podmínkou pro úspěšné zvládnutí transformačních procesů je připravenost společnosti na proces permanentních změn. Součástí každé transformace musí být vždy přesné poznání potřeb zákazníka a začlenění nových procesů do koncepční strategie podniku.
S tímto procesem souvisí tzv. reengineering, což je označení pro management řízení změn s cílem zajistit trvalou výkonnost a úspěch společnosti. Jeho podstatu zachycuje následující schéma.
Obr. 2 Schéma reengineeringu
Komunikace se zákazníky
Koncepce
Vývoj
Výroba
Tvorba strategie
Vývoj výrobku Konstrukční modifikace dle požadavků zákazníků
Plnění objednávky
Rozvoj výrobních možností
3 Finan č ní krizový management
Hlavním úkolem krizového managementu v popředí s finančním managerem je obnovit výkonnost podniku, který se ocitl v krizové situaci. Nejprve je nutná podrobná analýza situace s cílem nastavit správný kontrolní program a prozkoumat principy a zásady účetnictví.
Dalším důležitým krokem je řízení cash flow například prostřednictvím změn externího financování nebo efektivnějšího vymáhání dluhů.
Podnik by měl dále stabilizovat výnosy a náklady. V této souvislosti lze použít metoda activity based costing (ABC), která determinuje jaké náklady se spotřebovávají na jaké činnosti.
Hlavní příznaky finanční krize:
Klesá nebo vázne odbyt
Závazky jsou hrazeny po splatnosti Pokles vlastního kapitálu v rozvaze
Pokles pracovního kapitálu a vyčerpání likvidních zdrojů Pokles rentability tržeb i kapitálu
Požadavek věřitelů na konkurz