Rozhodování

Rozhodování je postup vybírání určité alternativy z většího počtu možností.

Ten, kdo rozhoduje, přijímá určitou zodpovědnost vůči subjektu, který jej zaměstnává. Dobří manažeři jsou rozhodní. Musí umět rychle vyhodnotit situaci a dospět ke správnému závěru. Jednou z největších výzev, jimž organizace musí čelit, je zajistit, aby její členové činili efektivní rozhodnutí, jednak v souvislosti s rychlostí rozhodovacího procesu, ale také ve smyslu kvality přijatých rozhodnutí.

8 Robbins H.A.: How to speak and listen effectively, American management association 1992.

Často se manažer dostává do situace, kdy je nucen řešit více problémů najednou a očekává se od něj tím pádem současně více rozhodnutí v jednu chvíli. V tomto případě je potřeba, aby si manažer utříbil priority jednotlivých rozhodnutí. Jestliže je totiž více nenaprogramovaných rozhodnutí, jestliže se nahrne příliš mnoho nových podnětů, to pak může vést k dezorganizaci, k vyčerpání a k depresím. Stanovení priorit vyžaduje rozhodnutí o relativní důležitosti celé řady úkolů a určení pořadí, ve kterém budou vykonány. Praktický návod pro stanovení priorit, nejen v souvislosti s rozhodováním, dává Michale Armstrong ve své knize „Jak se stát ještě lepším manažerem“⁹:

Udělejte si seznam všech věcí, které musíte udělat. Je vhodné je rozdělit do tří skupin:

Pravidelné povinnosti, například vytvořit zprávu, obvolat zákazníky, provést hodnocení výkonů.

Speciální požadavky od manažerů, kolegů, zákazníků, klientů atd., které vám přišly emailem, po telefonu, dopisem, faxem nebo vám je někdo doručil osobně.

Roztřiďte každou záležitost ze seznamu podle:

 Důležitosti úkolu, který máte vykonat, vzhledem k dopadu na vaši práci a reputaci a podle výsledků dosažených vaší organizací, týmem a kýmkoliv dalším, koho se týká.

 Důležitosti osoby, která po Vás práci požaduje nebo která od Vás očekává, že jí doručíte určitou věc – je vhodné umístit méně důležité úkoly na příčku s vyšší důležitostí, pokud Vám je uložil Váš nadřízený nebo klíčový klient.

9 ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 308 s. ISBN 80-86929-00-0. s. 58.

 Naléhavosti úkolu – co se stane, pokud nedodržíte termín a nedodáte zakázku včas.

 Možnosti posunout termín – změna počátečního a koncového termínu. zhotovení potřebovat, například kolik budete potřebovat zaměstnanců.

Sestavte předběžný seznam priorit podle kritérií, důležitosti a naléhavosti.

Zhodnoťte možnost začlenění tohoto prioritního pracovního plánu do dostupného časového plánu. Pokud by to bylo obtížné, odložte úkoly, které si ukládáte sami, a zaměřte se na důležité úkoly. Tam, kde věříte, že je to možné, vy

Sjednejte odložení termínu dokončení nebo doručení a pokud se Vám to opravdu podaří, přesuňte tento úkol na nižší příčku na seznamu priorit.

Dokončete seznam priorit a naplánujte podle toho práci, kterou je třeba udělat popřípadě delegovat jiným lidem.

Podstatné je shromáždit všechny informace důležité pro samotné rozhodnutí - vytvoření ( i pomyslného) seznamu priorit – rozhodnutí jedna, rozhodnutí dva a tak dále.

V organizační struktuře nemají všichni stejné kompetence v rozhodování.

Největší rozhodovací možnosti a zároveň zodpovědnosti jsou vázány

s mocenskými pozicemi. Jestliže jsou však moc a rozhodovací kompetence soustředěny pouze u top managementu, vede to k malému využití motivace, schopností a tvůrčího potenciálu podřízených zaměstnanců. Zájmem manažera by proto mělo být delegování a uplatňování principu participace.

Rozhodování je důležité především pro manažery, ale proces rozhodování se v rostoucí míře přesouvá také do nižších organizačních vrstev a schopnost efektivního rozhodnutí je vyžadována po lidech napříč organizací. Vzhledem k tomu, že manažer není schopen pojmout všechnu práci, za kterou nese zodpovědnost, je nutné, aby vybrané úkoly delegoval.

Delegování resp. pověřování je velice těžkým úkolem, se kterým se musí manažer ve své každodenní práci potýkat. Problém je totiž v dosažení správné rovnováhy mezi přílišným a nedostatečným pověřováním a mezi nadměrným a nedostačujícím dohledem. Je nutné stavět na důvěře. Cílem je to, aby pověřený úkol byl vykonán správně a v předem určeném termínu.

Delegování je přínosné pro manažera v případě, kdy potřebuje pro efektivní výsledek, přesunout práci či jednotlivé úkoly, dále potom v případě, kdy má zájem rozvíjet a motivovat své podřízené. Pověřování je proces, ve kterém je možno postupovat od naprosté kontroly po naprosté postoupení.

Obrázek 1 - Pověřovací posloupnost

Rozhodování může mít podobu determinované a bezrizikové situace nebo může být charakteru rizikového a to s mírou rizika a závažnosti dle stupnice rizika. Riziko je odvislé od množství a relevance dostupných informací. Co se týká takovýchto rozhodnutí, jsou známy postupy, pomocí nichž je možno míru rizika dopředu v procentech vypočítat (matematické výpočty, kvantitativní metody rozhodování, operační výzkum, teorie her). Na základě těchto předpokladů je pak možné minimalizovat míru rizika a předejít krizové situaci. Rozhodnutí může probíhat i „za nejistoty“, tj. tehdy, pokud dopředu nelze odhadnout míru rizika.

Rozhodování lze dělit dle způsobu osobního přístupu, zda se jedná o rozhodnutí racionální nebo emoční, či zda se jedná o jejich kombinaci.

Rozhodování pomocí rozumu je celkem jasnou záležitostí, zajímavější složkou je bezesporu rozhodování podle svých pocitů. Vědecky je dokázáno, že děti do 3 let věku se rozhodují čistě na základě svých pocitů a průměrný dospělý člověk je ovlivněn pouze ze 30% svým rozumem.

Podstatné je tedy, jak ovládat své emoce. Čím lépe se to dané osobě daří, tím lepším manažerem bezpochyby je. Na tomto místě se určitě hodí definovat pojem emocionální inteligence. Daniel Goleman (1995) definoval emocionální inteligenci jako „schopnost rozeznávat své vlastní pocity od pocitů ostatních, motivovat se, ovládat své vlastní emoce a mít pod kontrolou emoce, které vyvoláváme u ostatních.“ Emocionálně inteligentní osoba zná své silné a slabé stránky a ví, že mnohem přínosnější své emoce ovládat, než jimi být ovládán.

Manažer se rozhoduje za různých podmínek, pokud postupuje ve vypjaté informatiky a managementu Univerzity v Hradci Králové, uveřejněné na

jeho internetových stránkách¹⁰. Vedoucí krizový manažer by měl být:

Proaktivní a přesvědčený o své věci

Mít hluboké znalosti a ztotožnit se svou rolí manažera Schopnost využít pravé i levé mozkové hemisféry

Disponovat empatickými, komunikačními a skupinovými přístupy Naplňovat etickou důvěru a charisma vůdčí osobnosti

Mít vlastní etickou sílu a odolnost vůči emocím Mít dobrý fyzický a duševní stav, pozitivní přístup Bystře vnímat a reagovat na podněty

Používat vědeckých metod práce

Mít a utužovat celkovou sílu a odolnost vlastní osobnosti