Vedoucí, který dokáže ovlivňovat emocionalitu podřízených a díky tomu dokáže posouvat firmu dál, se nazývá transformační vedoucí. Při transformaci reality využívají vedoucí k vedení pracovníků také emocionálních prvků jako je charisma, citové povzbuzení, zosobněná úcta a stimulace myšlení. Transakční vedení používá podmíněné odměny, které spočívá v možnosti motivovat pracovníky příslibem výhod, budou – li dosahovat dobrých výsledků. Dále může mít formu řízení výjimkou, a to pro případ, že se pracovníci odchylují od požadované normy, nezvládají stanovené požadavky nebo se dopouštějí přestupků. V tomto případě nasazuje vedoucí výjimečné opatření, jako například postih nebo přeřazení pracovníka.
Oproti transformačnímu vedoucímu stojí vedoucí transakční, který využívá tradičních prostředků jako jsou odměňování a postihování. Transakční manažeři upevňují ve firmách současný stav, jsou dobrými organizátory a nositeli stávající organizační kultury. Transformační vůdcové přetvářejí organizaci, určují vize, snaží se formulovat dlouhodobé cíle, mění kulturní hodnoty a opírají se o sílu své osobnosti.
Následující tabulka znázorňuje rozdíly mezi jednotlivými styly vedení.
Tabulka 5 - Srovnání transakčního manažera a
Plánuje, organizuje, řídí. Koučuje a rozvíjí lidi.
Brání současnou organizační strukturu a nezpochybňuje její hodnoty.
Kriticky přehodnocuje organizační kulturu, stanovuje nové hodnoty a vede k jejich dosahování.
Opírá se o své postavení, prosazuje se pomocí svých popsaných pravomocí.
Opírá se o své vlastní působení na lidi, jde vzorem, ovlivňuje, přesvědčuje.
Hlavním nástrojem vedení jsou pro něho manažerské
dovednosti, efektivní řízení času, dobrá organizace práce, systematičnost.
K vedení používá hlavně charismatu, síly své osobonosti, která je uznávána
spolupracovníky.
Z Z á á v v ě ě r r
Cílem mé bakalářské práce bylo vytvořit přehledný souhrn informací související s tématem Řízení a vedení lidí, tak, aby i člověk – laik v oblasti managementu, který začíná s profesí manažera, či se na ni připravuje, po přečtení této práce věděl, co toto téma obsahuje, aby zvládl jednoduše definovat základní pojmy řízení a vedení lidí a aby věděl, do jakých pramenů nahlédnout pro hlubší detaily. Zda se mi to povedlo, je samozřejmě na posouzení druhých. Já jsem si však sama ujasnila pojmy řízení a vedení resp. managementship a ledership, prozkoumala historii jednotlivých etap vývoje pohledů na vedení zaměstnanců a především, ohlédla se zpátky ve své praxi vedoucího týmu, zhodnotila své dosavadní působení v této profesi, odhalila nejen chyby, ale uvědomila si zároveň kroky, které byly v této oblasti pro mě přínosnou zkušeností.
Dospěla jsem k několika závěrům, které předesílám, jistě nejsou závratné a určitě k nim některý z manažerů nebo teoretiků v obdobné podobě dospěl. svému cíli nebo cíli společnosti, jaké způsoby a metody řízení zvolí.
Dalším, pro mě velice podstatným zjištěním, je, že dobrý vedoucí pracovník musí v sobě nést nejen vlastnosti řídícího pracovníka (manažera), kterým se dá do značné míry naučit ať už studiem nebo praxí, ale především vlastnosti vůdce a s těmi se většina úspěšných již narodí. Jednotlivé pozice, tedy pozici manažera a pozici vůdce, lze od sebe pravděpodobně oddělit, nicméně z mého pohledu nepřítomnost té či oné „součástky“ výrazně oslabuje pravděpodobnost efektivního vedení nebo může dokonce dlouhodobě předurčovat neúspěch. Pokud bych ze své praxe měla zhodnotit,
zda jakým poměrem do vedoucího pracovníka „namíchat“ dovednosti manažera a jakým vlastnosti leadera, pak za sebe říkám, že pokud vedoucí nemá přirozený vůdcovský „talent“, pak nemůže počítat dlouhodobě s úspěchem. Naopak, pokud jsou z velké části zastoupeny vůdcovské schopnosti avšak bez velkých teoretických znalostí z oboru managementu, pak úspěch pravděpodobně ano, ale pouze do okamžiku dokud podřízení neprohlédnou, že schází odborné vědomosti, důslednost, spolehlivost nebo třeba zorganizovanost, tj. i přirozená autorita může být lehce zmařena odbornou nevědomostí. Až na výjimky, skutečně dobrý manažer se musí neustále učit a být alespoň o krok před svými podřízenými.
Úspěch manažera – vůdce je dále bezpochyby předurčen tím, jak dokáže tvořit a žít vizi společnosti, jak dokáže pro vizi strhnout své podřízené tak, aby pro ni dýchali. Úloha vůdce je neustále zdokonalovat svůj tým, jeho povinností je podporovat sebedůvěru svých podřízených, protože bez ni není možné dosahovat kvalitních cílů. Úctyhodný šéf musí být optimistický a neustále nabitý energií.
Co se týká jednotlivých koncepcí řízení a vedení zaměstnanců, pak mi nezbývá než konstatovat, že přirozený historický vývoj společnosti udělal svou práci a jednotlivé koncepce byly postupně dopracovávány a
„dopilovávány“. Domnívám se, že mi nepřísluší celkově hodnotit jednotlivé koncepce, na to mám velice málo praktických zkušeností, ale myslím, že mohu vybrat metodu, která je mi nejbližší a zdůvodnit, proč se domnívám, že právě při její aplikaci by mohl manažer sklidit úspěch. Pokud bych se měla zaměřit na jednu metodu, pak bych řekla, že to je metoda správného lidského přístupu nebo chcete- li metoda lidské zangažovanosti tedy správného zhodnocení lidského jednání, schopnosti předurčit lidské pohnutky, správná volba přístupu k zaměstnanci. Vše začíná správným výběrem zaměstnance, pokračuje udržením vztahu se zaměstnancem po celou dobu trvání pracovně – právního vztahu na stejné úrovni bez jakýchkoliv zásadních výkyvů a ukončení spolupráce opět na úrovni, s noblesou. Dobrý šéf by si měl umět zachovat svou tvář i ve vypjatých nebo neobvyklých situacích, měl by být vzorem svým
podřízeným. Ti by k němu měli vzhlížet, respektovat ho, uctívat jeho autoritu. Pokud tomu tak není, pak nastala někde chyba a už bude velice obtížné, vracet se zpět a pokoušet se chybu napravit. Správná metoda není podle mého názoru odvislá pouze od situace, ale především od účastníků vzájemného jednání.
Faktem však je, že není možné v případě dílčích situacích manažer – podřízený najít univerzální koncepci, vždy se bude jednat individuálně zvolenou metodu či o kombinaci metod a vždy bude záležet pouze na vedoucím pracovníkovi, jak vyhodnotí danou situaci a jaký postu zvolí tak, aby dosáhl předem stanovených cílů s co nejsnazším resp. nejefektivnějším způsobem.
Jako pokračování této práce by bylo zajímavé zrealizovat pozorování vybraných manažerů při řešení předem stanovených krizových situací ve vztahu k podřízeným. V tomto tématu bych ráda pokračovala ve své diplomové práci, kde bych již zároveň aplikovala a hodnotila své dosud posbírané praktické zkušenosti.
S S e e z z n n a a m m y y
Seznam použité literatury:
ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vyd. Praha:
Ekopress, s.r.o., 2006. 308 s. ISBN 80-86929-00-0.
ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5.
BĚLOHLÁVEK , F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, a.s., 2005. 100s.
ISBN 80-251-0505-9.
BĚLOHLÁVEK , F.: Organizační chování. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996.
343 s. ISBN 80-85839-09-1.
BROOKS, I. Firemní kultura. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.
DRUCKER, P.F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha:
Management Press, 2002. 304 s. ISBN 80-7261-066-X.
JAY, R., TEMPLAR, R. Velká kniha manažerských dovedností. Praha:
Grada Publishing a.s., 2006. 514 s. ISBN 80-247-1279-2.
KATZ, D., KAHN, R.L. The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley 1966.
KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení, teoretická východiska a vývoj. Praha:
EUROLEX BOHEMIA s.r.o., 2004. 155 s. ISBN 80-86432-97-7.
KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. 3.
vyd. Praha: Management Press, 2006. 350 s. ISBN 80-7261-033-3.
MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 251 s. ISBN 80-247-1217-2.
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2.vyd. Praha: Grada
Publishing a.s., 2006. 175 s. ISBN 80-247-1092-7.
ROBBINS, H.A. How to speak and listen effectively. American management association, 1992.
TRACY, B. Jak úspěšně řídit firmu. Brno: Computer Press, 2004. 129 s.
ISBN 80-251-0175-4.
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6.
Seznam použitých webových stránek:
HÁLEK, V. Krizový management, základní otázky řízení [online]. [cit. 2007 – 07 - 11] Dostupný z WWW:
http://halek.info/exec.php/show=km_prednasky
Seznam použitých tabulek:
Tab. č. 1 Schéma etap vývoje společnosti se zdůrazněním koncepcí organizace – klasifikace myšlenkových proudů v managementu (na základě přednášky prof. Trunečka Znalostní podnik, 2003, zpracovala a upravila Michaela Tureckiová)
Tab. č. 2 Přehled základních manažerských metod a teorií posledních dvaceti let (zpracováno podle KLUGE, J.: Hofnarren gesucht,
Wirtschaftswoche, 2002)
Tab. č. 3 Formy přístupu, reakce na jednotlivé situace (MIKULÁŠTÍK, M. Jak být úspěšnou manažerkou. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 251 s.
ISBN 80-247-1217-2)
Tab. č. 4 Efektivnost stylů vedení (BĚLOHLÁVEK , F.: Organizační chování. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1) Tab. č. 5 Srovnání transakčního manažera a transformačního vůdce (BĚLOHLÁVEK , F. Jak řídit a vést lidi. Brno: CP Books, a.s., 2005. 100s.
ISBN 80-251-0505-9)
Seznam použitých obrázků:
Obr. č. 1 Pověřovací posloupnost (ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 308 s. ISBN 80-86929-00-0)
Obr. č. 2 Maslowova teorie hierarchie potřeb (BĚLOHLÁVEK , F.:
Organizační chování. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1)
Obr. č. 3 Teorie GRID (BĚLOHLÁVEK , F.: Organizační chování.
Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1)
Obr. č. 4 Modifikovaná manažerská mřížka (PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 175 s. ISBN
80-247-1092-7)
Obr. č. 5 Úcta a struktura (BĚLOHLÁVEK , F.: Organizační chování.
Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1)
Obr. č. 6 Orientace na pracovníka (BĚLOHLÁVEK , F.: Organizační chování. Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1) Obr. č. 7 Situační vedení (BĚLOHLÁVEK , F.: Organizační chování.
Olomouc: Rubico, s.r.o., 1996. 343 s. ISBN 80-85839-09-1)