Katedra managementu firem a institucí
Efektivní styl řízení a vedení lidí
Bakalářská práce
Autor: Hana Kadlecová
Bankovní management
Vedoucí práce: Ing. Evžen Sýkora, CSc.
Praha Září, 2007
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Praze, dne 24.9.2013 Hana Kadlecová
Poděkování:
Při přípravě této práce mi pomáhalo několik lidí, z nichž bych ráda poděkovala především Ing. Evženu Sýkorovi, CSc. za cenné rady a připomínky. V neposlední řadě patří velké díky mé rodině za trpělivost a podporu nejen při vypracování tohoto díla ale i v průběhu dosavadních studií.
Anotace práce:
Bakalářská práce je věnována problematice úspěšného řízení a vedení zaměstnanců. Vzhledem k faktu, že se oblasti vedení lidí pohybuji již pátým rokem, avšak bez znalosti hlubších teoretických vědomostí, rozhodla jsem se doplnit svou praktickou zkušenost informacemi z teorie managementu a personalistiky. Cílem práce je vytvořit ucelený přehled teorie související s daným tématem.
O O b b s s a a h h
Obsah ... 5
Úvod ... 7
1 Koncepce organizace a řízení ... 8
1.1 Klasické koncepce organizace ... 9
1.1.1 Vědecké řízení ... 9
1.1.2 Teorie správy ... 10
1.1.3 Teorie moci a byrokracie ... 11
1.2 Organistické pojetí fungování a řízení organizací ... 11
1.2.1 Škola „human relations“ ... 11
1.2.2 Sociálně – psychologické přístupy v řízení organizací ... 11
1.3 Systémové (interakcionistické) pojetí ... 12
1.3.1 Systémové přístupy ... 12
1.3.2 Kontingenční přístupy ... 12
1.3.3 Empirické a pragmatické přístupy ... 12
2 Řízení lidí ve firmě ... 14
2.1 Manažer ... 14
2.1.1 Kompetence, autorita, asertivita ... 15
2.1.2 Skutečná profesionalita neboli profesní kompetence ... 17
2.1.3 Komunikace ... 18
2.1.4 Rozhodování ... 20
2.2 Řízení pracovního výkonu ... 25
2.2.1 Vyhledávání a výběr zaměstnanců ... 26
2.2.2 Zadávání úkolů ... 26
2.2.3 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců ... 27
2.2.4 Pracovní motivace zaměstnanců ... 27
3 Vedení lidí ve firmě ... 30
3.1 Leader ... 30
4 Vedení nebo řízení? ... 33
5 Styly řízení a vedení zaměstnanců ... 34
5.1 Teorie rysů ... 34
5.2 Styl řízení, způsob chování ... 35
5.2.1 Klasická teorie vedení ... 35
5.2.2 Teorie GRID – teorie manažerské mřížky ... 36
5.2.3 Úcta a struktura ... 40
5.2.4 Orientace na pracovníka, orientace na práci ... 40
5.3 Kontingenční (situacionalistická) teorie ... 41
5.3.1 Fiedlerův kontingenční model ... 41
5.3.2 Vroomův – Yettonův rozhodovací model ... 42
5.3.3 Herseyho – Blanchardův model situačního vedení ... 42
5.3.4 Vedení „cesta – úkol“ ... 43
5.3.5 Funkcionální leadership J. Adaira ... 44
5.4 Transakční a transformační styl vedení ... 45
Závěr ... 48
Seznamy ... 51
Úv Ú vo od d
Úspěch i neúspěch vedoucího pracovníka ve své profesi ovlivňuje velká spousta činitelů. Být dobrým šéfem, který svůj čas v práci dokáže efektivně ve prospěch společnosti využít, znamená neustálé sebevzdělávání se, udržování si všeobecného přehledu, jinými slovy píli, trpělivost a talent spojený s vrozenými schopnostmi. To, aby firma byla úspěšná a konkurenceschopná na svém trhu, neznamená pouze produkci kvalitních služeb, avšak klíč k úspěchu tkví především ve výběru a hýčkání pro společnost dobrých a loajálních zaměstnanců. V neposlední řadě je podstatné kvalitní vedení zaměstnanců ze strany manažera. Jaký styl vůdcovství zvolí, předurčí úspěch či neúspěch vykonané práce zaměstnance, týmu, organizace. Dobrý manažer tedy ví, co a jak má být v zájmu efektivního fungování organizace vykonáno a dále také ví, s kým se má pro svůj záměr spojit a koho pro svůj záměr získat.
To vše je mi známo již z praxe, a tedy důvod pro to, proč jsem si vybrala toto téma, bylo je doplnit svou praktickou zkušenost o teoretický základ. Již třetím rokem se pohybuji jako spolumajitel malé reklamní agentury v podnikatelském prostředí. Bakalářská práce by měla být souhrnem teoretických informací z oblasti managementu a personalistiky, zaměřená na řízení a vedení lidí. Cílem této studie je tedy odnést si nové informace praktické pro můj současný i budoucí pracovní život.
Bakalářskou práci lze pomyslně rozdělit na tři základní celky. V první části nahlížím na organizaci jako celek, na teorii organizace a jednotlivé organizační koncepty a jejich vývoj. V dalších kapitolách se zabývám pojmy managementship a leadership a pokouším se o vysvětlení jejich podstaty, snažím se shrnout jednotlivé teorie efektivního řízení a vedení lidí.
V závěru práce shrnuji nabyté teoretické vědomosti a hledám ponaučení pro můj další profesní rozvoj.
1 1 K K o o n n c c e e p p c c e e o o r r g g a a n n i i z z a a c c e e a a ř ř í í z z e e n n í í
Pojem organizace pochází z latinského organon nebo řeckého organum, ve významu řád, nástroj, pořádek, prostředek nebo pomůcka bádání nebo myšlení1. V praxi organizací rozumíme2:
Systém, vyznačující se určitou strukturou a vztahy mezi jednotlivými prvky struktury.
Proces, jehož základem je snaha o harmonizované propojení úkolů jednotlivců k dosažení společného cíle.
Pojem organizace se také používá v hodnotícím významu. Systému organizování přiřazujeme v tomto pojetí určitou vlastnost.
Vědní disciplína, která se zabývá zkoumáním společenských organizací s cílem vytvořit obecné principy tvorby a fungování organizací, se nazývá teorie organizace.
Každý profesionální vedoucí by měl mít základní přehled v oboru, v němž se pohybuje, a tím je pro něj soubor metod, technik a myšlenkových postupů, které se týkají řízení v podnicích. Cílem teoretické koncepce organizace je poskytnout podnikatelské praxi nástroj k vytvoření univerzálně fungující organizace. V posledních nejméně dvaceti letech je jasné, že něco jako přesný návod postupu vytvořit nelze. Dále uvedený přehled je souborem hlavních koncepcí výše zmíněného období a jejich základních charakteristik.
1 Slovník cizích slov, 1995
2 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004.
168 s. ISBN 80-247-0405-6. s.7.
Tabulka 1 - Schéma etap vývoje společnosti se zdůrazněním koncepcí organizace – klasifikace myšlenkových proudů v managementu
1.1 Klasické koncepce organizace
Mezi klasické koncepce patří tři základní a nejznámější teorie efektivního řízení velkých organizací. Tyto koncepce staví konečnou úspěšnost podniku na věcném uspořádání a formální struktuře, funkční nadřízenosti a podřízenosti útvarů, koordinaci činnosti útvarů, nejvhodnějším způsobu řízení postaveném na vědeckém základu. Tyto teorie se nezabývají člověkem jako článkem organizace. Člověku je přiřazena pouze pasivní role v dané struktuře.
1.1.1 Vědecké řízení
Za zakladatele vědeckého řízení je považován Frederick Winslow Taylor (1865 – 1915). V závěrech svých studií činnosti dělníků rozpracoval metody efektivního řízení podniků a zvyšování efektivity prostřednictvím
navyšování produktivity práce lidí. Podle Taylora spočívala nízká produktivita dělníků v přirozené tendenci nepracovat a co nejvíce odpočívat a v systému, který dělníkům neumožňoval podávat maximální výkon.
Nápravu pak viděl ve funkční specializaci dělníků i jejich nadřízených a v řízení založeném na vědeckých metodách, zejména pozorování a měření, známé jsou především jeho časové studie. Taylor však svou teorii rozpracoval pouze pro nejnižší organizační úrovně. Principy a zásady vědeckého řízení byly dále rozpracovány v pracích Taylorových následovníků. Mezi nejvýznamnější z nich patří americký podnikatel Henry Ford (1863 – 1947), výrobce automobilů, který ve svých továrnách zavedl masovou výrobu. Práce byla organizována na principech dělby práce a specializace, jednotlivé operace byly načasovány a práce „přicházela za člověkem“ prostřednictvím výrobního pásu3. V meziválečném Československu byl zdatným Taylorovým nástupcem zlínský podnikatel Tomáš Baťa (1876 – 1932), který rozpracoval systém organizace a řízení vnitropodnikových útvarů, tzv. dílenské samosprávy, a na něj navazujícího systému hmotné zainteresovanosti na zisku a ztrátě firmy.
1.1.2 Teorie správy
Jedná se o první skutečnou koncepci organizace. Zakladatelem myšlenky je francouzský inženýr Henri Fayol (1842 – 1925). Ve svém díle Fazol rozpracoval systém správy, tj. řídící složky organizace, a zároveň definoval čtrnáct principů managementu. Dá se říci, že Fayolova teorie tvoří kostru manažerského vzdělávání a managementu. Jeho teorie určuje klíčové způsobilosti manažera, kterými by měl disponovat, aby úspěšně naplňoval roli řídícího pracovníka, tedy někoho, kdo ovlivňuje činnost dalších lidí za účelem dosažení předem dohodnutého cíle.
3 TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004.
168 s. ISBN 80-247-0405-6. s.14.
1.1.3 Teorie moci a byrokracie
Tato teorie za zaměřuje na obecné základy organizace, tj. na jejich uspořádání a fungování. Její zakladatel je německý historik a sociolog Max Weber (1864 – 1920). Byrokracie je racionální forma organizace postavená na pravidlech a pro níž je typická hierarchie autority. Byrokratický aparát pak určuje a kontroluje fungování firmy dle předem stanovených pravidel.
Na tomto principu je založeno efektivní fungování organizace.
1.2 Organistické pojetí fungování a řízení organizací
Zástupci této teorie se odklánějí od formálních organizačních struktur a teorií a soustředí se na studium lidské motivace, zkoumání skupinových norem a vztahů mezi lidmi v organizaci a s tím spojených účinných způsobů řízení lidí ve firmě. Stejně jako zastánci klasických koncepcí organizace, tak i stoupenci organistického pojetí nepřihlížejí k faktorům vnějšího prostředí.
1.2.1 Škola „human relations“
Rozvoj těchto přístupů je spojován s rozvojem společenských věd. Studiem sociálních skupin se zabýval Elton May (1880 – 1949), který proslul především svými hawthornskými experimenty, které prováděl v Hawthorneském závodě Western Electric Company u Chicaga. Tyto experimenty daly základ škole lidských vztahů, která se přesouvá především ke studiu chování lidí v organizaci, především pak k fenoménu pracovních skupin.
1.2.2 Sociálně – psychologické přístupy v řízení organizací
Škola lidských vztahů byla v dané době pouhou teorií a nijak významně nezasahovala do praktik podnikového řízení. Na tuto školu však navazuje teorie sociálně – psychologických přístupů, která již značně ovlivňuje organizační praxi, její vliv je patrný i v současné době. Faktory jako lidská pracovní motivace, studium pracovních týmů, způsoby účinného vedení a rozvoje zaměstnanců se s stávají klíčovými pro angažovanost a loajalituzaměstnanců a jejich rozvoj v organizaci. Mezi nejvýznamnější představitele patří Douglas McGregor (teorie X a Y, teorie pracovních skupin), nebo Abraham H. Maslow (teorie hierarchie potřeb).
1.3 Systémové (interakcionistické) pojetí
1.3.1 Systémové přístupy
Teoretikové systémových přístupů se snaží o syntézu předchozích výše uvedených úvah a o vytvoření nové univerzální koncepce. Mezi hlavní představitele patří Robert L. Kahn a Daniel Katz, kteří rozšířili členění organizace, a výrazně přispěly k posunu ve vnímání a ve studiu firem.
Systémové přístupy však nedokázaly zohlednit jedinečné vnitřní podmínky stejně jako podněty vnějšího okolí.
1.3.2 Kontingenční přístupy
Zástupci této teorie vnáší do teorie organizace nový prvek – situaci. Tvrdí, že neexistuje univerzální způsob vedení a fungování organizace ani jediný optimální styl jejího řízení. Situace je vždy jedinečná, a proto se jedná vždy o unikátní manažerské rozhodnutí. Manažeři musí vždy při rozhodnuté momentálního nebo dlouhodobého charakteru brát do úvahy podmínky vnějšího prostředí stejně jako vnitřní dispozice podniku, to vše pak v souvislosti s cíli, které jsou v rámci daného projektu nebo v rámci celé organizace, stanoveny.
1.3.3 Empirické a pragmatické přístupy
Vznik těchto přístupů spadá převážně do období 80. léta 20. stol. až do současnosti, jsou založeny na praxi a tuto praxi také zobecňují. Člověk je integrujícím článkem organizace. Určující jsou faktory produktivity, efektivity, konkurenceschopnosti a prosperity firem a jejich nositeli jsou všichni členové organizace. Dále je kladen důraz na řízení a rozvoj lidí ve firmách nazývaný také jako řízení lidských zdrojů. Rozvíjejí se nové typy
organizačních struktur a systémy podnikového řízení.
Tabulka 2 - Přehled základních manažerských metod a teorií posledních dvaceti let
raná 80. léta řízení nákladů (M.Roever)
portfoliová analýza (B. Henderson)
strategická konkurenční výhoda (M. Porter) Pozdní 80. léta kaizen a TQM (M. Imai)
JIT (J. Womack, D. Jones)
globalizace (P.F. Drucker, K. Ohmae) raná 90. léta reengineering (M. Hammer, J. Champy) akcionářská hodnota (A. Rappaport, B.
Stewart)
tým vs. vůdce (W. Bennis, J. Katzenbach) polovina 90. let dekonstrukce (D. Heuskel)
fúze a akvizice
správa korporace (R. Greenbury)
rok 2000 e-commerce (N. Negroponte)
CRM (F. Reichhled)
dezinvestování částí korporace
2 2 Ř Ř í í z z e e n n í í l l i i d d í í v v e e f f i i r r m m ě ě
Pojem řízení lidí tzv. managementship neboli operativní, každodenní řízení je používáno pro označení způsobu, který volí vedoucí pracovník při rozdělování úkolů svým zaměstnancům v zájmu toho, aby bylo co nejefektivněji (s vynaložením co nejnižších nákladů, v co nejkratším čase a ve vysoké kvalitě) dosaženo cílů, které formuloval někdo, kdo stojí mimo tento vztah. Manažer vystupuje jako ten, kdo prostřednictvím vlastní aktivity a činnosti jiných lidí plní cíle firmy (které stanovil někdo jiný, příp.
se na nich podílel jako spolutvůrce), je vybavený rozhodovacími pravomocemi a formální mocí. Jeho autorita vyplývá z jeho pozice v hierarchii společnosti.
2.1 Manažer
Kořeny pojmu management nacházejí někteří jazykovědci v latinském manus (význam ruka). Za výstižnou definici pro účely této práce lze použít definici P.F. Druckera, v níž je uvedeno4: „Management je funkcí, je disciplínou, je návodem, který je třeba zvládnout, a manažeři jsou profesionálové, kteří tuto disciplínu realizují, vykonávají funkce a z nich vyplývající povinnosti“.
Podstatou managementu je rozhodování se, co se bude dít, a to pak prostřednictvím lidí udělat. Lidé jsou tím nejdůležitějším zdrojem každého manažera. Právě pomocí tohoto zdroje jsou řízeny zdroje ostatní jako jsou znalosti, finance, materiály, zařízení apod.
Manažer je nositelem managementu. K tomu, aby bylo možné označovat manažera jako profesionála, je potřeba nahlížet na management jako na profesi s vymezeným předmětem a obsahem. Je to povolání, na které je
4 DRUCKER, P.F.: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha: Management Press 2002. 304 s. ISBN 80-7261-066-X.
potřeba připravit se studiem ale pro něž je zároveň potřeba splnit výkonové předpoklady a eventuelně vzdělávací standardy.
2.1.1 Kompetence, autorita, asertivita
Předpokladem úspěšného manažera je kompetence, kterou lze charakterizovat v pojetí managementu dvěma základními způsoby. Zaprvé se jedná o kompetenci jako soubor rozhodovacích pravomocí a z nich vyplývající odpovědnost za důsledky rozhodnutí. Zadruhé můžeme kompetenci definovat jako vyjádření obecné schopnosti resp. pracovní způsobilosti. Kompetence ve smyslu rozhodovací pravomoci musí být vždy podložena určitým typem autority, ať už formální, vyplývající s pracovní pozice, nebo osobní resp. expertní.
Autoritu projevuje manažer svým postojem. Autorita může být podložená nejen odbornými znalostmi a schopností je chytře využít stejně tak i talentem a silou. Výchozí autorita může plynout z pozice, tato autorita však musí být neustále obnovována respektem a to je nikdy nekončící práce na sobě samém. Manažer ve stylu řízení promítá svou autoritu resp. poziční moc. Základní princip pro získání autority je kombinace leadera, manažera a experta5. Jasná formulace a přesvědčivé definice úkolů jen potrhují manažerská očekávání. Autorita jde ruku v ruce s rozhodností, přesvědčivostí a asertivitou.
Asertivita znamená hájení svých práv takovým způsobem, který nepoškozuje práva někoho jiného. Současně se jedná o vyjádření své vlastní potřeby, přání, názoru, pocitů a přesvědčení přímočarým způsobem, čestným a vhodným způsobem6. Asertivní jednání znamená zdravé sebeprosazování se, respekt vůči ostatním, nepotlačuje však respekt vůči sobě samému. Asertivní jednání posiluje dobré mezilidské vztahy, efektivní
5 2006 ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 308 s. ISBN 80-86929-00-0. s.41.
6 BACK K. a. K: Assertiveness at work, 1982
spolupráci, umožňuje prosazovat vlastní názory, zvyšovat sebevědomí.
Asertivní chování má jasné hranice a nedovolí ostatním, aby je porušovali.
Hranice mezi zvládnutím jednotlivých interakčních situací jsou však velice křehké a od asertivního jednání je jen krůček k dalším formám chování.
Tabulka 3 - Formy přístupu, reakce na jednotlivé situace
Asertivně Agresivně Pasivně Manipulačně
Zdravé prosazování sebe sama a respekt vůči jiným
Útočný způsob, jehož smyslem je prosadit se silou na úkor jiného
Ústupné chování, strach
z konfrontace
Zneužívání jiných lidí
„Já myslím, že bychom to měli udělat ve dvou fázích. Co na to říkáš?“
„Uděláme to tak, jak jsem navrhl. Co si o tom myslíš, mě
nezajímá.“
„Udělej to, jak myslíš. Já nejsem tak dobrý jako ty. Rozhodni sám.“
„Měl bys to pro mne udělat. Co já jsem pro tebe už všechno udělal. Je to tvoje povinnost.“
Asertivita je boj za vlastní úhel pohledu. Závisí to na schopnosti používání působení. Michael Armstrong uvádí čtyři způsoby působení, které můžeme používat7:
Prosazování – zřetelné vyjadřování svých názorů.
Přesvědčování – používání faktů, logiky a rozumu k představení svých argumentů, zdůrazňování svých silných stránek, předcházení námitkám vůči jakékoliv slabině a vazba na příčiny.
Překonávání – povzbuzování lidí k tomu, aby vyjadřovali své názory. Dávat najevo, pochopení a důvěru, pochvala za dobré nápady a návrhy.
Přitahování – předávání nadšení pro určitou myšlenku, předávání pocitu být součástí vzrušujícího projektu.
2.1.2 Skutečná profesionalita neboli profesní kompetence
Profesní kompetence je pojem, který lze chápat jako soubor schopností, znalostí a dovedností, reflektovaných životních a profesních zkušeností, které se promítají do pracovního jednání a slouží k efektivnímu zvládání pracovních funkcí a rolí vyplývajících z pracovní pozice a jež jsou přitom alespoň v určitých svých aspektech přenositelné mezi jednotlivými obory.D. Katz vymezil tři základní skupiny profesních manažerských kompetencí:
Technické dovednosti – zaměřené na praktické využívání schopností, osvojených znalostí a dovedností, metod a postupů práce se zařízeními. Technické dovednosti jsou získávány vzděláním, tréninkem a zkušeností.
7 ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 308 s. ISBN 80-86929-00-0. s.42.
Lidské způsobilosti – úrovně schopností potřebných pro práci s lidmi a pro dosahování žádoucích pracovních výsledků prostřednictvím lidí (např. znalost motivačních teorií a účinné uplatňování jejich závěrů nebo umění kreativním způsobem vést lidi)
Koncepční schopnost – spočívající v porozumění organizaci jako celku, předpokladem je porozumět prvkům a vazbám uvnitř organizace a zároveň e soustředit spíše na dlouhodobější cíle organizace než na krátkodobé potřeby a cíle vlastní osoby či pracovní skupiny.
Podle Katze mají těmito dovednostmi disponovat manažeři na všech řídících úrovních, liší se pouze rozsah a význam použití. Top manažeři využívají ve velké míře koncepční dovednosti, pro liniový management je nejpodstatnější složkou technická vybavenost.
Z jiného úhlu pohledu je možné kompetence členit na tvrdé, které zahrnují funkční způsobilost, a na měkké neboli lidské, které staví na osobních a sociálních vlastnostech a dovednostech a souhře obou rovin kompetencí.
V dnešní době je roste významně váha měkkých prvků kompetencí.
2.1.3 Komunikace
Úroveň řízení organizace je podmíněna kvalitou komunikace. Efektivní komunikace má značný vliv na úspěšnost organizací. Doprovodným jevem všech mezilidských vztahů, včetně vztahů pracovních, jsou konflikty.
Konflikty mohou spočívat v rozličnosti osobností a jejich chování, v nedorozuměních, ve stylu vedení lidí, ve způsobu tvorby týmu atd. Jeden z nejefektivnějších nástrojů prevence konfliktu a vytváření zdravých pracovních vztahů je fungující systém komunikace. V manažerské práci jsou komunikační dovednosti jedním z nejdůležitějších pracovních nástrojů.
Manažer informuje, organizuje, přikazuje, přesvědčuje, motivuje, rozhoduje, monitoruje, kritizuje, řeší konflikty. Vše je realizováno prostřednictvím komunikace.
Komunikace je podstatným nástrojem pro předání informace. Mezi sdělujícím a příjemcem je řada bariér. Mezi komunikační bariéry patří:
Poslouchání toho, co chceme slyšet – posluchač slyší to, co mu rozum sděluje, že bylo řečeno.
Zamítnutí protichůdné informace – tendence zamítat nebo potlačovat komunikaci, která je v rozporu s našimi názory.
Vnímání toho, kdo mluví - neoddělení podstaty sdělení od pocitů souvisejících s osobou, která k nám mluví.
Vliv skupiny – skupina, se kterou se ztotožňujeme, ovlivňuje naše postoje, pocity resp. vnímání.
Slova znamenají pro různé lidi různé věci - slova jsou pouze slova, jednotlivá slova mají odlišné významy.
Neverbální komunikace – celkový dojem ze sdělení, který zohledňuje nejen obsah, nýbrž formu sdělení.
Emoce – ovlivňují příjem nebo předání informace, odrážejí naše aktuální emoční rozpoložení.
Pokud se tyto bariéry nepodaří překonat, dojde ke poškození či zkreslení původního významu sdělené podstaty. Důsledky těchto zkreslení a neúplnosti mohou být pro rozvoj a existenci organizací mimořádně nebezpečné. Obranou proti takovým narušením je mechanismus zpětné vazby. Při pouhém potvrzení vnímání neexistuje jistota, že dotyčný slyšel opravdu všechno, a zda slyšel to, co jsme říkali. Nejcennějším typem zpětné vazby je proto zpětná vazba na úrovni významu.
Součástí komunikace je v neposlední řadě schopnost aktivně naslouchat.
Aktivně naslouchající je ten, kdo dokáže pozorně vnímat informace, avšak také reaguje, dává zpětnou vazbu, podporuje, kritizuje. Poslouchání je umocněno empatií, tj. vciťováním se. Empatie je způsob, jak naslouchat
pocitům, pochopit jednání a myšlení druhého člověka, způsob, jak dávat zpětnou vazbu, jak reagovat.
Při jednání s podřízenými záleží na komunikačním stylu, který vedoucí pracovník zastává. Rozlišujeme čtyři individuální styly8:
Analytická osobnost – má sklon hodně myslet, pomalu jednat, kontrolovat se, je pasivní, tichá, nepodléhá vášním.
Řídící osobnost – je aktivní, ambiciózní, nezávislá, vytrvalá, opatrná, vyhledává soutěže a konflikty, nedává najevo své city.
Přátelská osobnost – je velmi citlivá, ráda těší ostatní, má pro lidi pochopení, raduje se z jejich radosti.
Expresivní osobnost – je rovněž citlivá, má ráda vzrušení, má sklony k unáhlenému zobecňování, na rozdíl od přátelských osobností je však zahleděna do sebe.
Pro vedoucího pracovníka je bezpochyby nejvhodnějším stylem styl Řídící osobnosti, kombinace vlastností ostatních stylů v rámci vyjmečných situací není vyloučena.
2.1.4 Rozhodování
Rozhodování je postup vybírání určité alternativy z většího počtu možností.
Ten, kdo rozhoduje, přijímá určitou zodpovědnost vůči subjektu, který jej zaměstnává. Dobří manažeři jsou rozhodní. Musí umět rychle vyhodnotit situaci a dospět ke správnému závěru. Jednou z největších výzev, jimž organizace musí čelit, je zajistit, aby její členové činili efektivní rozhodnutí, jednak v souvislosti s rychlostí rozhodovacího procesu, ale také ve smyslu kvality přijatých rozhodnutí.
8 Robbins H.A.: How to speak and listen effectively, American management association 1992.
Často se manažer dostává do situace, kdy je nucen řešit více problémů najednou a očekává se od něj tím pádem současně více rozhodnutí v jednu chvíli. V tomto případě je potřeba, aby si manažer utříbil priority jednotlivých rozhodnutí. Jestliže je totiž více nenaprogramovaných rozhodnutí, jestliže se nahrne příliš mnoho nových podnětů, to pak může vést k dezorganizaci, k vyčerpání a k depresím. Stanovení priorit vyžaduje rozhodnutí o relativní důležitosti celé řady úkolů a určení pořadí, ve kterém budou vykonány. Praktický návod pro stanovení priorit, nejen v souvislosti s rozhodováním, dává Michale Armstrong ve své knize „Jak se stát ještě lepším manažerem“9:
Udělejte si seznam všech věcí, které musíte udělat. Je vhodné je rozdělit do tří skupin:
Pravidelné povinnosti, například vytvořit zprávu, obvolat zákazníky, provést hodnocení výkonů.
Speciální požadavky od manažerů, kolegů, zákazníků, klientů atd., které vám přišly emailem, po telefonu, dopisem, faxem nebo vám je někdo doručil osobně.
Roztřiďte každou záležitost ze seznamu podle:
Důležitosti úkolu, který máte vykonat, vzhledem k dopadu na vaši práci a reputaci a podle výsledků dosažených vaší organizací, týmem a kýmkoliv dalším, koho se týká.
Důležitosti osoby, která po Vás práci požaduje nebo která od Vás očekává, že jí doručíte určitou věc – je vhodné umístit méně důležité úkoly na příčku s vyšší důležitostí, pokud Vám je uložil Váš nadřízený nebo klíčový klient.
9 ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. 6. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2006. 308 s. ISBN 80-86929-00-0. s. 58.
Naléhavosti úkolu – co se stane, pokud nedodržíte termín a nedodáte zakázku včas.
Možnosti posunout termín – změna počátečního a koncového termínu.
Doby, kterou budou jednotlivé úkoly vyžadovat, než budou dokončeny – dávat pozor na požadovaný termín zahájení a ukončení, který nelze změnit.
Určete, kolik máte času na splnění úkolu, nehledě na rutinní práci, kterou musíte také splnit. Zjistěte také, jaké zdroje budete ke zhotovení potřebovat, například kolik budete potřebovat zaměstnanců.
Sestavte předběžný seznam priorit podle kritérií, důležitosti a naléhavosti.
Zhodnoťte možnost začlenění tohoto prioritního pracovního plánu do dostupného časového plánu. Pokud by to bylo obtížné, odložte úkoly, které si ukládáte sami, a zaměřte se na důležité úkoly. Tam, kde věříte, že je to možné, vy
Sjednejte odložení termínu dokončení nebo doručení a pokud se Vám to opravdu podaří, přesuňte tento úkol na nižší příčku na seznamu priorit.
Dokončete seznam priorit a naplánujte podle toho práci, kterou je třeba udělat popřípadě delegovat jiným lidem.
Podstatné je shromáždit všechny informace důležité pro samotné rozhodnutí - vytvoření ( i pomyslného) seznamu priorit – rozhodnutí jedna, rozhodnutí dva a tak dále.
V organizační struktuře nemají všichni stejné kompetence v rozhodování.
Největší rozhodovací možnosti a zároveň zodpovědnosti jsou vázány
s mocenskými pozicemi. Jestliže jsou však moc a rozhodovací kompetence soustředěny pouze u top managementu, vede to k malému využití motivace, schopností a tvůrčího potenciálu podřízených zaměstnanců. Zájmem manažera by proto mělo být delegování a uplatňování principu participace.
Rozhodování je důležité především pro manažery, ale proces rozhodování se v rostoucí míře přesouvá také do nižších organizačních vrstev a schopnost efektivního rozhodnutí je vyžadována po lidech napříč organizací. Vzhledem k tomu, že manažer není schopen pojmout všechnu práci, za kterou nese zodpovědnost, je nutné, aby vybrané úkoly delegoval.
Delegování resp. pověřování je velice těžkým úkolem, se kterým se musí manažer ve své každodenní práci potýkat. Problém je totiž v dosažení správné rovnováhy mezi přílišným a nedostatečným pověřováním a mezi nadměrným a nedostačujícím dohledem. Je nutné stavět na důvěře. Cílem je to, aby pověřený úkol byl vykonán správně a v předem určeném termínu.
Delegování je přínosné pro manažera v případě, kdy potřebuje pro efektivní výsledek, přesunout práci či jednotlivé úkoly, dále potom v případě, kdy má zájem rozvíjet a motivovat své podřízené. Pověřování je proces, ve kterém je možno postupovat od naprosté kontroly po naprosté postoupení.
Obrázek 1 - Pověřovací posloupnost
Rozhodování může mít podobu determinované a bezrizikové situace nebo může být charakteru rizikového a to s mírou rizika a závažnosti dle stupnice rizika. Riziko je odvislé od množství a relevance dostupných informací. Co se týká takovýchto rozhodnutí, jsou známy postupy, pomocí nichž je možno míru rizika dopředu v procentech vypočítat (matematické výpočty, kvantitativní metody rozhodování, operační výzkum, teorie her). Na základě těchto předpokladů je pak možné minimalizovat míru rizika a předejít krizové situaci. Rozhodnutí může probíhat i „za nejistoty“, tj. tehdy, pokud dopředu nelze odhadnout míru rizika.
Rozhodování lze dělit dle způsobu osobního přístupu, zda se jedná o rozhodnutí racionální nebo emoční, či zda se jedná o jejich kombinaci.
Rozhodování pomocí rozumu je celkem jasnou záležitostí, zajímavější složkou je bezesporu rozhodování podle svých pocitů. Vědecky je dokázáno, že děti do 3 let věku se rozhodují čistě na základě svých pocitů a průměrný dospělý člověk je ovlivněn pouze ze 30% svým rozumem.
Podstatné je tedy, jak ovládat své emoce. Čím lépe se to dané osobě daří, tím lepším manažerem bezpochyby je. Na tomto místě se určitě hodí definovat pojem emocionální inteligence. Daniel Goleman (1995) definoval emocionální inteligenci jako „schopnost rozeznávat své vlastní pocity od pocitů ostatních, motivovat se, ovládat své vlastní emoce a mít pod kontrolou emoce, které vyvoláváme u ostatních.“ Emocionálně inteligentní osoba zná své silné a slabé stránky a ví, že mnohem přínosnější své emoce ovládat, než jimi být ovládán.
Manažer se rozhoduje za různých podmínek, pokud postupuje ve vypjaté situaci, jedná se o rozhodování v krizové situaci, kterému se blíže věnuje krizový management. Jedná se vzhledem k obsáhlosti tématu o samostatnou kapitolu, přesto se domnívám, že zmínka o vlastnostech manažera, jež jsou nezbytným předpokladem pro zvládnutí rozhodnutí za krizové situace, do této práce patří. Požadavky na vedoucího krizového manažera čerpám z prezentace Dr. Ing. Vítězslava Hálka, MBA, z fakulty informatiky a managementu Univerzity v Hradci Králové, uveřejněné na
jeho internetových stránkách10. Vedoucí krizový manažer by měl být:
Proaktivní a přesvědčený o své věci
Mít hluboké znalosti a ztotožnit se svou rolí manažera Schopnost využít pravé i levé mozkové hemisféry
Disponovat empatickými, komunikačními a skupinovými přístupy Naplňovat etickou důvěru a charisma vůdčí osobnosti
Mít vlastní etickou sílu a odolnost vůči emocím Mít dobrý fyzický a duševní stav, pozitivní přístup Bystře vnímat a reagovat na podněty
Používat vědeckých metod práce
Mít a utužovat celkovou sílu a odolnost vlastní osobnosti
2.2 Řízení pracovního výkonu
Základním cílem strategicky orientovaného řízení lidí ve firmě by mělo být získávání, stabilizace, rozvoj a udržení vysoce výkonných a loajálních zaměstnanců, kteří v různé míře dokáží propojit své profesní nebo osobní cíle s cíli firmy. Rozhodujícím kritériem úspěšnosti jedinců, týmů i firem je výkonnost, tj. schopnost podávat pracovní výkon, který bývá definován jako propojení úsilí založeného na motivaci, schopnosti potřebné k úspěšnému výkonu práce a pracovních a organizačních podmínek, které firma zaměstnancům pro výkon vytváří.
10 HÁLEK, V.: Krizový management, základní otázky řízení [online]. [cit. 2007 – 07 - 11]
Dostupný z WWW: http://halek.info/exec.php/show=km_prednasky
2.2.1 Vyhledávání a výběr zaměstnanců
Rozhodující roli při získávání pracovníků hraje personální útvar, přesto úloha vedoucích pracovníků v rámci tohoto procesu je velice důležitá.
Vedoucí organizační jednotky, v níž se obsazuje příslušné pracovní místo, identifikuje potřebu získávání pracovníků na konkrétní pracovní místo, v případě potřeby poskytuje podklady pro analýzu pracovních míst, jako je popis práce, minimální požadavky pracovních míst na pracovníka apod., spolupracuje při předvýběru a jsou s ním konzultovány i další kroky získávání pracovníků (volba zdrojů uchazečů, volba metod získávání, formulace nabídky zaměstnání atd.). Vedoucí pracovník zasahuje do výběru z pragmatického důvodu, tedy tento člověk bude zodpovídat za práci na daném pracovním místě, a měl by tím pádem nejlépe posoudit způsobilost uchazeče i to, jakou naději má na zařazení se do kolektivu tak, aby přispěl k plnění jeho úkolů, ale i k vytváření zdravých mezilidských vztahů.
2.2.2 Zadávání úkolů
Dobrý manažer by měl i zadávání úkolů zvládat profesionálně, tedy dbát určitých parametrů. Dobře zadané úkoly plní pravidlo SMART, tedy jsou specifické, měřitelné, akceptovatelné reálné a termínované. Pomocí těchto charakteristik je téměř zajištěno, že pracovník pochopí, co má dělat a je s úkolem plně ztotožněn.
Úkol musí být pro pracovníka zároveň dostatečně motivující. V opačném případě nebude úkol zpracován s dostatečnou kvalitou tedy s dostačeným osobnostním zaujetím. Motivační účinek zvyšuje vedle specifičnosti také přiměřený stupeň obtížnosti. Příliš lehký úkol stejně jako stanovení přemrštěných cílů může mít nemotivující vliv na práci lidí.
Vždy při zadávání úkolu je podstatné vyslyšet názor pracovníka, tj. získat zpětnou vazbu a ujistit se, že úkolu bylo porozuměno a že nedojde k chybě při výkonu v důsledku nedostatečné nebo nejasné komunikace.
V neposlední řadě je důležité, podněcovat zaměstnance k soutěživosti, která
bez diskuze zvyšuje výkonnost práce.
2.2.3 Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců
Hodnocení pracovního výkonu je jedním z nejsilnějších motivačních nástrojů v rukou manažerů. Je- li systém hodnocení dobře připraven a podaří-li se získat vedoucí pracovníky, stává se velmi účinnou metodou řízení pracovního výkonu. Hodnocení pracovního výkonu je velmi důležitou činností, kterou vedoucí dává zpětnou vazbu zaměstnanci, motivuje ho, usměrňuje jeho další činnosti a osobní rozvoj, stanovuje jeho mzdu.
Vedoucí hodnotí pracovníky v každodenním styku, po dosažení určitých výsledků, systematicky při pravidelných setkáních, při stanovení finanční odměny nebo při příležitosti hodnocení cílů.
2.2.4 Pracovní motivace zaměstnanců
Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Potřeby jsou stavy nedostatku a jejich neuspokojení vyvolává aktivitu. Motivace je vnitřním procesem, který vyjadřuje vůli a touhu člověka vyvinout určité úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku. Pracovní motivací se rozumí vyjádření přístupu jednotlivce k práci, jeho ochoty pracovat, vycházející z individuálních vnitřních pohnutek. Abraham Maslow se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení. Základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Maslow určil pět skupin, potřeba seřadil je do hierarchického systému, který je znám jako Maslowova pyramida nebo Maslowova hierarchie potřeb. Podle Maslowa jsou potřeby seřazeny hierarchicky. S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje další – vyšší úroveň. Aby se mohla vyskytnout určitá potřeba, musí být uspokojeny potřeby předcházející, člověk je tedy neustále motivován.
Obrázek 2 - Maslowova teorie hierarchie potřeb
Fyziologické potřeby – jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro přežití. Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, co je potřeba k udržení života.
Potřeby jistoty a bezpečí – znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohrožení.
Sounáležitost – jako jsou například láska nebo přátelství představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k ostatním lidem.
Potřeby uznání a ocenění – obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních.
Sebeaktualizace – je realizací potenciálu jedince, realizací všech svých schopností a talentu.
Clayton Alderfer nabízí jiné řešení lidských potřeb. Z Maslowovi teorie redukuje pouze tři potřeby, kterými jsou potřeby existenční, potřeby vztahové a potřeby růstové.
Existuje tedy velká škála motivačních prvků a názorů na jejich uskupení.
Většina vedoucích se domnívá, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze.
Není tomu tak vždy a dobrý manažer musí dojít k uvědomění, že znalost motivů různých lidí přispívá k produktivitě práce a úspěšnosti práce jeho samotného. Různé typy lidí dávají přednost různým motivům: peníze, osobní postavení, pracovní výsledky resp. výkon, přátelství, jistota, odbornost, samostatnost nebo tvořivost.
V neposlední řadě se teorií pracovní motivace zaměstnanců zabývá Frederick Herzberg, který na základě svých výzkumů říká, že existují příčiny, které způsobují spokojenost zaměstnanců – ty nazývá faktory motivační neboli satisfaktory, na druhé straně faktory, které mají vliv na to, že je zaměstnanec nespokojený, ty pak nazývá faktory hygienické neboli disatisfaktory. Satisfaktory jsou motivátory, disatisfaktory zaměstnance přirozeně demotivují. Mezi faktory hygienické řadí: pracovní pravidla, technická vedení, pracovní podmínky, vztahy k nadřízeným, vztahy k spolupracovníkům, výdělek. Faktory motivační zahrnují: výkon, uznání, práce samotná, růst, odpovědnost, služební postup nebo práce jako výzva.
3 3 V V e e d d e e n n í í l l i i d d í í v v e e f f i i r r m m ě ě
Vedení lidí ve firmě (leadership) ve firemním kontextu naproti tomu spočívá v dělání správných věcí, v hledání a stanovování nových stanovování cílů a získávání lidí pro tyto cíle. Podstatou leadershipu je tedy také změna ve způsobech práce s lidmi. Už to nejsou podřízení, ale spolupracovníci, aktivní motivovaní a kompetentní spolutvůrci cílů, kteří v týmu dokáží nacházet nejvhodnější způsoby a cesty k naplnění firemní vize a strategie.
3.1 Leader
Nejpodstatnějšími znaky leadera neboli vůdce (odvozeno z angl to lead – vést) je jeho jasná vize, často také charisma nebo schopnost zaujmout a získat na svou stranu ostatní, vysoká potřeba moci a odvaha. Leader pracuje s mocí expertní a přirozenou autoritou.
Styly, které lze uplatňovat při vedení lidí, vycházejí z osobnostních předpokladů jako jsou charisma, inspirativní vedení, úcta a intelektuální stimulace. Charisma je nezbytnou vlastností vůdce, pokud chce, aby jej lidé následovali. Charismatický dojem podporuje zrakový kontakt, optimální sebevědomí, dobrá orientace, paměť na lidi a také na to, co řekli a co udělali dobrého.
Společnost Industrial Society z roku 1997 poukázal pohled lidí na manažera a zároveň vytyčil požadavky zaměstnavatelů na roli vedoucího v jejich společnosti. Mezi deset nejdůležitějších projevů chování leadera patří:
Projevovat entuziasmus Podporovat ostatní lidi Rozpoznat snahu jedince
Naslouchat problémům jedince a jeho nápadům
Poskytovat vedení
Projevovat osobní integritu Dělat to, co říká
Podporovat týmovou práci
Aktivně podporovat zpětnou vazbu Rozvíjet další lidi
Co pak požadují organizace od leaderů?
Vytvoření co nejlepších podmínek pro lidi, aby dosahovali těch nejlepších výsledků, aniž by je někdo musel neustále kontrolovat.
Vyžadována je samostatnost a spolehlivost.
Otevřenou strukturu, ve které mají lidé důvěru a co nejmenší dozor.
Široké spektrum lidí, kteří jsou schopni okamžitě převzít v případě potřeby vedení, ze zásady se chovají ze zásady se chovají zodpovědně.
Průzkumy nebo názory jednotlivých odborníků na toto téma se v některých bodech mohou lišit. Z mého pohledu mezi nejdůležitější vlastnosti manažera patří:
Entuziasmus – nadšení z práce, z dotahování úkolů do konce - nadšení, které je manažer schopný i za nepříznivé situace předat dál.
Sebedůvěra – víra v sebe sama, nesmí však překročit hranice arogance.
Houževnatost – nezdolnost, tvrdošíjnost, vyžadování vysokých standardů – hledání respektu, ne však popularity.
Integrita – osobní celistvost, korektnost a poctivost, které vzbuzují
důvěru.
Lidskost a vřelost – ochota přijímat i dávat vinu a zodpovědnost.
Ohled na ostatní lidi, taktnost.
4 4 V V e e d d e e n n í í n n e e b b o o ř ř í í z z e e n n í í ? ?
Řízení lidí ve firemním kontextu neboli managementship je orientováno na současnost, avšak vychází z postupů a teorií minulosti, vedení neboli leadership je zaměřeno na budoucnost, firma tvoří svou budoucnost prostřednictvím vizí a hledá způsoby, jak ji dosáhnout.
Úspěšnost nebo neúspěšnost firmy je závislá na všech zaměstnancích bez ohledu na jejich hierarchii. Ta se zeštíhluje a proměňuje ve svých základních typech od liniového a centralizovaného řízení k ploché struktuře a extenzivnímu delegování. Tomu odpovídají také změny v systémech podnikového řízení, s nimiž souvisí i proměny v práci s lidmi, tj. posun od řízení k vedení.
Podstatné však je, i když trend současnosti je posun od managementshipu směrem k ledershipu, že úspěšný vedoucí pracovník musí umět skloubit nejrůznější typy řízení a v souladu s nimi být schopen vést. Nelze tedy jednoduše tyto dva pojmy oddělit, proto se v následující kapitole tyto pojmy prolínají.
5 5 S S t t y y l l y y ř ř í í z z e e n n í í a a v v e e d d e e n n í í z z a a m m ě ě s s t t n n a a n n c c ů ů
Styly řízení neboli manažerské styly chování vycházejí z využívání formální autority vedoucího a míra, s níž se na významných rozhodnutích podílejí ostatní členové pracovní skupiny. Způsob, jakým vedou manažeři své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivitu práce oddělení i celého podniku. Vývoj názorů na vedení lze rozdělit do několika etap, které nastupují zhruba každých 20 let.
5.1 Teorie rysů
Podle této koncepce osobnosti se člověk úspěšným vůdcem rodí a některé vlastnosti jako např. inteligence ho k tomu predisponují. Pro výběr kvalitního vedoucího pracovníka je potřeba stanovit kritéria výběru, která zkoumají jeho charakteristiky. Teorie rysů vycházela z přesvědčení, že dobrý vedoucí se rodí. Proto hlavním nástrojem pro zkvalitňování kádru vedoucích pracovníků je personální výběr. Dobrého vedoucího charakterizují podle Františka Bělohlávka následující osobnostní rysy:
Rozumové schopnosti jako jsou koncepční, strategické myšlení, operativní myšlení a pružnost myšlení.
Znalosti tedy teoretické informace, které lze rozdělit na odborné znalosti a znalosti managementu.
Dovednosti tj. praktické návyky, které lze získat praxí. Jedná se zejména o organizaci práce a řízení času, vedení, motivování a delegování, komunikační dovednosti a vyjednávání, komunikace v cizích jazycích a práce s počítačem.
Úspěšný vedoucí by se měl vyznačovat těmito vlastnostmi: asertivitou, citovou stabilitou, komunikativností, schopností ovlivňovat ostatní, vcítěním se do jiných, odpovědností, vytrvalostí, důsledností a pružností.
V neposlední řadě jsou pro profesionální úspěch podstatné postoje
manažera. Mezi nejdůležitější patří: orientace na výkon a na výsledek práce, orientace na zákazníka, orientace na tým, oddanost vůči firmě, čestnost a oddanost vůči morálním hodnotám.
5.2 Styl řízení, způsob chování
Koncem 40. let se objevuje nový přístup – dobrý vedoucí se vyznačuje správným stylem řízení. Chování vedoucích pracovníků je relativně správné. Existují styly řízení, způsoby chování, které jsou úspěšné a takové, které jsou úspěšné méně nebo vůbec. Úspěšnému stylu se lze naučit.
5.2.1 Klasická teorie vedení
Klasická teorie vedení uvádí hlavní tři styly (Kreitner, Kinicki, 1989):
Autoritativní styl, kde moc a rozhodnutí jsou soustředěny v rukou vedoucího, vedoucí přiděluje lidem přesně definované úkoly, komunikace je jednosměrná odshora dolů. Výhodou je dosažení pravidelného výkonu pracovníků, nevýhodou je však potlačení individuální motivace a iniciativy.
Demokratický styl, kde vedoucí deleguje značnou část své autorit, ponechává si však svou zodpovědnost v konečných rozhodnutích.
Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny. Komunikace je dvousměrná. Výhodou je osobní zaujetí pracovníků, kteří se zúčastňují na rozhodování, nevýhodou je značná časová ztráta, která vyplývá z demokratického rozhodování.
Styl laissez – faire (liberální, volný průběh), kde vedoucí ponechává řízení práce plně na svých pracovnících a svou autoritu přenechává skupině. Skupina si sama řeší rozdělení a postup práce. Komunikace je především horizontální, mezi jednotlivými členy skupiny.
Výhodou zde je, že pracovníci si mohou dělat věci podle svého, nevýhodou však může být bezcílné tápání ve chvíli, kdy je třeba
rozhodnutí nebo usměrnění vedoucího.
S prvky klasické teorie pracovali také Tannenbaum a Schmidt, kteří staví do opozice pouze dva styly a to autoritářský, s absolutní mocí manažera a demokratický.
5.2.2 Teorie GRID – teorie manažerské mřížky
Teorie GRID je postavena na způsobu jednání vedoucího pracovníka a jeho stylu řízení. Podle Moltonové a Blaka, kteří systém GRID vytvořili, jsou základními kritérii pro rozlišení stylů řízení orientace na lidi a orientace na úkol. Systém GRID je mříž, která zaznamenává několik stylů řízení, které označuje souřadnicemi.
Obrázek 3 - Teorie GRID
Vedoucí spolku zahrádkářů (1,9) – starostlivě se věnuje potřebám lidí, aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační struktuře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy často na úkor pracovních výsledků.
Týmový vedoucí (9,9) – dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí
lidí. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků a společné řešení problémů.
Volný průběh (1,1) – vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce a nebere na vědomí potřeby pracovníků. Snaží se pouze do té míry, aby přežil.
Plantážník (9,1) – výkonnost a operační řízení je spojena s minimální pozornost problémům zaměstnanců. Vedoucí se opírá o moc a autoritu, důsledně kontroluje lidi, diktuje jim striktně co mají dělat a jak. Odpor tvrdě potlačuje.
Kompromisník (5,5) – dosahuje přiměřeného výkonu balancováním mezi potřebou přijatelně splnit úkoly na straně jedné a udržet únosnou morálku lidí na straně druhé.
Paternalista (9+9) – kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol.
Nejde však o integraci jako u stylu 9,9, nýbrž vedoucí se staví do role nadřízeného a nechová se k podřízeným jako ke skutečným kolegům.
Vedle hlavních stylů může vedoucí v různých situacích využívat i styly další, kombinované, nejvhodnější pro daný okamžik.
V našich zemích se touto teorií zabývá Jiří Plamínek, který rozpracovává model Manažerské mřížky (Robert Blake a Jane S. Moltonová, 1964) v model Modifikované manažerské mřížky11. Jeho studie navazuje na klasickou „manažerskou mřížku“, kterou zkonstruovali Robert Blake a Jane Moulton.
11 PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 2.vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2006. 175 s. ISBN 80-247-1092-7. s. 138.
Obrázek 4 - Modifikovaná manažerská mřížka
Vedle rutinního řízení, tj. řídím, když musím, popisuje Plamínek čtyři základní styly řízení.
Direktivní řízení – styl, který je charakteristický vysokou citlivostí manažera jednak vůči úkolům a zároveň vůči vlastní osobě a pozici.
Při direktivním řízení rozhoduje manažer, přičemž hlavními kritérii jsou plnění úkolů a udržování respektu. Direktivní řízení je běžné ve většině českých podniků a státních institucí.
Formální řízení – styl, který je kombinací zvýšené pozornosti manažera k procesním formalitám a k vlastní osobě. Jde o řízení na efekt, formální pořádek a množství výkazů a formulářů dusí kreativitu a skrývá nedostatečnou dynamiku. S formálním řízením se můžeme setkat zejména ve státní správě, určité prvky se však objevují i v tržním sektoru.
Liberální řízení – styl, kterému se občas říká přátelský, je
charakteristický zbrklým nabízením práv a odpovědnosti podřízeným. Lidé, nepřipraveni na zodpovědnost dokáží zpravidla velmi rychle vytvořit pozoruhodný chaos nebo založit systém byrokratických formalit, analogický tomu, který produkuje formální řízení. Liberální manažer bývá zpočátku oblíbený, jeho styl však příliš nepřeje dosahování dobrých výsledků, takže se při prvních obtížích obrací proti němu. Liberální řízení bývá vidět v neziskovém sektoru, pokud se ukáže ve světě businessu, nemá dlouhého trvání.
Týmové řízení – tento styl věnuje zvýšenou pozornost úkolům a lidem. Manažer má dostatek pochopení pro lidské vztahy a zájmy, ale nezapomíná proto na cíle a úkoly, pro které byla firma či skupina založena. Forma není klíčová, ustupuje věci. Do pozadí se také dostává osoba manažera, který především poskytuje prostor členům týmu a koordinuje jejich úsilí. V české praxi je týmové řízení zatím poměrně vzácné.
Styl řízení se u jednotlivých manažerů s dobou a nabytou praxí u většiny případů vyvíjí. S nabytými vědomostmi a sebevědomím se mnohem jednodušeji dosahuje cílů, koordinují úkoly a komunikuje se svými podřízenými, přibližuje se k týmovému stylu řízení. Jednotlivé styly nejsou v praxi pevně dané a jednotlivé prvky se často vzájemně prolínají. Vše závisí na osobnosti manažera.
Podle Plamínka pak úspěšní manažeři obsazují vpravo ležící kvadranty, tedy kvadrant týmového a direktivního řízení. Poměr týmové a direktivní složky je dán několika faktory. Především závisí na povaze lidí a charakteru úkolu.
Zdaleka nejvíce pak volba manažerského stylu závisí na souladu s vnějším a vnitřním prostředím firmy. Nejsilnější závislost shledává Plamínek v závislosti na pozici firmy v pyramidě vitality. V době, když firma bojuje o rovnováhu, není investice do lidských zdrojů rozhodně zbytečná, ale neprojeví se na celkové úspěšnosti. Jakmile jsou již produkční procesy v rovnováze, investice do lidí se najednou začínají viditelněji vyplácet.
5.2.3 Úcta a struktura
Výzkum, který provedli v roce 1962 výzkumníci z Ohie State University Fleishmann a Hartus, se zaměřil na chování lidí ve vedoucích funkcích.
Pomocí faktorové analýzy, matematicko - analytické metody, zjistili dvě hlavní dimenze chování vedoucích:
Úcta postihuje chování vedoucího, založené na vzájemném respektu a důvěře, které je soustředěno především na zájmy členů skupiny.
Struktura postihuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny a definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu.
Ze vzájemné kombinace těchto dvou faktorů pak lze odvodit čtyři typy vedoucích pracovníků.
Obrázek 5 - Úcta a struktura
Za ideálního vedoucího pracovníka je považován ten, jehož chování vykazuje vysokou míru úcty i struktury.
5.2.4 Orientace na pracovníka, orientace na práci
Výzkumníci z Michiganské univerzity Kreitner a Kinicki v roce 1989 zkoumali rozdíly mezi úspěšnými a neúspěšnými vedoucími. Dvě
nalezené dimenze hovoří o orientaci na pracovníky a orientaci na práci.
Obrázek 6 - Orientace na pracovníka
Efektivní vedoucí směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky, stanovuje vysoké cíle a používá spíše skupinových metod vedení.
5.3 Kontingenční (situacionalistická) teorie
Výběr správného způsobu řízení je tedy určován situací. Vedoucí má volit takový způsob vedení, aby rozvíjel zralost svých pracovníků. Chování vedoucího lze popsat dvojdimenzionálně jako vztahové chování, tj.
orientace na lidi, a direktivní chování (orientace na úkol). Vedoucí volí tedy styl vedení v závislosti na pracovní i psychologické zralosti podřízeného.
Přístup orientovaný na styl vedení cvičil úspěšného vedoucího ve správném způsobu chování oproti teorii rysů, kdy úspěšný vedoucí je zvolen správným výběrem.
5.3.1 Fiedlerův kontingenční model
Fred Fiedler vytvořil v 50. letech první situacionalistický model, který předpokládá, že efektivnost vedoucího je závislá na souladu dvou proměnných a to stylu vedení (styl orientovaný na úkol a styl orientovaný na vztahy) a stupně, ve kterém vedoucí kontroluje situaci
(vztahy mezi členy skupiny a vedoucím, struktura úkolu, poziční moc).
Vedoucí orientovaný na úkol je výkonnější v situacích s nízkou/ vysokou úrovní kontroly, vedoucí orientovaný na vztahy je výkonnější v situacích se střední úrovní kontroly.
5.3.2 Vroomův – Yettonův rozhodovací model
Leader se podle tohoto modelu rozhoduje, jaký styl vedení zvolí, podle odpovědí na maximálně sedm zjištěných otázek. Model má podobu diagramu rozhodovacího procesu. Nedostatek této teorie je, že doporučených stylů řízení je víc, a je na vedoucím, jaký styl zvolí.
Neexistuje opět univerzální přístup.
5.3.3 Herseyho – Blanchardův model situačního vedení
Tento model zavádí novou proměnnou – zralost. Mírou zralosti je připravenost splnit úkol. Vedoucí by pak měl zvolit přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti podřízených. Zralost je pak dělena na zralost pracovní, která je dána dovednostmi a technickými znalostmi a zralost psychologickou, která spočívá ve schopnosti nést zodpovědnost za plnění úkolů. Chování vedoucího lze popsat ve dvou dimenzích – podpůrné chování, což je totéž jako úcta nebo orientace na lidi a direktivní chování, které odpovídá struktuře nebo orientaci na úkol.
Obrázek 7 - Situační vedení
Styly řízení
Přikazování – vedení krok za krokem, přesné určení, co a jak se bude dělat, neustálá kontrola (nezralý podřízený, začátečník).
Přesvědčování, koučování – s nárustem úrovně dovedností podřízeného se může vedoucí více věnovat interpersonální stránce úkolu, vedoucí musí vysvětlovat svá rozhodnutí a získávat zaměstnance pro aktivní plnění úkolů.
Participování, podporování – vedoucí postupně omezuje pozornost věnovanou lidem, nechává na nich postupy řešení a mnohé věci rozhoduje společně s nimi.
Delegování – pracovník vyspělý odborně i psychologicky, zvládá pracovní úkoly samostatně. Vedoucí pomáhá pouze při mimořádných událostech a věnuje se strategickým záležitostem.
Cílem této teorie je dovést pracovníky k tomu, aby samostatně dosahovali cílů. K tomu je třeba rozvíjet jejich dovednosti a sebedůvěru.
5.3.4 Vedení „cesta – úkol“
Robert House postavil teorii vedení „cesta – úkol“ na teorii expektance,
která říká, že motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon následován atraktivní odměnou. Chování vedoucího je přijímáno, pokud je pracovníci chápu jako zdroj své osobní spokojenosti nebo jako cestu k budoucí spokojenosti. Vedoucí používají několik stylů vedení. Následující tabulka zachycuje styly vedení, jeich popis a situace, pro které jsou dané styly nejefektivnější.
Tabulka 4 - Efektivnost stylů vedení
Styl vedení Situace, ve které je nejefektivnější
Direktivní
pracovníci s vnějším místem kontroly nebo nízkou pracovní schopností
práce na nejasných úkolech
Podporující
práce na stresujících, frustrujících nebo nepříjemných úkolech
Participativní pracovníci s vnitřním místem kontroly
pracovníci zaujatí nejasným úkolem
Orientovaný na výkon
práce na nejasných a neopakovaných úkolech
5.3.5 Funkcionální leadership J. Adaira
Britský konzultant a teoretik leadershipu se ve svém modelu věnuje třem proměnným. Jedná se o potřeby úkolu, potřeby jednotlivce a potřeby skupiny. Efektivní leadership pak spočívá ve vybalancování všech třech skupin potřeb, v situací podmíněném určování priorit a v jednání v souladu
s těmito prioritami.
5.4 Transakční a transformační styl vedení
Vedoucí, který dokáže ovlivňovat emocionalitu podřízených a díky tomu dokáže posouvat firmu dál, se nazývá transformační vedoucí. Při transformaci reality využívají vedoucí k vedení pracovníků také emocionálních prvků jako je charisma, citové povzbuzení, zosobněná úcta a stimulace myšlení. Transakční vedení používá podmíněné odměny, které spočívá v možnosti motivovat pracovníky příslibem výhod, budou – li dosahovat dobrých výsledků. Dále může mít formu řízení výjimkou, a to pro případ, že se pracovníci odchylují od požadované normy, nezvládají stanovené požadavky nebo se dopouštějí přestupků. V tomto případě nasazuje vedoucí výjimečné opatření, jako například postih nebo přeřazení pracovníka.
Oproti transformačnímu vedoucímu stojí vedoucí transakční, který využívá tradičních prostředků jako jsou odměňování a postihování. Transakční manažeři upevňují ve firmách současný stav, jsou dobrými organizátory a nositeli stávající organizační kultury. Transformační vůdcové přetvářejí organizaci, určují vize, snaží se formulovat dlouhodobé cíle, mění kulturní hodnoty a opírají se o sílu své osobnosti.
Následující tabulka znázorňuje rozdíly mezi jednotlivými styly vedení.
Tabulka 5 - Srovnání transakčního manažera a transformačního vůdce
Transakční manažer Transformační vůdce
Potřebuje okamžitý výsledek své práce, jsou pro něho nezbytným stimulem jakékoliv další
činnosti.
Hledí do budoucna, snaží se formulovat
dlouhodobou vizi a určit strategické cíle, budoucí úspěšnost je pro něho důležitější než současné výsledky.
Stanovuje organizační strukturu, rozděluje práci a určuje postup.
Deleguje pravomoci pracovníkům, vytváří podmínky pro to, aby se lidé řídili sami.
Řeší problémy, které nastávají, sám se snaží najít efektivní řešení.
Řídí řešení problému, učí lidi jak se s problémy vyrovnávat, stimuluje jejich práci na problému.
Snaží se zachovat a zlepšit stávající situaci, upevňuje současný systém.
Snaží se situaci změnit, narušuje současný systém, snaží se hledat systém lepší.
Plánuje, organizuje, řídí. Koučuje a rozvíjí lidi.
