Teorie motivace pracovního chování se zaměřují především na příčiny a důvody motivace zaměstnanců. Často obsahují doporučení pro vhodné motivační postupy. Z toho důvodu by měl mít každý manažer alespoň minimální znalost těchto teorií. S jejich pomocí se může pokusit efektivně motivovat své zaměstnance. Následující text uvádí tři z nejznámějších teorií motivace.
Existuje celá řada teorií, jak lze využít různé formy motivace pro dané situace a různé osobnosti lidí. Je velmi důležité zdůraznit, že úspěšnost použití správného motivačního faktoru velmi závisí na osobnosti konkrétního člověka a také na kultuře firmy. Co v jednom týmu nebo u konkrétního člověk funguje, to u jiného fungovat nemusí (ManagementMania.com, online, cit. 26.10.2021).
1.2.1 Teorie zaměřené na obsah
Základní myšlenkou těchto teorií je přesvědčení o tom, že obsah motivace tvoří potřeby. Pokud je potřeba neuspokojená dochází k napětí a stavu nerovnováhy. K za-vedení opětovné rovnováhy je potřeba rozpoznat cíl, který lze uspokojit tuto potřebu a vybrat způsob chování, který bude směřovat k dosažení uvedeného cíle (Ar-mstrong,2009).
Maslowova hierarchie potřeb
Jedním z nejznámějších představitelů Teorie zaměřené na obsah je americký
psycholog Abraham Maslow a jeho hierarchie potřeb. Opírá se o model, který obsahuje
5 skupin. Hierarchie by měla fungovat tak, že hierarchicky vyšší potřeby mohou být splněné až tehdy, že jsou splněné nižší. Model známe často jako pyramidu hierarchie potřeb, do kterých patří:
• Potřeby fyziologické – jsou základní potřeby lidského organismu (např. dýchání, přijímání potravy, rozmnožování atd.). Tyto potřeby v případě zaměstnání uspokojuje mzda za práci.
• Potřeby jistoty – po uspokojení fyziologických potřeb, začnou narůstat potřeby jistoty, bezpečí a zdraví, které mohou být z pracovního pohledu uspokojeny pracovními podmínkami a prostředím, kde jedinec práci vykonává.
• Potřeby sociální – se skládají z citových vztahů jako jsou např. přátelství, společenské přijetí, partnerské vztahy atd. K uspokojení slouží dobré vztahy na pracovišti.
• Potřeby uznání – každý jedinec má potřebu být respektovaný ostatními. Jsou to potřeby ocenění, sebeúcty, úspěchu, pozornosti. Mohou být také označovány jako potřeby vlastního ega. Uspokojením těchto potřeb jedinci roste sebevědomí i vlastní sebehodnocení.
• Potřeby seberealizace – je to instinktivní potřeba, díky kterým se jedinec rozvíjí, získává nové zkušenosti, zajímá se o řešení problémů a je kreativní.
• Z Maslowovy teorie plyne, že výše uvedené potřeby jsou potřeby neuspokojené.
To ale neplatí pro potřeby seberealizace, protože podle tyto potřeby nemohou být nikdy zcela uspokojeny.
Hierarchická povaha ale ne vždy funguje-podle Maslowových výzkumů může docházet i k tomu, že pracovník po uspokojení „nižší“ potřeby nemá potřebu uspokojit se potřebami „vyššími“ v hierarchii a tudíž stagnuje. Naopak se může stát i to, že dojde k uspokojení „vyšších“ potřeb i přesto, že nebyly zcela uspokojeny „nižší“
potřeby. To znamená, že model Maslowovy hierarchie potřeb je sice platný, ale je i individuální a nemusí platit pro každého.
Herzbergův dvoufaktorový model
Dalším známým modelem je Herzbergerův dvoufaktorový model, který funguje na základě spokojenosti a nespokojenosti v práci. Herzberg při dotazování došel k závěru, že je spokojenost ovlivněna dvěma faktory, a to motivačními a hygienickými faktory. Tyto faktory mohou v jedinci vyvolat výjimečně dobré pocity a špatné pocity.
Motivační faktory jsou takové, které se týkají obsahu práce a souvisí s potřebou práci vykonávat, být povýšen, být odpovědný a dosahovat úspěchů. Tyto motivační faktory
Hygienické faktory jsou naopak spojeny s kontextem práce, pracovními podmínkami a odměnami, které za práci jedinec obdrží a nemají motivační účinek. V názvu je po-užité slovo „hygiena“, které je z lékařské terminologie a vyjadřuje sou-vislost mezi prostředím a hygienických faktorů s prevencí. Tyto faktory slouží především pro snížení nespokojenosti s prací. Příkladem může být vyplácení mzdy, kdy
nedostatečná či nespravedlivá mzda může vyvolat u jedinců nespokojenost, přičemž její řádné vyplácení nemusí vést k trvalé spokojenosti.
Vedle mzdy to mohou být také vztahy na pracovišti, ať ty dobré nebo špatné, přede-vším ve spojitosti s přímým nadřízeným, dále se může jednat o pracovní jistotu či zaměstnanecké výhody apod. Ve výsledku přináší Herzbergova teorie dva důležité závěry, a to, že již nespokojené zaměstnance je těžké motivovat. Uspokojení těchto zaměstnanců bývá pro firmy značně nákladné. Pokud chce firma zvýšit motivaci zaměstnanců, je potřeba, aby nejprve odstranil faktory, které vedou ke snížení jejich motivace a výkonnosti.
Druhým závěrem, který přináší Herzbergova teorie je takový, že i přes odstranění nespokojeností nemusí dojít k motivaci zaměstnanců. V praxi to u firem probíhá tak, že při snížení motivace se snaží zaměstnance motivovat zvýšením základní mzdy, vytvářejí lepší pracovní místo, poskytují různé výhody apod. Neuspokojení bývají zaměstnanci, které pracovní náplň již nenaplňuje i navzdory lepším pracovním podmínkám a finanční odměně (Urban, 2017).
1.2.2 Teorie zaměřené na proces
V teoriích zaměřených na proces se zaměřují na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci a zároveň souvisí s očekáváním. Zabývají se tím, jak člověk vnímá své pracovní prostředí a způsoby, jak je chápou. Tyto kognitivní teorie mohou být pro manažery velmi užitečné, jelikož poskytují realistický vodítko pro motivování lidí (Armstrong,2009).
Expektační teorie
Provazník a Komárková (2004) vyjadřují podstatu této teorie jako očekávání, úsilí, výkon a odměnu. Základní myšlenka této teorie říká, že člověka bude motivovat od-měna, kterou očekává za úsilí, který vynaložil k dosažení určité odměny. Podle Armstronga (2009) byl pojem očekávání původně součástí teorie VIE neboli valence – instrumentalista – expektace, formulovaná Vroomem (1964).
Síla očekávání bývá založena na předchozích zkušenostech, ale lidé se dostávají často do nových situací (např.: nové zaměstnání, systém odměňování či pracovní
podmínky), kde nejsou existující zkušenosti vhodným vodítkem pro situaci spojící se se změnami. V této situaci může docházet ke snížení motivace. Adair (2004) ve své knize říká, že teorie očekávání se zabývá vědomým či nevědomým procesům, které umožní posoudit, co dostaneme za odměnu za to, co vynaložíme.
Dva faktory, které vymezují úsilí člověka, vložené do jejich práce:
1. Hodnota odměny člověka do stupně, který uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace;
2. Pravděpodobnost, jejich výsledky závisejí na úsilí do takové míry, jak je vnímáno jedinci nebo lze jinak říct, jejich očekávání o vztahu mezi odměnou a úsilím (Armstrong,2009).
McGregorova teorie X a teorie Y
V rámci manažerské praxe můžeme rozlišit také McGregorovu teorii X a teorii Y. Tato teorie je založena na efektivním principu vedení pracovníků, a že za určitých podmínek je nejefektivnější formou procesu vedení lidí. I přes to, že má důsledky i pro ob-last motivace, nebývá zařazena mezi motivační teorie.
Teorie X v této koncepci představuje realizaci centrálního principu vedení, a to stanovením návodů, kontrolou řízených zaměstnanců a příkazů na obrazně tzv.
krátkém vodítku. Naopak Teorie Y je na obrazně na tzv. dlouhém vodítku, kdy je styl vedení vychází z integrace zájmů zaměstnanců a tento zájem jim dopomáhá k směřování vlastního úsilí a iniciativy k dosažení stanovených cílů. V Teorii Y je zaměstnancům vytvořen prostor pro kreativitu a volnost, kterou mnoho zaměstnanců oceňuje (Dvořáková a kol., 2012).
2 Odměňování pracovníků
Odměňování zaměstnanců v dnešní době neznamená pouze plat, mzdu, nebo jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel svému pracovníkovi jako odměnu za odvedenou práci. Odměňování v moderním pojetí je nyní mnohem rozsáhlejší, zahrnuje například povýšení, formální uznání – pochvaly nebo zaměstnanecké výhody – obvykle nepeněžní, poskytované firmou zaměstnanci nezávisle na pracovním výkonu (Koubek,2015).
Podle Bláhy a kol. (2013) patří odměňování pracovníků mezi nejefektivnější nástroje motivace zaměstnanců a je též nástrojem, který působí na jejich pracovní výkonnost. Jednou z nejtěžších výzev manažerů a specialistů v oblasti řízení lidských zdrojů je vytvořit motivující, efektivní, transparentní a zároveň spravedlivý systém odměňováni. Úspěchem by mělo být vytvoření takového systému odměňování, který by byl přijatelný jak pro pracovníka, tak i pro vedoucího, což by mělo vést k vytvoření harmonických vztahů ve společnosti.
Odměny mohou být spojovány s povahou a významem vykonané práce či s výkonem zaměstnance. Odměny jsou obvykle ve formě peněžní a nepeněžní, vzdělávání, povýšení, veřejné uznání pracovních výsledků, zajímavých pracovních úkolů apod. Dle Kocianové současné pojetí odměňování nejsou pouze hmotné odměny, které závisí na pracovním výkonu (např.: mzdy či platy a další hmotné odměny), ale také odměny, které dává zaměstnavatel svému zaměstnanci často nezávisle na pracovním výkonu, jen z titulu pracovního poměru, a to jsou zaměstnanecké výhody či jinak řečeno benefity (Kocianová, 2010).