Bakalářská práce
Thuy Linh Leová 2022
Vysoká škola ekonomická v Praze
Fakulta managementu
Katedra společenských věd
Personální práce – odměňování a motivace pracovníků v organizaci
Autor bakalářské práce: Thuy Linh Leová Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Gabriela Petrů
Rok obhajoby: 2022
„„Personální práce – odměňování a motivace pracovníků v organizaci“
jsem vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další prameny jsem řádně označila a uvedla v přiloženém seznamu.
V Jindřichově Hradci dne 05.12.2021
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Zpracovatelka:
Thuy Linh Leová
Studijní program: Ekonomika a management
Obor: Management
Název tématu: Personální práce – odměňování a motivace pracovníků v organizaci Rámcový obsah:
1. Téma se zaměřuje na systém odměňování v moderním pojetí personální práce. Jeho cílem je zaměřit se především na širší pojetí tohoto tématu, které zahrnuje kromě mzdy nebo platu i povýšení, formální uznání, zaměstnanecké výhody a další formy odměn. Dalším faktorem ovlivňujícím výkon pracovníků je motivace pracovníků, motivační programy, dodržování pravidel pro motivaci a formy vyhodnocování efektivnosti motivace.
Rozsah práce: 35 Seznam odborné literatury:
1. ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy: 13.
vydání. Přeložil Martin ŠIKÝŘ. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-5258-7
2. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 5., rozš. a dopl. vyd. Praha:
Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8
3. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada, 2010. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3
4. URBAN, Jan. Motivace a odměňování pracovníků: co musíte vědět, abyste ze svých spolupracovníků dostali to nejlepší. Praha: Grada, 2017. Manažer. ISBN 978-80-271-0227-3
Datum zadání bakalářské práce: září 2019 Termín odevzdání bakalářské práce: prosinec 2021
Thuy Linh Leová PhDr. Gabriela Petrů
Řešitelka Vedoucí práce
Název bakalářské práce:
Personální práce – odměňování a motivace pracovníků v organizaci
Abstrakt:
Tato bakalářská práce se zabývá problematikou motivace a odměňováním pracov- níků v organizaci. Cílem práce je zjistit spokojenost a informovanost pracovníků se zaměstnaneckými benefity, které jsou důležitou složkou odměňovacího systému.
Práce je složena ze dvou částí, a to teoretické a praktické. V teoretické části je použita metoda literární rešerše a jsou popsány základní pojmy související s tématem. Dále v praktické části je analýza vybrané společnosti pomocí kvalitativního výzkumu for- mou interview a kvantitativního výzkumu formou dotazníkového šetření. Na základě výsledků budou následně doporučeny návrhy změn.
Klíčová slova:
Poděkování:
Nejdříve bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce PhDr. Gabriele Petrů za podnětné rady a svědomité vedení, které mi poskytovala při zpracovávání mé baka- lářské práce. Také bych chtěla poděkovat společnosti a všem respondentům společnosti X, kteří mi poskytli cenné informace za účelem zpracování analýzy moti- vačního systému. Ráda bych poděkovala také své rodině a všem přátelům, kteří mě
Obsah
Úvod ... 17
1 Motivace ... 19
1.1 Typy motivací ... 21
1.1.1 Vnitřní a vnější motivace ... 21
1.1.2 Hmotná a nehmotná motivace ... 22
1.2 Teorie motivace pracovního jednání ... 22
1.2.1 Teorie zaměřené na obsah ... 22
Maslowova hierarchie potřeb ... 22
Herzbergův dvoufaktorový model ... 23
1.2.2 Teorie zaměřené na proces ... 24
Expektační teorie ... 24
McGregorova teorie X a teorie Y ... 25
2 Odměňování pracovníků ... 26
2.1 Systém odměňování ... 26
2.2 Celková odměna ... 27
2.2.1 Složky celkové odměny ... 27
Základní mzda nebo plat ... 27
Povinné příplatky ... 28
Variabilní odměny ... 28
Zaměstnanecké výhody (benefity) ... 28
Nehmotné odměny ... 28
3 Zaměstnanecké benefity ... 29
3.1 Způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů ... 29
3.2 Zaměstnanecké benefity podle kategorie ... 30
3.2.1 Benefity poskytované na pracovišti ... 30
Stravování zaměstnanců ... 30
Poskytování nealkoholických a ochranných nápojů ... 30
Poskytnutí slevy z ceny při prodeji výrobků, zboží a služeb ... 30
3.2.2 Důchodové benefity ... 31
Příspěvek na důchodové pojištění a penzijní připojištění ... 31
3.2.3 Zdravotní benefity ... 31
Očkování ... 31
3.2.4 Benefity zaměřené na využití pracovního volna ... 31
Dovolená navíc ... 31
Kafeterie systém ... 31
Služební vozidlo pro soukromé účely ... 31
Odborný rozvoj zaměstnance ... 32
4 Metodologie vlastního šetření ... 33
4.1 Interview ... 33
4.2 Dotazníkové šetření ... 34
4.3 Limity a omezení ... 34
4.4 Etické hledisko ... 35
5 Analýza systému odměňování ve vybrané společnosti ... 36
5.1 Představení společnosti ... 36
5.2 Historie společnosti... 36
5.3 Organizační struktura ... 37
5.4 Vývoj v oblasti zaměstnanosti ... 38
5.5 Systém odměňování zaměstnanců ve společnosti ... 39
5.5.1 Základní mzda ... 40
5.5.2 Povinné příplatky ... 40
Příplatek za noční práci ... 40
Příplatek za práci přesčas ... 40
Příplatek za práci o víkendu ... 40
5.5.3 Variabilní odměny ... 40
5.5.4 Zaměstnanecké výhody (benefity)... 41
Benefity spravované a poskytované přímo společností ... 41
Benefity spravované nebo zajištěné smluvním partnerem společnosti, který zprostředkovává čerpání benefitů ... 42
Benefity, jejichž podmínkou je navíc uzavření smlouvy s nezávislým poskytovatelem služeb či plnění ... 43
5.5.5 Nehmotné odměny ... 43
6 Vlastní šetření ... 45
6.1 Výsledky kvalitativního výzkumu ... 45
6.2 Výsledky kvantitativního výzkumu ... 46
7 Diskuse ... 65
8 Zhodnocení a navržená doporučení ... 66
8.1 Finanční odměna ... 66
8.2 Zaměstnanecké benefity ... 67
8.2.1 Spokojenost se zaměstnaneckými benefity ... 67
8.2.2 Informovanost o zaměstnaneckých benefitech ... 68
8.3 Nehmotné odměny ... 68
9 Závěr ... 70
Seznam literatury ... 72
Přílohy ... 75
Příloha 1: Interview s personální pracovnicí jednotky ... 75
Příloha 2: Dotazníkové šetření ... 78
Příloha 3: Neuvedené grafy v dotazníkovém šetření ... 82
Seznam obrázků a grafů
Obrázek 1 – Organizační struktura společnosti ... 37
Graf č. 1 – Vývoj počtu zaměstnanců společnosti za posledních 7 let ... 39
Graf č.2 – Věk respondentů... 47
Graf č. 3 – Délka pracovního poměru respondentů ... 48
Graf č. 4 – Dosažené vzdělání respondentů ... 49
Graf č. 5 – Počet firem ... 49
Graf č. 6 – Pracovní pozice respondentů ... 50
Graf č. 7 – Hodnocení motivačního programu... 52
Graf č. 8 – Preference hmotné vs. nehmotné odměny ... 52
Graf č. 9 – Podnět ke zvýšení motivace respondentů ... 54
Graf č. 10 – Vnímání zaměstnaneckých benefitů ... 55
Graf č. 11 – Spokojenost respondentů se zaměstnaneckými benefity... 56
Graf č. 12 – Informovanost respondentů o zaměstnaneckých benefitech ... 57
Graf č. 13 – Dozvídání se o benefitu ... 58
Graf č. 14 – Nejatraktivnější benefity ... 60
Graf č. 15 – Nejméně atraktivní benefity ... 61
Graf č. 16 – Zájem o obměnu benefitů ... 62
Graf č. 17 – Nový benefit ... 63
Graf č. 18 – Vliv nedostatek benefitů na motivaci ... 64
Úvod
Problematika motivace a odměňování je v současnosti čím dál, tím více řešena personalisty a manažery ve společnostech. Lidský faktor je důležitým článkem v každé společnosti, ať vykonává jakoukoliv práci, je velmi důležité, aby byli řádně odměněni a motivováni. Je dokázáno, že se cíle organizace lépe plní, pokud je zaměst- nanec
při-jme za své, tudíž jej práce motivuje sama o sobě. Proto je potřeba se zaměstnancům více věnovat a zjistit jejich skutečné potřeby a přání. Zaměstnavatel by měl zajistit, aby byli jejich pracovníci ve firmě spokojení a dostatečně motivovaní.
V této době je na trhu práce vysoká poptávka po lidských zdrojích a lidé mají neomezený výběr zaměstnání. Každý člověk si může svobodně vybrat z neomezeně mnoho nabídek zaměstnání. Při výběru budoucí práce se lidé nejvíce zajímají o to, co jim zaměstnavatel nabídne, jaké je platové ohodnocení, jaké jsou výhody, zaměstnanecké benefity atd. Pro mnoho lidí nepředstavuje práce jenom finanční výnos, který uspokojí pouze základní potřeby člověka, ale i naplnění dalších potřeb jako je potřeba seberealizace, uznání a jiné.
Dobrý personalista nebo manažer by měl dokázat vytvořit efektivní systém odměňování tak, aby byly zájmy zaměstnance a zaměstnavatele sladěny. Podle průzkumu bylo zjištěno, že finanční ohodnocení je stále nejdůležitějším kritériem při výběru práce, na druhou stranu k udržení pracovníků společnosti využívají zaměstnanecké benefity, které jsou pro mnoho zaměstnanců již standardem, proto by měla společnost nabídnout něco navíc. Pracovníci obvykle tráví v zaměstnání třetinu až polovinu dne, proto je nezbytné, aby firma věnovala velkou pozornost aktivitám a dalším záležitostem mimo pracovní dobu pracovníka, a to především v oblasti volnočasových aktivit, odpočinku, zdraví, vzdělávání atd. Zaměstnanecké výhody při správném využití mohou být velkým přínosem firmy, a to z hlediska zvýšení výkonnosti a posílení loajality pracovníků. Je důležité, aby zaměstnavatel nastavil správně poskytované benefity a dosáhl tak jejich motivační funkce.
Cílem této bakalářské práce je zjištění spokojenosti a informovanosti zaměstnanců se systémem zaměstnaneckých benefitů ve vybrané společnosti. Na základě analýzy systému motivace ve společnosti lze odhalit možné nedostatky v motivačním systému. Výstupem práce bude zhodnocení motivačního programu v dané společnosti včetně zaměstnaneckých benefitů, a na základě toho budou navrženy změny, které by zlepšily motivaci pracovníků a vhodná doporučení pro společnost.
Tato práce je rozdělena do dvou částí – teoretické a praktické části. Teoretická část
vy-světleny základní pojmy, které souvisí s motivací, odměňováním a zaměstnaneckými benefity. Druhou částí této práce je praktická část, ve které bude uveden stručný popis společnosti. Jelikož si společnost přála být anonymizována, podnik bude v této práci nazván jako společnost X. Po představení společnosti bude provedena analýza současného systému motivace, odměňování a poskytování zaměstnaneckých
benefitů. Dále následuje vlastní šetření formou kvalitativního i kvantitativního výzkumu, krátká diskuze a poté budou v závěru formulována doporučení, které budou vést k lepší motivaci pracovníků a zlepšení využití současných nabízených odměn.
1 Motivace
Motivace je podle Marie Deiblové (2005) stále větším trendem, ačkoliv si to mnohdy ani neuvědomujeme. S motivací se setkáváme denně, slyšíme o ni v běžné mluvě v souvislosti s různými situacemi, například tehdy, když se rodiče od raných let snaží motivovat své děti, aby byly pracovité či se chovaly slušně. Dále se v životě můžeme setkat s motivací ve školním věku, kdy se učitelé snaží své žáky motivovat a vzbudit v nich zájem o studium. V období dospělosti se jedinci setkají s motivací především v pracovním prostředí, a to hlavně ze strany svých nadřízených. Nejdůležitější je, že v sobě jedinec najde vůli a dokáže sám sebe motivovat k činnostem, ze kterých má následně dobrý pocit nebo jiný užitek.
Motivaci lze definovat jako soubor činitelů představující vnitřní hnací síly činnosti člověka, které nějakým způsobem usměrňují jeho jednání. Tyto hnací síly znamenají motivy, které bývají vymezovány především jako potřeby, postoje, hodnoty a zájmy (Kocianová,2010). Účelem motivace podle Plamínka (2007) je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k věcem, většinou k typu chování či výkonu. Armstrong a Tay-lor (2015) vysvětluje původ pojmu „motivace“ pocházející z latinského slova
„movere“ - jako pohyb. Motiv lze také podle něho definovat jako důvod či určitý záměr něco udělat. Dále může pojem motivace vyjadřovat směr chování, sílu včetně faktorů ovlivňující lidi, aby se nějakým způsobem chovali. Adair (2004) se s Armstrongem shodují v tvrzení o původu motivace, což znamená motiv, jako nástroj, který uvede člověka do pohybu. Dále podle Adaira (2004) slovo motivace nebo motiv naznačuje, že v člověku něco pracuje a pohání ho kupředu. Člověk může být kupředu poháněn různými emocemi, touhami nebo také potřebami, které mají vliv na jednání člověka, a to určitým způsobem. Chování a také výkon je ovlivněn nejen faktory zvenčí, ale i vnitřními faktory, které již výše uvedl Adair (2004) a Deiblová (2005) se s nimi shoduje.
Motivace je jedním z nejdůležitějších faktorů, který v pracovním prostředí ovlivňuje nejen zaměstnance ale všechny osoby a jejich pracovní výkony. Motivovaní lidé obvykle očekávají, že jejich určité jednání pravděpodobně směřuje k dosažení nějakého cíle a získání hodnotné odměny – takové odměny, které naplní jejich přání a uspokojí jejich potřeby. Aby personalisté a manažeři dostali ze svých zaměstnanců to nejlepší, musí nejdříve poznat a pochopit, jaké motivační faktory ovlivňují jejich zaměstnance nejvíce. Motivace zahrnuje vnější faktory, které slouží jako pobídka k činnosti, a vnitřní faktory, které pohánějí k činnosti. Armstrong (2015) dle Arnolda a kol. (1991) rozlišuje tři složky motivace, které jsou následující:
• Směr – čeho člověk chce a snaží se dosáhnout,
• Úsilí – jak moc se snaží o to dosáhnout,
• Vytrvalost – jakou dobu se o to snaží dosáhnout.
Dostatečně motivovaní lidé využívají pozitivní dobrovolné chování. Mají snahu vy-vinout větší úsilí a udělat něco navíc. Nejdokonalejší formou motivace zaměstnanců je taková, kdy zaměstnanci vykonávají činnost ze své vlastní vůle a jsou motivováni sami od sebe. Ovšem dodatečná motivace, která vyplývá ze samotné práce, rozmanitých odměn či kvalitního vedení, dále podporuje motivaci lidí a pomáhá jim k efektivnímu využití schopností a dosahování co nejlepších výsledků (Armstrong, 2015), (Urban, 2017).
Podle Kocianové (2010) by měla vést k optimální a žádoucí úrovni výkonu přiměřená motivace. Jelikož dostatečně motivovaní lidé obvykle vykonávají méně uspokojivý výsledek, a naopak může taková motivace limitovat jednání a vést k destrukci činnosti u nadměrně motivovaného člověka.
V managementu jsou pojmy motivace a stimulace často zaměňovány a není podle Plamínka (2007) důvod se proti tomu bránit. Je spíše podstatné si uvědomit, že kladný přístup k nějaké věci obvykle vzniká, buď proto, že je její dosažení spojeno se ziskem zvenčí přicházejících hodnot (třeba finanční odměny) nebo proto, že její do-sažení je spojeno s vnitřním vyladěním člověka, který má úlohu vykonávat. Plnění úlohy je buď pod vlivem vnitřních pohnutek neboli motivů nebo pod vlivem vnějších podnětů (stimulů). Lze říci, že stimulace je děj vyvolaný z ochoty něco udělat pomocí vnějších stimulů a rozdílem je motivace, která je vyvolaná ochoty v člověku již existující vnitřní motivy.
Stimulace má svou výhody i nevýhody. Výhodou je, že stimulace je poměrně jednoduchá. Pokud budou vždy poskytované vnější stimuly, může se očekávat, že práce bude stále fungovat. Ovšem, když se tyto hodnoty přestanou poskytovat, dojde zřejmě k zastavení práce. Nevýhodou stimulace je tedy to, že práce zde probíhá jen po dobu, kdy působí stimuly.
Výhodou u motivace je, když dojde k odhalení motivů, které daný jedinec má. V tom-to případě může práce dále pokračovat i bez vnějších podnětů. Člověk zde vykonává úlohu, protože z ní má dobrý pocit nebo protože je to pro něho nějakým způsobem hodnotné. Avšak odhalit motivy člověka není jednoduché, protože je potřeba o daném člověku zjistit dostatek informací (Plamínek, 2007).
1.1 Typy motivací
S výše uvedenou myšlenkou souvisejí typy motivací, které rozděluje Armstrong (2009) ve dvou teoriích, kdy člověk motivuje sám sebe vykonáním práce, která ho naplňuje a uspokojuje jeho potřeby. Ve druhém případě je člověk motivován managementem pomocí různých metod (např.: odměňování, pochvala, povýšení atd.).
1.1.1 Vnitřní a vnější motivace
Armstrong (2009) člení podle původního zjištění Herzberga a kol. 2 typy motivací:
• Vnitřní motivace jsou takové faktory, které si člověk vytváří sám a ovlivňuje ho, aby se nějakým způsobem choval nebo se vydal určitým směrem. Tyto faktory mohou být autonomie (volnost konání), odpovědnost (pocit důležitosti práce a kontrolu nad svými činnostmi), příležitost využití a rozvíjení schopnosti a dovednosti a zajímavá práce.
• Vnější motivace vyjadřuje vše, co se dělá pro člověka, aby ho motivovalo. Patří zde odměny v podobě zvýšení platu, pochvala či povýšení, nebo také tresty jako třeba kritika či ponížení platu.
Vnější nástroje motivace mohou mít výrazný účinek, ale účinek nemusí působit dlouhodobě. Pro dlouhodobý a hlubší účinek jsou vnitřní motivátory, které jsou součástí jedince a nejsou mu vnucené zvnějšku (Armtrong,2009).
Kocianová (2010) ve své knize také vysvětluje zdroje pracovního jednání, které se nacházejí ve vnitřní motivaci člověka, což je soubor potřeb, zájmů, hodnot apod. Dále také ve vnějších vlivech, které představuje stimuly neboli podněty ovlivňující vnitřní motivaci zvenku. Vnitřní motivy působí jako sklon k zaměření a udržení pracovního jednání potřebným směrem. Ve vzájemném působení s pracovním prostředím jsou tyto motivační struktury nestálé v závislosti na cílech pracovního chování a na situačních faktorech. Přesto je však uznána existence motivačního profilu jedince.
To znamená relativně trvalé motivační orientace člověka, jeho motivační preference jako prvkem celkového profilu osobnosti. Pracovní motivace je tedy závislá na řadě situačních proměnných jako např. na osobnosti a stylu řízení nadřízeného, na úrovni mezilidských vztahů v pracovním prostředí nebo na charakteru úkolu.
1.1.2 Hmotná a nehmotná motivace
Motivaci můžeme vedle vnitřní a vnější rozdělovat dále na hmotnou a nehmotnou. V pracovním prostředí si pod nehmotnou motivací můžeme představit například pochvalu, uznání či jiné výhody nehmotného charakteru. Maslowova teorie potřeb a nehmotné faktory motivace na sebe navzájem působí, jelikož důležitou část motivace tvoří právě nehmotné faktory. Motivování zaměstnanců nehmotnými prvky bývá vedoucími pracovníky a organizacemi často podceňováno, a to i přes to, že už je dlouho známo, že ne všechny potřeby lze uspokojit pouze finanční odměnou.
Finanční odměny jakožto hmotný faktor motivace ale stále dominuje. Pro peníze, stejně jako pro ostatní motivační faktory platí, že s další získanou či použitou jednotkou klesá jeho užitek. Čím více je penězi uspokojena potřeba zaměstnanců, tím klesá její účinnost, jakožto motivačního nástroje. To může zapříčiňovat to, že pro zaměstnance nemusí být příliš atraktivní možnost zvýšení příjmu (Urban, 2017).
Tento model vychází z teorie užitku, kterou známe z mikroekonomie.
1.2 Teorie motivace pracovního jednání
Teorie motivace pracovního chování se zaměřují především na příčiny a důvody motivace zaměstnanců. Často obsahují doporučení pro vhodné motivační postupy. Z toho důvodu by měl mít každý manažer alespoň minimální znalost těchto teorií. S jejich pomocí se může pokusit efektivně motivovat své zaměstnance. Následující text uvádí tři z nejznámějších teorií motivace.
Existuje celá řada teorií, jak lze využít různé formy motivace pro dané situace a různé osobnosti lidí. Je velmi důležité zdůraznit, že úspěšnost použití správného motivačního faktoru velmi závisí na osobnosti konkrétního člověka a také na kultuře firmy. Co v jednom týmu nebo u konkrétního člověk funguje, to u jiného fungovat nemusí (ManagementMania.com, online, cit. 26.10.2021).
1.2.1 Teorie zaměřené na obsah
Základní myšlenkou těchto teorií je přesvědčení o tom, že obsah motivace tvoří potřeby. Pokud je potřeba neuspokojená dochází k napětí a stavu nerovnováhy. K za-vedení opětovné rovnováhy je potřeba rozpoznat cíl, který lze uspokojit tuto potřebu a vybrat způsob chování, který bude směřovat k dosažení uvedeného cíle (Ar-mstrong,2009).
Maslowova hierarchie potřeb
Jedním z nejznámějších představitelů Teorie zaměřené na obsah je americký
psycholog Abraham Maslow a jeho hierarchie potřeb. Opírá se o model, který obsahuje
5 skupin. Hierarchie by měla fungovat tak, že hierarchicky vyšší potřeby mohou být splněné až tehdy, že jsou splněné nižší. Model známe často jako pyramidu hierarchie potřeb, do kterých patří:
• Potřeby fyziologické – jsou základní potřeby lidského organismu (např. dýchání, přijímání potravy, rozmnožování atd.). Tyto potřeby v případě zaměstnání uspokojuje mzda za práci.
• Potřeby jistoty – po uspokojení fyziologických potřeb, začnou narůstat potřeby jistoty, bezpečí a zdraví, které mohou být z pracovního pohledu uspokojeny pracovními podmínkami a prostředím, kde jedinec práci vykonává.
• Potřeby sociální – se skládají z citových vztahů jako jsou např. přátelství, společenské přijetí, partnerské vztahy atd. K uspokojení slouží dobré vztahy na pracovišti.
• Potřeby uznání – každý jedinec má potřebu být respektovaný ostatními. Jsou to potřeby ocenění, sebeúcty, úspěchu, pozornosti. Mohou být také označovány jako potřeby vlastního ega. Uspokojením těchto potřeb jedinci roste sebevědomí i vlastní sebehodnocení.
• Potřeby seberealizace – je to instinktivní potřeba, díky kterým se jedinec rozvíjí, získává nové zkušenosti, zajímá se o řešení problémů a je kreativní.
• Z Maslowovy teorie plyne, že výše uvedené potřeby jsou potřeby neuspokojené.
To ale neplatí pro potřeby seberealizace, protože podle tyto potřeby nemohou být nikdy zcela uspokojeny.
Hierarchická povaha ale ne vždy funguje-podle Maslowových výzkumů může docházet i k tomu, že pracovník po uspokojení „nižší“ potřeby nemá potřebu uspokojit se potřebami „vyššími“ v hierarchii a tudíž stagnuje. Naopak se může stát i to, že dojde k uspokojení „vyšších“ potřeb i přesto, že nebyly zcela uspokojeny „nižší“
potřeby. To znamená, že model Maslowovy hierarchie potřeb je sice platný, ale je i individuální a nemusí platit pro každého.
Herzbergův dvoufaktorový model
Dalším známým modelem je Herzbergerův dvoufaktorový model, který funguje na základě spokojenosti a nespokojenosti v práci. Herzberg při dotazování došel k závěru, že je spokojenost ovlivněna dvěma faktory, a to motivačními a hygienickými faktory. Tyto faktory mohou v jedinci vyvolat výjimečně dobré pocity a špatné pocity.
Motivační faktory jsou takové, které se týkají obsahu práce a souvisí s potřebou práci vykonávat, být povýšen, být odpovědný a dosahovat úspěchů. Tyto motivační faktory
Hygienické faktory jsou naopak spojeny s kontextem práce, pracovními podmínkami a odměnami, které za práci jedinec obdrží a nemají motivační účinek. V názvu je po-užité slovo „hygiena“, které je z lékařské terminologie a vyjadřuje sou- vislost mezi prostředím a hygienických faktorů s prevencí. Tyto faktory slouží především pro snížení nespokojenosti s prací. Příkladem může být vyplácení mzdy, kdy
nedostatečná či nespravedlivá mzda může vyvolat u jedinců nespokojenost, přičemž její řádné vyplácení nemusí vést k trvalé spokojenosti.
Vedle mzdy to mohou být také vztahy na pracovišti, ať ty dobré nebo špatné, přede-vším ve spojitosti s přímým nadřízeným, dále se může jednat o pracovní jistotu či zaměstnanecké výhody apod. Ve výsledku přináší Herzbergova teorie dva důležité závěry, a to, že již nespokojené zaměstnance je těžké motivovat. Uspokojení těchto zaměstnanců bývá pro firmy značně nákladné. Pokud chce firma zvýšit motivaci zaměstnanců, je potřeba, aby nejprve odstranil faktory, které vedou ke snížení jejich motivace a výkonnosti.
Druhým závěrem, který přináší Herzbergova teorie je takový, že i přes odstranění nespokojeností nemusí dojít k motivaci zaměstnanců. V praxi to u firem probíhá tak, že při snížení motivace se snaží zaměstnance motivovat zvýšením základní mzdy, vytvářejí lepší pracovní místo, poskytují různé výhody apod. Neuspokojení bývají zaměstnanci, které pracovní náplň již nenaplňuje i navzdory lepším pracovním podmínkám a finanční odměně (Urban, 2017).
1.2.2 Teorie zaměřené na proces
V teoriích zaměřených na proces se zaměřují na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci a zároveň souvisí s očekáváním. Zabývají se tím, jak člověk vnímá své pracovní prostředí a způsoby, jak je chápou. Tyto kognitivní teorie mohou být pro manažery velmi užitečné, jelikož poskytují realistický vodítko pro motivování lidí (Armstrong,2009).
Expektační teorie
Provazník a Komárková (2004) vyjadřují podstatu této teorie jako očekávání, úsilí, výkon a odměnu. Základní myšlenka této teorie říká, že člověka bude motivovat od-měna, kterou očekává za úsilí, který vynaložil k dosažení určité odměny. Podle Armstronga (2009) byl pojem očekávání původně součástí teorie VIE neboli valence – instrumentalista – expektace, formulovaná Vroomem (1964).
Síla očekávání bývá založena na předchozích zkušenostech, ale lidé se dostávají často do nových situací (např.: nové zaměstnání, systém odměňování či pracovní
podmínky), kde nejsou existující zkušenosti vhodným vodítkem pro situaci spojící se se změnami. V této situaci může docházet ke snížení motivace. Adair (2004) ve své knize říká, že teorie očekávání se zabývá vědomým či nevědomým procesům, které umožní posoudit, co dostaneme za odměnu za to, co vynaložíme.
Dva faktory, které vymezují úsilí člověka, vložené do jejich práce:
1. Hodnota odměny člověka do stupně, který uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace;
2. Pravděpodobnost, jejich výsledky závisejí na úsilí do takové míry, jak je vnímáno jedinci nebo lze jinak říct, jejich očekávání o vztahu mezi odměnou a úsilím (Armstrong,2009).
McGregorova teorie X a teorie Y
V rámci manažerské praxe můžeme rozlišit také McGregorovu teorii X a teorii Y. Tato teorie je založena na efektivním principu vedení pracovníků, a že za určitých podmínek je nejefektivnější formou procesu vedení lidí. I přes to, že má důsledky i pro ob-last motivace, nebývá zařazena mezi motivační teorie.
Teorie X v této koncepci představuje realizaci centrálního principu vedení, a to stanovením návodů, kontrolou řízených zaměstnanců a příkazů na obrazně tzv.
krátkém vodítku. Naopak Teorie Y je na obrazně na tzv. dlouhém vodítku, kdy je styl vedení vychází z integrace zájmů zaměstnanců a tento zájem jim dopomáhá k směřování vlastního úsilí a iniciativy k dosažení stanovených cílů. V Teorii Y je zaměstnancům vytvořen prostor pro kreativitu a volnost, kterou mnoho zaměstnanců oceňuje (Dvořáková a kol., 2012).
2 Odměňování pracovníků
Odměňování zaměstnanců v dnešní době neznamená pouze plat, mzdu, nebo jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel svému pracovníkovi jako odměnu za odvedenou práci. Odměňování v moderním pojetí je nyní mnohem rozsáhlejší, zahrnuje například povýšení, formální uznání – pochvaly nebo zaměstnanecké výhody – obvykle nepeněžní, poskytované firmou zaměstnanci nezávisle na pracovním výkonu (Koubek,2015).
Podle Bláhy a kol. (2013) patří odměňování pracovníků mezi nejefektivnější nástroje motivace zaměstnanců a je též nástrojem, který působí na jejich pracovní výkonnost. Jednou z nejtěžších výzev manažerů a specialistů v oblasti řízení lidských zdrojů je vytvořit motivující, efektivní, transparentní a zároveň spravedlivý systém odměňováni. Úspěchem by mělo být vytvoření takového systému odměňování, který by byl přijatelný jak pro pracovníka, tak i pro vedoucího, což by mělo vést k vytvoření harmonických vztahů ve společnosti.
Odměny mohou být spojovány s povahou a významem vykonané práce či s výkonem zaměstnance. Odměny jsou obvykle ve formě peněžní a nepeněžní, vzdělávání, povýšení, veřejné uznání pracovních výsledků, zajímavých pracovních úkolů apod. Dle Kocianové současné pojetí odměňování nejsou pouze hmotné odměny, které závisí na pracovním výkonu (např.: mzdy či platy a další hmotné odměny), ale také odměny, které dává zaměstnavatel svému zaměstnanci často nezávisle na pracovním výkonu, jen z titulu pracovního poměru, a to jsou zaměstnanecké výhody či jinak řečeno benefity (Kocianová, 2010).
2.1 Systém odměňování
Při tvorbě systému odměňování a na úvodu odměňování si firmy musí stanovit 3 základní otázky, a to:
1. Čeho chce firma systémem odměňování dosáhnout?
2. Jaké mají pro zaměstnance možnosti odměn význam (typy odměn, nabídka)?
3. Které vnější faktory mají vliv na odměňování?
Položení těchto 3 základních otázek pomůže firmě lépe zpracovat systém poskytovaných výhod pro zaměstnance a zajistí si tak větší konkurenceschopnost při získávání pracovníků, lépe si udrží stávající zaměstnance a dosáhne také lepší kvality a produktivity práce. Vnější faktory, které mohou systém odměňování ovlivnit jsou
například populační vývoj, životní styl, úroveň zdanění v daném státě a situace na trhu práce (Urban,2017).
Systém odměňování rozděluje Armstrong (2009) na:
• Politiku, která poskytuje návod k přístupům v řízení odměňování.
• Postupy, které poskytují peněžité či nepeněžité odměny.
• Procesy, které se týkají hodnocení práce a výkonu.
• Procedury, které se dělají v zájmu udržení systému a zajištění fungování účinné rozdělení peněz vůči odpovídající hodnotě (Armstrong,2009).
2.2 Celková odměna
Urban (2017) rozděluje celkovou odměnu do dvou základních složek, jimiž jsou vnější odměny. Vedle těchto odměn, které kontroluje a o nichž rozhoduje firma, se stále více pozornosti věnuje vnitřním odměnám, které nemají hmotnou povahu a souvisejí se spokojeností zaměstnance s vykonávanou prací, s radostí z práce, z pocitu úspěšnosti či užitečnosti, z postavení, dosahování cílů v pracovním prostředí, kariéry, z neformálního uznání atd. Kromě peněžních forem odměňování se využívají i formy nepeněžní, které z nich mohou některé vyjádřit v penězích a některé v penězích vyjádřit nelze. Všechny výše uvedené odměny tvoří celkovou odměnu.
2.2.1 Složky celkové odměny
K tomu, aby se vytvořil efektivní model celkové odměny, vyžaduje umění spojit jeho jednotlivé složky tak, aby byly zharmonizovány zájmy podniku s očekáváním a potřebami pracovníků (Bláha a kol.,2013).
Bláha a kol. (2013) ve své knize vymezuje složky celkové odměny následovně:
Základní mzda nebo plat
Kocourek a Trylč (2004) definuje mzdu jako peněžité plnění nebo plnění peněžité hodnoty poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za vykonávanou práci, a to dle namáhavosti, složitosti či obtížnosti pracovních podmínek, dosahovaných pracovních výsledků a pracovní výkonnosti. Podle Bláhy a kol. (2013) se pro mzdovou či platovou formu nejčastěji používá Časovou metodu. Tato metoda je součinem mzdové či platové sazby a odpracované doby za určité období a není závislá na výkonu. Může být v podobě roční, měsíční, týdenní nebo také hodinová.
Povinné příplatky
Tyto příplatky se vyplácejí k základní mzdě či platu s hlediskem na zvláštní rysy vykonávané práce a jsou dány právními předpisy (Bláha a kol.,2013). Představují druhou nebo doplňkovou část pevných složek mzdy či platu (Kocourek a Trylč,2004).
Jsou to příplatky za práci přesčas, práci o svátcích, práci o víkendu, práci v noci, ztížené a zdraví škodlivé prostředí.
Variabilní odměny
Patří též mezi hmotné odměňování. Říká se jim jinak výkonnostní odměny, které souvisejí přímo s výkonem jednotlivce, týmu či celého podniku. Mezi nejvíce využívané odměny jsou věrnostní prémie, odměna na dovolenou, vánoční odměny, odměna k životnímu jubileu či narození dítěte. V některých podnicích jsou tyto podoby odměn zahrnuty do zaměstnaneckých výhod (Bláha a kol.,2013).
Zaměstnanecké výhody (benefity)
Tyto zaměstnanecké výhody jsou složky odměny, které jsou poskytované navíc k peněžním odměnám. Zaměstnanecké benefity slouží osobním potřebám pracovníků, jsou nástrojem získávání, udržení a zvyšování oddanosti vysoce kvalitních pracovníků (Bláha a kol.,2013). Jsou to takové zaměstnanecké benefity, které nestanoví zákon nebo nejsou finančním produktem podporovaným státem (Dvořáková a kol.,2012). Podrobnější informace o zaměstnaneckých benefitech budou vysvětleny v další kapitole.
Nehmotné odměny
Jedná se o odměnu, která neobsahuje žádné přímé platby. Příkladem je možnost vzdělávání a rozvoje nad rámec práce, dobré vztahy v pracovním prostředí, možnost budování kariéry, dobré pracovní podmínky, pochvala, seberealizace v rámci vykonané práce, autonomie a další (Bláha a kol.,2013).
3 Zaměstnanecké benefity
Armstrong (2009) definuje zaměstnanecké výhody jako složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Podle Koubka (2015) jsou zaměstnanecké výhody takové podoby odměn, které podnik poskytuje svým zaměstnancům jen za to, že pro ně pracují a nevztahuje se na výkon zaměstnance. Zaměstnanecké benefity tedy zahrnují celou řadu rozmanitých požitků, zboží, služeb a sociální péči, za které zaměstnanec nemusí platit. Mohou mít podobu peněžitou či nepeněžitou a představuje dodatečné zvýhodnění pracovníka (Dvořáková a kol.2012). Mezi nejčastější benefity, které podnik může podnik poskytovat jsou příspěvky na stravování (stravenky), příspěvky či úhrady poukázek na kulturní, zdravotní a rehabilitační programy (fit-centra, dovolenou), příspěvky či úhradu pojištění (zdravotní, důchodové), poskytování služebního auta a dalších pracovních pomůcek (např.: mobilní telefon, počítač) k soukromým účelům (Hanzelková, Keřkovský, Kostroň,2013). Otázkou, která se zabývá většina zaměstnavatelů je tedy, jaké benefit a služby mohou dovolit svým pracovníkům nabídnout, aby je přilákali a udrželi, zároveň jim pomohli snižovat stres v zaměstnání a dopřát jim zdravý soukromý život (Branham,2009). Udržování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem zaměstnanců zvyšuje motivaci, spokojenost i výkonnost. Dobře odměnění, odpočatí a spokojení zaměstnanci jsou na pracovišti více produktivním (Macháček, 2017).
Celková spokojenost zaměstnance je podle Armstronga (2009) složkou strategie lidských zdrojů. Zaměstnanecké benefity jsou poskytované vedle mzdy a odměn jako nenároková složka. Zaměstnanecké benefity můžeme rozdělit do skupin podle druhu na:
• zdravotní benefity,
• důchodové benefity,
• benefity poskytované na pracovišti,
• benefity zaměřené na využití pracovního volna,
• benefity směřující ke vzdělání,
• platové a finanční benefity,
• benefity směřující k vybavení zaměstnance (Berglová, 2018).
3.1 Způsob poskytování zaměstnaneckých benefitů
Podle Macháčka (2017) mohou být zaměstnanecké benefity poskytovány především dvěma způsoby. Prvním způsobem je fixní způsob. Při poskytování výhod fixním
smlouvě nebo ve vnitřním předpisu pro všechny zaměstnance. Jedná se o tzv.
poukázkový systém, a je na zaměstnanci, jestli poskytnuté benefity využije.
Příkladem fixního způsobu jsou například poukázky na kulturní či sportovní aktivity, služební telefony, manažerská vozidla, příspěvky na rekreaci či vzdělání nebo příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění a mnoho dalších.
Další způsob, kterým může zaměstnavatel poskytovat benefity je flexibilní (Dvořáková a kol. 2012) ve své publikaci člení na plošný nebo individualizovaný.
Zaměstnavateli je často využíván prostřednictvím Benefitů nebo kafeterie systému.
Tento způsob je omezen jen pro některé zaměstnance a funguje na principu, že zaměstnavatel stanoví balíček benefitů a rovněž body či limit pro každého zaměstnance (Macháček, 2017).
3.2 Zaměstnanecké benefity podle kategorie
V následující kapitole budou stručně popsány určité zaměstnanecké benefity, které budou zařazeny do základních skupin dle oblasti.
3.2.1 Benefity poskytované na pracovišti
Stravování zaměstnanců
Příspěvky na poskytování stravování zaměstnancům jsou nejvyužívanější v České republice. Příspěvky na stravování si mohou firmy poskytovat například ve formě poskytování stravenek zaměstnancům, za které si mohou zakoupit potraviny dle svého vlastního výběru, nebo částečně nebo úplně dotované hlavní jídlo (nejčastěji se jedná o oběd či večeři) v závodní jídelně.
Poskytování nealkoholických a ochranných nápojů
Při poskytování tohoto benefitu se rozlišuje, zda se jedná o peněžní nebo nepeněžní plnění ze strany zaměstnavatele. Pokud se jedná o nepeněžní formu, rozumí se tím nápoje, které jsou na pracovišti určené přímo ke spotřebě. Co se týče poskytování peněžní formou, může zaměstnavatel poskytnout finanční příspěvek na nákup nápojů, které ale musí zaměstnanec spotřebovat na pracovišti.
Poskytnutí slevy z ceny při prodeji výrobků, zboží a služeb
Mezi další zajímavé zaměstnanecké výhody, které firmy volí při motivaci zaměstnanců patří také to, že prodávají výrobky, zboží či služby za sníženou cenu svým zaměstnancům.
3.2.2 Důchodové benefity
Příspěvek na důchodové pojištění a penzijní připojištění
Příspěvkem na důchodové pojištění a penzijní připojištění je velmi významný pro zaměstnance v okamžiku, kdy odejde do důchodu. Díky těmto příspěvkům může být zlepšena životní úroveň pracujících, a to hlavně při odchodu do důchodu. Výše a penzijní připojištění může přispívat určitou část i stát, a to za účelem přimět obyvatelstvo, aby si spořili na stáří (Lošták, Pelech a Rindová, 2017).
3.2.3 Zdravotní benefity
Očkování
Zaměstnavateli je v současné době hojně nabízeno očkování. Očkovat se mohou zaměstnanci proti chřipce, tetanu a dalším nemocem.
3.2.4 Benefity zaměřené na využití pracovního volna
Dovolená navíc
Podle zákoníku práce je dovolená navíc stanovena ve výši čtyř týdnů v kalendářním roce. Firmy však většinou v rámci zaměstnaneckých výhod přidávají jako bonus jeden týden navíc, tudíž mohou zaměstnanci čerpat až pět týdnů dovolené nebo tři dny placeného zdravotního volna v kalendářním roce.
Kafeterie systém
Jedná se o flexibilní benefit, který se v poslední době se u středních a velkých firem stává trendem. Kafeterie je výhodná tím, že je velmi flexibilní a zaměstnanec si může vybrat z velké škály odvětví, kde své kredity uplatní, a tím se může zaměstnavatel vyhnout tomu, že by zaměstnanci o nějaký benefit neměli zájem a byl by tím pádem zbytečný.
Služební vozidlo pro soukromé účely
Poskytování služebního vozidla k soukromým účelům je atraktivním benefitem, který může být u některých lidí důležitým kritériem při volbě zaměstnání, hlavně u osob, které nevlastní automobil.
3.2.5 Benefity směřující ke vzdělání
Odborný rozvoj zaměstnance
Pod tímto benefitem si lze představit různé školení od jazykových, rekvalifikačních a dalších dovednostních školení, kterými umožňuje zaměstnavatel zaměstnanci prohlubovat a zdokonalit se ve svých dovednostech, které použije v zaměstnání.
Zaměstnanci oblíbené jsou dále například zvyšování kvalifikace, kdy má možnost rozšířit a získávat kvalifikace formou odborných kurzů (Macháček, 2017).
4 Metodologie vlastního šetření
Bakalářská práce se zabývá analýzou systému odměňování vybrané obchodní společnosti, která si přála být v této práci anonymizována z důvodu poskytování citlivých interních informací. Cílem práce je na základě analýzy zhodnotit informovanost a spokojenost zaměstnanců s motivačním systémem společnosti a na základě výstupů navrhnout soubor doporučení, která by vedla k efektivnějšímu systému poskytování odměn a zaměstnaneckých benefitů.
Tato práce je rozdělena do dvou částí, a to na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou popsaná základní témata a pojmy spojená s odměňováním a motivací zaměstnanců. Značná část je věnována zaměstnaneckým benefitům, které jsou důležitou součástí odměňování a motivace zaměstnanců, jelikož se stávají velkým trendem na trhu práce. Tato část byla psána formou literární rešerše a informace byly čerpány především z odborné literatury, článků a také několika internetových zdrojů.
Praktická část práce bude věnována především analýze společnosti. V první části bude stručně představena vybraná společnost, a to jaký je její předmět podnikání a v jakém postavení je na trhu. Dále bude zmíněna také její historie a organizační struktura jednotky, která byla vybrána pro tuto analýzu. Další částí analýzy společnosti je schéma vývoje v oblasti zaměstnanosti a podrobněji bude také popsán systém poskytovaných odměn včetně zaměstnaneckých benefitů, které byly konzultovány především s pracovníkem personálního oddělení a byl popsán na základě schématu celkové odměny, který je již zmíněný v teoretické části.
Pro sběr dat byla použita metoda kvalitativního výzkumu prostřednictvím interview s personální pracovnicí, které bude přiloženo v příloze na konci této práce. Dále byla také využita metoda kvantitativního výzkumu, a to pomocí dotazníkového šetření, které bude detailněji rozebráno v praktické části. Dotazník bude také k nahlédnutí v příloze.
4.1 Interview
Jedna z metod výzkumu, která bude použita, je interview, které zařazuje mezi kvalitativní formy výzkumu. Tato metoda spočívá v rozhovoru s jednou či více osobami, jejichž odpovědi jsou zaznamenány pro účely dalšího zpracování. Interview bude zaznamenáno audio nahrávkou, kdy bude následně mluvený rozhovor přepsán.
Dialog bude veden polostrukturovanými otázkami. Polostrukturovaný rozhovor spočívá v tom, že je možnost se od předem připravených otázek odchýlit a dané téma
účelem zjištění fungování motivačního a odměňovacího systému ve vybrané jednotce. V první části bude proveden kvalitativní výzkum formou interview s personálním pracovníkem vybrané jednotky. Osobní rozhovor byl za účelem zjištění informací, jak funguje motivační a odměňovací systém ve společnosti. Návratnost této metody byla 100 %, jelikož byl rozhovor úspěšně proveden. Seznam otázek v osobním rozhovoru bude přiložen v příloze.
U interview je výhodou, že je možné daný problém zkoumat do hloubky, a to díky menšímu počtu respondentů a možnosti se osobně respondentů doptat. Data se u kvalitativního výzkumu statisticky nezpracovávají.
4.2 Dotazníkové šetření
V druhé části bude proveden kvantitativní výzkum formou dotazníkového šetření ve vybrané jednotce. Dotazník byl rozdán a vybrán od respondentů v rozmezí jednoho týdne, a to od 30.10.- 6.11.2021. Strukturovaný dotazník byl složen z 19 otázek. Pro výzkum bylo vybráno 111 respondentů, z nichž bylo vyplněno 95 dotazníků.
Návratnost je tedy 85,5 %. Respondenti mohli v dotazníku odpovídat na polouzavřené
a uzavřené otázky. Polouzavřené otázky jsou takové otázky, ve které mohou respondenti vybrat některou odpověď z nabízeného seznamu či doplnit svou vlastní odpověď. Uzavřené otázky jsou naopak otázky, ve které mohou respondenti vybrat pouze z předem určených odpovědí. Dotazník byl složen z třídících a identifikačních otázek, dále meritorních otázek, které byly zaměřené na zkoumaný problém, a také pomocných a kontrolních otázek. Respondentům byly u otázek nabídnuty výběrové i výčtové typy otázek, což znamená, že mohli odpovědět pouze jednou odpovědí nebo více odpověďmi. Dotazníky byly zaslány respondentům elektronicky i papírovou formou.
Hlavní výhodou dotazníkového šetření je to, že je možné za krátký časový úsek získat mnoho odpovědí od většího počtu respondentů. Dále je zde zachována anonymita. Výsledky dotazníků jsou reprezentativní a je možné je dále statisticky zpracovat.
Dotazník byl formulován jednoznačně a srozumitelně. Při tvorbě dotazníku byla věnována velká pozornost při sestavování pořadí otázek tak, aby byly všechny otázky seřazené systematický a logicky za sebou (Řezánková, Löster, Šulc, 2019).
4.3 Limity a omezení
Z důvodu možných limitů a omezení může nastat, že výstupy dotazníkového šetření nemusí být průkazné. Nejčastějším limitem, který může v rámci výzkumu nastat je
ten, že je pro výzkum vybrán pouze omezený počet respondentů, nikoliv všichni zaměstnanci vybrané jednotky. Proto může nastat odchylka, kdy nejsou zaznamenány názory zbylých zaměstnanců, kteří se šetření nezúčastnili. Aby bylo dotazníkové šetření 100% přesné, museli by vyplnit dotazník všichni zaměstnanci, a to by bylo při takovém množství zaměstnanců velmi náročné. Dalším limitem může být to, že respondenti neporozumí otázce či pochopí otázku jinak, než byla tvůrcem výzkumu myšlena. Jelikož bylo cílem zhodnotit spokojenost a informativnost zaměstnanců s motivačním programem pouze ve vybrané jednotce, tak je pro naplnění cíle tento počet respondentů dostačující, tím pádem je výzkumný vzorek reprezentativní.
Co se týče limitu u interview, tak mohou být výsledky zkresleny přítomností tazatele, kdy může respondent odpovídat jinak, a to z důvodů, že nemá dostatek času si odpo- věď rozmyslet, tudíž mohou některé důležité informace unikat.
Na základě získaných výsledků budou zpracována doporučení pro vybranou jed- notku. Tyto doporučení budou omezena pouze pro tuto vybranou jednotku a nebudou se vztahovat k celé společnosti či k dalším velkoobchodním prodejnám.
Výsledky a doporučení budou následně předány vedoucímu pracovníkovi vybrané jednotky.
4.4 Etické hledisko
Dotazníkové šetření a interview splňuje rovněž etické hledisko. Co se týče dotazníkového šetření, tak byl v úvodní části dotazníku vytvořen text týkající se etických aspektů. V tomto textu byl vyjádřen záměr výzkumu a sdělen respondentům, že dotazník je zcela anonymní a výsledky budou sloužit pouze pro výzkumné účely. Dále k osobního rozhovoru byl získán také souhlas se zpracováním poskytnutých dat pro osobní účely, tj. účely bakalářské práce, dále také zachování anonymity zaměstnanců i společnosti.
5 Analýza systému odměňování ve vybrané společnosti
Tato kapitola bude věnována stručnému představení společnosti, historii společnosti, organizační struktuře, vývoji v oblasti zaměstnanosti a systému odměňování zaměstnanců ve společnosti.
5.1 Představení společnosti
Společnost, která byla vybrána k vypracování praktické části je nadnárodní obchodní společnost. Zabýváse velkoobchodním prodejem potravinářského i nepotravinářského spotřebního zboží, které je určeno výhradně registrovaným zákazníkům a podnikatelům všech profesí, především maloobchodníkům a firmám podnikajícím v gastronomii. V České republice patří do sítě této společnosti třináct kamenných velkoobchodních center, a kromě toho nabízí také službu distribuce zboží.
Společnost ctí a prosazuje své principy, které jsou pro společnost, jejich zákazníky či zaměstnance zárukou důvěry. Firma klade důraz na úspěch zákazníků, vzájemnou důvěru, propojením svých zaměstnanců, zákazníků a rozvíjí mezi nimi dlouhodobé vztahy. Dále je pro společnost důležitý trvalý rozvoj. Snaží se chovat zodpovědně ke svým zaměstnancům, zákazníkům a prostředí, ve kterém žijí. Firma má vždy důvěru ve své zaměstnance, je transparentní a navazuje vztahy se všemi zúčastněnými, to vše jim umožňuje úspěšně spolupracovat. V práci si vždy na sebe najdou čas, aktivně si naslouchají a vedou otevřený dialog. Pro firmu je důležité se rozvíjet společně se svými zaměstnanci, udávají směr, přináší inspiraci a na základě vzájemné diskuze a oboustranné shody se motivují ke změně.
5.2 Historie společnosti
V roce 1964 byla založena první prodejna v Německu. Později v roce 1997 se otevřely tři obchody v České republice a v roce 2000 i na Slovensku. Milníkem pro společnost byl rok 2008, kdy společnost zprovoznila služby distribuce prvním zákazníkům a v České republice i na Slovensku. Služba spočívá v dovozu objednaného zboží zákazníkům přímo na místo podnikání. V souvislosti se zlepšením komunikace se zákazníky, bylo na Slovensku v roce 2015 vytvořeno tzv. centrum služeb, které fungovalo na bázi Call centra. Později bylo Call centrum rozšířeno také do České republiky.
5.3 Organizační struktura
V současné době firma zaměstnává přibližně 200 zaměstnanců. Jak bylo již zmíněno, celá obchodní společnost má v České republice dohromady 13 velkoobchodních jednotek, což znamená, že má každá samostatná jednotka svou vlastní organizační strukturu.
Na obrázku níže je znázorněna hierarchie od nejvyšší úrovně po nejnižší úroveň a lze se zde zorientovat, kdo je komu podřízen. Červenou barvou je označena nejvyšší úroveň, kterou představuje ředitel společnosti. Žlutou barvou je značen střední managment ( Floor manažeři, distribuční manažer, manažer obchodního týmu, vedoucí pokladen a recepce, manažer financí a manažer HR). Nižší management je značen modrou barvou a tvoří ji vedoucí různých oddělení a další zaměstnanci.
Žlutou barvou jsou označeni ostatní zaměstnanci oddělení.
Obrázek 1 – Organizační struktura společnosti
Zdroj: Vlastní zpracování
V následujících odstavcích budou stručně popsány jednotlivé funkce a činnosti, jimiž se zabývají.
Na obrázku lze vidět, že nejvyšší úroveň v obchodní jednotce představuje ředitel, který se zabývá především řízením celé jednotky, má na starosti její chod a nese odpovědnost za tuto jednotku. Zároveň má přímý vliv jak na vedoucí různých oddělení, manažerů obchodního týmu až po jednotlivé oddělení jako je finanční a personální.
Manažer obchodního týmu má pod sebou další manažery různých oblastí (gastronomie, maloobchod) a také obchodní zástupce. Má na starosti vedení a
hodnocení vzhledem k jejich činnosti, zodpovídá za rozvoj obchodního týmu a následně reportuje výsledky řediteli.
Vedoucí oblasti gastronomie/maloobchod kontroluje především aktivity obchodních zástupců a dohlíží na to, aby plnili obchodní cíle.
Obchodní zástupci plní stanovené cíle a starají se o svěřené portfolio zákazníků.
Manažer distribuce v podniku rozhoduje o tom, kde a jak by měly být produkty dodány. Zodpovídá také za veškeré reklamace v souvislosti s dodáním zboží. Pod sebou má koordinátora, administrátora, všechny řidiče a „pickery“ (lidé, kteří sbírají a kompletují zboží).
Administrativními pracovníky distribuce jsou koordinátor a administrátor, jejichž náplň práce je plánování logistiky a reklamace zboží v rámci distribuce. Nedílnou částí distribuce jsou také řidiči a pickeři.
Floor manažer má na starosti daný úsek jednotky, který se rozděluje na potravinový a spotřební úsek. Náplň práce floor manažera je dohlížet na všechny oddělení, pod nimž spadají, udržovat kvalitu, motivovat a ovlivňovat je k dosažení dobrých výsledků. Tyto výsledky jsou poté reportovány a prezentovány řediteli velkoobchodu.
Vedoucí jednotlivých oddělení mají pod sebou přímé podřízené, o které se musejí starat, dále řeší úkony spojené se zásobováním a další administrativu s chodem oddělení.
Vedoucí pokladen je zodpovědný za dohled nad týmem pokladníků, odpovídá za správný výpočet faktury a plánuje svému týmu směny. Má pod sebou tým pokladníků a benzínovou stanici, která je součástí jednotky.
Vedoucí recepce provádí veškeré administrativní práce, příjem a výdej korespondence a řeší reklamace zboží zakoupené na prodejně.
Finanční manažer zpracovává roční plány (rozpočet, předběžné odhady tržeb atd.) a odpovídá za ekonomickou stabilitu dané jednotky.
Personální má na starosti veškerou agendu spojenou se zaměstnanci, což zahrnuje nábor zaměstnanců, školení, poskytování informací ohledně mzdového účetnictví nebo také informace týkající se zaměstnaneckých benefitů.
5.4 Vývoj v oblasti zaměstnanosti
Ke konci roku 2020 bylo evidováno v podniku 235 zaměstnanců. V důsledku rozšíření služby distribuce a vzniku nových nabídek pracovních míst, se navýšil
počet zaměstnanců od roku 2015 oproti předešlým rokům. Dále v posledních 3 let mírně klesnul. Celkový vývoj počtu pracovníků za uplynulých 7 let je znázorněn na grafu č.1.
Graf č. 1 – Vývoj počtu zaměstnanců společnosti za posledních 7 let
Zdroj: Vlastní zpracování
5.5 Systém odměňování zaměstnanců ve společnosti
V této části bude analyzován systém odměňování ve společnosti. Analýza bude vypracována na základě teoretických východisek a informací získaných z interních zdrojů organizace. Systém odměňování byl rozdělen podle struktury celkové odměny, jak již bylo zmíněno v teoretické části. Model celkové odměny využívá podnik jak k odměňování pracovníků, tak i k jejich motivaci. Při vytváření systému odměňování se podnik snažil sladit zájmy podniku i potřeby a očekávání zaměstnance. Na základě těchto kritérií byl vytvořen efektivní model celkové odměny. Informace o systému motivace a odměňování ve společnosti byly získány prostřednictvím rozhovoru s ředitelem jednotky, s personální pracovnicí a se zaměstnanci ve společnosti.
Dále je třeba zmínit, že odměňování zaměstnanců této společnosti je zakotveno v kolektivní smlouvě, vnitřním mzdovém předpise a dalšími předpisy zaměstnavatele.
Stranami kolektivní smlouvy jsou zaměstnavatel a Základní odborové organizace Odborového svazu pracovníků obchodu. Níže bude rozdělena celková odměna do jednotlivých složek:
5.5.1 Základní mzda
Všichni zaměstnanci dostávají za odvedenou práci adekvátní základní mzdu. Jedná se zpravidla o měsíční časovou mzdu. Výše mzdy se může rozlišovat podle činnosti, funkce či délky odpracovaných let zaměstnance ve firmě. Je nutné brát v potaz, zda se jedná o obchodní či neobchodní pozici a zda zaměstnanec vykonává manažerskou funkci. Další skupinou jsou osoby pracující v podniku na zkrácený či poloviční úvazek, které na základě dohod obdrží základní hodinovou mzdu.
5.5.2 Povinné příplatky
Jak již bylo definováno v teoretické části, příplatky se vyplácejí k základní mzdě a jsou dány právními předpisy.
Příplatek za noční práci
Zaměstnanci mohou dostat příplatek za noční práci, pokud jejich směna trvá od 22 hodin do 6 hodin. Noční směnu vykonávají pouze zaměstnanci, kteří to mají v popisu práce.
Příplatek za práci přesčas
Zaměstnavatel se svými zaměstnanci dohodl, že může zaměstnavatel po zaměstnanci požadovat práci přesčas až do limitu celkového rozsahu práce přesčas v průměru maximálně 8 hodin týdně. Zaměstnanec má nárok na získání příspěvku za každou hodinu přesčas.
Příplatek za práci o víkendu
Zaměstnanec získává též od zaměstnavatele příplatek za práci vykonanou o víkendu.
V tomto případě si může také stejně jako v případě práce o svátcích zažádat o náhradní volno či příspěvek formou peněžité odměny.
5.5.3 Variabilní odměny
Variabilní odměny patří stále mezi hmotné odměňování. Jinak se jim může také říkat výkonnostní odměny, které souvisejí přímo s výkonem jednotlivce, týmu či celého podniku (Bláha a kol., 2013). Ve společnosti mají nárok na variabilní odměny pouze zaměstnanci na obchodní pozici a pracovníci vedoucí pozice. Pracovníci na obchodní pozici získávají měsíční bonus na základě měsíčního prodeje za měsíc.
Bonusy a způsob dalšího odměňování zaměstnance jsou stanoveny kolektivní smlouvou, mzdovým předpisem či dalšími vnitřními předpisy a pokyny
zaměstnavatele. Měsíční bonusový systém je rozdělen podle určitých kritérií, který musí zaměstnanec splnit. Výše bonusu se rozlišuje dle % prodeje oproti cílů.
5.5.4 Zaměstnanecké výhody (benefity)
Společnost nabízí svým zaměstnancům celou řadu benefitů a zaměstnaneckých výhod. Tyto výhody jsou složky odměny, které jsou poskytované navíc k peněžním odměnám. Aktuální nabídka benefitů vyplývá z nabídky na intranetu a je na zaměstnancích, zda se rozhodnou využít čerpání benefitů, respektive v jaké formě je budou čerpat. Obecně nabízí společnost benefity v těchto různých kategoriích:
Benefity spravované a poskytované přímo společností
Některé benefity, jejich čerpání poskytuje a umožňuje zaměstnancům zaměstnavatel, bez zapojení dalších zprostředkovatelů nebo poskytovatelů služeb. Takovými benefity jsou například:
• Zaměstnanecké nákupní karty pro zaměstnance včetně karet pro jejich blízké – každý zaměstnanec při nástupu do zaměstnání dostane zaměstnaneckou nákupní kartu. K tomu získá další 4 karty navíc, které může rozdat svým blízkým. Po zkušební době dostane zaměstnanec novou prémiovou kartu, se kterou může uplatnit slevu ve výši 5 % z hodnoty každého nákupu. Toto se nevztahuje na tabákové výrobky, alkohol, zboží ve výprodeji a pohonné hmoty.
• Sleva na pohonné hmoty (prostřednictvím zaměstnanecké karty) – zaměstnanci získávají slevu na litr pohonných hmot v čerpacích stanicích společnosti, a to o 0,50 Kč. Tato sleva se automaticky odečte po načtení čárového kódu ze zaměstnanecké karty.
• Stravenkový paušál – stravování ve společnosti byl doposud zajištěn externí firmou v pronajatých prostorech společnosti a zaměstnavatel dotoval 55 % z ceny hlavního jídla za každou odpracovanou směnu, zbytek ceny se magnetickou zaměstnaneckou kartou strhne zaměstnanci ze mzdy. Nově je zaveden systém stravenkový paušál, který znamená že všichni zaměstnanci na hlavní pracovní poměr dostávají od zaměstnavatele měsíčně do mzdy dotaci na jídlo ve výši 40 Kč za každou odpracovanou směnu delší než 4 hodiny za den. Zaměstnanec se může rozhodnout sám, jaké jídlo si za stravenkový paušál koupí a kde si ho koupí. Změna je dále v tom, že hotová jídla a doplňkový prodej budou bez dotace. Platba za jídla je v hotovosti či platební kartou. Pro zaměstnance noční směny jsou k dispozici výdejní automaty.
• Odměna pro dárce krve – zaměstnanci, kteří darují krev, získávají za svou obětavost od společnosti 5000 Kč, které se jim vyplácí v ročním zúčtováním.
