Velké množství interně orientované projektové práce je účtováno jako projektový čas

Do projektových nákladů, jak bylo uvedeno v UDEVysoké TCO, vstupuje rozhodující měrou množství času, které je vykázáno oproti projektu.

Za množství času, který je vykazován na projekty, je zodpovědný Projektový

manažer. Alokování zdrojů na projekty je v kompetenci PM, přičemž schválit návrhy na alokace musí Staffing manager.

Cílem každého zaměstnance je dosáhnout co nejvyšší utilizace, protože jde o ukazatel pozorně sledovaný managementem. Mezi KPIs (Key Performance Indicator –

Klíčový ukazatel výkonnosti ) patří utilizace všech pracovníků sumarizované podle Cost Center. Do budoucna management uvažuje o zavedení utilizace jako KPI na individuální úrovni. Pracovníci jsou tedy silně motivováni k tomu, aby svůj čas vykazovali na projekt. Proto se všichni pracovníci snaží o to, vykazovat i čas, který nebyl přímo spojen s prací na projektu, proti projektům.

Protože oddělit projektové činnosti a aktivity zaměřené na chod oddělení je prakticky nemožné, musíme se při kvantifikaci spoléhat na vyjádření Projekt manažerů. Podle názoru těch, kteří mají zkušenosti z práce vjiných společnostech, je rozdíl v časech přiměřeným a skutečným orientovaným dovnitř oddělení Tento text bohužel nemohl být zveřejněn veškerého času Projektových Manažerů.

Můžeme tedy vypočítat hodnotu takto: Počet projektových manažerů je 80, počet projektových koordinátorů je 20. Společně tvoří tyto dvě role osazenstvo Project Management Praktice. Právě jejich členů se týká zmiňovaných 20 až 30 procent času.

80 [zam, PM] + 20 [zam, PC] = 100 [zam, PMgt]

Tento text bohužel nemohl být zveřejněn[koef. neefektivnosti]

Tento text bohužel nemohl být zveřejněn

Již dříve jsme představili výši nákladů na interní pracovníky na Tento text bohužel nemohl být zveřejněn euro/den. Zde budeme uvažovat konzervativnějších Tento text bohužel nemohl být zveřejněneuro/den.

Tento text bohužel nemohl být zveřejněn=

= Tento text bohužel nemohl být zveřejněn [neefekt. náklady/měsíc]

Výsledkem tedy je, že náklady na zvýšenou administrativu jsou Tento text bohužel nemohl být zveřejněn za měsíc.

4.2.39 Velké množství administrativy na pracovnících Oddělení projektového managementu

Projektoví manažeři vdotazníku a ve strukturovaných rozhovorech potvrdili, že jedním zfaktorů, který navyšuje cenu, jež je účtována zákazníkovi a především zvyšuje náklady, které nejsou přímo spojeny stvorbou produktů projektu. Většina zdotazovaných manažerů se shodla, že přibližně 50 % svého času musí místo na tvorbě projektových produktů (podle terminologie PRINCE2: Management Products a Specialist Products). Ve skutečnosti je nemožné rozdělit práci na přímo projektovou a práci čistě určenou pro chod zázemí. Podle názoru PM je příliš mnoho času Project Managerů a Product Managerů absorbováno činnostmi, jež jsou vzdáleny od přímého řízení projektu. Čas takto strávený se dá vykázat dvěma způsoby.

A) Čas vykázán na projekty

B) Čas vykázán jako Standard Activity

Ad A. Vtomto případě zákazník hradí čas strávený například tvorbou podkladů pro Pododdělení Projektového Managementu review. Tím vytváří problém Velké množství interně orientované projektové práce je účtováno jako projektový čas.

Ad B. Tento čas pak spadá do režijních nákladů. Tím přispívá kproblému Režijní projektové náklady jsou vysoké.

4.2.40 Naddimenzovné rozpočty

Nejprve objasníme, proč výše rozpočtů, jež vstupují do nabídek (Bidů) ovlivňují TCO projektu.

V IT Centre existují dva druhy projektů. Jedním jsou tzv. Time and Material projekty a druhým jsou tzv. Fixed Price projekty.

Na tyto dva druhy se projekty dělí podle způsobu účtování. Time and Material znamená účtování zákazníkům podle hodin skutečně odpracovaných na projektech, Fixed Price znamená, že se počet odpracovaných hodin předem odhadne a stanoví se jako závazná hodnota, takže dojde k zafixování ceny projektu.

Doposud jsme hovořili pouze o Time and Material modelu, protože drtivá většina projektů řízených uvnitř Oddělení projektového managementu je nastavena jako Time and Material. Fixed price projekty jsou naproti tomu běžnou praxí pro oddělení Oddělení dodávky služeb. Při přechodu na nový ekonomický model se jim dokonce podařilo vyjednat sOddělení kontroly investic do IT poměrně výhodné podmínky, kdy dohodnuté objemy práce na Fixed Price zakázkách (projektech, Fixed Price Orders) byly výrazně naddimenzované. Tím pádem výnosy Oddělení dodávky služeb značně přesáhly náklady, tedy přinejmenším pro týmy, které se dohodly

sODDĚLENÍ KONTROLY INVESTIC DO IT na schválení zakázek. Zdánlivě se tedy taktika nadhodnocování zakázek ukazuje jako velice účinná a staví manažery do příznivého světla.

Nyní se na celou záležitost podíváme z pohledu zákazníka. Pokud chce zákazník pro svoji firmu pořídit aplikační službu, popřípadě systémovou podporu, pak to, co zákazníka zajímá voblasti nákladů, jsou Total Costs of Ownership (TCO, Celkové náklady pořízení služby).

Zákazníci IT Centra, zástupci Oddělení kontroly investic do IT, se řídí podle

pravidla, že nové Build projekty (řízenými z Oddělení projektového managementu) se schvalují jen vbalíčku a Run projekty (řízenými z Oddělení dodávky služeb) a to právě z důvodu pokrytí co největší části TCO při dojednávání zakázek.

Oddělení dodávky služeb je oddělení zaměřené na podporu aplikací a poskytování aplikační služby. Jde tedy o standardní činnost, která se vyznačuje větší stabilitou a zaměřením na poskytování standardní úrovně služeb. Samotná služba funguje

zpravidla více méně automaticky a nejvíce práce je spojeno sodhalenými problémy a požadavky na změny. Jde o prostředí které se dá karikovat větou: žádné zprávy, dobré zprávy. Do takovéhoto prostředí pak přichází Product Manager a Account manager, popřípadě Project Manager, kteří chtějí, aby se pracovníci podíleli na tvorbě návrhu pro zákazníka – aby vytvořili Bid (nabídku) pro Run Order (zakázku). Je

pochopitelné, že manažeři a pracovníci Oddělení dodávky služeb nejsou do změn příliš nadšeni. (Existují zde i výjimky. Zpravidla, čím větší zapojení Oddělení dodávky služeb do vytváření nové služby, tím větší je vůle ke změně)

Spojí-li se menší zájem o změny smotivací pro nadsazování objemu práce pro Run Orders, pak logickým důsledkem jsou nabídky, které nejsou pro zákazníka přitažlivé.