Obsah
OBSAH... 1
ABSTRAKT... 7
ABSTRACT ... 7
1 ÚVOD A VYMEZENÍ PRÁCE ... 9
2 POUŽITÉ METODY A JEJICH VOLBA, APLIKACE TEORIE OMEZENÍ... 12
2.1 ÚVOD KTEORII OMEZENÍ... 12
2.2 DEFINICE... 14
2.3 ROZVEDENÍ DEFINICE A HLAVNÍ PRINCIPY... 15
2.3.1 Cíle ... 15
2.3.2 Systém... 15
2.3.3 Závislost a proměnlivost... 17
2.3.4 Limitovaná kapacita ... 18
2.3.5 Omezení ... 18
2.3.6 Zdroje ... 19
2.4 HISTORIE POJMU... 19
2.5 PĚT ZÁKLADNÍCH KROKŮ... 22
2.6 THINKING PROCESSES... 25
2.6.1 Úvaha typu Postačující příčina... 25
2.6.2 Úvaha typu Nutná podmínka ... 26
2.7 NÁSTROJE TOC ... 27
2.7.1 Current Reality Tree... 28
2.7.2 Dilemma Tree ... 30
2.7.3 Future Reality Tree... 31
2.7.4 Prerequisite Tree ... 32
2.7.5 Transition Tree ... 32
3 POSTUP A PRŮBĚH ZÍSKÁVÁNÍ INFORMACÍ... 33
3.1 OSOBNÍ POZOROVÁNÍ... 33
3.2 PRŮZKUM POMOCÍ DOTAZNÍKU... 35
3.3 STRUKTUROVANÉ ROZHOVORY... 37
3.4 OFICIÁLNÍ DOKUMENTY IT CENTRE... 37
4 ANALÝZA PROBLÉMŮ A PŘEKÁŽEK... 39
4.1 PROSTŘEDÍ... 39
4.1.1 IT centrum ... 39
4.1.2 Oddělení projektového managementu... 40
4.1.3 Projekt vSPOLEČNOST... 40
4.2 ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH PROBLÉMŮ A PŘEKÁŽEK... 42
4.2.1 Výnosy IT centra ohroženy ... 42
4.2.2 Spokojenost zákazníků ohrožena... 44
4.2.3 Zákazníci odmítají nabídky jako nevýhodné... 45
4.2.4 Vysoké TCO ... 46
4.2.5 Vysoká hodinová sazba pro zákazníka ... 47
4.2.6 Nevariabilita sazby... 48
4.2.7 Vysoké náklady na pracovní sílu ... 50
4.2.8 Průměrná cena za kontraktora je vysoká... 50
4.2.9 Offshore/Onshore poměr je příliš nakloněn Onshore (dražší) ... 52
4.2.10 Dokumentace má proměnlivou kvalitu... 53
4.2.11 Využití silné zákaznické pozice na trhu kontraktorů je nedokonalé... 54
4.2.12 Malý přehled v tom, kolik kontraktorů a kde u nás pracuje... 54
4.2.13 Nedospělý model využívání Offshore zdrojů... 54
4.2.14 Vadná metrika – Cena onsite kontraktorů... 55
4.2.15 Poměr kontraktorů k interním zaměstnancům je X:Y, cíl Y:Z... 56
4.2.16 Nejsou k dispozici interní zaměstnanci, s profilem vyhovujícím požadavkům PM... 58
4.2.17 Neponechávání dostatečné rezervy pro případ poptávky... 59
4.2.18 Střednědobé a dlouhodobé předpovídání poptávky po zaměstnancích nedodává relevantní údaje ... 60
4.2.19 Odchody kvalifikovaných zaměstnanců... 62
4.2.20 Jediná populární kariérní cesta je přes PM, Uvnitř RC nelze povýšit... 64
4.2.21 Byrokratické prostředí... 65
4.2.22 Nedostatek proaktivního přístupu... 66
4.2.23 Rezervy v motivaci pracovníků... 66
4.2.24 Málo vzorových úspěchů - „success stories“ ... 66
4.2.25 V RC jsou Linioví manageři vzdáleni podřízeným... 67
4.2.26 Zakládají se příliš ambiciózní projekty... 67
4.2.27 Manažeři nemají vždy IT background... 67
4.2.28 Zaměstnanci IT CENTRE nemají dostatečnou znalost Businessu... 68
4.2.29 Je obtížné sehnat na projekt nového interního zaměstnance... 69
4.2.30 SPOLEČNOST při přijímání zaměstnance pracuje strnule... 69
4.2.31 Na trhu IT je v Lokace velká poptávka po kvalifikovaných zaměstnancích... 70
4.2.32 Prostředí v IT CENTRE je dost specifické a trvá delší dobu než se noví zam. zorientují 70 4.2.33 PM často upřednostňují přijetí kontraktora namísto interního pracovníka... 70
4.2.34 Režijní projektové náklady jsou vysoké... 71
4.2.35 Mnoho manuálního reportování a analýz... 72
4.2.36 Problémy se systémovou podporou (INFORMAČNÍ SYSTÉM)... 73
4.2.37 Nadmíra reportů a jejich proměnlivost... 75
4.2.38 Velké množství interně orientované projektové práce je účtováno jako projektový čas 76 4.2.39 Velké množství administrativy na pracovnících Oddělení projektového managementu 77 4.2.40 Naddimenzovné rozpočty... 78
4.2.41 Příliš velká snaha o ziskovost partikulární... 79
4.2.42 „Customer focus“ u zaměstnanců je na nedostatečné úrovni... 80
4.2.43 Transakční náklady při licitaci nabídek... 80
4.2.44 Projekty nabírají drobné zpoždění před oficiálním zahájením... 80
4.2.45 Zpracování Orderu AM trvá až několik týdnů... 81
4.2.46 Zpracování Bidů znamená velkou zátěž... 82
4.2.47 Nevyjasněné rozdělení pravomocí v procesu zpracování nabídek... 83
4.2.48 I na malé projekty je potřeba aplikovat Bid process... 84
4.2.49 Change Management proces není plně využíván... 84
4.2.50 „One-fits-all“ přístup, nevariabilní limity... 85
4.2.51 Schválení Bidu Interně trvá několik dní... 85
4.2.52 Management si chce udržet dobrou kontrolu nad novým postupem ... 86
4.2.53 Bids musejí být schvalovány na BMB ... 87
4.2.54 Nevyjasněnost zadání... 87
4.2.55 Komunikační problémy při tvorbě BRS... 88
4.2.56 Business očekává nízké ceny... 89
4.2.57 Business má zkreslené představy o náročnosti... 90
4.2.58 Business je heterogenní organizace... 91
4.2.59 Business schvaluje podněty pomalu... 91
4.2.60 Business a IT CENTRE pracují jako velmi oddělené firmy... 92
4.2.61 Business a ODDĚLENÍ KONTROLY INVESTIC DO IT nemají schopnosti nutné pro sepisování požadavků (BRS)... 92
4.2.62 ODDĚLENÍ KONTROLY INVESTIC DO IT ještě není vyzrálou organizací... 93
4.2.63 ODDĚLENÍ KONTROLY INVESTIC DO IT je určena pro kontrolu utrácení v oblasti IT 93 4.2.64 Často chybí prostor v rozpočtu pro off-specification... 93
5 ROZBOR JEDNOTLIVÝCH ZJIŠTĚNÍ JAKO SOUBORU/CELKU (SOUHRNNĚ)... 94
5.1 NEJEN ACCOUNT MANAGEMENT… ... 95
5.2 JEVY NEZACHYCENÉ VCRT... 95
5.2.1 Byrokratické prostředí... 96
5.2.2 Firemní kultura... 96
5.2.3 Komunikace ... 96
6 PREZENTACE VÝSLEDKŮ PRÁCE VE SPOLEČNOSTI... 97
6.1 POSKYTNUTÍ PRÁCE VŠEM, KDO K NÍ PŘISPĚLI... 98
6.2 PREZENTACE VÝSLEDKŮ OBOROVĚ... 98
6.3 PREZENTACE VÝSLEDKŮ MANAGEMENTU... 99
7 ZÁVĚR... 99
8 SEZNAM LITERATURY... 101
8.1 POUŽITÁ LITERATURA... 101
8.2 INTERNETOVÉ ZDROJE... 102
8.3 ZDROJE SPOLEČNOST... 103
9 TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK ... 103
10 PŘÍLOHY... 107
Abstrakt
Diplomovou práci Překážky a problémy v řízení projektů vIT Centru jsem zpracoval scílem, aby vznikl plnohodnotný materiál, který by sloužil jak akademickým účelům, tak potřebám společnosti, ve které jsem již po dva roky zaměstnán.
Vtéto práci jsme se snažil upozornit na problémy a překážky, se kterými se musí setkávat projektové týmy při své práci pro IT Centrum. Motivem my byla možnost otevřít některá témata, která dosud nebyla diskutována, ale především představit problémy o jejichž existenci řadoví pracovníci i management již nějaký čas vědí v jiném světle a to pomocí analýzy kauzalit.
Ktomu jsem využil teoretického aparátu Teorie omezení, který zahrnuje především nástroje Strom současné reality, Konfliktní strom a Strom budoucí reality.
Postupně jsem během analýzy odhalil klíčové problémy a úzká místa a nastínil směřování řešení pro některé z problémů.
Práce je uspořádána tak, že po úvodu do teorie a prostředí se postupně prochází všechny problémy. Poté probíhá analýza souhrnná, která nemohla být pokryta díky předchozímu detailnímu pohledu a výsledky jsou shrnuty vzávěru.
Abstract
The goal of creation of this document, was to track my endeavour in identifying obstacles and problems in project management within IT Centre. The result of this excersize has to be a supporting material for decision makers in a department, where I spent most of my professional career.
I tried to point out problems and obstacles that people working in Project
management have to face on an ongoing basis within IT Centre. My motivation for writing this study was to an opportunity to open discussion about problems and especially bring new added value by showing well known problems from new perspective.
As a theoretical support I utilized well developed concepts and tools of Theory of Constraints.
I managed to identify high number of undesirable effects, few bottlenecks and core problems. I have introduced some options for solutions as well.
This document is built-up in a way that after introduction to theory and environment the reader will be offered a high number of individual problems with its links. Results are gathered in the final chapter.
1 Úvod a vymezení práce
Předkládaná diplomová práce nese název Překážky a problémy v řízení projektů vIT Centre. Již název předurčuje o čem bude celá práce vypovídat– vtéto práci se čtenář dozví více o překážkách a problémech, které snižují schopnost pracovníků pracujících v Evropském středisku informačních služeb IT Centre naplňovat cíle organizace. Ty se dají zjednodušeně také vyjádřit jako překážky v cestě k včasnému, kvalitnímu a nenákladnému dodávání projektových služeb.
Cílem této práce je připravit studii, která poslouží jako podklad pro podporu rozhodování o opatřeních v oblasti řízení projektů. Účelem studie je objasnit
přítomnost problémů a představit jejich analýzu, aby bylo v budoucnu umožněno na základě předkládané analýzy přistupovat k návrhu a volbě řešení a implementaci takového řešení do společnosti. Minimálním cílem této práce je vyvolat diskusi o povaze zmiňovaných problémů.
Tato práce mi, jako autorovi, dává možnost vyjádřit se k jevům, se kterými pracovníci IT centra nemohou být spokojeni, a tím mi dává příležitost poukázat na prostor ke zlepšování a to ve snaze o dosažení vyššího naplňování celkového cíle organizace.
Vpřípadě, že jí management bude přikládat relevanci pak může vést dosažení shody názorů na problematická témata. Teprve od nich je možno se odrazit k řešení
problémů.
V této práci byly aplikovány principy Teorie omezení. Z toho vyplývá, že základní otázkou byla identifikace celkového cíle organizace a všechny identifikované problémy byly analyzovány především z pohledu vztahu problémů kcelkovému cíli.Vnávaznosti na využití teoretických konceptů Teorie omezení byly vpráci využity doporučované nástroje Teorie omezení, označované také někdy jako Myšlenkové procesy. Jejich uplatnění sehrálo klíčovou roli především při analýze kauzalit, které existují mezi jednotlivými problémy.
Při analýze problémů a překážek byla hlavní pozornost věnována identifikaci, pochopení podstaty problému, kauzálním vztahům mezi problémy a odhalování úzkých míst systému. Menší zájem pak byl v této práci o detailní rozpracování alternativ řešení a hodnocení řešení. Důvodem pro tento přístup je skutečnost, že ze
své pozice řadového pracovníka nemám možnost posuzovat všechny aspekty některých řešení, protože nemohu mít úplný přehled o jejich dostupnosti (zda jejich aplikace nebude mít nějaké konsekvence za hranicemi popisovaného systému a proto nebude možno takové řešení uplatnit). Přesto u nejdůležitějších problémů nabízí text i doporučení pro opatření, v několika případech opět podpořeny využitím nástrojů Teorie omezení.
Přínosem této diplomové práce je na jedné straně přínos pro společnost IT Centre, pro kterou byla studie připravena a ve které budou prezentovány výsledky analýzy, ověření aplikovatelnosti. V současné době neexistují ucelené interní ani externí studie této problematiky v IT Centre, proto je velmi pravděpodobné, že management bude při svém rozhodování výsledky této diplomové práce brát jako vhodný podkladový materiál. Řízení analyzované oblasti je standardní náplní práce pro řídící pracovníky vrámci oddělení Oddělení projektového managementu (součást IT Centre) a je tedy výhodou, že byla získána podpora ze strany manažera oddělení projektového
managementu.
Pro realizaci této práce bylo zapotřebí využít osobní zkušenosti zdvouletého působení vIT Centre. Stejně tak bylo potřeba provést šetření dalšími metodami, jakými jsou dotazník a strukturované rozhovory spracovníky společnosti.
Hlavním omezením této práce je utajení důvěrných informací, jejichž uveřejnění by mohlo poškozovat zájmy IT Centre. Práce byla psána jako úplný dokument obsahující veškeré dostupné informace. Aby nebyly zveřejněny citlivé informace mimo
společnost IT Centre, byly odstraněny ty části textu a výpočtů, které by nejvíce mohly naplňovat statut důvěrnosti. Odstraněné pasáže byly vtextu nahrazeny upozorněním o neveřejnosti textu.
Předkládaná práce je rozčleněna do sedmi částí znichž první je Úvod a vymezení práce, do kterého patří i tyto řádky.
Ve druhé části, která se nazývá Použité metody a jejich volba, aplikace Teorie omezení, se čtenáři nabízí základy teorie omezení a její principy, které jsou pak východiskem pro orientaci vkauzalitě problémů. Dále se v této části může čtenář dočíst více podrobností o nástrojích teorie omezení, které jsou v části Analýza problémů a překážek využívány v praxi.
Třetí částí v pořadí je Postup a průběh získávání informací. Zde je čtenáři poodhalen postup, jakým autor získal informační zdroje, aby mohl posoudit validitu závěrů, na těchto zdrojích postavených.
Ve čtvrté a nejdůležitější části je čtenáři představena Analýza problémů a překážek.
Nejprve je představeno prostředí v němž se popisovaná realita odehrává a pak se přistupuje k samotnému rozboru problémů. Uplatňuje se zde přístup od
nejobecnějšího k nejkonkrétnějšímu a tak je nejprve představeno okolí ve velmi obecné rovině celé společnosti SPOLEČNOST, pak je to prostředí IT Centra,
oddělení Oddělení projektového managementu, odkud je řízena většina projektů a na závěr obecný popis projektu v tomto prostředí. Dále už se čtenář zaobírá konkrétními problémy, které se podařilo identifikovat a i zde postupuje vlogickém sledu, kde začíná u problémů, které jsou nejblíže celkovému cíli organizace (popřípadě cílům organizace, viz. kapitoly Spokojenost zákazníků ohrožena a Výnosy IT Centra
ohroženy). Postupně se přesouvá k problémům více vzdáleným od celkového cíle a to ne náhodně, ale podle kauzálních vazeb mezi problémy zachycenými ve Stromu současné reality. Pro některé z problémů, které bylo možno vyjádřit jako konflikty je vtéto části uveden Dilemma Tree (Konfliktní strom) s jehož pomocí je poukazováno na vhodný směr řešení. Pro oblast popisující dostupnost interních pracovníků je pak vytvořen i Strom budoucí reality, ukazující, jak zásahy do nežádoucího průběhu mohou zvrátit nežádoucí efekty v efekty žádoucí a vést k napravení situace.
Vpáté části, Rozbor jednotlivých zjištění jako souboru/celku, se zabýváme vlastnostmi současné reality, které nebylo možno postihnout vrámci Stromu současné reality. Také na tomto místě interpretujeme vzor, do jakého se uspořádala síť Stromu současné reality. Jde tedy o myšlení „nad modelem“ Stromu současné reality.
Všesté části, Prezentace výsledků práce ve společnosti, představuji plán podle kterého budou komunikovány nálezy získané během práce na tomto dokumentu managementu SPOLEČNOST.
Poslední sedmou částí je Závěr. Vzávěru se objeví shrnutí poznatků a vůbec celého průběhu tvorby této diplomové práce.
2 Použité metody a jejich volba, aplikace teorie omezení
Když jsem s prací na tomto diplomovém úkolu začínal, měl jsem poměrně jasno ve směřování celé práce, jejím cílem mělo být učinit několik kroků na cestě ktomu, aby se začalo „něco dělat“ s problémy, o kterých jsem slýchal ve svém zaměstnání. Měl jsem tedy vhlavě cíl, ale nevěděl jsem, jaká metodika, nebo jiná teoretická podpora, by mi mohla v tomto úsilí pomoci. Až díky vedení, kterého se mi dostalo od
vedoucího práce, jsem se dozvěděl, že již existuje velmi ucelená sada nástrojů, která by našla uplatnění v takovémto případě. Touto sadou jsou nástroj Teorie omezení, vybudované zlogiky Thinking Procesů, které jsou zase postaveny na filozofickém základě Teorie omezení(Všechny zmiňované pojmy budou osvětleny vtextu této první části DP). Po studiu možností, které poskytuje tato teorie, včetně nástrojů, jsem došel kzávěru, že jsou vhodné pro potřebu plánované analýzy. Proto se na nejbližších stránkách budeme zabývat teoretickým aparátem Teorie omezení a možnosti její aplikace.
2.1 Úvod k Teorii omezení
Nežli se pustíme přímo do rozebírání toho, co to Teorie Omezení vlastně je, dovolte mi zasadit tento vědní obor do celkového obrazu.
Každá doba si ssebou nese svá určitá specifika, která jsou pro lidi v této době
považována za samozřejmost a přesto s odstupem času mohou půsoOddělení kontroly investic do IT nemístně. Tato specifika můžeme rozdělit v zásadě do dvou skupin.
Ktěm prvním se zpravidla dospěje historickou zkušeností, tedy procesem
zdlouhavým, bolestivým a velmi málo flexibilním. Vedle nich máme specifika, která se mění co chvíli a dá se říci, že podobně jako volba barev v módě oscilují mezi dvěma extrémy, tu na jednu, tu na druhou stranu.
Jedním ze specifik, se kterým se setkáváme v dnešním managementu je, že se teorie intenzivně věnuje jistým oblastem a naproti tomu jiné oblasti zůstávají nezmapovány.
Bohatě se dostává návodů k tomu jak řídit globální organizaci, jak stanovit vizi pro nadnárodní podniky vmultikulturálním prostředí, jak se vyrovnávat s obdobím fůze atd. To, co mají zde vyjmenované návody společného, je rys, že se zabývají
rozhodováním na vysoké úrovni řízení, zabývají se vizemi a strategiemi. Je jistým paradoxem, že velké množství teorie je vypracováno pro pozice, jež z jejich podstaty mohou být zastávány jen velmi omezeným počtem lidí. Ti tedy mají doslova stohy literatury ke studiu a naproti tomu prakticky žádný čas na to, aby se jimi zabývali.
(Youngman, Preface, 2006)
Naproti tomu v chodu každé organizace, ve fungování každého systému súčastí lidí, existuje nepřeberné množství jednotlivých rozhodování, operativního řízení a
taktického řízení. Lidé, kteří mají za úkol takovéto každodenní rozhodování činit, kteří mají plnit nejrůznější úkoly a tím skutečně tvořit hodnoty, tito lidé si mohou zřejmě právem stěžovat, že se jim nedostává snadno pochopitelných a
aplikovatelných návodů k tomu jak řídit své další kroky. Není záměrem této práce popisovat, zda za touto nerovnováhou stojí absence teorie v oblasti, nebo zda je jen otázkou času, než postupná popularizace vyrovná tento nepoměr.
Vtomto prostředí se objevuje Teorie omezení, která poskytuje návody křízení od těch nejtriviálnějších lidských úkonů až po strategické řízení. Středobodem této teorie pak je cíl a neustálá orientace na jeho dosahování.
Není asi žádným překvapením, že se rozchází názory již na to, co je to Teorie omezení (Theory of Constraints, TOC). Podle autorů této teorie a jejích horlivých zastánců se jedná o takřka univerzální filosofii pro řízení jakékoli cílevědomé činnosti. Vedle nich existuje řada lidí, kteří považují Teorii omezení za progresivní manažerský směr, který se vrací k jednoduchosti při hledání řešení a to podle principu
„Problém je zpravidla skryt vúzkém místě systému“. Nakonec je pak rozšířen i názor, že teorie omezení je pouze logický koncept skupiny nástrojů, které by měly být výbavou řídících pracovníků, ale že se zdaleka nejedná a nějakou ucelenou
manažerskou teorii.
2.2 Definice
Abychom se dobrali kco nejpřesnějšímu vyjádření toho, za co se v současnosti Teorie omezení považuje, vezmeme si na pomoc několik definic a pokusíme se poukázat na jejich společné průsečíky.
Za definici nejbližší významu, který budeme používat dále vtextu, vezměme tuto:
Teorie omezení je manažerskou filosofií, která usiluje o přibližování se celkovému cíli systému skrze porozumění vazbám příčin a následků a proměnlivosti systému.
(Youngman, Introduction, 2006)
Dále pak budeme věnovat pozornost i níže uvedeným definicím:
Teorie omezení je manažerský přístup, jenž se zaměřuje na identifikaci a uvolňování omezení, které snižují schopnost organizace naplňovat její cíle. (Schmidt, 2006) Teorie omezení je rozšířením předchozí Teorie optimalizovaného řízení Eli Goldratta.
Namísto toho, aby se zabývala tato teorie řízení pouze řízením úzkého místa, teorie omezení se zabývá řízením všech omezení, která existují ve výrobním prostředí.
(Robinson, 2006)
Poslední z definic, kterou zde použijeme, je rozsáhlejší a zahrnuje i výklad. Zde ji zčásti využijeme i jako odrazového můstku k dalším tématům a podtématům, které velmi dobře zmiňuje.
Teorie omezení se soustředí na cíl firem přinášet svým vlastníkům zisk a všechny ostatní firemní ukazatele považuje za nepodstatné, zavádí tedy měřitelný firemní ukazatel tzv. průtok (anglicky Throw Put). Průtokem se rozumí výnos z prodeje výrobku/služby mínus množství prostředků investovaných na počátku firemního řetězu resp. čistých nákladů. Čistým nákladem rozumíme veškeré náklady potřebné na vytvoření výrobku/služby očištěné o náklady, které by firma měla i v případě, že by se výroba/služba nerealizovala. Z této metody vychází metoda Constraint
managementu (CM) a od 90. let se postupně prosazuje v různých oblastech podnikové praxe (výrobě, prodeji, financích, řízení projektů). Tento přístup se zaměřuje na identifikaci, maximální využívání a následnou eliminaci omezení
(constraint) bránících dlouhodobému zajišťování rostoucího zisku podniku. Zaměřuje
se současně na vizualizaci a podporu sdílení jednotného paradigmatu všemi pracovníky v podniku. Oblast podnikových informací a znalostního managementu nabízí aktuálně novou možnost využití Constraint management. Aplikací CM lze současně výrazně podpořit i podnikovou komunikaci a řešení konfliktů, které mohou provázet realizaci KM. (DC Koncept, 2006)
2.3 Rozvedení definice a hlavní principy
Vtéto části teoretického úvodu je uveden rozbor hlavních termínů, které se objevují vrůzných definicích TOC. Pochopení těchto pojmů je základním předpokladem porozumění principů Teorie omezení.
2.3.1 Cíle
Prvním ztěchto klíčových slov jsou Cíle.
Teorie omezení se dá uplatnit za předpokladu existence cílů. V počátcích byla teorie aplikována na ziskově orientované organizace a proto byl jako primární cíl uvažován dosažený zisk. Později se ukazuje, že tato teorie je platná pro jakýkoli obor činnosti, ať už jde o dosahování zisku nebo jiných cílů např. množství poskytnuté péče. Proto se dnes teorie omezení čím dál tím více prosazuje i v neziskově orientovaných organizacích.
Cíle jsou vteorii omezení tou věcí, kterou je potřeba mít na paměti vjakémkoli okamžiku. Překvapivě často se v organizacích stávají jevy protichůdné a to, že celkový cíl organizace se stane zamlženým anebo různí lidé uvnitř systému usilují o cíle, které nejsou navzájem kompatibilní. Je jedním zhlavích sloganů všech publikací na toto téma, že je potřeba nejprve ujasnit si cíl a tento cíl pak prosadit jako hlavní vodítko při všech rozhodování. (Goldratt 1,1999)
2.3.2 Systém
Dalším zhlavních pojmů, se kterými se vTOC setkáváme, je systém. Systém, podle většiny definic, je soubor vzájemně provázaných prvků (prvků vzájemně
komunikujících), který se projevuje určitým chováním. Zpravidla o systému začínáme mluvit tehdy, když nějakému souboru prvků přiřazujeme nějaké žádoucí
chování - a je to zde kde dochází k logickému napojení na cíl. Je tedy žádoucí, aby systém byl uspořádán tak, aby došlo k pokud možná co nejvyšší úrovni naplňování cíle. Systémovým přístupem tedy označujeme takový přístup, který vede kco
nejvýhodnějšímu uspořádání všech prvků systému vzhledem kdosahování žádoucího chování systému – cíle.
Pro účely této práce popisujeme převážně systémy s lidskou účastí. To do celé problematiky vnáší více komplexity, protože vtakovém případě se jednotlivé prvky systému řídí podle vlastních vyhodnocovacích pravidel.
Neuplatňování systémového přístupu má v praxi mnoho podob. Soustředění se na lokální optima, bez ohledu na fungování ostatních částí organizace je nejzjevnějším zproblémů, které takovýto přístup přináší. Asi nejobvyklejším příkladem konfliktu způsobeného orientací na lokální optima je, když se jeden člověk (pracovník X) snaží prosadit změnu – X je příjemcem pozitivních dopadů případného úspěchu – a snaží se přesvědčit někoho jiného (pracovník Y), kdo s danou změnou nese pouze rizika, aby se změna realizovala. Přestože celkově může jít o postup výhodný pro organizaci, může se stát, že pracovník Y zablokuje realizaci změny, protože vjeho osobním vyhodnocovacím mechanismu figurují jeho lokální cíle výše, než cíle globální (celkové, systémové).
Řešení tohoto problému ale není zdaleka triviální. Jak jsme již naznačili, hovoříme zde o komplexních systémech. Tyto systémy je potřeba řídit. A konečně, potřeba řídit vede knutnosti zjednodušovat na úroveň, jež je v mentálních možnostech řešitele.
Proto přistupují manažeři všude ve světě ve všech oborech k vytváření parciálních, lokálních cílů, které pak fungují jako zástupné cíle. Jejich dosahování je pak v moci osoby, jíž jsou přiděleny. Tento princip je velmi těžko nahraditelný a TOC o to ani neusiluje.
Opatřením, který přináší teorie omezení pro „zaostření“ na konkrétní problémy je princip podřízenosti. Aktivity na neúzkých místech jsou pak podřízeny aktivitám na omezení. Je nasnadě, že ani v tomto případě nejde o žádné samospasitelné řešení.
2.3.3 Závislost a proměnlivost
Vpředchozí podkapitole jsme se zabývali systémem a systémovým přístupem.
Zmínili jsme také, že v každém systému existují vazby. Jedním druhem vazeb jsou také závislosti, které mají tu vlastnost, že chování jednoho prvku je podmíněno chováním, nebo stavem jiného prvku. Uvažujeme-li o organizaci jako o systému s jeho cílem - žádoucím chováním, pak je více než pravděpodobné, že existuje posloupnost podmínek, které je potřeba nejprve naplnit ktomu, aby bylo cíle dosaženo. Míra naplnění podmínek má pak určitý vliv na míru naplnění cíle.
Dobrým příkladem závislosti je přirovnání k řetězu, kde jeho schopnost odolat pnutí je závislá na síle nejslabšího článku. Druhým poučným příkladem je pyramida zkaret, kde karty zapřené do sebe tvoří základ pro další patra. V případě chybějící jediné karty se může zbortit celá pyramida, nehledě na to, že je zde přítomno větvení.
(Youngman, 2006)
V prakticky každé organizaci existují místa, jejichž produktivita má jen minimální vliv na běh např. úklid a údržba vkancelářích.Naproti nim v každé organizaci existují místa, na nichž je závislá celá řada dalších aktivit a tedy míra využívání tohoto místa má významný vliv na celkové výsledky.
Přímé praktické příklady mohou být tyto: Dělníci na stavbě přizpůsobí rychlost své práce rychlosti, jakou se jim zmíchačky dostává betonu. Na úspěšnost léčby u lékaře má minimální vliv to, jestli věnuje přípravě nástěnky včekárně deset, nebo dvacet minut.
Pro úspěšné řízení systému je tedy nezbytné rozpoznat, které prvky mají velký vliv na míru dosažení cíle.
(Obrázek 1, zdroj Vytvořeno autorem)
Zabýváme-li jsme se závislostmi, pak je potřeba také zmínit roli proměnlivosti vřízení systému. Dochází-li k velkým odchylkám vplnění kroků, jež jsou podmínkami pro kroky následující, pak plnění cíle, jako kroku na samém konci řetězu, je velice vážně ohroženo. Tuto vlastnost kauzálních řetězců se v současné podnikatelské praxi příliš nedařilo zohlednit. Jako následek může být
neospravedlněné vysoké očekávání např. na dokončení projektu. Řídíme-li systém, který má mnoho omezení a přitom velkou proměnlivost vstupů pro každý krok, pak je potřeba pozorně řídit kapacitu v úzkých místech a to jak ji ovlivňuje výše zásob a rozpracované výroby.
2.3.4 Limitovaná kapacita
Omezená kapacita systému je skutečností pro všechny výrobní organizace a prakticky pro všechny systémy zaměřené na produkci zboží a služeb, či naplňování jiných člověkem definovaných cílů. Zpravidla je tato kapacita určena nejslabším článkem procesu. Dopátrání se znalosti, který článek omezuje kapacitu celého systému, je jedním zcílů vytyčených pro aplikaci TOC.
(Youngman, 2006)
2.3.5 Omezení
Omezení je hranice toho, čeho je systém schopen dosáhnout. (Schmitt, 2006)
Vpraxi teorie omezení se prosadilo rčení: Můžete ignorovat nejslabší článek, ale on si vás najde.
Vřízení organizací se setkáváme se dvěma základními typy omezení
omezení fyzické
omezení vyplývajícím zrozhodnutí např. směrnice, nařízení, nastavení procesu
(Youngman, 2006)
Fyzické omezení je zpravidla velmi snadno rozeznatelné a je také v menším množství případů předmětem sporu. Delší debata vzniká při snaze identifikovat omezení
vyplývající zrozhodnutí, jako například směrnice, která nařizuje maximální bezpečnost při výrobě, jejímž důsledkem je neproveditelnost progresivního řešení.
2.3.6 Zdroje
Mezi principy TOC patří i efektivní hospodaření se zdroji. Zde je potřeba
připomenout, že nazýváme-li něco efektivním, pak se vymezujeme vůči cíli systému a ne partikulární produktivitě. Povětšinou efektivní řízení zdrojů znamená
odbourávání nadbytečných zásob.
Obecně se dá toto úsilí pojmenovat jako řízení nasycenosti systému zdroji. Každý produktivní systém lze charakterizovat také jeho nasyceností zdroji. Hovoříme-li o výrobní lince, pak půjde o výši materiálu uvolněného do výroby, stavy
rozpracovaných výrobků a množstvím hotových výrobků na skladě. Zde je jedním ze základních prostředků řízení kontrola velikosti dávek, která pak má přímý dopad na nasycenost zdroji. Vpřípadě úřadu může jít o množství žádostí, které jsou zrovna ve stohu „k vyřízení“, u lékaře to může být počet lidí čekajících v čekárně.
(Goldratt, 2006)
2.4 Historie pojmu
Za člověka, který Teorii omezení vytvořil a představil světu se všeobecně považuje dr. Eliyahu M. Goldratt. Počátky Teorie omezení jsou s jeho jménem neodlučně spjaty.neodlučně spjaty . Přestože je TOC poměrně mladou disciplínou, má za sebou již také řádu milníků. Proto bychom zde měli zmínit alespoň to nejzákladnější.
Eliyahu M. Goldratt (1948 - ) je člověkem, který myšlenku využití Teorie omezení v řízení společností dokázal jako první srozumitelně formulovat a je tak považován za
„otce“ Teorie omezení.
Eli Goldratt přišel do Spojených států amerických z Izraele, společně se svými partnery, aby zde v roce 1979 založil společnost Creative Output. Tato společnost se zabývala vývojem a prodejme softwaru a k němu navazujících konzultací. Hlavním
produktem dodávaným firmou Creative Output byl software založený na unikátním plánovacím algoritmu a metodě, která se nazývala Optimized Production Timetables (OPT, volně přeloženo Rozvrhy optimalizované produkce). Tato metoda si získala určitou oblibu a poptávku po produktu, ale nestala se všeobecně známou. Přesto přešlo k nahrazení slov ve zkratce OPT, novým názvem bylo Optimized Production Technology (Technologie optimalizované produkce). Software založený na této metodě se prodával po dobu sedmi let se střídavými úspěchy. Období největší
prosperity přinesla této společnosti „misionářská“ aktivita Eliyahu Goldratta, který se rozhodl získat pro produkty své firmy všeobecnou pozornost prostřednictvím
publikace knih. Po vnitřních sporech byla firma v roce 1986 prodána anglickému investorovi, což uvolnilo Eli Goldrattovi ruce k tomu, aby založil Goldratt Institute, kde se svými kolegy rozpracoval Teorii omezení.
V prvních pracích měla Teorie omezení méně obecné zaměření, kdy původně byla Teorie omezení prosazována jako manažerský směr (či manažerská filisofie), který je součástí řízení průmyslové výroby. Postupně však, tak jako u mnohých jiných teorií, dochází kzobecňování a rozšiřování platnosti teorie na všechny obory lidské činnosti a také pro uplatnění na vyšších úrovních abstrakce. TOC si získala celosvětovou popularitu a dlouhá řádka společností, mezi něž patřily i největší firmy z různých oborů, aplikovala poznatky, k nimž dospěl tým z Goldrattova institutu. Pokud budeme hodně generalizovat, pak můžeme tvrdit, že aplikace v praxi měla podstatně více kladných něž záporných zkušeností a odborná veřejnost i zákazníci byli
přesvědčeni o životaschopnosti TOC.
Trochu překvapivé bylo uvedení Thinking Process (Myšlenkový proces), který měl fungovat jako manažerský způsob myšlení, potřebný pro uvedení změn v život.
Rozpracován byl do skupiny nástrojů, které se dnes ukazují jako velmi užitečné a jsou i velkou oporou při tvorbě této práce. Společnosti, které předtím s úspěchem
aplikovaly základní orientaci TOC se od Thinking Process spíše odkláněly a i odborná veřejnost vyjadřovala rozpaky. Dnes je však oblast thinking process progresivní oblasti Teorie omezení a těší se velké oblibě.
Jak již bylo uvedeno, napsal Eliahu Goldratt řadu knih. Mnohé z nich se staly bestsellery a to především ve Spojených státech. Prodaly se jich miliony kusů, staly se hlavním prostředkem popularizace této metody či směru, a tak je na místě, abychom zde zmínili o čem se v nich pojednává.
Asi největším průlomem byla jeho publikace Cíl (The Goal: A Process of Ongoing Improvements, poprvé poblikována již v roce 1984). V této knize popisuje, jak může změna orientace směrem k systematickému řízení úzkých míst (bottlenecks)
rozhodující měrou prospět k úspěšnému chodu podniku. V tomto díle se zaměřil na podnik průmyslové výroby, což je také první obor, ve kterém se začalo TOC
prosazovat. Tuto knihu napsal Eliahu Goldratt jako fiktivní příběh. Autor v této knize upozorňuje na nevyhovující zaměření na nákladovou stránku a navrhuje jako
vhodnější prostředek tzv. průtokovou analýzu (Throughput accounting). Tou se budeme zabývat v jedné z dalších kapitol.
Hlavními postavami knihy Cíl jsou Alex Rogo, manažer nepříliš úspěšného podniku na zpracování kovů a jeho známý Jonah (podobnost jména s autorovým není
náhodná), zkušený kolega, který pomáhá formou rad a konzultací.
Tito hrdinové se pak objevují i v knize It’s not Luck (Není to náhoda – volný překlad, české vydání zatím chybí). V této knize mimo jiné představuje nástroj pro analýzu Mizející mrak (Evaporating Cloud) a více se zabývá hledáním základních (core) problémů.
Další z veleúspěšných knih se jmenuje Kritický řetěz (Critical Chain). Je věnována aplikace Teorie omezení v oblasti projektového řízení. Hlavním tématem je zde podle očekávání boj s chronickými problémy projektů – překračováním rozpočtu a
především překračování plánované doby trvání.
Pro potřeby této práce se za podstatný určitě dá označit i příspěvek do teorie zavádění informačních systémů do společnosti o němž pojednává publikace Jak vzniká zisk (Necessary but Not Sufficient). Ústředním tématem této knihy jsou nenaplněná očekávání při zavádění ERP systémů do praxe, kdy není dosahováno potřebného zvýšení produktivity.
Eliyahu M. Goldratt vydal ještě další knihy a komentáře, jejich rozbor by však překračoval záběr této práce.
Vdnešní době samozřejmě již není Teorie omezení disciplínou jednoho člověka, ale poměrně košatý vědní obor. Vzniká dlouhá řad publikací, které upozorňují na výhody a nevýhody aplikace TOC do jednotlivých oborů, každoročně se koná mnoho
konferencí a seminářů a v neposlední ředě se základy Teorie omezení dostávají i do vyučovacích osnov na vysokých školách, jako standardní, etablovaná vědní
disciplína.
(Inman, 2006)
2.5 Pět základních kroků
Samotný koncept Teorie omezení je potřeba uvést do praxe. Proto byl sestaven postup pěti základních kroků (Five Focusing Steps), které je potřeba uskutečnit pro to, aby se zvýšila efektivita řízeného systému. Tyto kroky vyjmenujeme a ke každému znich uvedeme i jednoduché vysvětlení.
1. Najděte omezení – úzké místo
Prvním ze všech kroků, jež je třeba učinit je identifikace omezení, úzkých míst.
Mnohdy není potřeba využívat žádné sofistikované postupy – problémy na sebe upozorňují samy, jindy je postup složitější. Zpravidla se přistupuje kanalýze
současného stavu, kde se identifikují nežádoucí efekty. Budeme li se pak zabývat tím, odkud tyto nežádoucí efekty takříkajíc pramení, pak se s vysokou pravděpodobností dobereme kněkterému zúzkých míst systému. To pak poznáme podle toho, že se u něj scházejí kořeny většího množství nežádoucích efektů, nebo jen podle skutečnosti, že takovéto místo vsystému se projevuje velkým množstvím nedokončených úkolů a nevyřízených požadavků.
Toto hledání se dá přirovnat k návštěvě u lékaře, který nejprve nalezne symptomy nemoci (nežádoucí efekty) a na jejich základě určí pravděpodobnou diagnózu (omezení).
2. Rozhodněte, jak omezení maximálně využít
Je podstatou každého omezení, že nedovoluje ostatním prvkům systému dosahovat nejvyšší možné produktivity. Limituje-li tedy jeden prvek systému průchodnost systému jako celku, pak je nezbytné dosáhnout maximální produktivity omezujícího prvku. Produktivita a efektivita úzkého místa musí být tedy maximální. Je potřeba uvážit také to, jak účelně se pak využívají výstupy z činnosti prováděné vúzkém místě, aby produktivita dosahovaná v úzkém místě nepřišla vniveč.
Podle dosavadních zkušeností se ukazuje, že často bývá úzké místo využíváno pro činnosti jiné, než které jsou právě vitální pro zvyšování průchodnosti systému, protože důležitost činnosti není plně pochopena.
3. Vše ostatní podřiďte předchozímu rozhodnutí
Omezení nesmí být nikdy limitováno faktory, které nejsou jeho vnitřními faktory – tedy jeho součástí. Takovýmito limitujícími faktory mohou být špatně nastavené procesy, politiky, návyky nebo požadavky jiných organizačních složek, které samy nejsou úzkými místy ani přímo nevedou kzvyšování produktivity jiných omezení.
Nejsou-li všechny ostatní aktivity podřízeny omezení, zákonitě narazíme na další úskalí. Použijeme li přirovnání shrdlem nálevky, pak je zjevné, že je potřeba přísun kapaliny podřídit omezení, tedy nejužšímu místu vhrdle nálevky. Budeme-li stále přilévat další kapalinu, ta se nám bude hromadit, nebo začne přetékat.
4. Rozšiřte omezení na efektivní úroveň
Poté co je omezení identifikováno a řízení celého systému je mu přizpůsobeno, je velmi pravděpodobné, že potenciál podniku dramaticky vzroste. Je ale potřeba zajít dál. Tlak na zvýšení výstupu celého systému si vynutí zvýšení kapacity omezení.
Příkladem může být využití alternativ k omezení, přesun činností z omezení na jiné zdroje, anebo nákupe dalších zdrojů. Podniky v reálném podnikatelském prostředí se často dopouštějí prohřešku proti tomuto postupu a pod tlakem okolí velice často přeskočí první tři kroky a začnou okamžitě navyšovat kapacitu. V lepším případě zvyšují kapacitu omezení, vhorším je nevědomost vede ke zvyšování kapacity na neúzkých místech. To vede kdodatečným výdajům, pro něž nemusí být dostatečné ospravedlnění.
Snaha přeskočit kroky 2 a 3 tedy vede kneefektivně potřebovávaným zdrojům.
5. Zjistěte, zda se objevila nová omezení
Pokud se do úzkého místa systému dostatečně investuje, dá se předpokládat, že toto úzkým místem přestane být. V takovém případe se postup vrací do prvního bodu, a celý proces hledání a využití úzkého místa se opakuje.
Příkladem nového omezení může být zpracování vpozdější fázi výrobního procesu, může to být nedostatek v distribučních kanálech a zcela nakonec to může být úroveň poptávky, která determinuje produkci jako poslední článek řetězu.
Na samém závěru tohoto postupu o pěti hlavních krocích je pak potřeba se ujistit, že se setrvačnost efektů vyvolaných předchozími kroky nestane omezením do budoucna.
Pro ilustraci celého postupu přikládám obrázek
(Obrázek 2, zdroj: Sigmund, 2006)
(Pivoňka, 2006)(Sigmund, 2006)
2.6 Thinking Processes
Thinking Processes jsou nejčastěji považovány za sadu nástrojů pro aplikaci změn TOC. V této práci ale použijeme jiný výklad pro to, co to jsou Thinking Processes.
Vodítkem nám přitom bude interpretace ze základní knihy Thinking Process (Scheinkopf, 1999). V této knize se, s odkazem na význam preferovaný E.
Goldrattem, vysvětlují Thinking Processes jako způsoby vysvětlování reality pomocí analýzy kauzality. To, co je běžně označováno za Thinking Process, je pak v této publikaci označováno jako soubor nástrojů Thinking Processů, nebo možná
vhodnějším překladem, soubor nástrojů pro analýzu na základě TOC postavených na logice Thinking Processů.
Podle této interpretace existují vzásadě jen dva myšlenkové procesy pro analýzu TOC.
2.6.1 Úvaha typu Postačující příčina
Prvním zmyšlenkových procesů je úvaha typu Postačující příčina.
Demonstrujeme tento myšlenkový proces pomocí obecného modelu a aplikace na příklad.
Na modelu pro tento typ úvahy můžeme vidět dva stavy a jeden předpoklad. Stav A je výchozím stavem, stav B je stavem Následku. Předpoklad C zajišťuje logickou vazbu, že nastane-li A pak jistě nastane i B.
(Obrázek 3, zdroj: Vytvořeno autorem)
Vpříkladu se pokusíme vyjádřit tvrzení, že je-li někomu 30 let, pak je jistě dospělý.
A tedy znamená: Osobě je 30 let. B znamená: Osoba je dospělá. C je předpoklad , které reprezentuje celou logiku vztahu. Zde se dá vyjádřit slovy: Je-li osobě 30 let, pak je tato osoba dospělá.
Je na místě zde upozornit, že tento vztah nepracuje recipročně. Pokud bychom prohodili pole příčiny a následku, pak bychom dostali při neměnném předpokladu nepravdivé tvrzení.
(Scheinkopf, 1999)
(Obrázek 4, zdroj: Vytvořeno autorem)
2.6.2 Úvaha typu Nutná podmínka
Druhým typem Thinking Processes je Nutná podmínka. Na digramu jsou opět
znázorněny dva stavy a předpoklad. Existence stavu B v tomto modelu je podmíněna existencí stavu A. Předpoklad C pak znamená následující tvrzení: Není možno dosáhnout stavu B, aniž by nastal stav A.
(Obrázek 5, zdroj: Vytvořeno autorem)
Teď tento diagram aplikujeme na příklad. Tímto příkladem je tradiční fotbalové klišé, že tým, který nedá branku nemůže vyhrát. Následkem v této úvaze je Vítězství v zápase, požadavkem je Vstřelený gól.
Následek:
Vítězství v zápase
Požadavek:
Vstřelený gól Předpoklad:
Aby tým mohl vyhrát, musí
vstřelit gól
(Obrázek 6, zdroj: Vytvořeno autorem)
Pomocí těchto dvou Thinking Procesů je možno sestavit všechny nástroje analýzy používané pro v Teorii omezení. Podle (Scheinkopf, 1999) platí, že teoreticky není potřeba znát jednotlivé nástroje, protože se dají odvodit od zmíněných dvou Thinking Processes. Samozřejmě není potřeba znovu objevovat již objevené. Zmíněné nástroje představíme vdalším odstavci.
2.7 Nástroje TOC
Používané nástroje mají každý jinou úlohu a většinou jsou prezentovány pod různými názvy nebo vrůzných modifikacích. V rámci této práce se budeme zabývat pěti nástroji TOC. Jsou jimi
Current Reality Tree
Dilemma Tree
Future Reality Tree
Prerequisite Tree
Transition Tree
Vrámci aplikace zásad Teorie Omezení je zapotřebí vyřešit tři hlavní otázky
1) Co změnit?
2) Na co změnit?
3) Jak způsoOddělení kontroly investic do IT změnu?
(Obrázek 7, zdroj: Vytvořeno autorem)
Nástroje rozděleny podle aplikované logiky Thinking Procesu jsou zachyceny do jednosuché tabulky.
Otázka/ odpověď Postačující příčina Nutná podmínka
Co změnit? Current Reality Tree
Na co změnit? Future Reality Tree
Jak? Transition Tree
Dilemma Tree
Prerequisite Tree
(Obrázek 8, zdroj: Vytvořeno autorem)
2.7.1 Current Reality Tree
CRT je nástrojem založeným na logice Postačující příčiny. Cílem CRT je plně popsat existující situaci. Účelem je porozumět tomu, jak různé problémy, se kterými se
Co změnit? Na co změnit? Jak změnit
řešitel setkává, jsou navzájem provázané. Významnou úlohu v CRT má takzvaný klíčový problém (Core Problem). Jde o problém, jenž má vliv na podstatnou část identifikovaných problémů. V CRT se prakticky vyskytují čtyři kategorie objektů:
Klíčové problémy, Problémy, Neutrální jevy (efekty) a symptomy.
CRT je především komunikačním nástrojem, pomocí kterého je možné snadno verbalizovat vazby mezi problémy. Analýza zpravidla jde jen do takového detailu, který je potřeba pro komunikaci vtýmu.
Current Reality Tree je nejdůležitějším nástrojem, který byl během tvorby této diplomové práce využit.
(Obrázek 9, zdroj: Vytvořeno autorem)
Symptomy problémů označujeme jako Nežádoucí efekty (Undesirable Efects, UDE‘s). UDE může samo o sobě fungovat jako problém a způsobovat navazující UDE. Je pravidlem, že se při analýze s pomocí CRT podaří nalézt Zpětnou vazbu, která ještě posiluje účinek problému.
(Obrázek 10, zdroj: Vytvořeno autorem)
Vpřípadě dokončení analýzy závislostí a sestavení CRT se doporučuje pohlížet na Klíčové problémy, jako na konflikty, kde strany v konfliktu sledují nějaké cíle.
Zpravidla se dá určit, že cíle jsou na obou stranách konfliktu tak říkajíc bohulibé.
2.7.2 Dilemma Tree
Dalším zdůležitých nástrojů je Dilemma Tree (DT, Konfliktní strom). DT je nástroj postavený na logice Nutné podmínky. Tento nástroj se používá k pochopení podstaty konfliktu. Nejčastěji se využívá tohoto nástroje v případě, že ještě nedošlo
kidentifikaci podstaty problému, nebo nedošlo ke shodě o podstatě problému.
Na tomto diagramu se prezentuje, jakým směrem se má odvíjet řešení problému. To je i vdiagramu i zdůvodněno, proto se tento nástroj používá i pro přesvědčování o směřování řešení.
Na Dilemma Tree se zpravidla začíná pracovat v době, kdy jsou identifikovány Klíčové problémy. Ty se interpretují jako konflikty.
K dobrému pochopení je nutno zmínit, že každá z vazeb na diagramu reprezentuje vztah vyjádřený předpokladem. Cesta k řešení Dilemma Tree zpravidla vede přes vyvrácení některého z předpokladů.
Společný cíl
Potřeba A
Potřeba B
Podmínka splnění A
Negace podmínky A KONFLIKT
(Obrázek 11, zdroj: Vytvořeno autorem)
I tento nástroj byl vpráci několikrát využit a to u složitějších problémů.
2.7.3 Future Reality Tree
Future Reality Tree (FRT, Strom budoucí reality). Tento nástroj je postaven na logice Postačující podmínky. K jeho aplikaci se přistupuje v případě, že existují
pochybnosti, zda navrhované řešení zabírá celou šíři problému. Cílem je tedy prokázat kompletnost řešení.
Vzniká zařazením Injekcí (Injections, Akcí za účelem změny) do CRT a obratem UDE’s na Desirable Effects (DE, Žádoucí efekty).
Cílem této fáze již není identifikace dalších problémů, ale hledání řešení a kontrola pokrytí všech problémů, které je potřeba odstranit.
V další práci se objevuje FRT jednou u jednoho zhlavních problémů.
(Obrázek 12, zdroj: Vytvořeno autorem)
2.7.4 Prerequisite Tree
Prerequisite Tree (PRT, strom podmínek realizace řešení) je nástrojem postaveným na logice nutné podmínky. Používá se vpřípadě, že je potřeba dosáhnout shody na tvrzení, že řešení může být implementováno. Cílem je identifikace všech překážek a vytvoření mapy přechodných (postupných) cílů. Tímto nástrojem se zde nebudeme více zabývat, protože vpráci není přímo aplikován.
2.7.5 Transition Tree
Tento nástroj má za cíl sestavení plánu pro dosažení cílů již dříve identifikovaných.
Popisuje přechody mezi jednotlivými postupnými cíli a akce nutné kposunu. Tímto nástrojem se zde nebudeme více zabývat, protože vpráci není přímo aplikován.
(Mabin, 2006) (mst-usa LLC, 2006) (Youngman, 2006)
3 Postup a průběh získávání informací
Tvorba diplomové práce měla ve své podstatě tři hlavní součásti. Jsou jimi:
1. Teoretická příprava
2. Sběr informací o nežádoucích efektech (UDE’s)
3. Analýza kauzality UDE’s pomocí Thinking Process, rozbor problémů Tato kapitola se věnuje především druhému z těchto tří kroků, částečně i třetímu kroku. To vpřípadě, že odbornost pracovníků, se kterými jsem konzultoval svůj výzkum, je předurčovala k tomu, aby byli schopni správně identifikovat příčinné vazby mezi problémy v jejich oboru.
Ktomu, aby bylo možno sestavit obraz problémů se kterými se společnost IT Centre potýká bylo nutno uskutečnit poměrně rozsáhlou studii prostředí. Tomu odpovídal fakt, že jsem ve své práci využil řadu různých zdrojů pro identifikaci nežádoucích efektů a pro získání informací, které by mne navedly ke správnému určení kauzálních závislostí. Volil jsem kombinovaný přístup kzískávání informací, nutno však
podotknout, že tam kde neexistovaly informační zdroje, o které by bylo možno se opřít, volil jsem především tzv. soft techniky získávání informací – výsledkem zjišťování nebyly přesné metriky, ale častěji vyjádření expertů.
Přistupme nyní k popisu informačních zdrojů.
3.1 Osobní pozorování
Zdaleka nejdůležitější metoda při zpracovávání této práce. Dovolte mi zde představit trochu z mé kariérní cesty vSPOLEČNOST a toho, co mému příchodu do
SPOLEČNOST předcházelo.
Bude to zřejmě půsoOddělení kontroly investic do IT jako přehnané tvrzení, ale skutečnost je taková, že jsem nastoupil ke svému současnému zaměstnavateli – SPOLEČNOSTIT Centre – kvůli škole a této diplomové práci. Během svého studia na Vysoké škole ekonomické jsem pociťoval nedostatek kontaktu se skutečným
pracovním prostředím, což se projevovalo malým zájmem o obsah výuky tehdy, když praktický užitek učiva byl pro mne vnedohlednu. K tomu jsem se zabýval
problémem, že jsem se nepohyboval vprostředí, o kterém bych mohl psát svoji diplomovou práci. Proto jsem se před dvěma lety rozhodl najít si zaměstnavatele voboru IT. Shodou okolností se mi podařilo uspět ve výběrovém řízení právě do SPOLEČNOSTIT Centre na pozici SPOLEČNOST Graduate.
SPOLEČNOST Graduate
Obdoba „Traineeship“ programů z jiných společností. Tento program zahrnuje rotaci po čtyřech odděleních. Na každém z oddělení účastník programu stráví 6 měsíců. Cílem tohoto programu je získat perspektivní zaměstnance, kteří svoje nižší zkušenosti voboru nahrazují dobrou znalostí organizace a prostředí.
Díky této pozici jsem měl příležitost dobře poznat různá oddělení IT Centre, zejména pak jeho části Oddělení projektového managementu. Prošel jsem tato čtyři oddělení.
1. Pododdělení Projektového Managementu Finance and Administration (na pozici Project Coordinator)
Na této pozici jsem měl možnost poznat chod projektů a
Pododdělení Projektového Managementu. Obzvlášť dobře jsem se seznámil s administrativou, která je spojena s vedním projektu.
2. Controlling (Junior Project Controller)
Tato pozice mi dala příležitost poznat pozadí finančních chodů mezi odděleními a mezi částmi SPOLEČNOST.
3. Program Office (Project Coordinator)
Vtomto oddělení jsem pracoval na projektu Forward IT, jehož cílem bylo nasazení nového informačního systému INFORMAČNÍ
SYSTÉM. Díky tomu jsem se seznámil se všemi problémy, které používání tohoto softwaru přináší (a samozřejmě i výhodami) 4. Capacity Planning (Capacity Analyst)
Na této pozici jsem měl možnost nahlédnout do pozadí
nejproblematičtější oblasti IT centra a totiž kontroly nákladů na pracovní síly.
3.2 Průzkum pomocí dotazníku
Druhým zdrojem, který jsem hojně využil byl dotazník směřovaný kpracovníkům Oddělení projektového managementu.
Dotazník obsahoval otázky, které měly vést kidentifikaci UDE‘s. Byly postaveny jako otázky sotevřenou odpovědí, ale naváděly k tomu, aby odpovědi na první otázky byly rozvedeny v otázkách následujících. Otázky byly formulovány následovně:
1. Podle vašeho názoru, existují překážky a problémy které významně omezují možnost úspěšně řídit projekty v IT Centre?
(According to your opinion, are there any obstacles and problems that significantly limit the chance to successfully manage projects in IT Centre?)
2. Prosím vyjmenujte oblasti, o kterých si myslíte, že vyžadují podstatné zlepšení.
(Please name the areas where you think IT CENTRE needs to improve significantly)
3. Můžete prosím jmenovat, s jakými problémy a nežádoucími efekty se v problémových oblastech, které jste jmenoval/a setkáváte?
(Could you please state what problems and undesirable effects you face in the areas that you just named?)
4. Je-li možné uvést příklady, které by ilustrovaly jmenované problémy, prosím vypište je.
(If it is possible to give examples to illustrate the problems above, please write them down here)
5. Můžete prosím zhruba odhadnout dopad jmenovaných problémů na včasnost, cenu a kvalitu projektů?
(For the specific problems that you named and that you illustrated with examples, could you please very roughly estimate impact on time, price and quality of project delivery of impacted projects?)
6. Jaké jsou kritické factory úspěchu pro projekty řízené ve specifickém prostředí IT Centre
(What are the CSF’s for Projects in PRG IT CENTRE specific environment?)
7. Které factory jsou pro Vás klíčové, aby jste byl/a mangementem vnímán/a jako úspěšný/á
(Which factors are critical for you to be recognized by management as successful?)
První otázka měla spíše motivační charakter. Význam ostatních je již vcelku jasný zjejich znění. Předem bych rád upozornil na to, že s poslední otázkou si většina dotazovaných nevěděla rady a odpovědi na tuto otázku postrádaly relevanci, pravděpodobně pro neobratný překlad otázky do anglického jazyka.
Výběr respondentů dotazníku nebyl náhodný. Cílovou skupinou byli Projektoví manažeři a další zaměstnanci pracující na projektech, kteří jsou závislí na fungování Project managementu a vice versa. Usiloval jsem o výběr co nejreprezentativnějšího vzorku, rak aby byly zastoupeny všechny Pododdělení Projektového Managementu a každá z hlavních projektových rolí.
Celkem se zapojilo 15 respondentů, což je vzhledem k otevřenému typu otázek a ke skutečnosti, že šlo o sběr podnětů a ne statistický průzkum, dostatečný počet. Podněty získané zdotazníků byly verifikovány pomocí strukturovaných rozhovorů.
3.3 Strukturované rozhovory
Třetím zdrojem informací byly strukturované rozhovory. Jednalo se o pět rozhovorů vedených sprojektovými manažery, během nichž jsem jim předkládal identifikované UDE’s a snažil jsem se získat jejich názor na daný nežádoucí efekt.
Základním cílem bylo vyjádření, zda respondenti souhlasí stvrzením, že takový nežádoucí efekt existuje. Dále měli zodpovědět, zda jim osobně takový nežádoucí efekt způsobuje nějaké potíže a na závěr měli vyjádřit hypotézu, co je příčinou daného UDE.
Samozřejmě byli také dotazováni na UDE, které podle jejich názoru do té doby scházely ve vytvořeném seznamu.
3.4 Oficiální dokumenty IT Centre
Čtvrtým zdrojem byly oficiální dokumenty IT Centre. Zde se jednalo především o následující dokumenty
Pododdělení Projektového Managementu Review prezentace o Odtud se podařilo získat informace o finančních výsledcích
Pododdělení Projektového Managementu a o základních problémech řešených na úrovni Pododdělení Projektového Managementu.
o Použity byly i informace o dalším směřování Pododdělení Projektového Managementu
Project Review prezentace
o Využity zprávy o eskalovaných problémech z projektové na Pododdělení Projektového Managementuovou úroveň
Dokument o Strategii Oddělení projektového managementu pro budoucnost a především rok 2007
o Tento dokument je prozatím ve stádiu návrhu a tak byly podněty ztohoto dokumentu ověřovány u managementu. Odtud pochází např.
informace o posilování komerční orientace organizace
SQI report
o Report o kvalitě poskytovaných služeb naším IT centrem. Některé z hodnot musely být bohužel vyjmuty z textu, protože se jedná o důvěrný dokument. V takovém případě se hovoří jen o vlivech problémů na ukazatel a ne o absolutních hodnotách ukazatelů.
Report o výsledcích průzkumu názorů zaměstnanců (Employee Opinion Survey)
o Zdroj informací např. pro podpoření hypotézy o úrovni motivace zaměstnanců
Další dokumenty jmenované v seznamu použité literatury
Tolik kinformačním zdrojům a sběru dat, jak byl proveden pro potřeby vytvoření této diplomové práce.
4 Analýza problémů a překážek
Tato část se skládá ze dvou velkých kapitol. Vprvní znich se popisuje prostředí vněmž probíhá řízení projektů. Patří sem tedy popis stavu organizace a projektového prostředí v SPOLEČNOST.
Ve druhé zkapitol jsou již popsány přímo problémy, které snižují schopnost organizace dosahovat jejích cílů.
4.1 Prostředí
4.1.1 IT centrum
IT Centre je společnost plně vlastněná konsorciem KORPORACE. Budeme se i dále v této práci držet názvu IT Centre, protože jde o oficiální právní název. V rámci tohoto konsorcia spadá pod skupinu IT Srevices, společně s obdobnými informačními centry v americkém Lokace, německém Lokace a malajské Lokace (Lokace).
Úkolem IT centra je podporovat aktivity Businessu, tedy lokálních a regionálních poboček SPOLEČNOST. Jde tedy o úlohu podpory a až na malé výjimky
zaměstnanci IT centra nepřichází do kontaktu se zákazníky SPOLEČNOST.
V IT Centre pracuje vprůměru přes tisíc interních zaměstnanců a další tři stovky externích pracovníků.
4.1.1.1 Poslání IT centra
Úkolem IT centra je podporovat aktivity Businessu, tedy lokálních a regionálních poboček SPOLEČNOST a umožňoval jim tak plnit závazky zákazníkům a tak dosahovat zisku.
Tento text bohužel nemohl být zveřejněn
4.1.1.2 Organizace IT centra
Tento text bohužel nemohl být zveřejněn
4.1.2 Oddělení projektového managementu
Tento text bohužel nemohl být zveřejněn
4.1.3 Projekt v SPOLEČNOST
Projekty vSPOLEČNOST jsou, tak jako ve většině podniků, interpretovány jako časově omezený soubor aktivit zaměřený na splnění určitých cílů. Za účelem těchto cílů vzniká dočasný projektový tým. Úkolem tohoto týmu je doručit zákazníkům žádané benefity (převzato z anglického „Benefits“, cokoli co přináší zákazníkovi užitek).
Tyto benefity je potřeba doručit na základě tzv. Magického trojůhelníku – Cena, Kvalita, Čas. Pokud se podaří dodat smluvené benefity vdohodnuté (nebo lepší) kvalitě, smluveném čase a za ujednané (nebo lepší) ceny, pak je projekt považován za úspěšný.
Projekt je řízen Projektovým manažerem (Project Managerem, PM), který je
zodpovědný zákazníkovi za dodržení všech smluvených charakteristik. Díky tomu má pod kontrolou řízení nákladů, časového plánování a kontroly kvality.
V IT Centre je pro řízení projektů používáno metodiky PRINCE2. Poskytnutí výkladu životního cyklu projektu vprostředí řízeném PRINCE2 jde za rámec této práce.
Čtenář se může více informací dozvědět na stránkách společnosti APM Group, která zajišťuje základní servis pro tuto metodiku.
Dále se v IT centru uplatňují interní ITS Processes. Tento procesní model určuje, aplikaci obecnějšího PRINCE2 přímo vIT CENTRE, včetně rozdělení pravomocí během projektu mezi jednotlivá oddělení. Pro Build Projekty (projekty pro zavádění služeb) prakticky kopíruje standardní životní cyklus projektu.
V dalších dvou kapitolách se dozvíte více o ekonomickém modelu, ve kterém jsou projekty řízeny, a o typickém složení projektového týmu.
