Hlavní práce4902_xstad13.pdf, 714.4 kB Stáhnout

(1)

Diplomová práce

2007 Daniel Šťastný

(2)

Fakulta podnikohospodářská

Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Zvyšování kvality výroby podniku cestou eliminace úzkých míst v podmínkách

leteckého průmyslu

Vypracoval: Daniel Šťastný

Vedoucí diplomové práce: Ing. Alena Plášková, CSc.

(3)

P r o h l á š e n í

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma

„Zvyšování kvality výroby podniku cestou eliminace úzkých míst v podmínkách leteckého průmyslu“

jsem vypracoval samostatně.

Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 20. ledna 2007

(4)

P o d ě k o v á n í

Děkuji vedoucí své diplomové práce Ing. Aleně Pláškové, CSc. za odborné vedení při vypracování této práce.

(5)

Obsah :

Obsah :...5

Úvod ...7

1 Management kvality v letectví ...9

1.1 Kontrola kvality v letectví ...9

1.1.1 Co je to Norma ČSN EN 9100 ? ...10

1.2 Specifika leteckého průmyslu...12

1.2.1 Citlivost na politicko-ekonomickou situaci...12

1.2.2 Bezpečnost...12

1.2.3 Ceny paliv...13

1.2.4 Inovace ...13

2 Projektové řízení a řízení výroby...14

2.1 Projektové řízení :...14

2.1.1 Základní konflikty řízení projektů...14

2.1.2 Oddělení plánování výroby ...15

2.1.3 Oddělení dílenského řízení výroby...17

2.1.4 Modely řízení dle typu odvětví podniku...19

2.1.5 Modely podnikového řízení z hlediska IT...21

2.1.6 Požadavky kladené na informační systémy podniku : ...21

2.1.7 Vliv podnikových informačních systémů na řízení podniku...22

2.1.8 Shrnutí ...22

3 Teorie omezení - TOC - Theory of Constraints ...23

3.1 Management procesů...24

3.1.1 Proces ...24

3.1.2 Charakteristika procesů : ...24

3.2 Letecký průmysl a bezvadnost ...27

3.2.1 Příčiny vad/neshod na straně pracovníků...28

4 Stanovení praktických příkladů úzkých míst...30

4.1 Úzké místo č.1 : nefungující změnové řízení ...31

4.1.1 Popis úzkého místa a analýza příčin...31

4.1.2 Návrh opatření :...33

(6)

4.2 Úzké místo č.2 : nevyhovující řízení neshodných výrobků...35

4.2.1 Popis úzkého místa a analýza příčin...35

4.3 Úzké místo č.3 : neprioritní řízení výroby...41

4.3.1 Popis úzkého místa a analýza příčin :...41

4.3.2 Návrh opatření:...43

4.4 Úzké místo č.4 : nepřehlednost velkého množství vyráběných dílů...45

4.5 Úzké místo č.5 : dlouhodobé výpadky v důsledku zanedbání zásobování...49

4.5.1 Popis úzkého místa a analýza příčin:...49

4.6 Úzké místo č.6 : zahlcení mechanismů kontroly kvality při výrobě nových dílů....51

4.6.2 Návrh řešení : ...52

4.7 Úzké místo č.7 : nefungující komunikace mezi odděleními ...54

4.7.2 Návrh řešení : ...56

4.8 Úzké místo č.8 : nedodržení trasability ...58

4.8.1 Obecný popis situace :...58

4.8.2 Trasabilita :...58

4.9 Citlivost podnikových informačních systémů na působení lidského faktoru...62

4.10 Úzké místo č 10 : problémové přejímání dat...64

4.10.2 Návrh opatření:...65

Závěr...68

Literatura ...70

(7)

Úvod

„není lehká cesta ze země ke hvězdám“

Seneca V české republice se na začátku jednadvacátého století, po bouřlivých devadesátých létech století minulého, rodí nová generace podniků vlastněných většinou zahraničním kapitálem. Nadnárodní firmy skupují české podniky nejen s tradicí šikovných českých rukou, ale bohužel i s hluboce zakořeněnými čtyřiceti lety komunistické nadvlády, kdy se o všechno starala strana a pracovat se muselo mnohdy jen na oko nebo neefektivně. Smutným potvrzením tohoto faktu je tradiční české přísloví „kdo nekrade v práci, okrádá svoji rodinu“.

A tak se tyto nové podniky, respektive jejich vedení, potýkají se zásadními změnami v systému podniků.

Prvním z faktorů je způsob změny struktury a zlepšení funkce podniku. A to: buď za cenu kompletní a totální restrukturalizace a přestavění chodu firmy, které je spojeno s vysokými náklady a se ztrátou sice ne moc pracovitého, ale kvalifikovaného personálu anebo cestou druhou. Tou je cesta postupného zlepšování a zavedení nového systému, zavedení pracovního povědomí dle západních standardů (nekrást a pracovat) a kultury mateřské firmy do fungujícího podniku. A že je to cesta v Čechách mnohdy nelehká se přesvědčuje nejeden management firmy.

Druhým faktorem je neustálý a sílící tlak globalizovaného světa průmyslu na růst kvality výroby. Záměrně je použito slovo růst, protože udržení kvality již dávno nestačí.

Kvalita, jako pojem je ovšem míněna široce. Od zvýšení kvality vlastních výrobků, přes zlepšení kvality servisu, služeb, obalů až po kvalitní vztah s celým okolím, tj. zákazníky, dodavateli apod.

A třetím významným faktorem, se kterým je v současné době třeba počítat, je výrazná snaha vedení event. majitelů o maximalizaci zisku, obratu a kvality výroby bez velkých finančních nároků. Jinak řečeno, s co nejmenšími náklady získat co největší přírůstky žádaných ukazatelů. Je zřejmé, že dosáhnout zvýšení výroby za cenu několikamiliardových investic se pravděpodobně podaří i méně schopnému managementu. Ale zvýšit a zejména

(8)

zkvalitnit výrobu a výkonnost podniku cestou malých, postupných a levných kroků je snem každého vlastníka podniku.

V jednoduchosti je krása. A to je právě cílem této diplomové práce. Na základě mojí tříleté praxe řízení výroby v podniku zabývajícím se leteckou výrobou jsem si vytkl jako cíl této práce identifikovat, popsat a analyzovat klíčová úzká místa podniku a na několika závažných praktických příkladech (ze všech oblastí podniku) navrhnout opatření k nápravě, řešení a postup jejich odstraňování. A to za cenu co možná největší jednoduchosti a co možná nejnižších nákladů.

V teoretické pasáži se zaměřím na několik témat, které jsou nutné pro objasnění problematiky. V soudobé literatuře se uvádí, že řízení výroby event. projektové řízení je jednou z nejobsáhlejších oblastí se kterou je možné se v podniku setkat. Není možné obsáhnout všechny aspekty, které se promítají do řízení podniku. Vystačíme tedy s těmi které jsou pro náš účel nejvhodnější. Od objasnění pojmu kvalita, přes řízení výroby a jeho modely, teorii omezení a podíváme se také na principy jednoduchých a funkčních metod zlepšování, vynalezených například v Japonsku - kaizen, kanban a další. Tady je ovšem nutno poznamenat, že tyto metody jsou mnohdy tak jednoduché, že se v průmyslových podnicích používají již dlouhá léta aniž má personál vůbec tušení, že používá pokrokovou japonskou metodu.

Ve druhé, praktické části, se zaměřím na rozbor několika nejzávažnějších praktických problémů převzatých přímo z podnikové praxe. Provedeme si jejich rozbor, analýzu příčin, důsledků a pokusím se navrhnout přijatelné, jednoduché a co nejlevnější řešení.

Pozn.autora : Tato diplomová práce pojednává o praktickém řízení kvality výroby v průmyslových podmínkách, je však určena pro širší okruh studentů Vysoké školy ekonomické. V rámci obecné srozumitelnosti bylo nutno vypustit strojírenské termíny a nahradit je obecným popisem nebo určitým zjednodušením. Autor se tímto omlouvá za zjednodušování a nedodržení řádné strojírenské terminologie, ke které byl vychován na strojní fakultě.

(9)

1 Management kvality v letectví

Management kvality je v dnešní době rozsáhlým vědním oborem a na toto téma již byly popsány desítky teoretických publikací které přesahují rámec této práce. Jednotlivé aspekty a přístupy managementu kvality budou zmíněny v dalších kapitolách u jednotlivých okruhů která se přímo dotýkají tématu a zadání této práce. Poznamenejme jen, že dnešní chápání kvality není jen otázkou toho, je li výrobek kvalitní či ne. Kvalitu chápeme jako cokoliv, co může nebo má vliv na výsledný produkt (ať už jde o službu, potravinu nebo automobil) nebo na zákazníka. Tento fakt se budeme snažit ověřit jak v teoretické, tak praktické části této práce.

1.1 Kontrola kvality v letectví

Vývoj kontroly kvality v letectví započal po druhé světové válce, kdy bylo jasné že s rozmachem osobní dopravy nebudou stačit standardy uplatňované pro vojenskou výrobu.

Mimo letecký sektor začaly už od poloviny minulého století narůstat požadavky zákazníků na výrobky a jejich kvalitu. Bylo zřejmé, že výrobek, který pouze plní zadané technické parametry, nemusí být na trhu úspěšný a že zákazníci berou v úvahu i další kritéria jako, styl, design, vzhled, spolehlivost, úspornost, komfort při užívání apod. Začaly také růst požadavky na prodejní a poprodejní servis a návazné služby.

Tuto situaci a klima na světových trzích velmi dobře pochopili japonští průmyslníci, stratégové, a manažeři. Začali jako první uvádět do praxe teorie W.E.Deminga a s pomocí jeho metod dokazovat, že komplexní chápání kvality je nejen konkurenční výhodou, ale i nástrojem na cestě k prosperitě. Japonský úspěch vedl k tomu, že i další průmyslové a výrobní společnosti začaly v sedmdesátých letech obracet pozornost na kvalitu v jejím širokém pojetí a tak začaly vznikat první modely jejího řízení. V letectví, kosmonautice a obraně, což byly vždy špičkové obory, byly formulovány podnikové a odvětvové standardy, které stanovily požadavky na systémy kvality.

V roce 1959 vydalo USA standardy kvality pro zbrojní průmysl, které jasně specifikovaly, které musí dodavatelé splnit pro dosažení shody. V roce 1962 NASA začala pro své první dodavatele vyvíjet standardy podobné těm pro zbrojní průmysl. V roce 1968 vznikly směrnice AQAP (Allied Quality Assurance Procedures) pro zabezpečování jakosti v rámci NATO. Později se přidaly QSF pro letectví a kosmonautiku, VDA či QS pro

(10)

automobilový průmysl. Z organizací je vhodné zmínit nezávislou organizaci BSI (the British Standard Institution), kterou v roce 1971 založila Velká Británie a která vydala normu BS 9000. Během sedmdesátých let BSI organizovala schůzky pro sepisování jednotlivých standardů. Výsledkem byla norma, která byla pouhou replikou standardů zbrojního průmyslu, BS 5750, z roku 1979. Roku 1982 Velká Británie vydala dokument pod názvem Standardy, Kvalita a Mezinárodní konkurence.

Na začátku osmdesátých let ustavila Mezinárodní organizace pro normalizaci - ISO technickou komisi ISO/TC 176. Tato komise brzy vypracovala a předložila normy ISO řady 9000 pro řízení jakosti, které byly krátce nato, v roce 1987 přijaty. ISO standardy se staly součástí národních systémů norem ve většině průmyslově vyspělých zemích a jsou pokládány za jakousi matrici pro stavbu norem nových. Zrevidovány byly v roce 1994 a 2000. Poslední revize orientovala požadavky stanovené normami na dva základní směry - plnění požadavků zákazníka a řízení a zlepšování procesů. V letectví je momentálně aktuální, nejvíce používanou normou EN 9100 . Na ní navazuje ČSN EN 9100.

1.1.1 Co je to Norma ČSN EN 9100 ?

V posledních letech většina firem v letectví přechází na nový standard, který je základní podmínkou pro fungování jakékoliv firmy v leteckém průmyslu. Je to norma :

AS/EN 9100 /ČSN EN 9100 letectví a kosmonautika – Systémy managementu jakosti – Požadavky založené na ISO 9001: 2000 a systémy jakosti – Model zabezpečování jakosti při návrhu , vývoji, výrobě, instalaci a servisu (založený na ISO 9001: 1994) .

Standard AS/EN 9100 /ČSN EN 9100/ pro letecký průmysl vznikal od roku 1997 do 1999. Z podnětů společnosti Boeing byla založena zastřešující organizace AAQS (American Aerospace Quality Group), IAQG, která je podporována dalšími organizacemi jako jsou :

• SAE - Society of Automotive Engineers

• AECMA - European Association of Aerospace Industries

• SJAC - Japanese Aerospace Companies

Tento standard byl vyvinut pro plné a stejnoměrné zajištění bezpečnosti a jakosti ve všech odvětvích leteckého průmyslu. Původně vychází z normy ISO 9001:2001 a tu v oblasti

(11)

letectví plně nahrazuje. Dle této normy je možné certifikovat letecké společnosti, letecké dopravce, konstrukční organizace, dodavatele náhradních dílů, servisy i všechny společnosti sdružené v leteckém oboru. V této normě je oproti ISO 9001: 2001 věnována zvýšená pozornost oblastem významným pro zajištění bezpečnosti a jakost v letectví, jsou to zejména kapitoly :

část 1

4.2.3 řízení dokumentů 4.2.4 řízení záznamů 7.3 návrh a vývoj

7.3.2 vstupy pro návrh a vývoj 7.3.3 výstupy z návrhu a vývoje 7.3.6 validace návrhu a vývoje 8.2.3 monitorování a měření procesů 8.2.4 monitorování a měření produktu 8.2.4.1 dokumentace kontroly

8.2.4.2 kontrola prvního kusu 8.3 řízení neshodného produktu

část 2

4.12.1 oprávněný personál 4.13 řízení neshodného výrobku

4.13.2 přezkoumání a vypořádání neshodného produktu 4.13.2.3 materiál k fyzické likvidaci

4.14 opatření k nápravě a fyzické likvidaci 4.16 řízení záznamů o jakosti

4.5 řízení dokumentů a údajů 4.5.3 změny dokumentů a údajů 4.7 řízení produktu

4.9 řízení procesu

4.9.1.2 Řízení změn procesu výroby 7.5.1.2 řízení změn výrobního procesu 7.5.3 identifikace a sledovatelnost [1]

(12)

Lze konstatovat, že vývoj kvality výroby v letectví provází od počátku snaha o udržení 3 základních parametrů. Jsou to :

• bezpečnost

• nulová tolerance k vadám

• absolutní kontrola kvality

1.2 Specifika leteckého průmyslu

Letecký průmysl se v mnoha směrech odlišuje od ostatních odvětví průmyslu. Jeho stabilita je malá a záleží na mnoha aspektech:

1.2.1 Citlivost na politicko-ekonomickou situaci

Letectví je sektor velmi citlivý na politicko–ekonomické, globalizační a s tím úzce související bezpečnostní tlaky. V současné době se na světovém trhu vyskytují 2 hlavní nadnárodní společnosti, Airbus a Boeing. Většina světového trhu je ovlivněna aktivitami těchto gigantů a jsou to oni, kdo určuje jeho další vývoj. V poslední době se jedná téměř o otevřenou válku, kterou proti sobě tito giganti s větším či menším úspěchem vedou. Pro představu o velikosti těchto firem je možné uvést, že samotné konsorcium Boeing má rozpočet dvakrát větší než celá Česká republika .

1.2.2 Bezpečnost

Bezpečnost. Tato kapitola sama je alfou a omegou letectví. Rizika teroristických útoků jsou nadále přítomná a neustále vzrůstají. Nikomu, kdo usedá do sedadla v letadle to není třeba připomínat. Po útocích 11. září 2001 způsobila recese letecké dopravy pokles prodejů letadel o třicet procent. Letectví bojuje proti terorismu všemi možnými prostředky, od bezpečnostních kontrol po identifikaci cestujících pomocí mezinárodních bezpečnostních složek. Teroristická hrozba je však velmi zřetelná na každém kroku a denně ve všech sdělovacích prostředcích. „ Celosvětový letecký průmysl a doprava se už vzpamatovává z turbulence kolem odhalených připravovaných teroristických útoků v Británii v polovině srpna

(13)

2006, ale rozhodně se nedá mluvit o „jasné obloze“, když oblast bezpečnosti létání musí vydávat víc a víc peněz a cestující se modlí, aby let přežili.“ ( www.aeroweb.cz )

Velmi výmluvným faktem, ke kterému již není třeba nic dodávat je, že před vstupem na palubu vám dnes odeberou i zubní pastu.

1.2.3 Ceny paliv

Pokud jsme se zmínili o citlivosti letectví na politicko-ekonomické tlaky, musíme zmínit ještě jeden fakt z této situace vyplývající. Tou je celosvětový trend růstu cen ropy a paliv na světových trzích. Ten je druhou alfou a omegou letectví. Je jen z podivem, že díky vzrůstající konkurenci nízko nákladových aerolinek se ceny letenek, i přes rostoucí cenu leteckého benzínu, daří zatím snižovat.

1.2.4 Inovace

Dalším z aspektů leteckého trhu je i to, že jde o trh neustále se měnící díky obrovskému technologicko-inovačnímu pokroku. Společnosti zabývající se dodávkami pro letecký průmysl vyrábějí sice díly za vysokou cenu, ale převážně v malých, neustále se měnících sériích. O velkosériové stabilizované výrobě umožňující úspory z rozsahu se jim může jen zdát.

Většinou jsou zde také poprvé použity tzv. kosmické materiály Letectví je odedávna průkopníkem v používání materiálů budoucnosti a nových technologií - z materiálů jsou to např. sendviče s voštinovým jádrem, kompozitní konstrukce použité pro větší celky (jako jsou např. ocasní plochy nebo křídla), prepregy a z nových technologií např. konstrukční lepení kovů a kompozitů. Také obráběné díly jsou stále složitější a tomu se musí přizpůsobit i obráběcí proces. To vše z ohledem na maximální možnou dosažitelnou míru bezpečnosti. To klade zvýšené nároky na kvalitu výroby těchto materiálů a důsledkem je jejich vysoká cena.

Závěrem je možné konstatovat že situace na leteckém trhu je velmi obtížně předvídatelná a stojí a padá se dvěma základními kameny: světovou bezpečnostní situací a vývojem cen ropy.

(14)

2 Projektové řízení a řízení výroby

Další z pojmů, které je třeba pro naše potřeby v teoretické části objasnit, jsou pojmy projektové řízení a řízení výroby.

2.1 Projektové řízení :

“Projektové řízení představuje jednu z nejrozmanitějších oblastí s jakou se můžeme v podniku setkat.“ (Basl, J., Majer P., Šmíra M. Teorie omezení v podnikové praxi; 2005 )

Pokud porovnáme prostředí například sofwarové firmy s výrobním podnikem dostaneme dvě naprosto odlišná prostředí. V jednom případě svět hmatatelné výroby z bloků oceli a v případě druhém svět nehmatných intelektuálních produktů. Za oběma těmito světy však můžeme najít srovnatelná množství finančních prostředků. Oba tyto typy projektů se sice výrazně liší, mají však mnoho problémů společných. Jsou to typické problémy řízení projektů jako :

1. původní termíny dokončení projektů nejsou plněny 2. projekt obsahuje mnoho změn

3. nedostupné zdroje v době jich zapotřebí

4. nedostupnost ostatních důležitých komponent projektu ( výkresy, specifikace...) 5. střet priorit - prioritní spory mezi jednotlivými projekty

6. překročení rozpočtu

7. velké procento nutných prací menší priority „dodělávek“

8. kompetenční spory v jednotlivých úsecích projektu

2.1.1 Základní konflikty řízení projektů

Společným prvkem téměř všech projektů je to, že obsahují 3 navzájem protichůdné požadavky. Jsou to:

• termín

• rozpočet

• objem

(15)

Ideální situace nastává, pokud je objem prací velký, rozpočet nízký a termín krátký.

V reálném životě se ovšem za velký objem práce platí velkou sumou peněz a trvá to dlouho.

Projektové řízení je tak z velké části o hledání přijatelných kompromisů.

Jedním z nejčastějších konfliktů je to, že se zakázka nebo projekt zahajuje dříve, než jsou dokončeny finální specifikace. Pokud zahájíme projekt dříve, než obdržíme finální specifikace tak se pravděpodobnost změn nebo předělávek rovná téměř 100%. Pokud něco předěláváme, tak ohrožujeme původní termín projektu a navyšujeme rozpočet. Bludný kruh se uzavírá.

Projektové řízení samostatně de facto neexistuje. Vždy je spojeno s nějakým projektem nebo výrobou. Můžeme také hovořit o programovém řízení. Všechny tyto termíny sice nejsou úplná synonyma ,avšak pro naše účely postačí ,budeme-li je tak chápat a používat .

Dále si objasníme funkci jednotlivých oddělení řízení výroby.

2.1.2 Oddělení plánování výroby

Plánování výroby zahrnuje především :

Analýzy disponibilních kapacit, požadvkůna výrobu v čase

Požadavky na výrobu, zakázky, disponibilní kapacity

Realizace procesů:Realizace procesů: Realizace procesů:Realizace procesů:

Evidence poptávek a požadavků Požadavky,

poptávky prodeje

Vyhodnocení vzhledem ke kapacitám Marketing

Dlouhodobé plánování

zakázek

Informace zákazníkovi

Analýzy poptávek Ekonomické vyhodnocení poptávky TPV

Finance

Douhod.

plány zakázek

Potvrzení / odmítnutí

Periodicky

Plánování probíhajících zakázek

Plánování navrhovaných zakázek

Plánování připravovaných zakázek

Plánování kapacit

Plány výroby

Nákupní a výrobní objednávky

APS APS

Požadavky údržby

obrázek č 1 : Schéma plánování výroby ( Pour, V., Informační systémy a elektronické podnikání; 2004)

(16)

Oddělení plánování výroby by mělo plnit tyto funkce : 1. evidence a vyhodnocování poptávek

2. tvorbu a aktualizace zakázek 3. rozpis zakázky

4. výrobní a nákupní objednávky 5. zadávání ní výrobních čísel zakázky 6. kapacitní propočty

7. plánování zakázek

8. vyhodnocování poptávky vzhledem ke kapacitám 9. odeslání odpovědi na poptávku

10. vyhodnocení ekonomické efektivnosti poptávky 11. plánování probíhajících zakázek

12. plány výrobních kapacit

13. zpracování výrobních objednávek 14. navrhovaných zakázek

15. řešit vazby na informace z prodeje, marketingu atd.

16. zpracování informací o zakázce 17. snižovat rizika při plánování zakázek 18. optimalizovat tvorbu plánů finální 19. sestavení plánu výroby

20. sestavení operativního plánu výroby 21. výdeje materiálu na pracoviště

22. vyhodnocování rozpracovanosti výroby 23. řízení kooperací

24. zajištění přepravy a kontroly výrobků pro kooperace 25. řízení reklamací

26. poskytování informací z průběhu výroby dalším dotčeným útvarům nebo zákazníkům 27. podpora změnového řízení zakázek

28. zavádění progresivních metod řízení – KANBAN, TOC ,JIT

(17)

2.1.3 Oddělení dílenského řízení výroby

Operativní nebo dílenské řízení výroby je většinou propojené s technologickým oddělením a oddělením plánováním výroby. Dílenské řízení výroby je typické velkými rozdíly dle typu výroby. Zahrnuje především:

1. příjem rozpracované výrobní objednávky

2. rozpisovat výrobní objednávky do jednotlivých výrobních operací 3. příjem nářadí

4. zpracování kalkulací 5. přípravu průvodek

6. operativní plánování výroby 7. vytvoření zásobníku práce 8. prověřování zásobníku práce

9. kontroly : přípravků, rozpisky, pracovních postupů 10. uvolnění materiálu do výroby

11. změnové řízení 12. řízení průběhu výroby

13. vyskladnění materiálu, kontrola jakosti materiálu, vyhodnocení kvality 14. zpracování rozpisů dílenského plánu na pracoviště

15. zajištění pracovišť materiálem a nářadím 16. dílenské vstupních kontrol

17. řízení průběhu výroby dle výrobního příkazu 18. vystavení výrobního příkazu

19. předání do expedice nebo na vstupní a výstupní místo 20. archivování výrobního příkazu

21. zpracování hlášení o zmetcích

22. analýzy stavu zakázek - nezajištěných, rozpracovaných, v kooperaci 23. zpracování mzdových výkazů pracovníků a zpracování inventur 24. zajištění podkladů pro změnová řízení - změny výrobního postupu 25. pracování výrobních příkazů po skončení výroby

(18)

Analýzy rozpracovanosti výroby dle organizace

Evidence probíhajících zaházek

Realizace procesu:Realizace procesu: Realizace procesu:Realizace procesu:

Zásobník práce

Požadavky na zmeny

Proverení a analýza požadavku

Proverení zásobníku práce dle rozpisky,

technologie, prípravku

Sestavení plánu odvádené výroby

Uvolnení materiálu do výroby Zmenové rízení

zakázky Plány

výroby

Plány odvádené

výroby

Sestavení operativního plánu

výroby

Dokument.

zmeny Operativní

plán výroby Zahájení

zakázky Urcení

materiálu na pracovište

Vyskladnení materiálu Storna uvolnení

materiálu

Kontrola jakosti materiálu Mezioperacní

kontroly Ukoncení uzlových operací Realizace kooperace, kontrola produktu a služeb

Odvádecí doklad z výroby Predávací dokument.,

reklamace Požadavek

na kooperaci

Výber dodavatele kooperace

Vystavení objednávky na kooperaci

obrázek č.2 : Schéma operativní řízení a plánování výroby [5]

Analýzy vývoje majetku, služeb dle organizace, druhu majetku

Úcetní osnova, stavy úctu

Rozpis plánu na pracovište

Príjem materiálu a polotovaru

Príjem náradí

Rízení výroby dle urceného výrobního postupu

Protokolování kontrol

Prodej Dílenská

vstupní kontrola Dokument.

ORV

Požadavek na zmeny

Hlášení o vadách

Odvádecí doklad z výroby Rízení

výrobních operací

Vystavení odvádecího dokladu Mzdové lístky,

mzdové odchylky

Predání na výstup, do expedice Odvedení celé zakázky Storno zakázky

Dodatek zakázky Zmena poctu kusu

Zmena výr.post.

Slucování a trhání dávek

Úpravy a zmeny dokumentace Zmenová

dokument.

obrázek č.3 : Základní schéma dílenského řízení výroby [5]

(19)

2.1.4 Modely řízení dle typu odvětví podniku

Modely řízení můžeme chápat jako předlohy pro tvorbu vlastního řízení podniku.

V těchto předlohách jsou obsaženy typické konfigurace podnikových procesů, funkcí,

organizační struktury a řídících mechanismů: Modely řízení se konfigurují pro různá odvětví.

Tyto modely většinou vznikají postupně, buď zobecněním, nebo na základě zkušeností z analýz projektů. Vzhledem k tomu, že se s uvedenými modely setkáváme, pokládáme za užitečné uvést alespoň jejich nejznámější příklady.

Konstrukce na zakázku (Engineer to Order - ETO)

Tento model je používán podniky ve strojírenském průmyslu, které vyvíjejí produkty podle požadavků zákazníků a které obvykle mají vlastní vývojové oddělení.

Obecnými znaky, které by měl mít výrobce používající tuto metodu jsou:

• průběžně se měnící specifikace

• čas na uskutečnění projektu není daný předem

• plánování je zaměřeno na materiál i na kapacity

• trend směřuje ke kooperacím částí projektu

Montáž na zakázku (Assemble to Order - ATO)

Tento model je částečně vhodný pro letecký průmysl (jeho montážní část) a pro výroby nebo trhy které mají :

• krátký životní cyklus výrobků

• pro trhy, kde je vysoká konkurence

• silná míra inovace

• krátký čas existence výrobku na trhu

• globalizace trhu

• rostoucí složitost výrobků

• krátká doba potřebná k dokončení výroby

• velký rozsah výrobků

• výroba dle potřeb a požadavků zákazníků

• standardizace součástek

(20)

• hierarchie v plánování

• plánování zaměřeno spíše na materiál než na kapacity

• důraz na řízení kvality, servis a zákaznickou podporu

Dávková procesní výroba (BPM - Batch Process Manufacturing)

BPM používají podniky s dávkovou procesní výrobou, tzn. velké série výrobků ve velkých výrobních dávkách např. nápoje, potraviny...

• krátký výrobní cyklus výrobku

• množství produkce závisí na výzkumu trhu

• omezená doba trvanlivosti

• levný vstupní materiál

• výroba a balení probíhá v řízené výrobní lince

• plánování produkce je zaměřeno především na kapacity

• časté inspekce kvality (potraviny)

Výroba na sklad (Make to Stock - MTS)

MTS používají společnosti s nespojitou výrobou, vyrábějící určité standardní výrobky na sklad. Může se jednat o výrobu různých objemů, např. textilu

• nespojitá výroba

• výroba dle dlouhodobých plánů

• plánování má stanovenou hierarchii (hlavní plán, plán potřeb a plán výroby)

• dobré vztahy s dodavateli

• koncepce zásob Just in Time

• výběr sortimentu je ovlivňován vývojem a marketingem

Na základě posouzení těchto modelů vznikají platformy pro tvorbu podnikových informačních systémů ERP (enterprise resource planning) nebo jejich jednotlivých modulů . Modely podnikového řízení jsou velmi komplikovanými systémy které podporují a zjednodušují práci všem zaměstnancům podniku ve všech odděleních. Jak bylo zmíněno, ne

(21)

všechny modely jsou schopny splnit často protichůdné požadavky na ně kladené. Je tedy otázkou kompromisu, který ze systému bude uspokojovat poměrně největší část specifikací na něj kladených.

2.1.5 Modely podnikového řízení z hlediska IT

Rozdělení modelů podnikového řízení z hlediska IT uvádí Ing.Pour ve svých skriptech Informační systémy a elektronické podnikání z roku 2004 takto:

„MRP - Material Requirements Planning - metoda, která pomocí kusovníku, stavu skladových zásob a plánu výroby stanovuje materiálové požadavky. Stanovuje návrhy na nákup materiálu a výrobní příkazy vyráběných skupin a dílů.

CRP - Capacity Requirements Planning - určuje rozsah disponibilních kapacit a jejich obsazení. Vztahuje se k procesu stanovování množství práce a strojového času potřebného ke splnění výrobních zakázek.

MRP II - Manufacturing Resource Planning - metoda obsahuje plánování materiálových i kapacitních zdrojů. Obsahuje i plán obchodu, výroby a plán nákupu. Současně s tím nabízí řadu finančních přehledů o zakázkách, výrobě a skladovaném materiálu.

DRP - Distribution Resource Planning - obsahuje rozšíření do oblasti plánování klíčových zdrojů v rámci distribuce, tj. velikosti skladových prostor, pracovních sil, financí, vozidel, apod.

ERP - Enterprise Resource Planning - integrovaný informační systém pro určení a plánování podnikových zdrojů potřebných k přijetí, zhotovení, dodání a zaúčtování zákaznického obchodního případu.“

2.1.6 Požadavky kladené na informační systémy podniku :

• ERP by měl pomoci optimalizovat řízení všech výrobních zakázek na různých úrovních řízení

• měl by snížit riziko plynoucí ze změn

• zkvalitňovat veškerou kontrolu

• zkvalitňovat a udržovat veškerou dokumentaci

• poskytovat informace všem o všem

• využívat rychlejší transformaci přejímaných dat (čárové kódy)

(22)

2.1.7 Vliv podnikových informačních systémů na řízení podniku

V dnešní době si již není možné představit výrobu nebo podnik, který není řízen nějakým podnikovým informačním systémem. Dokonce i soukromník s firmou o pěti lidech používá minimálně účetní, fakturační a mzdový modul. Je to proto, že ERP dokáží minimalizovat náklady a časovou náročnost prováděných operací na minimum. Pokud jsou správně nastaveny, je dřívější týdenní práce několika lidí nahrazena během několika málo sekund či minut. Rozšiřují se množství dílů, sortimentu, svět se globalizuje a zrychluje. Není možné nepodléhat tomuto tlaku, jelikož přináší i mnoho pozitivního. Lepší tržní příležitosti, úspory nákladů a v letectví použití ERP výraznou měrou přispívá k udržení rostoucího trendu zlepšování bezpečnosti letecké přepravy.

Podnikové informační systémy ale nejsou především počítače, software a programování.. Hlavním a určujícím aspektem je lidský faktor. Závisí na lidech, kteří je ovládají. Podnikové informační systémy mohou být dobrý sluha, ale zlý pán.

“ Informační systémy jsou postaveny především na lidech, jejich znalostech a schopnostech.

Sebelepší software, sebelepší počítače jsou v rukou nekvalifikovaných, nekompetentních lidí prakticky zbytečné a někdy jsou v těchto rukou i podstatně nebezpečnější zbraní než tužka a papír. Člověk a jeho kvalifikace je klíčovým prvkem celého informačního systému a proto většina špičkových firem nabízejících informační systémy zahrnuje do svých řešení i řízení znalostí „ (Pour, V., Informační systémy a elektronické podnikání; 2004 )

2.1.8 Shrnutí

Správný výběr vhodného systému řízení výroby nebo podniku, jeho implementace a použití v podnikové praxi je nelehký úkol. Je třeba zohlednit stovky proměnných a brát v úvahu rozdílnost připomínek všech zainteresovaných stran. Jelikož je ale projektové řízení vědou o splnění protichůdných požadavků, jak jsme si ověřili na začátku této kapitoly, je pravděpodobnost uspokojení požadavků úplně všech složek podniku poměrně malá. Jak bylo naznačeno, je možné systémy kombinovat v rámci lepšího využití jednotlivých modulů. Pro podniky, které mají více různých výrob, nebo závodů - např. strojírenskou, obráběcí a sestavovou linku pak je, vzhledem k charakteru výroby nutno použít jiný model řízení, eventuelně je zkombinovat. Vhodnost modelu řízení a sním spojeného podnikového informačního systému pro specifický druh výroby je zcela zásadním aspektem, který má vliv na všechny složky podniku. Tuto problematiku si budeme demonstrovat v praktické části této práce.

(23)

3 Teorie omezení - TOC - Theory of Constraints

Teorie omezení je jednou z nelépe prakticky použitelných teorii týkajících se řízení výroby nebo podniku obecně. Na rozdíl od ostatních „teoretických“ teorii je TOC jednoduše použitelná v praxi a dává velmi dobré výsledky. V čem tedy teorie omezení Eli Goldratta spočívá?

„ Jde o nový pohled, který vychází z řady praktických poznatků a spíš než hotové algoritmy, přináší teorie omezení návod, kde tato řešení hledat. Efektivnost podnikání je spojena se dvěma základní elementy - náklady a výkony. Přiznejme, že Goldratt více preferuje sféru výkonů v souladu s tezí, že cílem není peníze ušetřit, ale vydělat. I pro tuto preferenci má zdůvodnění - tlak na hospodárnost má své meze, snižovat náklady nelze do nekonečna, strana zvyšování výkonů je neomezená. Zaměříme-li se na náklady, pro "svět nákladů" platí určité zásady. Pokud si představíme organizaci jako řetěz, kde jedno oddělení odpovídá jednomu článku, je v tomto řetězu nákladům nejbližší jeho váha. Chceme-li pak zlepšit celý proces stačí "odlehčit" i jednomu oddělení. Toto lokální zlepšení se pak promítne do podniku jako celku. Jinými slovy, snižujeme-li náklady v libovolné části řetězu, tzn. v libovolné složce firmy, v konečném důsledku dojde k odlehčení řetězu, tedy i k celkovému snížení nákladů. Pro "svět výkonů" ovšem výše uvedený příměr neplatí. Ve světě výkonů nejsou důležité jen jednotlivé články řetězu, ale i spojení mezi nimi. Pevnost řetězu určuje jeho nejslabší článek - v podniku pak kapacita určitého pracoviště, dodací lhůty atd. Jakékoliv zlepšení v jiných oblastech, například zvýšení kapacity montáže nemá na zlepšení celého procesu žádný vliv, pokud nejde o kritický článek - je to dokonce ztrátou peněz. Klíčovou myšlenkou teorie omezení je tedy skutečnost, že každý reálný systém v sobě zahrnuje minimálně jedno úzké místo - jedno omezení. Každou organizaci je třeba chápat jako řetěz, pro zvýšení její pevnosti je důležité posílení jejího nejslabšího článku. Posílení kteréhokoliv jiného článku je naopak zbytečné a představuje ztrátu.V opomíjení závěrů TQC pak Goldratt spatřuje hlavní příčinu, proč často veškeré zlepšovací úsilí na místní úrovni jako jsou kroužky jakosti, týmy zlepšování procesů, iniciování zlepšovacích návrhů nepřináší požadované výsledky a dokonce často tříští energii a zdroje. Zaměřením úsilí na nejslabší článek systému lze získat rychlé a výrazné přínosy. Když se podaří posílit nejslabší článek tak, že přestane být kritickým, logicky vystoupí jiný nejslabší článek a ten pochopitelně vyžaduje novou analýzu příčin a řešení. Na tomto principu postupného určování omezení a jejich řešení by měl být koncipován proces trvalého zlepšování.“ (VEBER, J.a kol., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele; 2002)

(24)

Pro správnou implementaci teorie omezení je nezbytně nutná dekompozice podniku na procesy. Pokud nepoznáme dokonale systém fungování procesů v podniku, nemůžeme s úspěchem analyzovat úzké místo. Management procesů je součástí tzv. TQM – total quality managementu, což volně přeloženo znamená totální nebo úplné, komplexní řízení jakosti. Jde o přístup managementu kvality. Tento přístup se do Evropy a USA rozšířil z Japonska, kde byl vynalezen po druhé světové válce.

3.1 Management procesů

3.1.1 Proces

„Soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně se ovlivňujících činností, který přeměňuje vstupy na výstupy" (ČSN EN ISO 9000:2001).

Začátkem přelomu osmdesátých a devadesátých let se do literatury dostává nový pojem.

Tím je management procesů. Management procesů se rozšířil v souvislosti s reingeneeringovými projekty a softwarovými aplikacemi. Znalost procesního přístupu je základní podmínkou pro pochopení dějů odehrávajících se v podnikovém prostředí. Jen znalost tohoto „matrixu“ dovoluje posuzovat opodstatněnost realizace určitých činností, hodnotit a analyzovat jejich průběh nebo výsledky. Na jeho základě je možné posuzovat logičnost, oprávněnost a celkovou kontinuitu vnitropodnikového dění. Je zákazník skutečně ten komu se dostává nejlepších výstupů? Máme systém řízení podpořený kvalitním podnikovým informačním systémem?

Proces jako souhrn činností - proces je logická posloupnost činností, na jejímž konci je užitek pro zákazníka.

3.1.2 Charakteristika procesů :

Proces by měl být stabilizovaný a to jak z hlediska způsobilosti a spolehlivosti, tak z hlediska časového a do procesu by měly být zapojeny pouze činnosti nezbytné k jeho provedení = proces má být ekonomický a hospodárný.

Pokud tedy chceme využít procesního přístupu v řízení, je nutno procesy :

• identifikovat

(25)

• analyzovat

• stabilizovat

• trvale zlepšovat

3.1.2.1 Identifikace procesů

Identifikaci procesů lze dělit na dva kroky :

• vymezení vlastních procesů,

• určení vnitřní podoby procesů a vztahů k okolí.

Pokud chceme identifikovat procesy a jejich základní strukturu, musíme si položit otázku jak podrobně chceme tuto činnost provést. Je pochopitelné že poznání a pochopení procesů u velké automobilky bude nepoměrně náročnější než u soukromníka zaměstnávajícího patnáct lidí. Je také vhodné posoudit vazby procesů a jejich typy (obchodní, konstrukční, servisní, projekční atd.)

Pro správné pochopení procesu je také třeba :

• vymezit jeho okolí

• určit složky, které mají vliv na proces

• zmapovat jednotlivé vazby mezi složkami

• určit limitující faktory a omezení procesu

• určit zdroje

• určit požadavky atd.

3.1.2.2 Analýzy procesů

Analýzou procesu rozumíme vnitřní zhodnocení jeho efektivity event. porovnání vstupů a výstupů. Měli by jsme zjistit:

co nám chybí v procesu

co nám v procesu přebývá

porovnat vstup a výstup

(26)

odstranit duplicitní operace

porovnat efektivnost činností procesu

určení kontrolních bodů

prozkoumat proces komunikace daného procesu

Na základě analýzy procesů můžeme provést buď jeho napřímení nebo redesign.

Napřímení procesů je jednodušší, méně bolestivá a méně riziková varianta úpravy procesu, která ovšem nepřináší tak zásadní změny jako redesign. Redesign jsou dramatické změny procesů, dotýkající se samé podstaty procesu za účelem zlepšení efektivity. Pokud provádíme redesign u celého podniku roste ovšem riziko „nabourání“ nosné konstrukce podniku.

Redesign ve velkém se také dotýká většiny zaměstnanců ,takže nutnost precizní přípravy je zde nevyhnutelná. Jinými slovy – velké změny v procesech žádají velké změny výsledků v pozitivním smyslu.

3.1.2.3 Stabilita procesů

Jak již bylo zmíněno, letectví je trh, který stabilitou rozhodně neoplývá. Malé série výrobků, velmi často inovované a navíc z kosmických materiálů nepřinášejí mnoho možností stabilizovat výrobu. Můžeme hovořit o tzv. krátké stabilitě, což je stav, kdy se alespoň žádný z výrobních faktorů nezhoršuje nebo nemění. Stabilitu procesů v letectví ovlivňuje také:

• výkonnost podniku

• zkušenost prersonálu

• vybavení strojového a technologického zařízení

• dohled nad novými výrobami

• procento změn ve výrobě atd.

3.1.2.4 Zlepšování procesů

Pokud se nám podaří proces stabilizovat, můžeme také uvažovat o jeho zlepšování event. o zvýšení jeho výkonnosti. Mnohdy, jak si ukážeme v praktické části stačí poměrně malé a jednoduché změny na správných místech – odstranění úzkého místa – a změny k lepšímu na sebe nenechají dlouho čekat. Pokud dobře pochopíme teorii omezení, můžeme

(27)

jasně identifikovat a odstraňovat úzká místa v procesech bez zbytečných brutálních zásahů do jejich struktury.

3.2 Letecký průmysl a bezvadnost

Jak už jsme se několikrát zmínili, je ústředním motivem leteckého průmyslu bezpečnost.

Ta se ruku v ruce pojí s dalším pojmem, kterým je bezvadnost Lze říci že :

bezpečnost = bezvadnost.

„Nezbytným rysem moderního managementu kvality je úsilí o vysoký stupeň bezvadnosti dodávaných výrobků nebo služeb. I když zabezpečení totální bezvadnosti je u běžných produktů nereálné nebo mimořádně nákladné, všeobecný trend směřuje k vysokému stupni bezvadnosti, který je měřen v miliontinách .“ (VEBER, J.a kol., Řízení jakosti a ochrana spotřebitele; 2002)

Naprosto ve všech odvětvích letectví obecně by měla být bezvadnost samozřejmostí.

Tomu, že tomu tak ne vždy je, vděčíme několika faktům. Pokud se zamyslíme nad příčinami vedoucími k neshodné produkci či službě, dojdeme k závěru že dle provedených výzkumů jen 20 až 50 % vad pochází z chyb pracovníků, zbývající část je nutno přičíst špatně nebo nekvalitně nastaveným procesům, (tj. jestli je proces způsobilý vykonávat svoji funkci).

Způsobilost provozních procesů je hlavním faktorem majícím vliv na snižování procenta neshodné výroby. Špatně nastavený, nezpůsobilý nebo nestabilizovaný proces je jízdenkou do problémů. Zlepšování procesů by se tedy mělo odehrávat zejména v těchto oblastech :

vymezení působnosti

pravomocí

odpovědností

oprávnění k rozhodování

bezchybnosti provozně-technické dokumentace

kvalifikace pracovníků

dodržení a použití kvalitativních specifikací

strojového vybavení se stabilizovanou funkčností

zajištění vhodného pracovního prostředí - atd.

(28)

V letecké výrobě zejména je nutno denně posilovat povědomí pracovníků o jasném a zřetelném nebezpečí v případě nedodržení pracovních postupů event. pracovní kázně. Na rozdíl od jiných oborů je v leteckém průmyslu hrozba potenciálního selhání letecké techniky zřejmá z kterékoliv činnosti a většina pracovníků si jí více než dobře uvědomuje. Je třeba v rámci zajištěni bezvadnosti a tím i bezpečnosti odměňovat jakoukoliv snahu pracovníků o zlepšení. Personální oddělení by mělo vytvořit zásady nebo jakýsi kodex, kterým by se zaměstnanci měli řídit. Z nejzásadnějších připomínek k pracovní morálce zaměstnanců lze zmínit :

• urychlování operací z důvodu tlaku konce pracovní doby

• alkohol na pracovišti

• ignorance apd.

3.2.1 Příčiny vad/neshod na straně pracovníků

Vedení firmy by si mělo být vědomo faktorů způsobujících vady ze strany pracovníků a využít znalostí moderní psychologie k jejich odstranění. Jsou to :

chyby provedené vědomě

chyby z neznalosti nebo nedostatečné schopnosti

chyby z nesoustředěnosti

Vědomě provedené chyby mohou mít několik příčin:

nedbalostní chyby – mohou vzniknout z flegmatismu nebo pocitu, že pokud se dotyčný nebude věnovat svojí práci, stejně se na něj nepřijde.

utajené chyby - pracovník zatajuje neshodné výrobky z důvodu obavy o funkční postih

záměrné chyby - důvodem bývá např. neshoda s vedením oddělení na výši platů a z toho pramenící pocit neuspokojení

Chyby z neznalosti nebo nedostatečné schopnosti – důvodem pro vznik těchto chyb je většinou fakt, že vedoucí pracovník např. mistr na dílně přidělí dělníkovi práci neodpovídající jeho současným schopnostem nebo znalostem. Ve velké většině firem zabývající se výrobou fungují tréningová a školící střediska pro nově přijaté pracovníky.

(29)

Na tyto chyby je možno pohlížet i z opačné strany. Zkušený mistr na dílně by měl svoje podřízené pracovníky znát a vědět, jaké má kdo schopnosti.

Chyby z nesoustředěnosti - i u nich je možné nalézt několik příčin

vyrušování např. v tzv. open-office je pracovník neustále rušen mnoha lidmi

pracovní vyčerpání – ať už z fyzické práce nebo z přesčasů

pracovní tlak – např. zodpovědnost za svěřené peníze

časový tlak – krátké termíny dokončení

moc rozmanitá, nebo naopak moc monotónní práce

Pokud se věnujeme chybám pracovníků, je nutno zmínit, že je poměrně zásadní rozdíl v závažnosti a odhalitelnosti těchto vad. Odhalitelnost vad je pochopitelně mnohem větší u profesí dělnických , kde je výstup práce kvantifikován, měřen a kontrolován. Jejich odhalitelnost by měla být 100%. Naproti tomu odhalitelnost vady, kterou vyprodukuje horlivý úředník na jenom z dvěstěpadesáti papírů, které mu za den projdou pod rukama je velmi nízká. Naopak závažnost takovéto vady a její finanční dopad může byt mnohem větší, než je těch několik zmetků zmíněného dělníka. Máme tedy na mysli bezvadnost všech složek , tj. i technicko hospodářských pracovníků. Jak dokázali japonští zakladatelé teorií bezvadnosti, je 100% bezvadnost metou sice náročnou, ale přesto dosažitelnou.

(30)

4 Stanovení praktických příkladů úzkých míst

Pro účely této práce jsem na základě svojí zkušenosti vybral 10 různorodých problémů (úzkých míst) ze všech sfér podniku - od konstrukčního oddělení, přes oddělení technologické až po oddělení výpočetní techniky. Tyto závažné systémové problémy se vyskytly během mojí praxe s řízením výroby v leteckém průmyslu :

1. nefungující změnové řízení

2. nevyhovující řízení neshodných výrobků 3. neprioritní řízení výroby

4. nepřehlednost velkého množství vyráběných dílů 5. dlouhodobé výpadky v důsledku zanedbání zásobování

6. zahlcení mechanismů kontroly kvality při výrobě a zavádění výroby nových dílů 7. nefungující komunikace mezi technologickým oddělením

8. nedodržení trasability vlivem rozdílnosti podnikových informačních systémů 9. citlivost podnikových informačních systémů na působení lidského faktoru

10. problémové přejímání dat díky rozdílnosti podnikových informačních systémů ERP mateřských, dceřiných event. kooperujících společností

Na základě popisu problému provedeme analýzu jeho jednotlivých příčin a navrhneme několik ( pokud možno jednoduchých a levných) řešení .

(31)

4.1 Úzké místo č.1 : nefungující změnové řízení

4.1.1 Popis úzkého místa a analýza příčin

Změnové řízení patří v jakékoliv výrobě k jednomu z nejdůležitějších a klíčových problematických míst téměř všech podniků zabývajících se jakoukoliv strojírenskou výrobou.

Ve fungování podniku výrobního typu hraje zásadní roli, neboť zabezpečuje plnění základní funkce tj. vyrábět výrobky v požadované kvalitě a provedení. Pokud podnik zanedbává a nebo nedostatečně dodržuje veškeré podmínky nutné pro správnou funkci změnového řízení, znamená to, že vyrábí produkty, které již nejsou aktuální, např. jiné verze výrobku. Nejenže tedy vyrábí neshodné výrobky, ale vyrábí hlavně produkty neprodejné. Nefunkční změnové řízení má zásadní a velice negativní vliv na fungování všech částí podniku.

Analýzy kapacit, produktu, náradí, ..

Kusovníky, normy, technologické postupy, pracovište -

technologické oddelení

Príprava výrobku Požadavek

na výrobu

Analýza technologických operací, technologie

pro náhrady mat.

Prodej

Evidence kusovníkových

položek

Príprava zakázky, rešení náhrad

materiálu

Zpracování kusovníku

Výroba

Zpracování technologických

norem Marketing

Evidence konstrukcních

rozpisek Evidence technických

výkrasu Evidence technologických

postupu

Požadavek na zmeny

Evidence pracovišt Normy pracovišt

Zmenové rízení Požadavky na kooperace

Podklady pro nákup a výrobu

Kusovníky dle druhu

Podklady pro kooperace

Dokument.

zmenového rízení Povolení náhrad

Konstrukce

Obrázek č. 4: schéma procesu změnového řízení

• konstrukční oddělení musí vypracovat nové a aktualizované výkresy a návodky

(32)

• technologické oddělení vytvořit a zadat do výroby nové přípravky na výrobu aktualizovaných dílů, jejichž samotná výroba je díky nutnosti vysoké preciznosti výroby daného přípravku velice zdlouhavá a může nám posunout termíny dodání dokonce o několik měsíců

• oddělení kvality musí zpracovat a zaevidovat všechny neshodné výrobky, vystavit protokoly o neshodě a dále zabezpečit možnost zneužití polotovarů nebo již zcela hotových výrobků třetí osobou. Možnost záměny nebo použití neshodných nebo nevyhovujících dílů může mít zejména v leteckém průmyslu naprosto katastrofické důsledky (pád letadla).

Nefunkční změnové řízení má tedy za následek:

• ochuzení výrobní kapacity podniku

• dochází ke značným ztrátám na materiálu, mzdách, energiích, nástrojích

• neúměrně přetíží celý aparát oddělení kvality - neboť vedení velkého množství jasné a prokazatelné dokumentace všech dílu včetně dodržení trasability je nutnou podmínkou provozu

• nadměrně zatěžuje i další personál celého podniku

Příčin může být celá řada :

• zahlcení konstrukčního oddělení např. vývojem nového prototypu

• zahlcení technologického oddělení množstvím změn – přípravky, nástroje apod.

• chybějící změnovka, tj. seznam změn a jejich pozic na výkrese

• nekvalitní technická dokumentace vlastní

• nekvalitní technická dokumentace od zákazníka

• nefungující komunikace mezi vnitropodnikovými odděleními

• nefungující komunikace se zákazníkem atd.

(33)

Analýzy rozpracovanosti výroby

Evidence probíhajících zaházek

zásoba práce

Požadavky na zmeny

Proverení a analýza požadavku

Proverení zásoby práce dle rozpisky,

technologie, prípravku

Sestavení plánu výroby

Uvolnení materiálu do výroby

Zmenové rízení

Plány výroby

Plány odvádené

výroby

Sestavení operativního plánu

výroby

Dokument.

zmen.rízení Operativní

plán výroby Zahájení

zakázky Urcení

materiálu na pracovište

Vyskladnení materiálu Storna uvolnení

materiálu

Kontrola jakosti materiálu Mezioperacní

kontroly

Vlastní výroba Realizace kooperace, kontrola produktu a služeb

výrobek

Predávací dokument.,

reklamace Požadavek

na kooperaci

Výber dodavatele kooperace

Vystavení objednávky na kooperaci

obrázek č 5: Schéma procesu změnového řízení z hlediska toku výrobou

4.1.2 Návrh opatření :

1. ustanovit týmy složené z konstrukčního oddělení, technologického oddělení, oddělení kontroly kvality s jasným úkolem vytvořit co nejpřehlednější a co možná nejlépe aktualizovaný systém změnované dokumentace

2. maximálním způsobem využít možností počítačových technologií s cílem urychlit přenosy dat nebo hotových výkresů k jednotlivým uživatelům

3. zajistit co možná nejoptimálnější předávání informací o změnách mezi konstrukčním oddělením a ostatními odděleními s důrazem na výrazné označení a odlišení změnovaných pozic (např.barvou) z důvodu snadnější a rychlejší orientace na výkrese

4. zajistit tzv. změnový list . Změnový list je seznam změn, ke kterému došlo na určitém výkrese nebo pozici

5. ustanovit tým na podporu výroby, nejlépe z nezávislé složky, který bude v rámci urychlení doplňovat a zjišťovat všechny chybějící údaje - jako jsou :

- informace z modelů

(34)

- chybějící údaje a kóty - doplňující informace - návodky

6. zjednodušit povolení k použití alternativních materiálů, pokud je zajištěna shodnost apod.

7. poskytovat v co nejkratším čase změnované dokumenty všem kooperujícím podnikům 8. zajistit maximální využití systémů CAD (Computer Aided Design) a jejich co nejtěsnější vazbu na podnikový informační systém

9. ustavit systém vydávání dokumentace tak, aby bylo možno vydat do provozu pouze poslední, aktuální verzi výkresu a systémově zabránit vydání nevyhovujících výkresů

10. stanovit osoby zodpovědné za plnění jednotlivých aktivit (toto pravidlo platí obecně u jakékoliv podnikové činnosti)

Shrnutí :

funkční změnové řízení je pro leteckou výrobu klíčovým prvkem, jehož proces je třeba velmi dobře poznat a zvládnout. Bez stabilizace tohoto procesu je výkonnost podniku snížena v řádech o desítky procent.

Související kapitoly ČSN EN 9100:

část 1

4.2.3 řízení dokumentů 4.2.4 řízení záznamů 8.2 monitorování a měření

8.2.3 monitorování a měření procesů 8.2.4 monitorování a měření produktu 8.2.4.1 dokumentace kontroly

8. 5.1 neustálé zlepšování 8.5.3 preventivní opatření část 2

4.5 řízení dokumentů a údajů 4.5.3 změny dokumentů a údajů 4.7 řízení produktu

4.9 řízení procesu

(35)

4.9.1.2 Řízení změn procesu výroby 4.16 řízení záznamů o jakosti

7.5.1.2 řízení změn výrobního procesu [1]

4.2 Úzké místo č.2 : nevyhovující řízení neshodných výrobků

4.2.1 Popis úzkého místa a analýza příčin

Řízení neshodných výrobků patří v leteckém průmyslu mezi jeden z nejdůležitějších problémů. Na rozdíl od automobilového průmyslu, kdy se případná závažná chyba projeví např. nepojízdností vozu a kdy výrobce po použití neshodných dílů může svolat celou sérii automobilů na bezplatnou opravu, je možnost záměny a použití neshodných nebo nevyhovujících dílů v leteckém průmyslu zcela fatální a může mít naprosto katastrofické důsledky. Proto je třeba evidenci neshodných dílů věnovat maximální možnou pozornost.

Evidence a následná několikanásobná kontrola by měla být samozřejmostí.

Nejzřetelněji je tento problém vidět na podnicích, které se buď na leteckou výrobu přeorientovávají nebo začínají kooperační výrobu pro letecký průmysl. Vedení takových firem si mnohdy neuvědomuje, že výroba pro letecké použití obnáší odlišné spektrum problémů než výroba pro např. zemědělské stroje. Je to způsobeno faktem, že ač jsou díly mnohdy stejně strojírensky náročné, nutnost vedení množství kvalitní dokumentace a dodržení určitých standardů pro letecké díly je mnohonásobně vyšší.

Bohužel tendencí v takových podnicích je neshodný výrobek, tzv. zmetek, prostě vyhodit do kontejneru, bedny nebo místa k tomu určenému a dále se o něj nestarat. To, že toto místo je většinou veřejně přístupné a každý, kdo okolo prochází si může „vzít, co se mu hodí“

je bohužel smutným faktem. Po podniku je mnohdy možné na různých místech nebo vitrínách sloužících k prezentaci výroby nalézt neoznačené neshodné výrobky, které nejsou pouhým okem odlišitelné od funkčních dílů. Pak je pouze otázkou času, kdy k osudné záměně dojde.

ISO 9001 vyžaduje vypracovat dokumentovaný postup pro zacházení s neshodnými produkty (který určí také pravomoci a odpovědnosti) a následně ISO 9001 i ISO 14000 vyžaduje vést záznamy tj. dokumentovaný postup realizace opatření k nápravě ( přezkoumání neshody - včetně stížností, určení příčiny, zvolení vhodného opatření k vyloučení opakování

(36)

neshody) a po realizaci opatření přezkoumat výsledek. Jedna věc je to, co považuje za nutné norma, druhá je realita.

Oddelení rízení kvality

Evidence probíhajících reklamací a rízení výjimek Realizace procesu:Realizace procesu:

Výsledek procesu:

výroba

Požadavky na zmenu nebo výjimku

Opatrení k odstranení

neshody Nález neshodného

výrobku Plány

výroby použitelný

bez výjimky Typ neshody

Prícina neshody Analýza prícin Možnost použití

použitelný s výjimkou

Prepracová ní

Zmetek Rozhodnutí

technologie Konstrukce

schválení

Vyhotovení dokumentace

obrázek č.6 : schéma systému řízení neshodného výrobku

Spektrum neshod je velmi široké, může se týkat materiálu, operace a jejího výstupu, rozměru, hotového či dodaného produktu, měřidla, obalu event. produktu, u kterého chybí identifikace nebo jsou pochybnosti o jeho kvalitě. Je nutné docílit co největší úspěšnosti zachycení neshod, ať už orgány oddělení měření kvality nebo pouhou všímavostí zaměstnanců. Po zachycení neshodných výrobků je nutné vyplnit nejdůležitější dokumentaci vztahující se k neshodám a to je „Nález neshodného výrobku“, zkráceně NNV.

(37)

Tento dokument musí obsahovat :

Identifikaci:

• typ/Model

• číslo položky

• název položky

• výrobní příkaz

• středisko viníka

Nález / report :

• ks celkem

• ks vadných

• charakteristiku

• popis neshody

Typ neshody :

• rozměr (tvar, délka, poloha)

• poškození

• provedení

• ztráta

• vada materiálu

Příčinu neshody :

• technologická dokumentace

• přípravek

• chyba obsluhy stroje

• chybná manipulace

• chybná kontrolní metoda

• dodavatel