2 Projektové řízení a řízení výroby
2.1 Projektové řízení :
“Projektové řízení představuje jednu z nejrozmanitějších oblastí s jakou se můžeme v podniku setkat.“ (Basl, J., Majer P., Šmíra M. Teorie omezení v podnikové praxi; 2005 )
Pokud porovnáme prostředí například sofwarové firmy s výrobním podnikem dostaneme dvě naprosto odlišná prostředí. V jednom případě svět hmatatelné výroby z bloků oceli a v případě druhém svět nehmatných intelektuálních produktů. Za oběma těmito světy však můžeme najít srovnatelná množství finančních prostředků. Oba tyto typy projektů se sice výrazně liší, mají však mnoho problémů společných. Jsou to typické problémy řízení projektů jako :
1. původní termíny dokončení projektů nejsou plněny 2. projekt obsahuje mnoho změn
3. nedostupné zdroje v době jich zapotřebí
4. nedostupnost ostatních důležitých komponent projektu ( výkresy, specifikace...) 5. střet priorit - prioritní spory mezi jednotlivými projekty
6. překročení rozpočtu
7. velké procento nutných prací menší priority „dodělávek“
8. kompetenční spory v jednotlivých úsecích projektu
2.1.1 Základní konflikty řízení projektů
Společným prvkem téměř všech projektů je to, že obsahují 3 navzájem protichůdné požadavky. Jsou to:
• termín
• rozpočet
• objem
Ideální situace nastává, pokud je objem prací velký, rozpočet nízký a termín krátký.
V reálném životě se ovšem za velký objem práce platí velkou sumou peněz a trvá to dlouho.
Projektové řízení je tak z velké části o hledání přijatelných kompromisů.
Jedním z nejčastějších konfliktů je to, že se zakázka nebo projekt zahajuje dříve, než jsou dokončeny finální specifikace. Pokud zahájíme projekt dříve, než obdržíme finální specifikace tak se pravděpodobnost změn nebo předělávek rovná téměř 100%. Pokud něco předěláváme, tak ohrožujeme původní termín projektu a navyšujeme rozpočet. Bludný kruh se uzavírá.
Projektové řízení samostatně de facto neexistuje. Vždy je spojeno s nějakým projektem nebo výrobou. Můžeme také hovořit o programovém řízení. Všechny tyto termíny sice nejsou úplná synonyma ,avšak pro naše účely postačí ,budeme-li je tak chápat a používat .
Dále si objasníme funkci jednotlivých oddělení řízení výroby.
2.1.2 Oddělení plánování výroby
Plánování výroby zahrnuje především :
Analýzy disponibilních kapacit, požadvkůna výrobu v čase
Požadavky na výrobu, zakázky, disponibilní kapacity
Realizace procesů:Realizace procesů: Realizace procesů:Realizace procesů:
Evidence
obrázek č 1 : Schéma plánování výroby ( Pour, V., Informační systémy a elektronické podnikání; 2004)
Oddělení plánování výroby by mělo plnit tyto funkce : 1. evidence a vyhodnocování poptávek
2. tvorbu a aktualizace zakázek 3. rozpis zakázky
4. výrobní a nákupní objednávky 5. zadávání ní výrobních čísel zakázky 6. kapacitní propočty
7. plánování zakázek
8. vyhodnocování poptávky vzhledem ke kapacitám 9. odeslání odpovědi na poptávku
10. vyhodnocení ekonomické efektivnosti poptávky 11. plánování probíhajících zakázek
12. plány výrobních kapacit
13. zpracování výrobních objednávek 14. navrhovaných zakázek
15. řešit vazby na informace z prodeje, marketingu atd.
16. zpracování informací o zakázce 17. snižovat rizika při plánování zakázek 18. optimalizovat tvorbu plánů finální 19. sestavení plánu výroby
20. sestavení operativního plánu výroby 21. výdeje materiálu na pracoviště
22. vyhodnocování rozpracovanosti výroby 23. řízení kooperací
24. zajištění přepravy a kontroly výrobků pro kooperace 25. řízení reklamací
26. poskytování informací z průběhu výroby dalším dotčeným útvarům nebo zákazníkům 27. podpora změnového řízení zakázek
28. zavádění progresivních metod řízení – KANBAN, TOC ,JIT
2.1.3 Oddělení dílenského řízení výroby
Operativní nebo dílenské řízení výroby je většinou propojené s technologickým oddělením a oddělením plánováním výroby. Dílenské řízení výroby je typické velkými rozdíly dle typu výroby. Zahrnuje především:
1. příjem rozpracované výrobní objednávky
2. rozpisovat výrobní objednávky do jednotlivých výrobních operací 3. příjem nářadí
4. zpracování kalkulací 5. přípravu průvodek
6. operativní plánování výroby 7. vytvoření zásobníku práce 8. prověřování zásobníku práce
9. kontroly : přípravků, rozpisky, pracovních postupů 10. uvolnění materiálu do výroby
11. změnové řízení 12. řízení průběhu výroby
13. vyskladnění materiálu, kontrola jakosti materiálu, vyhodnocení kvality 14. zpracování rozpisů dílenského plánu na pracoviště
15. zajištění pracovišť materiálem a nářadím 16. dílenské vstupních kontrol
17. řízení průběhu výroby dle výrobního příkazu 18. vystavení výrobního příkazu
19. předání do expedice nebo na vstupní a výstupní místo 20. archivování výrobního příkazu
21. zpracování hlášení o zmetcích
22. analýzy stavu zakázek - nezajištěných, rozpracovaných, v kooperaci 23. zpracování mzdových výkazů pracovníků a zpracování inventur 24. zajištění podkladů pro změnová řízení - změny výrobního postupu 25. pracování výrobních příkazů po skončení výroby
Analýzy rozpracovanosti výroby dle organizace
Evidence probíhajících zaházek
Realizace procesu:Realizace procesu: Realizace procesu:Realizace procesu:
Zásobník
obrázek č.2 : Schéma operativní řízení a plánování výroby [5]
Analýzy vývoje majetku, služeb dle organizace, druhu majetku
Úcetní osnova, stavy úctu
Realizace procesu:Realizace procesu: Realizace procesu:Realizace procesu:
Rozpis plánu
Úpravy a zmeny dokumentace Zmenová
dokument.
obrázek č.3 : Základní schéma dílenského řízení výroby [5]
2.1.4 Modely řízení dle typu odvětví podniku
Modely řízení můžeme chápat jako předlohy pro tvorbu vlastního řízení podniku.
V těchto předlohách jsou obsaženy typické konfigurace podnikových procesů, funkcí,
organizační struktury a řídících mechanismů: Modely řízení se konfigurují pro různá odvětví.
Tyto modely většinou vznikají postupně, buď zobecněním, nebo na základě zkušeností z analýz projektů. Vzhledem k tomu, že se s uvedenými modely setkáváme, pokládáme za užitečné uvést alespoň jejich nejznámější příklady.
Konstrukce na zakázku (Engineer to Order - ETO)
Tento model je používán podniky ve strojírenském průmyslu, které vyvíjejí produkty podle požadavků zákazníků a které obvykle mají vlastní vývojové oddělení.
Obecnými znaky, které by měl mít výrobce používající tuto metodu jsou:
• průběžně se měnící specifikace
• čas na uskutečnění projektu není daný předem
• plánování je zaměřeno na materiál i na kapacity
• trend směřuje ke kooperacím částí projektu
Montáž na zakázku (Assemble to Order - ATO)
Tento model je částečně vhodný pro letecký průmysl (jeho montážní část) a pro výroby nebo trhy které mají :
• krátký životní cyklus výrobků
• pro trhy, kde je vysoká konkurence
• silná míra inovace
• krátký čas existence výrobku na trhu
• globalizace trhu
• rostoucí složitost výrobků
Obecnými znaky, které by měl mít výrobce používající tuto metodu jsou:
• krátká doba potřebná k dokončení výroby
• velký rozsah výrobků
• výroba dle potřeb a požadavků zákazníků
• standardizace součástek
• hierarchie v plánování
• plánování zaměřeno spíše na materiál než na kapacity
• důraz na řízení kvality, servis a zákaznickou podporu
Dávková procesní výroba (BPM - Batch Process Manufacturing)
BPM používají podniky s dávkovou procesní výrobou, tzn. velké série výrobků ve velkých výrobních dávkách např. nápoje, potraviny...
Obecnými znaky, které by měl mít výrobce používající tuto metodu jsou:
• krátký výrobní cyklus výrobku
• množství produkce závisí na výzkumu trhu
• omezená doba trvanlivosti
• levný vstupní materiál
• výroba a balení probíhá v řízené výrobní lince
• plánování produkce je zaměřeno především na kapacity
• časté inspekce kvality (potraviny)
Výroba na sklad (Make to Stock - MTS)
MTS používají společnosti s nespojitou výrobou, vyrábějící určité standardní výrobky na sklad. Může se jednat o výrobu různých objemů, např. textilu
Obecnými znaky, které by měl mít výrobce používající tuto metodu jsou:
• nespojitá výroba
• výroba dle dlouhodobých plánů
• plánování má stanovenou hierarchii (hlavní plán, plán potřeb a plán výroby)
• dobré vztahy s dodavateli
• koncepce zásob Just in Time
• výběr sortimentu je ovlivňován vývojem a marketingem
Na základě posouzení těchto modelů vznikají platformy pro tvorbu podnikových informačních systémů ERP (enterprise resource planning) nebo jejich jednotlivých modulů . Modely podnikového řízení jsou velmi komplikovanými systémy které podporují a zjednodušují práci všem zaměstnancům podniku ve všech odděleních. Jak bylo zmíněno, ne
všechny modely jsou schopny splnit často protichůdné požadavky na ně kladené. Je tedy otázkou kompromisu, který ze systému bude uspokojovat poměrně největší část specifikací na něj kladených.
2.1.5 Modely podnikového řízení z hlediska IT
Rozdělení modelů podnikového řízení z hlediska IT uvádí Ing.Pour ve svých skriptech Informační systémy a elektronické podnikání z roku 2004 takto:
„MRP - Material Requirements Planning - metoda, která pomocí kusovníku, stavu skladových zásob a plánu výroby stanovuje materiálové požadavky. Stanovuje návrhy na nákup materiálu a výrobní příkazy vyráběných skupin a dílů.
CRP - Capacity Requirements Planning - určuje rozsah disponibilních kapacit a jejich obsazení. Vztahuje se k procesu stanovování množství práce a strojového času potřebného ke splnění výrobních zakázek.
MRP II - Manufacturing Resource Planning - metoda obsahuje plánování materiálových i kapacitních zdrojů. Obsahuje i plán obchodu, výroby a plán nákupu. Současně s tím nabízí řadu finančních přehledů o zakázkách, výrobě a skladovaném materiálu.
DRP - Distribution Resource Planning - obsahuje rozšíření do oblasti plánování klíčových zdrojů v rámci distribuce, tj. velikosti skladových prostor, pracovních sil, financí, vozidel, apod.
ERP - Enterprise Resource Planning - integrovaný informační systém pro určení a plánování podnikových zdrojů potřebných k přijetí, zhotovení, dodání a zaúčtování zákaznického obchodního případu.“
2.1.6 Požadavky kladené na informační systémy podniku :
• ERP by měl pomoci optimalizovat řízení všech výrobních zakázek na různých úrovních řízení
• měl by snížit riziko plynoucí ze změn
• zkvalitňovat veškerou kontrolu
• zkvalitňovat a udržovat veškerou dokumentaci
• poskytovat informace všem o všem
• využívat rychlejší transformaci přejímaných dat (čárové kódy)
2.1.7 Vliv podnikových informačních systémů na řízení podniku
V dnešní době si již není možné představit výrobu nebo podnik, který není řízen nějakým podnikovým informačním systémem. Dokonce i soukromník s firmou o pěti lidech používá minimálně účetní, fakturační a mzdový modul. Je to proto, že ERP dokáží minimalizovat náklady a časovou náročnost prováděných operací na minimum. Pokud jsou správně nastaveny, je dřívější týdenní práce několika lidí nahrazena během několika málo sekund či minut. Rozšiřují se množství dílů, sortimentu, svět se globalizuje a zrychluje. Není možné nepodléhat tomuto tlaku, jelikož přináší i mnoho pozitivního. Lepší tržní příležitosti, úspory nákladů a v letectví použití ERP výraznou měrou přispívá k udržení rostoucího trendu zlepšování bezpečnosti letecké přepravy.
Podnikové informační systémy ale nejsou především počítače, software a programování.. Hlavním a určujícím aspektem je lidský faktor. Závisí na lidech, kteří je ovládají. Podnikové informační systémy mohou být dobrý sluha, ale zlý pán.
“ Informační systémy jsou postaveny především na lidech, jejich znalostech a schopnostech.
Sebelepší software, sebelepší počítače jsou v rukou nekvalifikovaných, nekompetentních lidí prakticky zbytečné a někdy jsou v těchto rukou i podstatně nebezpečnější zbraní než tužka a papír. Člověk a jeho kvalifikace je klíčovým prvkem celého informačního systému a proto většina špičkových firem nabízejících informační systémy zahrnuje do svých řešení i řízení znalostí „ (Pour, V., Informační systémy a elektronické podnikání; 2004 )
2.1.8 Shrnutí
Správný výběr vhodného systému řízení výroby nebo podniku, jeho implementace a použití v podnikové praxi je nelehký úkol. Je třeba zohlednit stovky proměnných a brát v úvahu rozdílnost připomínek všech zainteresovaných stran. Jelikož je ale projektové řízení vědou o splnění protichůdných požadavků, jak jsme si ověřili na začátku této kapitoly, je pravděpodobnost uspokojení požadavků úplně všech složek podniku poměrně malá. Jak bylo naznačeno, je možné systémy kombinovat v rámci lepšího využití jednotlivých modulů. Pro podniky, které mají více různých výrob, nebo závodů - např. strojírenskou, obráběcí a sestavovou linku pak je, vzhledem k charakteru výroby nutno použít jiný model řízení, eventuelně je zkombinovat. Vhodnost modelu řízení a sním spojeného podnikového informačního systému pro specifický druh výroby je zcela zásadním aspektem, který má vliv na všechny složky podniku. Tuto problematiku si budeme demonstrovat v praktické části této práce.