Úzké místo č.3 : neprioritní řízení výroby

4.3.1 Popis úzkého místa a analýza příčin :

Z velké většiny je důsledkem tohoto problému neschopnost vyrobit a dodat díly v urychleném režimu. Ve většině strojírenských podniků běží paralelně několik různých výrob, které spolu mohou, ale nemusí souviset. Ve většině případů se jedná o výrobu pro 2-3 majoritní zákazníky a množství různých forem dalších výrob, např. kooperačních. Problém

prioritního řízení výroby nastává, pokud se ve stejnou dobu sejde několik následujících faktorů :

• krátký dodací termín spojený s tlakem na dodání dílů

• stejné stroje nebo stejná výrobní linka (např. povrchových ochran)

• urychlená výroba za zmetky při vlastní výrobě

• nedostatečné personální obsazení

• nedostatečné technické vybavení

• přecenění obchodního útvaru z hlediska objemu volné kapacity

K tomuto bodu nutno poznamenat, že zakázky jsou většinou přijímány o několik měsíců dříve a ani sebelepší vedoucí pracovník není s to předpovědět na 100% průběh výroby.

Příklad : Zákazník si objedná díly, které mu přijdou vyrobeny včas a ve správném počtu a ve správném termínu dle původně dohodnutého plánu sériové výroby. Pak je ale při finální montáži vlivem špatně provedeného technologického postupu (např. použitím neodpovídajících nýtů, lepidel apod.) znehodnotí a nebo je prostě během přepravy ztratí.

Z vyřízené, splněné zakázky se stává závod s časem, kdy zákazník urguje opětovnou výrobu dílů v co nejkratším čase.

Pokud podnik vyrábí cca 5000 různých dílů je pravděpodobnost, že nastanou konstrukční změny nebo výroby „na náhradu“ velmi vysoká. Uvědomme si, že počty dílů, položek a operací jsou obrovské. Počty, které se uvádí v literatuře „Středně velký podnik má cca 25.000-30.000 vyráběných a nakupovaných položek, 50.000-60.000 vazeb, 100.000 - 120.000 technologických operací“ (Pour, V., Informační systémy a elektronické podnikání;

2004) zdaleka nejsou daleko od pravdy. Z toho plyne nutnost ponechání určitého procenta výrobní kapacity volné, respektive tzv. volně přerušitelné. To jsou díly, na kterých se pracuje dopředu a jejich výrobu lze bez problému na určitou dobu přerušit .

Hlavní úlohu v řízení procesu výroby hraje buď program/project manager (vedoucí výrobního programu, event. technický nebo obchodní ředitel/náměstek. Zůstaňme u našeho příkladu 2-3 majoritních výrob. To v podstatě znamená, že o každou výrobu se stará jeden program manager. Nyní se dostáváme k jádru problému: ze strany majitelů, vedení event.

akcionářů dochází k maximálnímu tlaku na plné obsazení výrobních kapacit. Tento pojem je ústředním heslem, které se skloňuje ve všech pádech při poradách vedení podniku a úzce souvisí s finanční výkonností podniku. Na straně druhé je skupina vedoucích programů, která prosazuje naopak uvolnění výrobních kapacit a to jednak jako zálohu a jednak pro svoje urgentní díly “tzv. hořáky“. Činí tak z podobných důvodů jako vedení – je na ně vyvíjen obrovský tlak ze strany odběratelů na včasné dodání položek. Pokud ale jsou 3 nezávislé výroby, pak každý z program managerů prosazuje svoje díly na úkor ostatních. Z tohoto mixu rozhodovací článků vzniká velmi nepříjemný a obtížně řešitelný problém. V podstatě se jedná o mocenský boj jednotlivých skupin o to, která má větší vliv.

Prioritní rízení výroby

Technologické oddelení

Realizace procesu:Realizace procesu: Realizace procesu:Realizace procesu:

Rozpis plánu

výrobních operací odvádecího dokladu^Vystavení

Predání na výstup,

Úpravy a zmeny dokumentace Zmenová

dokumentace

Zohlednení priorit

Výroba dílu

obrázek č.7 : Schéma systému prioritního řízení výroby

4.3.2 Návrh opatření:

zavedení co nejjednoduššího a nejprůhlednějšího systému prioritního řízení výroby 1. pomocí barevných kódů – označení prioritních položek dle naléhavosti např.

červenými barevnými nálepkami (nebo jinou vhodnou barvou )

2. umisťování prioritních položek do míst výrazně označených, např. červený regál spěšné 3. vizuální kontrolou spěšných dílů

4. pravidelné porady členů vedení výroby, jejich spolupráce s co možná nejvíce přesnými informacemi

5. co možná nejpřesnější, ale zároveň stručné informace na všech stupních výroby

6. stanovení vhodné strategie, tj. dosažení optimálního procentního využití kapacit se současným ponecháním volného prostoru pro případné prioritní položky

7. u dílů maximální priority se doporučuje v rámci maximálního urychlení výroby určit osobu, která doslova krok za krokem díly provází a lidově řečeno, popohání (push koncepce) 8. co možná nejpřesnější stanovení termínů odběrateli . Tento krok má opodstatnění v tom, že na každém stupni procesu výroby si osoba za díly zodpovědná ponechá určitý časový úsek jako rezervu. Tento krok je zdánlivě v pořádku až do chvíle, kdy si uvědomíme, že rezervu si ponechává odběratel, vedoucí programu, mistr, lakovna i expedice. Tyto mnohdy nemalé časové úseky způsobují značné zkreslení mezi dobou skutečně nutnou na výrobu a dobou předpokládanou. Odstranění těchto rezerv je věcí důvěry mezi podnikem a jeho odběrateli, event. jednotlivými středisky. Možnost zkrácení těchto rezervních časů se ovšem projevuje většinou až po dlouhodobějším najetí sériové výroby - po její stabilizaci . V té době je již proces poznán, zdokumentován a změřen a jsou vytvořeny podmínky pro důvěru mezi jednotlivými články.

9. stanovení systému protlačování dílu výrobou. Lze použít 2 základní koncepce. Push koncepci (díly jsou protlačovány výrobou pomocí jednoho odpovědného zaměstnance) a pull koncepci (díly odnáší každý dělník sám na další pracoviště) . Nevýhodou pull koncepce je fakt, že ne každý dělník si uvědomuje význam důležitosti urychlení výroby toho kterého dílu.

Z toho plyne, že pro důležité díly a „hořáky“ je výrazně výhodnější push koncepce. Je to zejména díky tomu, že je jasně definována osoba za tento díl zodpovědná a mnohem lépe si uvědomuje, shromažduje a neprodleně řeší všechny problémy s výrobkem spojené.

10. snížit rizika při plánování výroby pokud lze, např. rozdělením výroby na 2 dávky, aby jedna byla hotova rychleji a zákazník byl alespoň částečně saturován

11. maximálně využít všechny informace z ostatních oddělení

12. nastavení podnikového informačního systému tak, aby výroba poskytovala maximální množství informací obchodním oddělením a oddělením řízení výroby.

Shrnutí :

Prioritní řízení výroby je v naprostém souladu s trendy řízení jakosti – orientace na zákazníka a je nutnou podmínkou správné funkce systému řízení výroby.

Související kapitoly ČSN EN 9100 část 1

7 realizace produktu

7.5 výroba a poskytování služeb

7.5.1 řízení výroby a poskytování služeb 7.5.1.2 řízení změn výrobního procesu část 2

4.7 řízení produktu 4.9 řízení procesu

4.9.1.2 Řízení změn procesu výroby [1]

4.4 Úzké místo č.4 : nepřehlednost velkého množství