Vysoká škola ekonomická v Prahe
Bakalárska práca
2021 Bronislava Kováčová
Vysoká škola ekonomická v Prahe Fakulta podnikohospodárska
Študijný obor: Podniková ekonomika a management
Názov bakalárskej práce:
Analýza okolia firmy two, s.r.o.
Autor bakalárskej práce: Bronislava Kováčová
Vedúci bakalárskej práce: prof. Ing. Jiří Dvořáček, CSc.
P r e h l á s e n i e
Prehlasujem, že som bakalársku prácu na tému
„Analýza okolia firmy two, s.r.o.“
vypracoval/a samostatne s využitím literatúry a informácií, na ktoré odkazujem.
V Prahe dňa 11. mája 2021 Podpis
Poďakovanie
Ďakujem svojmu vedúcemu bakalárskej práce pánovi prof. Ing. Jiřímu Dvořáčkovi, CSc. za cenné rady a odbornú pomoc, ktoré mi poskytol pri písaní bakalárskej práce.
Názov bakalárskej práce:
Analýza okolia firmy two, s.r.o.
Abstrakt:
Cieľom bakalárskej práce je vykonať analýzu okolia firmy two, s.r.o. Two s.r.o. je malá slovenská firma, ktorá sa zaoberá výrobou prírodných kozmetických výrobkov. Pre analýzu makrookolia je použitá PESTLE analýza, pre analýzu mikrookolia Porterov model 5 síl. Vnútorné okolie firmy je analyzované nástrojom VRIO a marketingovým mixom 4P. Zo zistených príležitostí a hrozieb z vonkajšieho okolia a silných a slabých stránok z vnútorného okolia sú pomocou TOWS matice formulované odporúčania pre firmu. Rastúci trh prírodnej kozmetiky prináša pre firmu príležitosti. Vďaka svojim silným stránkam sa firma vie ubrániť hrozbám z okolia, ako je ľahký vstup nových konkurentov. Firma two má silné postavenie na trhu a viacero konkurenčných výhod, ako je jej distribučná sieť a jedinečný recyklačný program. V nesledujúcich rokoch je možné predpokladať ďalší rast firmy two.
Kľúčové slová:
PESTLE, PORTER, VRIO, SWOT, prírodná kozmetika
Title of the Bachelor´s Thesis:
Environmental analysis of two, s.r.o.
Abstract:
The aim of the of the Bachelor´s Thesis is to conduct and environmental analysis of two, s.r.o., small Slovak business manufacturing natural cosmetics. The analytical tools used are as follows: PESTLE analysis for the macroenvironment, the Porter’s 5 competitive forces for the microenvironment and the VRIO tool and the Marketing Mix 4Ps for the inner environment. The found opportunities and threats of the outer environment and the strengths and the weaknesses of the firm are combined. With help of the TOWS matrix the recommendations for the firm are formulated. The growing natural cosmetics market brings the firm many opportunities. Thanks to its strengths the firm can eliminate the threats, such as low entering barriers. Two has a strong market position and many competitive advantages, being its distribution network and the unique recycling program. It is possible to predict that the firm’s continual growth in the next years.
Key words:
PESTLE, PORTER, VRIO, SWOT, natural cosmetics
1
Obsah
Úvod ... 4
Teoretická časť ... 5
2 Okolie firmy ... 5
3 Makrookolie ... 5
3.1 PESTLE analýza ... 5
3.1.1 Politické faktory... 5
3.1.2 Ekonomické faktory ... 6
3.1.3 Sociologické faktory ... 6
3.1.4 Technologické faktory ... 6
3.1.5 Legislatívne faktory ... 6
3.1.6 Ekologické faktory ... 7
3.1.7 Nevýhody PESTLE analýzy ... 7
4 Mikrookolie ... 7
4.1 Porterov model 5 síl ... 7
4.1.1 Vyjednávacia sila dodávateľov ... 8
4.1.2 Vyjednávacia sila zákazníkov ... 8
4.1.3 Hrozba substitútov ... 9
4.1.4 Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia ... 9
4.1.5 Sila súčasnej konkurencie na trhu ... 10
4.1.6 Kritika Porterovho modelu 5 síl ... 10
5 Vnútorné prostredie podniku ... 11
5.1 Marketingový mix 4P ... 11
5.1.1 Produkt (product) ... 12
5.1.2 Umiestnenie (place) ... 12
5.1.3 Propagácia (promotion) ... 12
5.1.4 Cena (price) ... 13
5.1.5 Spotrebiteľ (consumer) ... 13
5.1.6 Kritika marketingového mixu 4P ... 13
5.2 VRIO analýza vnútorných zdrojov ... 13
5.2.1 Hodnota (value) ... 14
5.2.2 Vzácnosť (rarity) ... 14
5.2.3 Napodobniteľnosť (imitability) ... 14
5.2.4 Organizácia (organisation) ... 15
2
5.2.5 Výsledky VRIO analýzy ... 15
5.2.6 Kritika VRIO analýzy ... 17
6 SWOT analýza ... 17
6.1.1 Silné stránky podniku ... 18
6.1.2 Slabé stránky podniku ... 18
6.1.3 Príležitosti v okolí ... 18
6.1.4 Hrozby v okolí ... 18
6.2 TOWS matica ...19
6.2.1 SO stratégia-stratégia útoku ...19
6.2.2 ST stratégia-obranná stratégia ...19
6.2.3 WO stratégia ... 20
6.2.4 WT stratégia ... 20
6.3 Kritika SWOT analýzy ... 20
Praktická časť ... 21
7 Charakteristika firmy ... 21
8 Makrookolie podniku ... 21
8.1 PESTLE analýza ... 21
8.1.1 Politické faktory... 21
8.1.2 Ekonomické faktory ... 22
8.1.3 Sociálne faktory ... 24
8.1.4 Technologické faktory ... 25
8.1.5 Legislatívne faktory ... 26
8.1.6 Ekologické faktory ... 27
9 Mikrookolie podniku ... 28
9.1 Charakteristika odvetvia ... 28
9.2 Porterov model 5 síl ... 29
9.2.1 Vyjednávacia sila dodávateľov ... 29
9.2.2 Vyjednávacia sila zákazníkov ... 30
9.2.3 Hrozba substitútov ... 31
9.2.4 Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia ... 32
9.2.5 Sila súčasnej konkurencie na trhu ... 32
10 Vnútorné okolie podniku ... 34
10.1 Marketingový mix 4P ... 34
10.1.1 Produkt (product) ... 34
PURE ... 34
HONEY ... 34
CUCU ... 35
3
TYKOKOS ... 35
LEMONADE ... 35
LOVENDER ... 35
BLACK MAGIC ... 35
MINIME ... 35
10.1.2 Umiestnenie (place) ... 36
10.1.3 Propagácia (promotion) ... 37
10.1.4 Cena (price) ... 38
10.1.5 Spotrebiteľ (consumer) ... 39
10.2 VRIO analýza ... 40
10.3 SWOT analýza ... 41
10.4 Príležitosti a hrozby vyplývajúce z vonkajšej analýzy podniku ... 41
10.4.1 Príležitosti ... 41
10.4.2 Hrozby ... 41
10.5 Silné a slabé stránky vyplývajúce z vnútornej analýzy podniku ... 42
10.5.1 Silné stránky ... 42
10.5.2 Slabé stránky ... 42
10.6 TOWS matica ... 43
10.6.1 SO stratégie ... 43
10.6.2 WO stratégie... 44
10.6.3 ST stratégie... 44
10.6.4 WT stratégie ... 45
Záver ... 46
Použitá literatúra ... 47
4
Úvod
Kozmetický priemysel generuje miliardové zisky a európsky kozmetický priemysel je najväčší na svete. Kozmetické výrobky majú v našich životoch veľmi dôležité miesto.
V posledných rokoch však vyšli na verejnosť informácie o škodlivých účinkoch niektorých zložiek kozmetických výrobkov či už pre človeka alebo pre životné prostredie. Preto začala rásť popularita prírodnej kozmetiky a trh s prírodnou kozmetikou dnes rastie rýchlejšie ako celý kozmetický priemysel. Veľké firmy na nový spotrebiteľský trend zareagovali a v posledných rokoch začali vytvárať produktové rady z čisto prírodných zložiek. Na trhu je však množstvo malých výrobcov, ktorí majú priamy prístup k spotrebiteľom a sú tak zdrojom inovácií. Títo malí výrobcovia majú často ale iba lokálny dosah, svoje výrobky propagujú a distribuujú cez špecializované obchody alebo vlastné internetové obchody. Preto je pomerne netradičné, že výrobky malej slovenskej firmy sú dostupné vo veľkých reťazcoch.
Firma two, s.r.o. je malá slovenská firma, ktorá ručne vyrába prírodnú kozmetiku.
Produkty firmy two, s.r.o. sú pre zákazníkov dostupné u veľkých distribútorov s hustou sieťou predajní. Zaujímavé je to najmä z pohľadu zamerania výroby firmy, nakoľko svojimi výrobkami môže konkurovať veľkým firmám s dlhoročnou tradíciou na trhu.
Konkurencieschopnosť malých firiem na kozmetickom trhu je obdivuhodná. Firma two ponúka zákazníkom kvalitné výrobky z prírodných ingrediencií, ktoré sú atraktívne nielen vlastným dizajnom, ale aj dizajnom obalov a nevšednými názvami produktových rád. Firma sa pri svojej činnosti riadi myšlienkou zero-waste. Firma je pomerne mladá, avšak vďaka spomínaným aspektom má potenciál stať sa vedúcou firmou na slovenskom trhu s prírodnou kozmetikou a postupne expandovať.
Bakalárska práca si kladie za cieľ analyzovať okolie firmy two, s.r.o. a na základe výsledkov analýzy sformulovať odporúčania pre danú firmu. Výsledkom vonkajšej analýzy firmy budú identifikované príležitosti a hrozby. Prostredníctvom vnútornej analýzy firmy budú definované silné a slabé stránky firmy. Následne sformulované odporúčania by mohli firme pomôcť k ďalšiemu rastu, prípadne zvýšeniu dôvery spotrebiteľov.
5
Teoretická časť
V teoretickej časti budú charakterizované metódy a nástroje analýzy okolia podniku.
1 Okolie firmy
Okolie firmy je možné definovať ako súbor rôznych faktorov, ktoré na firmu vplývajú.
Okolie je všetko, čo stojí mimo podniku (Dvořáček & Slunčík, 2012). Tieto faktory môžu byť firme blízko alebo môžu byť vzdialené. Znalosť okolia je dôležitá pre pochopenie vzťahov s okolím, schopnosť adaptácie na okolie a pre využitie možností pre ovplyvňovanie okolia (Dvořáček & Slunčík, 2012). Niektoré z nich môže podnik ovplyvniť a svojou činnosťou alebo zásahmi zmeniť. Podľa vzdialenosti a možnosti ovplyvnenia podnikom sa okolie podniku delí na mikrookolie a makrookolie, ktoré spolu tvoria vonkajšie okolie podniku. Vnútorné okolie podniku je tvorené silami, ktoré pôsobia vo vnútri podniku (Dvořáček & Slunčík, 2012).
2 Makrookolie
Makrookolie podniku je tvorené súborom makroekonomických faktorov, ktoré tvoria pre podnik politický, ekonomický, sociálny a technologický rámec. Na tieto faktory podnik nemá aktívny vplyv (Sedláčková, 2006). Sú to faktory, ktorým sa podnik musí prispôsobovať a na ich zmeny čo najlepšie reagovať, pričom tieto zmeny môžu byť pre podnik výhodou aj nevýhodou. Schopnosť podniku aktívne reagovať na uvedené faktory často podstatne ovplyvňuje jeho úspešnosť v danom okolí (Sedláčková, 2006).
2.1 PESTLE analýza
Makrookolie je analyzované pomocou PESTLE analýzy. PESTLE analýza je strategický nástroj, ktorý sa používa na určenie vplyvu vonkajších faktorov na daný podnik.
Pomocou PESTLE analýzy sú podniky schopné identifikovať príležitosti alebo dopredu rozoznať možné hrozby vyplývajúce z makrookolia. Taktiež pomáha definovať smer, ktorým sa bude uberať odvetvie, v ktorom podnik pôsobí, a preto umožňuje podnikom ísť s touto zmenou a nie proti nej. Je veľmi vhodná v prípade, že podnik vstupuje na nový trh, do novej krajiny alebo regiónu, pretože pomáha objektívne spoznať budúce okolie podniku (Rastogi & Trivedi, 2016). PESTLE analýza skúma nasledujúce faktory:
P-politické faktory E-ekonomické faktory S-sociálne faktory T-technologické faktory L-legislatívne faktory E- ekologické faktory.
2.1.1 Politické faktory
Na podnikanie a činnosť podnikov v každej krajine má vplyv vnútropolitická situácia . Politické faktory určujú, do akej miery môže vláda ovplyvňovať ekonomiku alebo určité odvetvie (Rastogi & Trivedi, 2016). Politické zriadenie krajiny môže podnikanie podporovať či zakazovať. Totalitné režimy podnikanie nepodporujú, až zakazujú.
Rovnako je dôležitá aj politická stabilita. Vláda môže zaviesť novú daň, určuje fiškálnu politiku, obchodné tarify a pod (Rastogi & Trivedi, 2016). Pri príliš často sa meniacom
6 riadení krajiny sa menia podmienky podnikania, spotrebiteľské správanie obyvateľstva či jeho záujem o určité výrobky. Nestabilita politického prostredia môže viesť napríklad k hromadnému prepúšťaniu zamestnancov zo štátnych podnikov.
2.1.2 Ekonomické faktory
K ekonomickým faktorom, ktoré vplývajú na podniky v rámci makrookolia patria najmä makroekonomické ukazovatele ekonomiky danej krajiny. Ak hrubý domáci produkt krajiny rastie, zvyšuje sa aj kúpyschopnosť obyvateľstva. Rast HDP značí, že sa ekonomike darí a spotrebitelia budú optimistickejší a ich ochota kúpiť a vyhľadávať nové produkty bude väčšia. Pre podniky je rast HDP krajiny výhodou. Vplyv na podniky a ochotu spotrebiteľov míňať svoje peniaze má aj miera inflácie, pretože jej zvýšenie núti podniky zvýšiť ceny svojich produktov. Medzi ekonomické faktory patria aj úrokové miery či kurzy voči zahraničným menám (Rastogi & Trivedi, 2016).
2.1.3 Sociologické faktory
Sociologické faktory vplývajú na trh a na spoločnosť. Medzi sociologické faktory, ktoré vplývajú na podnik, patria napríklad demografické zloženie obyvateľstva danej krajiny, súčasné trendy, kultúrne očakávania či normy (Rastogi & Trivedi, 2016). Sociologické faktory vplývajú najmä na spotrebiteľské chovanie ľudí a určujú sociálne prostredie a dopyt a ponuku po určitých produktoch. Príkladom je zvýšený dopyt v Spojených štátoch amerických v období Vďakyvzdania (Rastogi & Trivedi, 2016). Určité skupiny ľudí budú vyhľadávať rozličné produkty a pri nákupnom rozhodovaní pre nich budú dôležité iné vlastnosti produktu, staršia generácia napríklad bude viac vyhľadávať overené značky a výhodnú cenu, mladšia generácia bude viac dbať na pôvod výrobku.
2.1.4 Technologické faktory
Vývoj technológie a obrovský boom v používaní technológií, ktorý zaznamenávame v posledných desaťročiach, postihuje nielen výrobu, ale aj predaj a propagáciu jednotlivých produktov. Táto skutočnosť môže podnikom pomôcť napríklad znížením výrobných nákladov a zvýšením počtu hotových výrobkov, pokiaľ podnik používa na výrobu stroje. V oblasti marketingu má čoraz väčšie zastúpenie online marketing.
Nakoľko je dnes vo vyspelých krajinách bežné, že obyvatelia majú svoj vlastný smartfón s pripojením na internet, marketing v online podobe môže zasiahnuť oveľa viac zákazníkov naraz bez vynaloženia vysokých nákladov. Technológie sa veľmi rýchlo stávajú zastaranými, už pár týždňov po ich uvedení na trh vyjde ich nová verzia. Pre podniky je dôležité tento fakt zvážiť (Rastogi & Trivedi, 2016).
2.1.5 Legislatívne faktory
Legislatívne faktory berú do úvahy všetky legislatívne aspekty ako sú napríklad zamestnanosť, zdaňovanie, import a export a podobne (Rastogi & Trivedi, 2016).
Každá oblasť podnikania, či už jeho založenie alebo vedenie účtovníctva, je upravená legislatívne, príslušným právnym predpisom. Analýza legislatívnych faktorov však berie ohľad aj na politiku daného podniku a stratégiu prispôsobuje zisteniam z oboch oblastí napríklad práva spotrebiteľov, bezpečnostné štandardy, podmienky práce a podobne (Rastogi & Trivedi, 2016).
7 2.1.6 Ekologické faktory
V posledných rokoch je téma ekológie a zodpovedné správanie sa voči životnému prostrediu veľmi častá. Najmä mladí spotrebitelia sa zaujímajú o pôvod výrobkov a o to, či podnik pri výrobe svojich produktov priveľmi nepoškodzuje životné prostredie, či sú vyrobené zo surovín získaných poctivým spôsobom a podobne.
Analyzovanými ekologickými faktormi môže byť napríklad klíma, počasie, geografická poloha podniku, globálna zmena klímy, kontaminácia pôdy a podobne (Rastogi &
Trivedi, 2016). Do ekologických faktorov je možné zaradiť aj takzvanú spoločenskú zodpovednosť firiem CSR (Corporate Social Responsibility). Ide o stratégiu, kedy sa firma správa tak, aby jej produkty aj všetky aktivity nepoškodzovali životné prostredie pre ďalšie generácie.
2.1.7 Nevýhody PESTLE analýzy
PESTLE analýza prešla mnohými zmenami a má mnoho podôb, ktoré skúmajú aj iné faktory, ako napríklad demografické alebo etické. Ani tento nástroj však nie je dokonalý a najviac výhod prináša za určitých podmienok. PESTLE analýza je najefektívnejšia, ak je uskutočňovaná v pravidelných intervaloch. Rovnako je dôležité, aby boli používatelia tohto nástroja z rôznych oblastí. Dáta, ktoré sú potrebné pre PESTLE analýzu, sú rozsiahle a ich spracovanie si vyžaduje veľa čau. Analýza umožňuje dáta tiež príliš zjednodušiť, čo môže viesť k prehliadnutiu dôležitých informácií. Počas vykonávania analýzy je dôležité nezabudnúť na jej cieľ, ktorým je identifikovanie možných hrozieb a príležitostí v okolí podniku (Rastogi & Trivedi, 2016).
3 Mikrookolie
Mikrookolie zahŕňa faktory, ktoré sú podniku najbližšie a priamo s ním prichádzajú do kontaktu. Tieto faktory je podnik preto schopný ovplyvniť, rovnako sú však aj tieto faktory schopné ovplyvniť podnik, pri čom tento vplyv môže byť ako pozitívny, tak i negatívny. Nástrojom analýzy mikrookolia je Porterov model 5 síl.
3.1 Porterov model 5 síl
Autorom je Michael Porter, ktorý pôsobí ako profesor na Harvardskej univerzite.
Model piatich konkurenčných síl slúži na analýzu atraktivity odvetvia pre podniky.
Odvetvie, v ktorom podnik pôsobí - jeho mikrookolie, je analyzované pomocou nasledujúcich piatich síl pôsobiacich v odvetví: vyjednávacia sila dodávateľov, vyjednávacia sila zákazníkov, hrozba substitútov, súčasná konkurencia a hrozba vstupu nových podnikov do odvetvia.
8
Obrázok 1 Porterov model 5 síl
Zdroj: Porter, 2008
3.1.1 Vyjednávacia sila dodávateľov
Silní dodávatelia si dokážu veľkú časť hodnoty nechať pre seba, znižujú kvalitu produktov a služieb, ktoré poskytujú a zvyšujú svoje ceny tak, že podniky často nie sú schopné výšku tejto ceny premietnuť do ceny svojich produktov (Poter, 2008). Pokiaľ podnik od dodávateľa kupuje vzácne a ťažko dostupné produkty, ktoré iný dodávatelia vo svojom portfóliu nemajú, potom je vyjednávacia sila dodávateľa vysoká a podnik je od neho závislý. Dodávateľ je silný aj v prípade, kedy nie je závislý od daného odvetvia.
Ďalší prípad silného dodávateľa je, keď je dodávateľov danej suroviny málo (napríklad Microsoft má na trhu takmer monopolné postavenie) (Porter, 2008). V prípade, že podnik nakúpil od dodávateľa špeciálny, málo generický produkt, ktorého servis a údržbu či zaškolenie zamestnancov dokáže zabezpečiť iba daný dodávateľ, bude pre podnik veľmi nákladné prejsť k inému dodávateľovi, čo výrazne zväčšuje vyjednávaciu silu daného dodávateľa (Porter, 2008). Pokiaľ si podnik môže dodávateľa zvoliť, je vyjednávacia sila dodávateľov malá. V súčasnej dobe sa spotrebitelia zaujímajú tiež o pôvod produktu, preto aj podniky dbajú na výber svojich dodávateľov a ich hodnoty.
3.1.2 Vyjednávacia sila zákazníkov
Vyjednávacia sila zákazníkov je veľmi dôležitá, pretože má vplyv na cenotvorbu v odvetví. Zákazníci môžu podnik prinútiť znížiť svoju cenu, často tiež požadujú zlepšenie kvality produktu alebo vyšší servis, a tak zvyšovať náklady na výrobu (Porter, 2008). Pre podnik je preto dôležité sledovať, aké množstvá výrobkov predáva akému počtu zákazníkov. Ak má podnik malý počet zákazníkov, ktorí od neho nakupujú veľké množstvá produktov, je vyjednávacia sila zákazníkov veľká. Naopak, ak má podnik veľký počet zákazníkov, ktorí jeho produkty užívajú a opakovane kupujú po malých množstvách, podnik si môže určovať cenu sám. Na vyjednávaciu silu zákazníkov má vplyv aj charakter daného produktu, nakoľko je generický alebo odlišný od konkurencie. V prípade, že výrobok nemá žiadnu autentickú vlastnosť a zákazníci na
9 trhu ľahko nájdu ekvivalent, je ich vyjednávacia schopnosť veľká (Porter, 2008).
Rovnaký princíp platí aj pri nákladoch na zmenu produktu.
Pri vyjednávacej sile zákazníkov je dôležitá aj ich cenová senzitivita. V prípade, že produkt daného podniku pre zákazníka predstavuje nákladnú a dôležitú položku jeho nákladov, bude sa snažiť vyjednať či najlepšiu cenu- zákazník je senzitívny na cenu tohto produktu. Pri produktoch, ktoré nehrajú pre zákazníka dôležitú úlohu v nákladoch, zákazník vysokú cenovú senzitivitu neprejavuje. Cenová senzitivita zákazníka súvisí tiež s výškou jeho ziskov, s ktorou tvorí nepriamu úmernosť. Zákazníci s nižším ziskom sú cenovo senzitívnejší ako zákazníci s vyšším ziskom. Princípy cenovej senzitivity sa vzťahujú ako na business-to-business trh, tak na business-to- customer trh (Porter, 2008).
3.1.3 Hrozba substitútov
Pod pojmom substitút rozumieme produkt, ktorý uspokojuje rovnakú potrebu a je možné ním nahradiť produkt daného podniku. V prípade, že podnik vyrába produkty, ktoré sú ľahko nahraditeľné a pre zákazníkov ľahko dostupné, hrozba substitútov je veľká. Ak je produkt jedinečný a ťažko nahraditeľný či cenovo výhodnejší ako produkty konkurencie, potom je sila substitútov malá. Substitúty môžu vzniknúť aj v nečakanom odvetví, napríklad autosúčiastky, ktoré boli kedysi vyrábané z ocele, sú dnes vyrábané z plastu (Porter, 2008). Hrozba substitútov je veľmi dôležitá, pretože môže ovplyvniť ziskovosť daného odvetvia. Substitučné produkty alebo služby ohrozujú potenciálnu ziskovosť odvetvia tým, že udávajú cenový strop (Porter, 2008). Ak podniky svoje ceny zdvihnú nad úroveň tohto stropu, zákazníci začnú používať substitučné produkty. Ak odvetvie nedokáže svoje produkty čo najviac vzdialiť substitútom a odlíšiť sa produktom, cenou, marketingom či inak, potom je ohrozený tiež jeho rast (Porter, 2008).
Hrozba substitútov značne určuje aj konkurenčnú výhodu podniku v odvetví. Čím je pre zákazníkov jednoduchšie nájsť či prejsť na používanie substitučných produktov, tým je konkurenčná výhoda podniku menšia. Konkurenčnú výhodu podniku ovplyvňujú aj služby a doplnkové vlastnosti produktu, ako sú napríklad obal, pôvod či zákaznícky servis.
3.1.4 Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia
Odvetvia, ktoré dlhodobo rastú a vykazujú ziskovosť, sa stanú pre nové podniky atraktívnymi. Podniky, ktoré v danom odvetví už pôsobia, preto musia počítať s tým, že odvetvie časom priláka nových konkurentov. Hrozba vstupu nových podnikov do odvetvia závisí od vstupných bariér a od možnej reakcie podnikov, ktoré v odvetví už pôsobia. Ak sú bariéry vstupu nízke a nové podniky neočakávajú od súčasných podnikov výraznú reakciu, je hrozba vstupu nových podnikov vysoká (Porter, 2008).
Nové podniky chcú v odvetví obsadiť čo najväčšiu časť trhu a získať čo najväčší počet zákazníkov. Aby to však dosiahli, musia prekonať vstupné bariéry, ktoré sú pre už existujúce podniky v odvetví relatívnou výhodou (Porter, 2008). Tieto podniky majú svoje stabilné postavenie na trhu, zmluvy s dodávateľmi napríklad na množstevné zľavy, dohody s obchodníkmi o umiestnení svojich produktov či veľkú základňu lojálnych zákazníkov, ktorí sa k produktom podnikov vracajú a odporúčajú ich. Ďalšou bariérou sú často vysoké počiatočné náklady, napríklad na nákup výrobných priestorov
10 či strojov. Bariéry vstupu do odvetvia je nutné zvážiť pre každého možného konkurenta zvlášť, pretože ich významnosť bude iná pre start-up, zahraničné firmy alebo podniky pôsobiace v príbuznom odvetví (Porter, 2008).
Podnik, ktorý chce vstúpiť do odvetvia, musí okrem bariér vstupu zvážiť aj možné reakcie podnikov v odvetví. Podniky sa týchto môžu obávať, pokiaľ úradujúce podniky v minulosti reagovali veľmi výrazne, znižujú ceny, aby si udržali svoj podiel na trhu alebo kvôli pomalému rastu odvetvia budú získavať zákazníkov na úkor súčasných podnikov (Porter, 2008). Pre podnik je najvýhodnejšie, keď na trh prichádza s úplne novým produktom a teda je prvý v odvetví, takže je tvorcom podmienok a môže určovať bariéry pre ďalšie podniky, ktoré do odvetvia vstúpia (tzv. Blue Ocean stratégia).
3.1.5 Sila súčasnej konkurencie na trhu
Pre úspešné súťaženie v odvetví je pre podniky dôležité poznať svoju konkurenciu, počet a veľkosť vplyvu svojich konkurentov. Súťaž v odvetví môže mať rôznu podobu, súťaženie v cene, kvalite či výzoru produktu alebo prostredníctvom marketingových kampaní. Príliš vysoká rivalita v odvetví negatívne vplýva na ziskovosť odvetvia. Miera, do akej rivalita v odvetví znižuje jeho ziskovosť je určená intenzitou a druhom rivality.
Intenzita rivality medzi konkurentami je daná počtom a veľkosťou podnikov v odvetví.
V prípade, že v odvetví pôsobia podobne veľké podniky s približne rovnakou silou, je intenzita rivality veľká. Rovnako v prípade, ak je rast odvetvia pomalý (Porter, 2008).
Vysokú intenzitu rivality v odvetví spôsobuje tiež nedokonalá znalosť konkurencie a neschopnosť čítať signály, ktoré vysiela (Porter, 2008). Pre ziskovosť odvetvia je najnebezpečnejšia cenová rivalita medzi konkurentmi. Tá vzniká, keď sú produkty alebo služby podnikov v odvetví málo odlišné a náklady zákazníkov na zmenu sú nízke, podniky potrebujú masívne rozšíriť výrobu, aby boli efektívne alebo v prípade, že produkt veľmi rýchlo stratí svoju hodnotu, takže ho podnik predáva za nízku cenu, kým ešte svoju hodnotu má (Porter, 2008).
Najzdravšia forma konkurenčnej rivality pre podniky, odvetvie aj zákazníkov, je súťaženie v iných faktoroch ako je cena. Podniky môžu napríklad zlepšovať dizajn produktov, zvyšovať kvalitu služieb alebo rozbehnúť netradičnú marketingovú kampaň či získať zaujímavý spôsob distribúcie. Tento postup umožní firmám udržiavať cenu svojho produktu okolo priemeru odvetvia. Tieto formy rivality netlačia tak výrazne na cenu produktu alebo služieb, a preto nemajú veľký vplyv na ziskovosť odvetvia.
3.1.6 Kritika Porterovho modelu 5 síl
Porterova práca je považovaná za jednu zo základov strategického managementu.
V posledných rokoch sa však ozývajú hlasy, či nie je model 5 síl príliš zastaraný a či je možné ho aplikovať aj na moderné podniky. Podľa niektorých kritikov by sa k modelu mali pridať ďalšie tri sily, a to digitalizácia, globalizácia a deregulácia (Kruja, 2014).
V čase, kedy Porter vytvoril svoj model 5 síl (80. roky minulého storočia), boli internet a digitalizácia iba vo svojich počiatkoch, dnes však majú podniky aj zákazníci možnosť vyhľadať a kúpiť produkty prostredníctvom internetových obchodov. Porter vo svojom modeli vôbec nezohľadňuje vplyv technológie na priemysel, je ale nutné podotknúť, že nie vždy sa zmena technológie odvetvia výrazne dotkne. Globalizácia je v posledných rokoch často skloňovaným faktorom, ktorý čoraz viac ovplyvňuje podniky aj spotrebiteľov. Podniky majú možnosť pomerne ľahko expandovať a osloviť
11 spotrebiteľov z iných krajín. Deregulácia sa prejavuje najmä vznikom rôznych obchodných únií, regulujú sa clá a podobne.
Porterov model identifikuje konkurenciu, partnerov a zákazníkov v prostredí, ktoré je relatívne statické iba s malými obmenami. Preto nie je vhodné stavať stratégiu podniku výlučne na výsledkoch Porterovho modelu, ale použiť aj iné manažérske nástroje (Kruja, 2014).
4 Vnútorné prostredie podniku
Vnútorné okolie podniku je tvorené faktormi, ktoré sa nachádzajú vo vnútri podniku.
Z analýzy vnútorné okolia vyplývajú silné a slabé stránky podniku. Je nutná identifikácia kľúčových premenných podniku, na ktorých správnom fungovaní závisí schopnosť podniku odpovedať na výzvy z vonkajšieho okolia (Dvořáček & Slunčík, 2012).
4.1 Marketingový mix 4P
Mnohé podniky pri tvorbe svojej stratégie zabúdajú na stratégiu prispôsobiť adekvátne svojmu cieľovému spotrebiteľovi. Spotrebiteľ je pre stratégiu podniku veľmi dôležitý. Až po tom, čo podnik identifikuje svojho cieľového spotrebiteľa, vedenie podniku môže využiť nástroje na zameranie cieľového spotrebiteľa. Podniky však často na marketingovú kampaň nemajú finančné prostriedky (McCarthy, 1960).
Marketingový mix 4P sa používa ako základ pre vyriešenie zásadných marketingových problémov. Na marketingový mix podniku vplývajú faktory z okolia podniku, ktoré sú skúmané napríklad PESTLE analýzou (McCarthy, 1960). Tieto faktory je pri zostavovaní marketingového mixu nutné zohľadniť. 4P je skratka pre štyri hlavné zložky marketingového mixu-produkt (product), umiestnenie (place), cena (price), propagácia (promotion). Všetky štyri zložky marketingového mixu sú úzko prepojené so spotrebiteľom (consumer). Sú však uložené okolo neho do kruhu čo naznačuje, že žiadne P nie je nadradené nad ostatné.
Obrázok 2 Marketignový mix 4P
Zdroj: McCarthy, 1960
12 4.1.1 Produkt (product)
Oblasť produktu sa zaoberá vývojom správneho produktu pre danú cieľovú skupinu spotrebiteľov (McCarthy, 1960). Pri tvorbe zložky Produkt marketingového mixu je potrebné určiť, aké má produkt vlastnosti, ako sa bude produkt využívať či akú potrebu zákazníkov má uspokojovať. Rovnako je potrebné vziať do úvahy, ako produkt vyzerá a aká je jeho veľkosť, aké varianty produktu sa budú vyrábať, pod akou značkou bude produkt prezentovaný. V neposlednom rade je potrebné sa zamyslieť aj nad zážitkom, ktorý má zákazník z produktu mať, nad emóciou, ktorú má vyvolať. Dôležité je tiež porovnanie produktu s produktom konkurencie a snaha produkt odlíšiť či ponúknuť k nemu niečo naviac, napríklad pridaná ekologická hodnota, zákaznícky servis, originálny spôsob balenia a podobne.
4.1.2 Umiestnenie (place)
Správne umiestnenie produktu je pre jeho predaj veľmi dôležité. Umiestnenie je nástroj, akým dostať správny produkt k cieľovej skupine (McCarthy, 1960). Určuje, kde ho budú zákazníci hľadať, kde sa s produktom zoznámia a kde ho uvidia. Je nutné uvážiť, či je vhodné produkt umiestniť do supermarketu alebo do malého obchodu, založiť internetový obchod alebo zvoliť inú formu predaja. Pri jednotlivých druhoch umiestnenia je tiež rôzna úroveň náročnosti svoje produkty v danom obchode predávať. V prípade internetového obchodu neexistujú prakticky žiadne prekážky.
Niektorí sprostredkovatelia ponúkajú hosting e-shopu či webových stránok za výhodné ceny. Ak chce podnik distribuovať svoje produkty prostredníctvom nejakej väčšej siete obchodov či supermarketov, je potrebná vzájomná dohoda so zástupcom danej siete.
Rovnako ako v iných aspektoch, aj pri umiestňovaní produktu je dôležité sledovať konkurenciu, inšpirovať sa ňou alebo sa naopak snažiť odlíšiť. Pokiaľ je podnik na trhu nový, môže si zistiť, kde sa konkurencii darilo podobné výrobky predávať a kde naopak boli predaje nižšie.
4.1.3 Propagácia (promotion)
Pri propagácií je nutné nájsť vhodné cesty a spôsoby, ako cieľových zákazníkov osloviť, s ohľadom na charakter produktu (McCarthy, 1960). Do tejto oblasti patria metódy predaja správneho produktu, ktorý je na správnom mieste. Táto oblasť rieši problémy podpory predaja, osobného predaja a reklamy (McCarthy, 1960).
Možnosti propagácie na internete v posledných rokoch pribúdajú vďaka zvyšujúcej sa popularite a vplyvu sociálnych sietí. Väčšina podnikov má v súčasnosti založený profil na Facebooku alebo na Instagrame, kde propaguje svoje produkty a služby a komunikuje so svojimi zákazníkmi. Veľmi obľúbenou je v poslednej dobe posielanie noviniek a oslovovanie zákazníkov prostredníctvom e-mailu. Propagáciu je nutné nastaviť najmä podľa skupiny spotrebiteľov, na ktorú produkt či služba podniku mieri, a podľa druhu produktu. Inú skupinu spotrebiteľov totiž podnik osloví pomocou reklamy na internete, inú pomocou reklamy v televízií či v rádiu. Aj pri propagácii je potrebné sledovať konkurenciu. Svojou aktivitou na sociálnych sieťach či prezentáciou produktu sa podnik môže ľahko odlíšiť od konkurencie. Spôsob propagácie môže
13 produktu dodať pridanú hodnotu, takže je možné tiež zdvihnúť jeho cenu (McCarthy, 1960).
4.1.4 Cena (price)
Cena by mala zahŕňať všetky vyššie spomenuté oblasti. Podnik sa musí rozhodnúť, či bude cenu používať agresívne ako súčasť marketingového mixu a kedy použiť zľavy (McCarthy, 1960). Cena produktu by mala byť stanovená okrem iného podľa hodnoty, ktorú pre zákazníka produkt predstavuje. Opäť je pri tvorbe ceny možné sledovať cenu konkurencie. Pokiaľ náš produkt prináša pridanú hodnotu oproti konkurenčným, je možné cenu zvýšiť. Predaj je možné podporiť tiež rôznymi zľavami. Dôležitým faktorom pri tvorbe a dočasných zmenách ceny je dôležitá cenová senzitivita zákazníka.
Keď sa cena zvýši a počet zákazníkov a predaných produktov sa zníži, zákazníci sú na cenu veľmi citlivý. Pri znížení ceny zase môže dôjsť k rozšíreniu podielu podniku na trhu a k získaniu nových zákazníkov, ktorí kupovali konkurenčné produkty kvôli nižšej cene.
4.1.5 Spotrebiteľ (consumer)
Spotrebiteľ sa nachádza v centre marketingového mixu. Spotrebiteľ by tiež mal byť v centre všetkého obchodného úsilia podniku. V tejto oblasti bude preto brané do úvahy chovanie spotrebiteľov, jeho charakteristika, názory a zámery (McCarthy, 1960).
Pri identifikácii toho správneho spotrebiteľa produktov podniku je dôležité zohľadniť, či je produkt podniku vhodný pre koncového spotrebiteľa, maloobchod, drobného výrobcu alebo pre veľké podniky pôsobiace na trhu. Do charakteristiky spotrebiteľov je potrebné zahrnúť aj ich okolie, motívy, ktoré ich vedú ku kúpe (McCarthy, 1960). Pri spotrebiteľovi je tiež potrebné preskúmať, v čom sa líši od ne-spotrebiteľov, aké sú jeho záujmy, kde a ako sa k produktu dostal, či je nákup produktu plánovaný alebo spontánny.
4.1.6 Kritika marketingového mixu 4P
Od zavedenia marketingového mixu v podobe 4P McCarthym sa objavilo viacero variácií a nových poňatí marketingového mixu. Jednou z nich je prevedenie 4P na 4C Philipom Kotlerom (Financial Express, 2017). Model 4P nahliada na problematiku marketingového mixu z pohľadu podniku, zatiaľ čo 4C boli vytvorené z perspektívy zákazníka. 4C znamenajú :zákazník (customer), náklad (cost), pohodlie (convenience) a komunikácia (communication). Najuznávanejšou úpravou 4P marketingového mixu sa stalo jeho rozšírenie na 7P. Pôvodný marketingový mix bol upravený tak, aby bolo jeho použitie vhodné aj pre podniky poskytujúce služby, preto bol rozšírený o nasledujúce tri P: ľudia/účastníci (people/participants/perssonel), proces (process) a fyzický dôkaz (physical evidence) (Rafiq, 1995). Pod účastníkmi sa myslia nielen poskytovatelia služby, ale aj samotný zákazník. Proces zahŕňa metódy a postupy pri poskytovaní služby a fyzické dôkazy zahŕňajú napríklad prostredie, v ktorom je služba poskytovaná (Rafiq,1995).
4.2 VRIO analýza vnútorných zdrojov
VRIO analýza je nástroj, ktorý vytvoril Jay B.Barney na vyhodnotenie vnútorných zdrojov spoločnosti a toho, ako jej prispievajú k získaniu dlhodobej konkurenčnej
14 výhody. Zdroje, ktoré sa analýzou hodnotia, sú hmotné kapitálové zdroje spoločnosti, ako je vybavenie, výrobné priestory a financie. Ďalším hodnotiacim faktorom sú organizačné zdroje podniku ako je firemná štruktúra, plánovanie, koordinovanie procesov a nastavenie ľudských zdrojov. Posledným zdrojom, ktorý je analýzou hodnotený, sú ľudské zdroje podniku, ktoré zahŕňajú zručnosti, schopnosti a znalosti zamestnancov (Barney & Hesterley, 2008). Analýzou sa zisťuje hodnota (value), vzácnosť (rarity), napodobniteľnosť (imitability) a organizácia (organization) uvedených zdrojov.
4.2.1 Hodnota (value)
Vnútorný zdroj podniku je považovaný za hodnotný vtedy, keď mu prináša pridanú hodnotu, ktorá podniku umožní využiť príležitosť alebo sa ubrániť hrozbe, pričom obe prichádzajú z jeho vonkajšieho prostredia. Hodnotou, ktorú zdroj podniku prináša, môže byť aj zníženie nákladov alebo zvýšenie obratu podniku (Barney & Hesterley, 2008). Pre podnik však nie je vždy jednoduché svoje hodnotné zdroje identifikovať.
Jednou z možností je preskúmať dopad použitia týchto zdrojov na obrat a výšku nákladov (Barney & Hesterley, 2008). Ďalšou možnosťou, ako identifikovať potenciálne hodnotné zdroje, je hodnoto-tvorný reťazec daného podniku. V rôznych aktivitách tohto reťazca jednotlivé podniky zapájajú odlišné zdroje. Ich hodnoto-tvorné reťazce sa môžu líšiť, aj keď podniky pôsobia v rovnakom odvetví a rovnako tak môže pre jeden podnik zdroj byť hodnotný a pre druhý nie (Barney & Hesterley, 2008). Pre každý podnik je preto dôležité poznať svoje vnútorné zdroje a vedieť, ako ich využiť, aby hodnotu podniku priniesol.
4.2.2 Vzácnosť (rarity)
Zdroj podniku je považovaný za vzácny, ak je ťažké ho vymeniť alebo ho opäť získať, napríklad pre konkurenciu alebo nové podniky vstupujúce do odvetvia. Takýmto zdrojom môže byť aj nehmotný zdroj, napríklad know-how podniku alebo spôsob vedenia managementu podniku. Väčšina zdrojov, ktoré podniky využívajú, vytvárajú hodnotu, ale nie sú vzácne (Barney & Hesterley, 2008). V prípade, že zdroj vlastní veľký počet podnikov, môže vytvárať konkurenčnú výhodu pre ktorýkoľvek z nich.
Tieto zdroje podnik potrebuje pre svoje základné fungovanie a na udržanie si rovnocenného konkurenčného postavenia (Barney & Hesterley, 2008). Podnik nemusí ako jediný vlastniť zdroj, ktorý je považovaný za vzácny. Aj napriek skutočnosti, že daný zdroj vlastní viacero podnikov v odvetví, môže byť zdroj pre tieto podniky konkurenčnou výhodou.
Podniky, ktoré vlastnia hodnotné a vzácne zdroje sú často strategickými inovátormi, pretože ostatné podniky k týmto zdrojom nemajú prístup (Barney & Hesterley, 2008).
4.2.3 Napodobniteľnosť (imitability)
Zdroj je nenapodobniteľný v prípade, že pre podniky, ktoré ho nevlastnia je potrebné vynaložiť vysoké náklady na ich zadováženie v porovnaní s podnikmi, ktoré tento zdroj majú (Barney & Hesterley, 2008). Ľahko napodobiteľné sú napríklad vlastnosti produktu či spôsob predaja, avšak postavenie značky u spotrebiteľov je ťažké napodobniť. Podnik, ktorý má nenapodobniteľný zdroj, získava oproti ostatným značnú konkurenčnú výhodu. Ostatné podniky na trhu sa preto ocitnú v konkurenčne nevýhodnom postavení a aby sa vedúcemu podniku vyrovnali, musia získať daný
15 vzácny zdroj. Ak sa im to podarí a nestretnú sa so žiadnou nevýhodou z hľadiska nákladov pri získavaní daného zdroja, konkurenčné sily na trhu sa vyrovnajú a zdroj teda nebol vzácny.
Existujú rôzne spôsoby, ako je možné zdroj napodobniť. Napodobnenie zdroja sa vyskytuje v dvoch formách, a to priamou duplikáciou zdroja alebo jeho substitúciou.
Podniky vyvíjajú snahu imitovať zdroje, ktoré vedúcim podnikom v odvetví prinášajú konkurenčnú výhodu. Imitácia takýchto zdrojov však môže byť veľmi nákladná.
Podniky, ktorým sa nákladnú imitáciu zdroja podarí získať, či už prostredníctvom priamej duplikácie alebo nahradením zdroja vhodným substitútom, získajú na trhu trvalú konkurenčnú hodnotu. V prípade, že náklady na imitáciu zdroja nie sú vysoké a podnik zdroj získa, jeho konkurenčná výhoda bude iba dočasná (Barney & Hesterley, 2008).
4.2.4 Organizácia (organisation)
Ak podnik má zdroje, ktoré spĺňajú podmienky hodnoty, vzácnosti aj nemožnosti ich napodobniť, ale nevie ich správne identifikovať či využiť, nebudú podniku vytvárať žiadnu pridanú hodnotu. Pre správne využitie zdrojov je nutná správna organizácia podniku. K správnej organizácii patrí jasná formálna štruktúra, ktorá často vyplýva z organizačnej schémy podniku (Barney & Hesterley, 2008). Vďaka tejto štruktúre zamestnanci podniku vedia, kto je ich priamy nadriadený a komu sa zodpovedajú.
Ďalším potrebným prvkom sú formálne aj neformálne riadiace systémy managementu daného podniku. Formálne riadiace systémy nastavujú rozpočty a kontrolujú podávanie správ medzi jednotlivými úrovňami managementu, aby boli manažéri na najvyšších miestach informovaný o dianí v podniku (Barney & Hesterley, 2008).
Neformálne riadiace systémy zahŕňajú firemnú kultúru a zaisťujú, že sa manažéri správajú v súlade so stratégiou podniku. K správnej organizácii patrí tiež systém odmeňovania v podniku (Barney & Hesterley, 2008). Prostredníctvom odmeňovania je možné tiež motivovať zamestnancov, aby sa tiež správali v súlade s firemnou stratégiou.
4.2.5 Výsledky VRIO analýzy
Vlastnosti zdrojov skúmané vo VRIO analýze je v závere potrebné navzájom prepojiť a identifikovať, či je daný zdroj pre podnik prínosom alebo naopak. Z VRIO analýzy vnútorných zdrojov môže vyplynúť nasledovné: konkurenčná nevýhoda, konkurenčná zhoda, dočasná konkurenčná výhoda, nevyužitá konkurenčná výhoda, dlhodobá konkurenčná výhoda. Kedy nastanú jednotlivé prípady je znázornené v nasledujúcej tabuľke.
16
Tabuľka 1 VRIO analýza
Zdroj/schopnosť/spoločnosť spĺňa vlastnosť...
Podnik má
V R I O
NIE NIE NIE NIE konkurenčnú
nevýhodu
ÁNO NIE NIE NIE konkurenčnú
zhodu
ÁNO ÁNO NIE NIE
dočasnú konkurenčnú
výhodu
ÁNO ÁNO ÁNO NIE
nevyužitú konkurenčnú
výhodu
ÁNO ÁNO ÁNO ÁNO
dlhodobú konkurenčnú
výhodu
Zdroj: Barney & Hesterley, 2008
Ak podnik nemá zdroj, ktorý by spĺňal minimálne jednu z vlastností VRIO, podnik má konkurenčnú nevýhodu, pretože ani jeden jeho zdroj neprináša podniku hodnotu.
Pomocou takéhoto zdroja nie je možné využiť žiadnu príležitosť, ktorú ponúka vonkajšie prostredie podniku, ani sa ubrániť prípadnej hrozbe z okolia. Tieto typy zdrojov sú slabou stránkou podniku (Barney & Hesterley, 2008). V prípade, že väčšina zdrojov podniku patrí do tejto skupiny, vedenie podniku by malo zvážiť, či nie je vhodné podnik zavrieť alebo reorganizovať.
V prípade, že zdroj prináša podniku hodnotu, ale ostatné vlastnosti nespĺňa, podniku prináša konkurenčnú zhodu. Takýto zdroj podniku nepomáha nadobudnúť konkurenčnú výhodu, avšak jeho nevyužitie by podnik mohlo dostať do postavenia konkurenčnej nevýhody (Barney & Hesterley, 2008). Takýto zdroj je preto pre podnik organizačne významný a tvorí základ jeho činnosti. Zdroj je silnou stránkou podniku, preto je výhodné si tento zdroj udržať.
Pokiaľ však zdroj podniku vytvára hodnotu a je zároveň vzácny, má vďaka nemu podnik dočasnú konkurenčnú výhodu, pretože konkurencia si môže časom vzácny zdroj zadovážiť, pokiaľ nie je nákladný (Barney & Hesterley, 2008). Túto dočasnú konkurenčnú výhodu by mal podnik čo najlepšie využiť v čo najkratšom čase, pretože ostatné firmy z odvetvia v priebehu času zistia, ako daný zdroj imitovať. Tento zdroj je pre podnik silnou stránkou.
Keď podnik vlastní zdroj, ktorý je okrem vlastností zmienených vyššie tiež ťažko imitovateľný, získava podnik konkurenčnú výhodu, ktorá ale nie je využitá, pretože podnik nie je schopný tento zdroj dobre organizačne zaradiť a teda ho v plnej miere využiť. Pokiaľ je takýto zdroj správne organizačne zaradený, je využitý jeho celý
17 potenciál a má všetky vlastnosti VRIO, prináša podniku dlhodobú konkurenčnú výhodu. Takúto konkurenčnú výhodu ostatné podniky pôsobiace v odvetví nezískajú ani po imitovaní daného zdroja, pretože im v tom bránia iné prekážky (spôsob riadenia podniku, osobnosť manažéra, prepojenie riadiacich systémov a podobne) (Barney &
Hesterley, 2008).
4.2.6 Kritika VRIO analýzy
VRIO analýza je jedným z mála strategických nástrojov na hodnotenie vnútorných zdrojov podniku. Problémom však je, že nedefinuje presne, aké zdroje podniku by mali byť hodnotené a aj pre manažérov je ťažké tieto zdroje v podnikoch nájsť a správne ich odhadnúť (Knott, 2015). Ďalšou nevýhodou je, že len veľmi málo zdrojov v podnikoch spĺňa všetky aspekty VRIO analýzy. Zdroje skúmané týmto nástrojom by mali byť hodnotené v porovnaní s konkurenciou. Rovnako je potrebné na výsledky VRIO analýzy reagovať hneď, pretože v rýchlo sa meniacich odvetviach strácajú jej výsledky rýchlo hodnotu (Knott, 2015).
5 SWOT analýza
Analýza SWOT je podnikmi využívaná najmä pri tvorbe novej stratégie. SWOT analýza je významným nástrojom pre situačnú analýzu, ktorý pomáha manažérom identifikovať organizačné faktory a faktory okolia (Gürel, 2017). Hlavným cieľom SWOT analýzy je jasne identifikovať a pomenovať stránky podniku S (strengths), slabé stránky podniku W (weaknesses), príležitosti O (oportunities) a hrozby T (threaths).
Silné a slabé stránky podniku sú výsledkom analýzy vnútorného okolia podniku, príležitosti a hrozby pre podnik vychádzajú z vonkajšieho okolia. SWOT analýza výsledky skúmania vonkajšieho a vnútorného prostredia sumarizuje a poskytuje tak kľúčové poznatky pre tvorbu novej stratégie. Silné stránky a príležitosti podniku pomáhajú dosiahnuť jeho ciele, naopak slabé stránky a hrozby sú pre dosiahnutie cieľov škodlivé (Gürel, 2017). Všetky zistenia by mali byť čo najviac špecifické a slabé a silné stránky navyše postavené do vzťahu ku konkurencii . Je dôležité výsledky vonkajšej a vnútornej analýzy dať do rovnováhy, prepojiť ich a venovať im rovnakú pozornosť. Zmena podstaty podniku, ktorá by vyplývala z vonkajšej analýzy, ale nemala by dostatočnú istotu vo vnútorných zdrojoch, nebude úspešná. Naopak zmena, ktorá by vychádzala iba z vnútornej analýzy a ignorovala by okolie, by pravdepodobne nepriniesla takmer žiadnu zmenu. SWOT analýzu je možné zobraziť pomocou nasledujúcej matice.
18
Tabuľka 2 SWOT analýza
Pozitíva Negatíva
Vnútorné prostredie Silné stránky (S) Slabé stránky (W)
Vonkajšie prostredie Príležitosti (O) Hrozby (T)
Zdroj: Gürel, 2017
5.1.1 Silné stránky podniku
Silná stránka podniku je jeho charakteristika, ktorá mu prináša pridanú hodnotu oproti konkurencii a odlišuje ho od nej. Vyplýva z jeho vnútornej analýzy. Silné stránky sú také vlastnosti, majetok alebo schopnosti podniku, ktoré má podnik po porovnaní s konkurenciou výrazne lepšie a má vďaka nim väčšiu výhodu na trhu. Pre podniky je dôležité, aby svoje silné stránky poznali, pretože inak by nevedeli využívať príležitosti, ktoré ponúka okolie (Gürel, 2017).
5.1.2 Slabé stránky podniku
Slabé stránky sú opakom silných stránok. Sú to vlastnosti alebo schopnosti podniku, ktoré sú v porovnaní s konkurenciou horšie alebo ich podnik vôbec nemá. Z toho vyplýva, že podnik má kvôli nim istú nevýhodu oproti svojim konkurentom. Tieto vlastnosti negatívne ovplyvňujú výkon podniku. V dôsledku toho podnik nevie správne reagovať na hrozby alebo príležitosti prichádzajúce z okolia a nie je schopný sa prispôsobiť zmenám (Gürel, 2017).
Pre podniky je veľmi dôležité poznať svoje silné a slabé stránky a správne ich identifikovať. Silné stránky by mal podnik využívať a slabé sa snažiť odstrániť alebo zlepšiť.
5.1.3 Príležitosti v okolí
Príležitosťou sa rozumie situácia alebo podmienka, v ktorej je pre podniky vhodné konať. Príležitosť je výhoda, ktorá vzbudzuje k aktivite a preto je priaznivá. Je to situácia, ktorá sa firmám ponúka, aby dosiahli svoje ciele. Príležitosti sú určované analýzou okolia podniku a prinesú mu pozitívne výsledky (Gürel, 2017).
5.1.4 Hrozby v okolí
Hrozba je situácia alebo podmienka v okolí, ktorá ohrozuje činnosť podniku. Hrozba má na podnik negatívny vplyv a kvôli nej sa podnik dostáva do nevýhodnej situácie na trhu. Naopak od príležitosti, hrozby podniku bránia v dosahovaní cieľov. Faktorom, ktorý v posledných rokoch prináša podnikom veľa príležitostí ale aj hrozieb je
19 globalizácia. Podniky preto musia byť opatrné pri plánovaní stratégie a sledovať zmeny v odvetví aj mimo neho (Gürel, 2017).
5.2 TOWS matica
TOWS matica sa používa ako doplnok SWOT analýzy. Autorom matice je profesor H.
Weihrich. Matica navzájom kombinuje silné a slabé stránky podniku, príležitosti a hrozby, ktoré sú definované v SWOT analýze. Na základe ich kombinácií si podnik môže určiť, ktorá zo stratégií znázornených v nasledujúcej matici je preňho najvhodnejšia.
Tabuľka 3 TOWS matica
Silné stránky podniku (S) Slabé stránky podniku (W)
Príležitosti z okolia (O) SO: Maxi-Maxi WO: Mini-Maxi
Hrozby z okolia (T) ST: Maxi- Mini WT: Mini-Mini
Zdroj: Weihrich, 1982
5.2.1 SO stratégia-stratégia útoku
Podnik volí stratégiu SO v prípade, že je schopný maximalizovať svoje silné stránky a rovnako aj príležitosti v odvetví. Cieľom podnikov je dostať sa do takejto situácie na čo najdlhší čas, prípadne sa do nej čo najrýchlejšie dostať späť (Weihrich, 1982). Pri používaní útočnej stratégie sa podniky snažia svoje slabé stránky prekonať a premeniť ich na silné stránky a ak stretnú hrozby, eliminujú ich a budú sa ďalej sústrediť na príležitosti v okolí (Weihrich, 1982). Ide o útočnú stratégiu, kedy podnik vďaka svojim silným stránkam, ako sú napríklad marketing, finančné zdroje a podobne, využíva príležitosti a získava lepšie postavenie na trhu a väčšiu konkurenčnú výhodu.
5.2.2 ST stratégia-obranná stratégia
Obrannú stratégiu podnik zaujíma, pokiaľ je ohrozený z okolia. Na obranu proti týmto negatívnym vplyvom podnik využíva svoje silné stránky. Snaží sa maximalizovať svoje silné stránky a minimalizovať hrozby z okolia (Weihrich, 1982). Negatívnym vplyvom zo strany odvetvia môže byť napríklad vstup nového konkurenta na trh alebo predstavenie konkurenčného výrobku na trhu. Podnik na túto situáciu môže reagovať napríklad posilnenou marketingovou kampaňou či uvedením vlastného nového produktu. Treba však zachovať opatrnosť, pretože okamžité použitie silnej stránky proti hrozbe môže spôsobiť viac problémov ako úžitku (Weihrich, 1982).
20 5.2.3 WO stratégia
V prípade WO stratégie ide o minimalizovanie vnútorných slabých stránok a maximalizáciu príležitostí, ktoré prináša okolie. Podnik príležitosti z okolia rozpozná, ale kvôli slabej stránke nie je schopný ich využiť. Podnik má možnosť napríklad lepšie zaškoliť zamestnancov či odstrániť svoju slabú stránku s pomocou inej firmy na trhu (Weihrich, 1982).
5.2.4 WT stratégia
Ak je podnik nútený zvoliť si WT stratégiu, musí minimalizovať svoje slabé stránky a zároveň sa vyhnúť hrozbám z okolia. Podnik je často v situácií, kedy bojuje o prežitie alebo si musí zvoliť likvidáciu (Weihrich, 1982). V takom prípade je vhodné podnik reštrukturalizovať, rekvalifikovať zamestnancov či zmeniť produktové portfólio.
Ďalšou možnosťou je tiež spojiť sa s väčším podnikom na trhu. Podniky sa v každej situácií voľbe WT stratégie snažia vyhnúť (Weihrich, 1982).
5.3 Kritika SWOT analýzy
SWOT analýza je kritizovaná pre svoj nedostatočný teoretický základ. Predpokladá, že silné a slabé stránky a príležitosti a hrozby sú ľahko identifikovateľné. Rovnako nezohľadňuje, že príležitosť pre jeden podnik môže byť hrozbou pre iný. Podľa kritiky sú slabé a silné stránky definované príležitosťami a hrozbami. Určité aktivity, ktoré podniky robia v rámci svojich stratégií, sú z rôznych uhlov pohľadu pre podnik konkurenčnou výhodou aj nevýhodou. Preto nie je ľahké ich zobraziť do tak jednoduchého nástroja, akým je SWOT matica. SWOT analýza tiež často identifikuje úspechy firiem, ako je napríklad vedúce postavenie na trhu, ako jeho silené stránky.
Analýza navyše nezohľadňuje dôležitosť jednotlivých faktorov a dáva ich do rovnocenného postavenia (Valentin, 2005).
21
Praktická časť
V praktickej časti bude analyzované makrookolie, mikrookolie a vnútorné okolie firmy two, s.r.o. Následne bude vykonaná SWOT analýza.
6 Charakteristika firmy
Hlavnou činnosťou firmy two, s.r.o. je ručná výroba čisto prírodnej kozmetiky. Firma bola do Obchodného registra Slovenskej republiky zapísaná 1.4.2016 pod názvom 2SIS, s.r.o. Firmu založili dve sestry, Mgr. Kristína Krivosudská a Martina Horváthová.
Činnosť firmy bola založená na záľube sestier vo výrobe prírodnej kozmetiky. Už v roku 2017 nastala zmena v konateľovi firmy, kedy sa jej konateľom namiesto Kristíny Krivosudskej stal Marek Kocol, partner Martiny Horváthovej. V roku 2019 značka prešla rebrandingom aj zmenou názvu. Z firmy 2SIS sa stala firma two, pričom názov
„two“ znázorňuje Martinu a Mareka. Zmenil sa aj dizajn obalov produktov a firma sa začala riadiť myšlienkou zero-waste. Naďalej je hlavným produktom značky ručne vyrobená prírodná kozmetika. Pod značkou two sú na trhu dostupné produkty na starostlivosť o pleť, vlasy a pokožku tela, pričom žiadny produkt nie je testovaný na zvieratách. Firma two, s.r.o. ako prvá na Slovensku získala medzinárodný certifikát Vegan Society, ktorý je známkou toho, že produkty daného podniku sú vyrobené z prírodných surovín a vhodné aj pre vegánov (nie sú testované na zvieratách). Svojimi aktivitami sa firma snaží vzdelávať spotrebiteľov o výhodách prírodnej kozmetiky a o zero-waste životnom štýle. Firma má svoju kamennú predajňu v Bratislave. Podľa SK NACE je činnosť firmy zaradená do sekcie C Priemyselná výroba, trieda 20.41 Výroba mydla a pracích prostriedkov, čistiacich a leštiacich prípravkov (Štatistický úrad Slovenskej republiky, 2007). V Obchodnom registri má však firma zapísaných viacero činností, ako sú napríklad vykonávanie mimoškolskej vzdelávacej činnosti, prevádzkovanie a organizovanie športových, kultúrnych spoločenských a iných podujatí, veľkoobchod, fotografické, počítačové či iné služby.
7 Makrookolie podniku
V nasledujúcej kapitole bude analyzované makrookolie podniku pomocou PESTLE analýzy.
7.1 PESTLE analýza
7.1.1 Politické faktoryFirma two, s.r.o. má slovenské identifikačné aj daňové číslo a sídlo má rovnako na Slovensku. Slovenská republika je štátnym zriadením parlamentná demokracia od roku 1993 a od 1.5.2004 je tiež členským štátom Európskej únie. V roku 2020 sa zmenila politická orientácia vlády po tom, čo dlhodobo vedúca strana SMER-SD prehrala voľby. Výsledok týchto volieb zmenil orientáciu vlády Slovenska z ľavicovej na pravicovú. Ako víťaz volieb bol zostavením vlády poverený Igor Matovič, predseda strany OĽANO, pri čom vládna koalícia vznikla zo strán Obyčajný ľudia a nezávislé osobnosti (OĽANO), Sloboda a solidarita, Sme rodina a Za ľudí. Po celý čas od svojho vzniku je Slovensko pro-európsky orientované a je tiež členom medzinárodných organizácií (OSN, NATO). Súčasná vláda je výrazne proreformná, mala v pláne daňové
22 a odvodové reformy. Krátko po jej nástupe však začala pandémia COVID-19, ktorej dôsledky vláda musela riešiť a nemala tak možnosť reformy presadiť.
7.1.2 Ekonomické faktory
Ekonomicky je Slovenská republika orientovaná na západ, jej ekonomika je značne prepojená s ekonomikou Nemecka. Slovenská republika je od 1.1.2009 jedným z členských štátov Eurozóny, platná mena je euro. Hrubý domáci produkt Slovenska v posledných rokoch stabilne rastie, aj keď tempo rastu sa medziročne líši. Rast HDP je zobrazený v nasledujúcom grafe (údaje v bežných cenách daného roku).
Graf 1 HDP Slovenska v mil. EUR
Zdroj: Vlastné spracovanie podľa dát Štatistického úradu SR
11.3.2020 bola Svetovou zdravotníckou organizáciou vyhlásená celosvetová pandémia koronavírusu, ktorý spôsobuje ochorenie COVID-19. Kvôli ochrane verejného zdravia a zabráneniu šírenia koronavírusu Úrad verejného zdravotníctva a vláda vydali rôzne nariadenia, ktoré obmedzovali pohyb a činnosť niektorých ekonomických subjektov.
Kvôli meškaniu dodávok súčiastok primárne pre automobilový priemysel, ktorý je na Slovensku dominantný, boli tieto podniky nútené na istý čas zastaviť výrobu, čo spolu zo zatvorením ostatných prevádzok (okrem obchodov s potravinami, drogériou a tovarom nevyhnutným pre život) prispelo k značnému poklesu HDP v roku 2020.
Nasledujúci graf ukazuje medziročný vývoj HDP.
75 000,00 78 000,00 81 000,00 84 000,00 87 000,00 90 000,00 93 000,00 96 000,00
2015 2016 2017 2018 2019
HDP Slovenska v mil. EUR
23
Graf 2 Vývoj hrubého domáceho produktu za rok
Zdroj: Štatistický úrad Slovenskej republiky, 2021
Z grafu je zrejmé, že HDP v roku 2020 prvýkrát po niekoľkých rokoch prvýkrát medziročne klesol. Pokles bol vo výške 5,2 %. Tento pokles bol spôsobený, ako už bolo spomínané, znížením ekonomickej činnosti viacerých odvetví slovenskej ekonomiky.
Odvetvie priemyslu Výroba chemikálií a chemických produktov (divízia 20 SK NACE), do ktorého spadá aj činnosť firmy two, v roku 2020 zaznamenala rast tržieb s indexom 103,1, pri čom index 100 je rovnaké obdobie minulého roka v stálych cenách z decembra 2015 (Štatistický úrad Slovenskej republiky, 2021). Rast tržieb v tomto odvetví bol spôsobený tiež zvýšením dopytu po dezinfekčných prostriedkoch kvôli pandémii.
Koronakríza mala vplyv aj na infláciu. Na Slovensku bola inflácia v roku 2020 na úrovni 1,9 %, v roku 2019 bola na úrovni 2,7 % (inflácia meraná CPI) (Národná banka Slovenska, n.d.). Vplyv na medziročný pokles inflácie mal vplyv najmä pokles cien pohonných hmôt.
Nezamestnanosť na Slovensku dlhodobo klesá, v roku 2019 bola nezamestnanosť na úrovni 5,8 % (Národná banka Slovenska, n.d.). V roku 2020 sa však nezamestnanosť zvýšila na 6,7 % kvôli pandémii nového typu koronavírusu. Počet nezamestnaných vzrástol najmä v priemysle a v ubytovacích a stravovacích službách. Celkový počet nezamestnaných stúpol medziročne približne o 23 700 (Štatistický úrad Slovenskej republiky, 2021).
Makroekonomické ukazovatele vo všeobecnosti v posledných rokoch vykazovali veľmi dobré hodnoty ako pre podniky, tak aj pre spotrebiteľov. Ekonomike sa darilo a preto boli spotrebitelia viac naklonení kúpe, nezamestnanosť sa rovnako znižovala.
Spomalenie ekonomiky, výrazný pokles hrubého domáceho produktu, zvýšenie nezamestnanosti a strach o vlastné zamestnanie spôsobilo pokles v spotrebe domácností (Priesol et al., n.d.). Podľa prognózy na nasledujúce roky sa ekonomická situácia na Slovensku zlepší. Rast hrubého domáceho produktu dosiahne v roku 2021 3,3 % a mierne stúpne aj nezamestnanosť na 7,1 %, pôjde najmä o nezamestnanosť v odvetví stavebníctva. Toto dočasné opätovné zhoršenie je spôsobené druhou vlnou pandémie, ktorej dôsledky sa ukazujú najmä na začiatku roka 2021. V nasledujúcich
24 rokoch by malo prísť k oživeniu ekonomiky a zníženiu nezamestnanosti najmä vďaka čerpaniu prostriedkov z Plánu obnovy a odolnosti EÚ (Priesol et al., n.d.).
7.1.3 Sociálne faktory
Záujem o ekológiu, udržateľnosť a možnosti zníženia znečistenia planéty v posledných rokoch výrazne stúpa nielen medzi firmami, ale aj spotrebiteľmi. Popularitu si získavajú výrobky zabalené do ekologických obalov a najmä v kozmetickom priemysle tiež výrobky vyrobené z prírodných materiálov. Tento trend je spôsobený zvýšeným záujmom a potreby informovanosti zo strany zákazníkov o presnom zložení produktu a o pôvode jednotlivých zložiek. Okrem ekologických a prírodných výrobkov sa popularite v posledných rokoch teší tiež malá lokálna výroba. Spotrebitelia si chcú byť istí, že produkt, ktorý používajú, vznikol eticky a túto istotu majú väčšinou u malých domácich výrobcov.
Na Slovensku tiež rastie záujem a ochota ľudí triediť odpad. Vplyv na túto skutočnosť mala ja pandémia COVID-19. Ľudia boli nútení zostať doma, začali si viac všímať, koľko odpadu ich domácnosť vyprodukuje a mali väčšie pohodlie aj viac času odpad vytriediť.
Najsilnejšie zastúpené druhy odpadu sú sklo, plast a papier. Z Tabuľky 4 je zrejmé, že všetky tri hlavné kategórie zaznamenali nárast v počte vyzbieraných ton oproti roku 2019. Vo všetkých troch kategóriách je nárast vytriedeného odpadu vyšší ako 10 %.
Tabuľka 4 Počet vyzbieraných ton odpadu
Kategória odpadu
Vyzbierané (t) 2019
Vyzbierané (t) 2020
Zmena 2020/2019 Sklo 29 248 32 337 10,60 % Plasty 24 082 27 815 15,50 % Papier 23 285 26 174 12,40 %
Zdroj: Triedenie odpadu, pandémia, tlačová správa, n.d.
Slovenskí zákazníci si aj pri samotnom nákupe všímajú, z akého materiálu je obal produktu vyrobený. Až 63 % zákazníkov si všíma, či je produkt zabalený do recyklovateľného obalu. Väčšina tiež uprednostňuje nákup bezobalových výrobkov (TASR, 2020) alebo opätovné použitie obalu Slovenský zákazník je však veľmi cenovo senzitívny, preto hrá cena pri nákupe stále najdôležitejšiu úlohu. Táto skutočnosť je pre prírodnú kozmetiku nevýhodou, nakoľko jej cena je vyššia ako cena bežnej kozmetiky, vyrábanej z prevažne syntetických látok. V roku 2018 malo až 56 % spotrebiteľov pocit, že prírodná kozmetika je príliš drahá (Ridder, 2020), takže jej cena je najväčšou bariérou k jej kúpe.
Kozmetické výrobky potrebuje každý, preto je segment zákazníkov veľmi široký a je potrebné zamieriť na individualitu každého zákazníka. Potreby zákazníkov sa tiež líšia v závislosti od ich veku či pohlavia, preto sa kozmetický priemysel snaží uspokojiť každú z nich. Spotreba kozmetických produktov sa zvyšuje s vekom spotrebiteľov.
Priemerný vek obyvateľstva Slovenska sa dlhodobo zvyšuje (Bleha & Vaňo, 2007).
Priama úmernosť exituje aj medzi výdavkami na kozmetiku a výškou HDP krajiny. Čím je vyšší HDP, tým viac spotrebitelia míňajú na kozmetiku. V priemere minie Európan
25 za rok na kozmetiku 135€ (Cosmetics Europe, 2019), obyvateľ Slovenska o niečo menej. V roku 2019 minuli Slováci na osobnú starostlivosť v priemere 106€ ročne na osobu (Sitárová & Hornáček, 2020). Oba údaje sa líšia vzhľadom na vek alebo pohlavie spotrebiteľa. Nasledujúci obrázok zobrazuje rozdiely v dennej spotrebe najčastejšie používaných kozmetických produktov medzi mužmi a ženami.
Graf 3 Používanie kozmetických výrobkov ženami a mužmi (Cosmetics Europe, 2019)
Zdroj: Cosmetics Europe, 2019
Ako je z grafu zrejmé, muži aj ženy používajú v približne rovnakej miere zubnú pastu, sprchovací gél a deodorant. Muži majú však väčšiu spotrebu tekutého šampónu, vlasového kondicionéru a tiež výrazne častejšie aplikujú ochranu proti slnečnému žiareniu. Ženy častejšie ako muži používajú hydratačné prostriedky na ruky a tvár. Až 72 % spotrebiteľov má pocit, že kozmetické výrobky a výrobky osobnej starostlivosti zlepšujú kvalitu ich života a 80 % spotrebiteľov ich považuje za dôležité pri budovaní sebavedomia (Cosmetics Europe, 2019).
7.1.4 Technologické faktory
V posledných desaťročiach zažívame obrovský technologický pokrok v každom smere- v elektronike, automobiloch, domácich spotrebičoch aj vo výrobe. Práve vo výrobe je najnovším trendom automatizácia. Tá sa dotýka aj kozmetického priemyslu, ale najmä veľkých výrobcov s masovou výrobou produktov.
Malý výrobcovia prírodnej kozmetiky, ako je firma two, nemajú veľké výrobné linky a pri výrobe používajú menšie nástroje, ktoré im zjednodušujú prácu. Proces výroby väčšiny produktov je založený na zmiešavaní ingrediencií dohromady, preto väčšinou prechádzajú procesom varu a následného tuhnutia alebo chladnutia. Na väčšinu týchto procesov je potrebné klasické kuchynské zariadenie, ako sú varné hrnce, kuchynské roboty, ručné šľahače a príslušenstvo na miešanie, prípadne šľahanie. Ak firma vyrába väčšie množstvo produktu, je možné výrobu zefektívniť použitím strojov, ktoré sa používajú tiež vo farmaceutickom alebo potravinárskom priemysle.
