Hlavní práce4164_xsimj47.pdf, 1.5 MB Stáhnout

Vysoká škola ekonomická v Prahe

Diplomová práca

2006 Jana Šimonová

Vysoká škola ekonomická v Prahe Fakulta podnikohospodárska

Hlavná špecializácia: Podniková ekonomika a management

Názov diplomovej práce:

Motivácia zamestnancov malých podnikov - očakávania a prax

Vypracovala: Jana Šimonová

Vedúca diplomovej práce: prof. Ing. Zuzana Dvořáková, CSc.

P r e h l á s e n i e

Prehlasujem, že diplomovú prácu na tému

„Motivácia zamestnancov malého podniku - očakávania a prax“

som vypracovala samostatne.

Použitú literatúru a podkladové materiály uvádzam v priloženom zozname literatúry.

VBratislave dňa 15. decembra 2006

Motto:

... nic nezkazíte, budete-li své zaměstnance chválit a chválit a tak, aby tomu sami mohli věřit.

Slavomír Mácha www.atelier-satori.org

Obsah

Úvod ...6

I. Teoretické východiská ...8

1 Motivácia ... 8

1.1 Motivácia pracovného jednania ... 8

1.2 Zdroje motivácie ... 9

1.2.1 Potreby ... 10

1.2.2 Návyky ... 10

1.2.3 Záujmy ... 10

1.2.4 Hodnoty... 11

1.2.5 Ideály... 11

1.3 Teórie motivácie ... 11

1.3.1 Hierarchická teóia potrieb A.H.Maslowa... 12

1.3.2 Dvojfaktorová teória pracovnej spokojnosti F. Herzberga... 13

1.3.3 Teória očakávania V.H.Vrooma... 14

1.3.4 Motivačné typy pracovníkov podľa Heckausena... 14

1.3.5 McGregorova teória X a Y... 15

1.3.6 Motivačné teórie a prax... 16

2 Ovplyvňovanie pracovnej motivácie a výkonnosti pracovníkov... 16

2.1 Motivačný profil... 16

2.2 Stimulačné prostriedky... 17

2.2.1 Hmotná odmena ... 17

2.2.2 Obsah práce... 18

2.2.3 Povzbudenie, neformálne hodnotenie ... 19

2.2.4 Atmosféra pracovnej skupiny... 20

2.2.5 Pracovné podmienky a režim práce... 21

3 Motivácia v bežných personálnych činnostiach podnikových manažérov s ohľadom na podmienky malého podniku... 22

3.1 Malý podnik, jeho špecifiká a personálne riadenie ... 22

3.2 Motivácia zamestnancov v personálnom riadení malého podniku... 24

3.2.1 Získavanie a výber zamestnancov... 25

3.2.2 Prijímanie nového pracovníka... 28

3.2.3 Hodnotenie zamestnancov... 30

3.2.4 Odmeňovanie zamestnancov... 31

3.2.5 Pracovné vzťahy, atmosféra vpodniku ... 33

3.2.6 Komunikácia v podniku ... 35

II. Metodická časť...38

4 Metodika riešenia... 38

5 Charakteristika sledovaného súboru ... 40

5.1 Podniky ... 40

5.2 Respondenti ... 41

III. Empirická časť...43

6 Analýza výsledkov dotazníkového šetrenia ... 43

6.1 Súčasné zamestnanie respondentov... 43

6.1.1 Získavanie a výber pracovníkov... 43

6.1.2 Prijímanie zamestnanca a jeho adaptácia ... 46

6.1.3 Odmeňovanie zamestnancov... 47

6.1.4 Hodnotenie pracovníkov ... 52

6.1.5 Atmosféra v podniku, medziľudské vzťahy... 53

6.1.6 Komunikácia a informácie v podniku ... 56

6.2 Preferencie pracovníkov a porovnanie s podnikovou praxou ... 58

6.2.1 Spokojnosť a nespokojnosť pracovníkov... 58

6.2.2 Odmeňovanie pracovníkov... 67

6.2.3 Hodnotenie pracovníkov ... 69

7 Vyhodnotenie dotazníkového šetrenia ... 70

Záver...75

Literatúra ...78

Zoznam tabuliek ...79

Zoznam grafov ...80

Prílohy...82

Úvod

Približne jedenásť rokov už zbieram skúsenosti v "pozícii" zamestnanca. V porovnaní s

"pracovným časom", ktorý ešte za svojho života budem musieť zaplniť to asi nie je mnoho - ale aj tento čas stačil, aby zamestnanie a hlavne "zamestnávatelia" zanechali na mne stopy.

Každý trochu iné. Pracovala som v organizácii, na ktorú sa už prakticky nepamätám a nie je to tým, že by som v nej pracovala príliš krátko - rovnako dlho a len o chvíľu neskôr som pracovala v inej organizácii na ktorú sa pamätám až príliš dobre. Bohužiaľ v negatívnom zmysle. A pracovala som aj v podniku, na ktorý - hoci som ho opustila z vlastného rozhodnutia - spomínam dodnes, často a rada. To, čo som sa v ňom naučila, ma odvtedy neustále sprevádza a ovplyvňuje moje pracovné konanie.

Rozdiel medzi "zlým", "dobrým" a "zabudnutým" zamestnaním nebol v množstve práce ani v jeho náplni a dokonca ani vo výške mzdy. Rozdiel bol v tom, ako sa ku mne tá ktorá organizácia správala, aká dôležitá som sa cítila pre tú ktorú firmu a ako ma práca pre podnik tešila a napĺňala. Ten hlavný rozdiel bol v drobnostiach, ktoré ma ťahali nahor, alebo ubíjali - v motivovaní.

Motivovanie je jednou z najťažších úloh každého vedúceho pracovníka. Je nesmierne ťažké voliť správny prístup ku každému zamestnancovi tak, aby ho práca pre podnik tešila a aby sám chcel vidieť za sebou výsledky. V mnohých firmách vládne presvedčenie, že stačí najať správneho zamestnanca a ostatné už pôjde samo. Iste, nájsť správneho pracovníka je jednou z najdôležitejších personálnych úloh podniku, oveľa väčšiu prácu však dá dobrého zamestnanca si udržať. Ako jedno, tak i druhé sú značne nákladné položky - a ako vieme, nedostatočný prístup k financiám a obmedzené finančné zdroje sú jedným zo špecifík malých firiem. Udržať si kľúčového zamestnanca je však pre malú firmu priam životne dôležité.

Personálne silný podnik má takmer vždy možnosť siahnuť po náhrade z vnútorných zdrojov, malá firma však zriedkakedy môže zamestnávať špičkového pracovníka takpovediac "do zásoby". Malý podnik má spravidla len niekoľko pracovníkov, ktorí vytvárajú jej tržný potenciál. Schopný a lojálny zamestnanec je najdôležitejším článkom celej organizácie. Ako teda vybudovať pozitívny postoj pracovníkov k firme?

Niektorí manažéri predpokladajú, že motivácia zamestnancov je výhradne otázkou finančného ohodnotenia. Výška platu je však faktor značne obmedzený - keď uspokojíme naše základné potreby, začínajú sa vynárať potreby nové, na ktoré nám už doterajší plat nestačí. Snáď každý začne mať časom pocit, že má byť lepšie ohodnotený. A tak tam, kde

vedenie nedokáže povzbudiť svojich pracovníkov inými než finančnými prostriedkami, kvalitní pracovníci odchádzajú a zostávajú len tí, ktorí nemôžu získať inú prácu a ich motivácia a výkonnosť je minimálna.

Jednoduchý návod, ktorý by umožnil motivovať všetkých zamestnancov, neexistuje.

Každý máme svoje jedinečné motivačné faktory (často si ich sami neuvedomujeme) a úlohou dobrého manažéra je tieto faktory nájsť.

Cesta k zvyšovaniu výkonnosti v podniku vedie cez budovanie vzťahu lojality medzi zamestnancom a spoločnosťou. Aby tento vzťah vznikol a mohol sa rozvíjať, je prvý krok vždy na spoločnosti - spoločnosť musí zamestnancovi ukázať, že o neho stojí, váži si jeho samého a váži si jeho prácu.

Cieľom diplomovej práce je:

 zistiť skutočný stav personálnej činnosti v malých podnikoch

 nájsť v týchto podnikoch rezervy vo vykonávaní vybraných personálnych činností, ktoré by mohli mať vplyv práve na motivovanosť zamestnancov

 zistiť preferencie zamestnancov sledovaných podnikov súvisiace s motiváciou a spokojnosťou pracovníka v podniku

 z porovnania zamestnaneckých preferencií a podnikovej praxe vyvodiť odporúčania pre zlepšenie personálnej práce v malých podnikoch so zameraním na motiváciu zamestnancov.

Práca vychádza z odbornej literatúry venovanej teoretickým aspektom motivácie a motivovania a možným oblastiam ich uplatňovania v podnikovej praxi. V praktickej časti je riešená na základe dotazníkového šetrenia, uskutočneného vo vybraných malých podnikoch v Slovenskej republike.

I. Teoretické východiská 1 Motivácia

1.1 Motivácia pracovného jednania

Jedným zo základných výrobných faktorov, ktoré aktívne pôsobia vo výrobnom procese, je pracovná sila. Ľudská práca predstavuje vynaloženie psychických a fyzických schopností človeka na dosiahnutie cieľov podniku. Výkon človeka je závislý od viacerých faktorov, ktoré môžeme rozdeliť do dvoch základných skupín:

 fyzické a duševné schopnosti

 faktory ovplyvňujúce vôľu a chuť k práci

Kým prvú skupinu faktorov podnikový manažér v podstate nemôže ovplyvniť, druhá skupina faktorov zahŕňa moment motivácie k danej práci.¹ Motivácia k práci je samostatnou kapitolou v téme motivácie. Vyjadruje celkový prístup človeka k práci všeobecne, ku konkrétnym okolnostiam jeho pracovného uplatnenia a ku konkrétnym pracovným úlohám, t.j.

vyjadruje konkrétnu podobu jeho pracovnej ochoty.¹

Samotný pojem motivácie vyjadruje psychologické príčiny jednania či chovania vo všeobecnosti. Vyjadruje skutočnosť, že v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie vždy úplne vedomé (uvedomované) vnútorné hybné sily, ktoré činnosť či chovanie človeka určitým smerom orientujú, ktoré ho v danom smere aktivizujú a ktoré vyvolanú aktivitu udržujú.² Uvedená definícia zahŕňa tri základné dimenzie motivácie:

 smer-motivácia činnosť človeka vždy orientuje určitým smerom, od iných možných smerov ho odvracia

 intenzita - človek na dosiahnutie určitého cieľa vynakladá viac či menej energie, v závislosti od sily = intenzity motivácie

 stálosť, vytrvalosť - prejavuje sa mierou schopnosti jedinca prekonávať najrôznejšie prekážky pri uskutočňovaní motivovanej činnosti.

1 Kupkovič, M. Podnikové hospodárstvo. Bratislava: Sprint vfra, 2001

2 Provazník, V. - Komárková, R. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 2004

Motivácia je teda vnútorný proces utvárania cieľov jednania; jednotlivú vnútornú pohnútku, popud, ktorý človeka určitým smerom orientuje, aktivizuje a udržuje vzbudenú aktivitu nazývame motívom. Súvisiacim pojmom je potom motivovanie, ktoré predstavuje proces motivácie navodzovaný vonkajšími prostriedkami (motivátormi). Motivovanie zahŕňa vytvorenie všetkých predpokladov k aktivácii žiadúceho chovania. Motivovanie v podniku sa uskutočňuje manažérskymi postupmi a technikami a systémom odmien a postihov vytvoreným v organizácii pre pozitívne i negatívne sankcionovanie výsledkov pracovného jednania zamestnanca.³

Veľmi blízke sú tiež pojmy stimulácia a stimul, s ktorými sa často stretávame aj ako s ekvivalentmi termínov motivácia a motív. Na rozdiel od nich však stimulácia predstavuje pôsobenie (vedomé alebo nevedomé) na psychiku človeka zvonku, najčastejšie druhým človekom. Toto pôsobenie môže nadobúdať rôzne formy, podstatou je však ovplyvňovanie psychických procesov druhého človeka v dôsledku čoho dochádza k určitým zmenám jeho činnosti a môže dôjsť k zmenám motivácie. Cieľom stimulácie v podniku by malo byť zámerné ovplyvnenie motivácie tak, aby sa zvýšila ochota pracovníka identifikovať sa s cieľmi podniku. Stimul potom predstavuje element stimulácie, jednotlivý vonkajší podnet, ktorý aktivizuje určitý motív. Treba si však uvedomiť, že stimulácia je súbor všetkých vonkajších podnetov pôsobiacich na človeka, ale len niektoré z týchto podnetov dokážu motiváciu skutočne ovplyvniť. Či sa podnet stane stimulom (teda či dokáže vyvolať zmenu motivácie človeka) závisí na ďalších okolnostiach - predovšetkým na tom, či daný podnet korešponduje s motivačným zameraním človeka, s jeho motivačnou štruktúrou.

1.2 Zdroje motivácie

Preniknúť do umenia motivovať ľudí predpokladá pochopiť, aké faktory vlastne motiváciu vytvárajú. Motívy práce sú rôzne u rôznych ľudí a pre rôzne druhy práce - závisia od osobnosti zamestnanca ako aj od jeho individuálnych minulých skúseností. Poznanie konkrétnej povahy zdroja motivácie určitého človeka umožňuje lepšie pochopenie jeho správania, konania i prežívania a tým i možnosť efektívne ovplyvňovať a stimulovať jeho činnosť. Najzákladnejšie zdroje motivácie môžeme rozdeliť do 5 skupín:

 potreby

 návyky

 záujmy

3 Nakonečný, M. Motivace pracovního jednání. Praha: Management press, 1992

 hodnoty a hodnotové orientácie

 ideály

1.2.1 Potreby

Potreba je základným zdrojom motivácie všetkej ľudskej činnosti. Dá sa definovať ako človekom prežívaný, nie vždy celkom uvedomovaný nedostatok niečoho pre daného jedinca subjektívne významného¹.

Potreba vyvoláva pocit napätia a tendenciu k jeho odstráneniu prostredníctvom určitej činnosti. Skupina potrieb je veľmi rozsiahla - keďže každý človek môže pociťovať ako nedostatok niečo iné, je prakticky nevyčerpateľná. Potreby však možno rozdeliť do dvoch základných skupín

 potreby primárne = biologické, fyziologické, viscerogénne - sú spojené s funkciami ľudského tela (hlad, smäd, dýchanie, teplota...)

 potreby sekundárne = sociálne, spoločenské, psychogénne - spojené s človekom ako tvorom spoločenským (potreba lásky, uznania, moci, vlastníctva, priateľstva, spolupatričnosti atď.)

1.2.2 Návyky

Návyk predstavuje opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný spôsob činnosti človeka v určitej situácii. Je to naučený vzorec chovania, prejavuje sa ako tendencia v určitých situáciách použiť už zafixované stereotypy. Návyky sa objavujú prakticky vo všetkých oblastiach ľudskej činnosti. Vznikajú automaticky, bez bližšieho uvedomovania si človekom, pri opakovanej či pravidelnej činnosti, ktorá sa viaže na situáciu určitého typu; návyk však môže byť utvorený aj vedome a zámerne ako výsledok sebautváracích aktivít človeka.

1.2.3 Záujmy

Záujem predstavuje trvalejšie zameranie jedinca na určitú oblasť predmetov či javov, ktoré je spojené s aktivizáciou jeho činnosti. Definície pojmu záujem sú nejednotné - za záujem možno pokladať:

 to, čo človeka zaujíma

 to, čomu dáva prednosť v situácii voľby a na čom sa podieľa svojou činnosťou

 to, na čo jedinec v experimentálnej situácii upína svoju pozornosť, čo z podnetu vníma a čo si pamätá

Záujmov je nekonečne veľa, rovnako, ako činností, ktoré ľudí tešia - záujmy poznávacie, sociálne, technické...

1.2.4 Hodnoty

Počas života sa človek stretáva s rôznymi skutočnosťami, ktoré poznáva a ktorým tiež prisudzuje určitý význam, dôležitosť - hodnotí ich. Podľa dôležitosti sa potom javy a skutočnosti u každého človeka usporadúvajú do určitého systému - hierarchie, rebríčka hodnôt. Hodnotou pre konkrétneho človeka môže byť prakticky čokoľvek - existujú však akési všeobecne uznávané hodnoty: zdravie, láska, rodina, vzdelanie... Subjektívny hodnotový systém, ako i hodnotový systém všeobecne prijímaný okolím človeka ovplyvňujú jednanie i prežívanie človeka a sú významným zdrojom motivácie všetkých ľudských aktivít.

1.2.5 Ideály

Sú myšlienkovou alebo obraznou predstavou niečoho subjektívne žiadúceho, pozitívne hodnoteného, čo pre konkrétneho človeka predstavuje cieľ jeho snaženia, skutočnosť, ktorú sa snaží dosiahnuť. Pokiaľ človek pociťuje rozdiel medzi prežívanou skutočnosťou a stavom, ktorý považuje za ideálny, táto nezhoda môže vyvolať túžbu - motiváciu zhody skutočnosti a ideálu dosiahnuť.

1.3 Teórie motivácie⁴

Vzťah medzi úrovňou motivácie v podniku a výkonnosťou zamestnancov je určite nespochybniteľný, motivácia však nie je jediným faktorom ovplyvňujúcim výkon. Ďalšími rovnako dôležitými faktormi sú schopnosti človeka, jeho kvalifikačné i osobnostné predpoklady pre danú prácu, vnútorné naladenie... Nezanedbateľný vplyv majú tiež podmienky, v ktorých sa práca vykonáva, ako napr. vybavenie pracoviska, organizácia práce, fyzické podmienky výkonu práce - osvetlenie, hlučnosť, ergonomické uspôsobenie pracoviska atď.

Na otázku "Prečo človek vôbec pracuje?" dostaneme zrejme toľko odpovedí, koľko rôznych ľudí sa opýtame. Je teda pochopiteľné, že v teórii motivácie sa stretávame s veľkým množstvom modelov, ktoré sa pokúšajú objasniť mechanizmy a princípy motivácie ľudského chovania vo všeobecnosti ako i motivácie pracovného jednania človeka, hľadajú vzťahy

4 Nakonečný, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. Praha: Management Press, 1992 Provazník, V. - Komárková, R. Motivace pracovního jednání. Praha: Oeconomica, 2004

medzi faktormi ovplyvňujúcimi výkonnosť ľudí. V rozsahu diplomovej práce nie je účelné rozvádzať všetky motivačné teórie, nie je to ani cieľom tejto práce. Nasledovný text preto uvádza len najčastejšie citované teórie.

1.3.1 Hierarchická teóia potrieb A.H.Maslowa

Jednou z najznámejších teórií motivácie ľudského konania všeobecne, ktorej závery však možno aplikovať aj v špecifickej motivácii pracovného jednania, je Maslowova hierarchická teória potrieb. Maslow delí motívy na dve základné skupiny: motívy nedostatku a motívy rastu. Kým prvá skupina motívov sa vzťahuje k určitému človekom pociťovanému deficitu (potravy, spánku, kontaktov...) a sú uspokojené dosiahnutím príslušných podnetov, druhá skupina predstavuje neuspokojiteľné motívy - s uspokojovaním rastie ich intenzita a stávajú sa teda akýmisi trvalými potrebami.

Podstatou teórie je vymedzenie rozhodujúcich ľudských potrieb ako zdroja základných motívov jeho chovania. Potreby sú usporiadané v do skupín v určitej hierarchii, pričom vyššia potreba vstupuje do vedomia jednotlivca až keď sú plne uspokojené potreby nižších stupňov.

Fyziologické potreby existenčné potreby - hlad, smäd...

Potreby istoty a bezpečia

bezpečie fyzické i ekonomické - ochrana pred nebezpečenstvom, istota práce, príjmu

Sociálne potreby vzťahy s okolím - priateľstvo, láska, súnaležitosť, prijatie v kolektíve

Psychologické potreby

uznanie, úcta, prestíž,

sebaúcta

Potreba sebarealizácie rast, znalosti, osobný rozvoj

Obr. 1: Hierarchická štruktúra potrieb podľa teórie Maslowa⁵

5 Provazník,V. - Komárková, R. Motivace pracovního jednání. Praha: VŠE, 2004 Adair, J. Efektivní motivace. Praha: Alfa Publishing, 2004

Potreby nedostatku potreby

rastu

Platia tiež ďalšie skutočnosti:

 plne uspokojená potreba stráca svoju naliehavosť a tým i motivačnú silu a je nahradená inou (spravidla vyššou potrebou)

 štruktúra potrieb u jednotlivcov i skupín môže byť rôznorodá, s rôznou váhou

 naliehavosť jednotlivých potrieb môže kolísať v závislosti na vplyve okolia, módy, stavu spoločnosti a pod.

 motivácia trvá, pokiaľ nie je dosiahnutý cieľ, dlhodobo neuspokojované potreby sa však môžu transformovať do nevedomých tendencií chovania, ktoré môžu mať kompenzačný charakter - tieto tendencie môžu byť z hľadiska motivácie nežiadúce, pretože môžu odvádzať pozornosť a úsilie pracovníka nežiadúcim smerom

 nie každý jedinec sa v živote nutne musí dostať až k najvyššej úrovni - potrebám sebarealizačným.

1.3.2 Dvojfaktorová teória pracovnej spokojnosti F. Herzberga

Teória vychádza z hypotézy, že väčšia spokojnosť zamestnanca v práci prináša aj jeho vyššiu výkonnosť. Herzberg delí faktory motivácie do dvoch skupín:

 motivátory (satisfaktory) - faktory, ktoré determinujú pracovnú spokojnosť

 hygienické faktory (dissatisfaktory) - faktory motivácie, determinujúce pracovnú nespokojnosť

Absencia alebo negatívny stav hygienických faktorov v pracovnom procese vedie k nespokojnosti pracovníkov, ak sú v dobrom stave, nevyvolávajú nespokojnosť, ale ani nepôsobia motivačne v zmysle zvyšovania výkonu zamestnancov. Do tejto skupiny faktorov Herzberg zaradil plat, podnikovú politiku a riadenie, interpersonálne vzťahy, fyzikálne pracovné podmienky, istotu pracovného miesta.

Medzi motivátory potom patria činitele ako úspešný výkon, uznanie, obsah práce, zodpovednosť, možnosť postupu, možnosť sebarealizácie. V prípade, že motivátory pôsobia pozitívne, vyvolávajú pracovnú spokojnosť a zároveň vedú priamo k zvýšeniu výkonu pracovníka. Predstavujú najúčinnejšiu zložku pracovnej motivácie. Podmienkou motivačného vplyvu satisfaktorov je však pozitívne ladenie hygienických faktorov - v prípade existujúcej pracovnej nespokojnosti je vplyv motivátorov znížený, prípadne úplne eliminovaný.

Zaradenie jednotlivých faktorov do daných skupín nie je jednoznačné - za určitej konkrétnej motivačnej situácie môže faktor jednej skupiny pôsobiť podobne, ako faktory skupiny druhej.

Rozhodujúce pre pôsobenie ktoréhokoľvek faktora sú individuálne potreby pracovníka a jeho osobné vlastnosti. Svojou teóriou však vymedzil Herzberg rozdielnosť mechanizmu

pôsobenia rôznych faktorov v procese utvárania spokojnosti s prácou a motivácie pracovníkov a upozornil na fakt, že pracovná spokojnosť nemusí automaticky znamenať motivovanosť pracovníka. Potvrdil tiež nevyhnutnosť poznania štruktúry potrieb pracovníkov a stavu ich pracovnej spokojnosti pre tvorbu účinnej motivačnej stratégie firmy.

1.3.3 Teória očakávania V.H.Vrooma

Všeobecná téza teórieočakávania je, že sila tendencie k určitej činnosti závisí od sily očakávania, že výsledkom tejto činnosti bude získanie určitej hodnoty. Vroom túto tézu aplikoval na problém pracovnej motivácie: jedinec zvyšuje svoj výkon vtedy, ak mu to prináša zisk. Svoj výkon zvyšuje v závislosti od toho, nakoľko je preňho hodnota dosahovaného cieľa atraktívna.

V teórii vystupujú teda dva základné pojmy: hodnota (valencia) - t.j. subjektívne hodnotenie cieľa (veci, udalosti) dosiahnuteľného určitým výkonom - a pojem očakávanie (expektancia), ktorý predstavuje subjektívne posúdenie pravdepodobnosti, že daný cieľ bude dosiahnutý. Formálne vyjadrenie Vroomovej teórie:

M = f ( V.E )

M = úroveň motivácie, V = valencia, E = expektancia

možno v skratke interpretovať tak, že pokiaľ človek očakáva, že ako dôsledok svojho pracovného výkonu dosiahne vysokej hodnoty, stáva sa mu i sama jeho práca vysoho hodnotná a teda i silne motivovaná.

1.3.4 Motivačné typy pracovníkov podľa Heckausena

Heckausen vytyčuje dva základné typy osobností z hľadiska prevládajúcich motivačných vplyvov:

1. typ- v motivácii k výkonu prevažuje viera v úspech. Základné charakteristiky:

 vytyčuje si realistické, primerane vysoké ale dlhodobejšie ciele

 je pružný v zmene cieľov

 k budúcnosti sa stavia aktívne

2. typ- v motivácii k výkonu prevažuje obava z neúspechu. Základné charakteristiky:

 kladie si extrémne nízke alebo extrémne vysoké ciele

 nerád mení vytýčený cieľ

 k budúcnosti pristupuje opatrne a s obavami

Pre efektívnu motiváciu pracovníkov je potrebné brať do úvahy charakter základného typu ich motivácie. Nadriadený potom môže vhodným spôsobom korigovať predstavy a požiadavky pracovníkov na vlastný výkon a dosahovať tak dobré výsledky. Je potrebné si však uvedomiť, že nielen nízky stupeň motivácie znižuje výkon, rovnako aj príliš vysoká zainteresovanosť môže viesť k zlyhaniu v dôsledku stresu, nervozity či úzkosti.

úroveň výkonu optimálna

nežiadúca

sila motivácie nedostatočná optimálna nadmerná

Obr. 2: Yerkes-Dodsonov zákon -vzťah miery, intenzity motivácie a úrovne, kvality výkonu

(zdroj: Provazník, V. - Komárková, R.. Motivace pracovního jednání. str.43)

1.3.5 McGregorova teória X a Y

McGregorova teória sa týka predovšetkým spôsobov vedenia ľudí - vysvetľuje štýly riadenia ako reflexiu protikladných predstáv o človeku-pracovníkovi - napriek tomu, alebo práve preto má závažné dôsledky aj pre oblasť motivácie.

Typ X - predpokladá, že človek je tvor lenivý, má vrodenú nechuť k práci a preto je nevyhnutné ho k práci nútiť hrozbou sankcie, naopak dobrý výkon je potrebné odmeniť.

Zároveň je tu predpoklad, že pracovník je prevažne nesamostatný, vyžaduje teda neustále vedenie, dohľad a kontrolu. Manažér teda volí autoritatívny prístup, neberie ohľad na potreby pracovníkov.

Typ Y - priemernému človeku nie je odpor k práci vrodený, podľa daných podmienok môže byť práca braná ako zdroj zábavy alebo ako trest. Pocit dôležitosti, užitočnosti, vlastného rozvoja je pre pracovníka dôležitejší než napríklad finančná odmena. Nedostatok ctižiadosti, útek pred zodpovednosťou nie sú človeku vrodené, môžu sa vyvinúť len ako následok zlých skúseností. Existuje tlak, aby pod vhodným vedením boli využité všetky schopnosti pracovníkov. Manažér volí kooperatívny štýl riadenia, snaha je vytvárať také podmienky, aby boli zladené záujmy pracovníkov i organizácie.

1.3.6 Motivačné teórie a prax

V živote, počas vzdelávania a neskôr praxe sa stretávame s množstvom teoretických znalostí, ktoré v skutočnosti vlastne nevyužívame. Medzi také sa podľa názorov mnohých majiteľov podnikov či ich vedúcich pracovníkov ešte stále radia aj teórie motivácie. I keď o potrebe motivácie zamestnancov sa dnes už nepochybuje, o potrebe vzdelávania v tomto smere zatiaľ ešte naši- hlavne "malí" - podnikatelia často pochybujú.

Je zrejmé, že motivačné teórie, prístupy či smery nemôžu dávať vedúcim pracovníkom všeobecne platné návody k riadeniu ľudí. Sú však zdrojom informácií a inšpirácií, z ktorých šikovní manažéri vychádzajú a v rôznych podmienkach ich modifikujú.⁶Toto už dávno pochopili veľké firmy, kde do vzdelávania riadiacich pracovníkov prúdia nemalé investície.

Rôzne kurzy a školenia zamerané na rozvoj manažérskych zručností prinášajú do podnikov tiež poznatky z motivačných teórií a učia manažérov všetkých stupňov tieto znalosti využívať v praxi. Umenie motivovať totiž nie je skryté v dokonalej znalosti teórií, ale v schopnosti vybrať si z nich to podstatné pre skutočné podnikové podmienky a nájdení správnej cesty k motivačnému pôsobeniu, jeho správnej miery a načasovania.

2 Ovplyvňovanie pracovnej motivácie a výkonnosti pracovníkov

Základnou podmienkou pre účinnú stimuláciu pracovníkov je znalosť ich osobností a v rámci nich potom znalosť motivačného profilu. Len tak je možné vyberať vhodné stimulačné prostriedky, aby ovplyvňovali pracovníka žiadúcim smerom

2.1 Motivačný profil

Obsahom motivačného profilu človeka sú pre jedinca typické, dominantné motivačné orientácie a tendencie, ktoré sa prejavujú v jednaní človeka, v každej jeho činnosti. Motivačný profil človeka sa utvára spolu s vývojom celej jeho osobnosti od najútlejšieho veku. Osobnosť človeka a teda aj jeho motivačná štruktúra sa vyvíja pod neustálym vplyvom mnohých faktorov v ich vzájomnej interakcii. K základným patria tri skupiny faktorov:

 faktory biologické - to, čo človek získava od svojich predkov v podobe génov ale i rôzne zmeny v dôsledku náhodných génových mutácií, účinku biologického prostredia v období vnútromaternicového vývoja i účinku prostredia po narodení a počas celého života

6 Stýblo, J. Manažerská motivační strategie. Praha: Management press, 1992

 faktory vonkajšie, predovšetkým sociálne - rodina, autority, sociálne skupiny, referenčné skupiny, celokultúrne vplyvy

 faktory sebautvárania, sebavýchovy - rozhodovanie jedinca, ktoré z vonkajších vplyvov na seba nechá pôsobiť, možnosť jedinca ovplyvňovať svoje okolie i možnosť pôsobiť na vlastnú psychiku a telesný stav

Okrem týchto faktorov sa na utváraní osobnosti podieľajú tiež procesy učenia, výchova a vzdelávanie.

Motivačný profil človeka je tvorený širokým spektrom dimenzií rôzneho obsahu. V každej z dimenzií zaujíma jedinec pre neho charakteristické postavenie, silnejší či slabší príklon k jednému z pólov dimenzie (napr. orientácia na dosiahnutie úspechu - orientácia na vyhnutie sa neúspechu, orientácia na úspech - orientácia na obsah činnosti, činorodosť - pasivita...).

Poznanie motivačného profilu človeka umožňuje hlbšie porozumenie jednotlivým jeho prejavom, porozumenie celému jeho jednaniu, čím dáva možnosť efektívneho a úspešného ovplyvňovania daného jedinca.

2.2 Stimulačné prostriedky

Rôznorodosť ľudských potrieb je veľmi široká, rovnako rôznorodé sú však i prostriedky stimulácie. Stimulom môže byť prakticky všetko, čo je pre človeka - zamestnanca významné.

Záleží už len na podniku a manažérovi, nakoľko dokáže preniknúť do poznania potrieb svojich zamestnancov a nakoľko vhodne dokáže voliť stimuly, ktoré by motivovali k výkonu.

2.2.1 Hmotná odmena

Hmotná odmena patrí k najzákladnejším stimulačným prostriedkom používaným v praxi. Zjednodušenie motivácie zamestnancov na mzdu je jedným z najčastejšie sa vyskytujúcich manažérskych omylov - mzda a zamestnanecké výhody sú dôležité pri získavaní zamestnancov, majú vplyv na ich spokojnosť a stabilitu, spravidla však nemajú veľký dopad na výkonovú motiváciu. V súčasnosti sú už prekonané predstavy o mzde ako rozhodujúcom motíve práce. Súvisí to so všeobecným zvýšením životnej úrovne a sociálneho zabezpečenia v ekonomicky vyspelých krajinách, čo má za následok zníženie motivačného významu peňažných odmien. V súlade s teóriami motivácie sa do pozornosti pracovníkov dostávajú vývojovo vyššie motívy.

Mzda človeku umožňuje zabezpečiť si životne nevyhnutné prostriedky (potraviny, odevy, bývanie...), vystupuje však i ako symbol spoločenského statusu, je spojená s pocitom existenčnej istoty alebo neistoty, zabezpečuje uspokojovanie potrieb spojených so záujmami človeka a osobným rastom. Môže mať peňažnú podobu (mzda, prémie, odmeny za nadštandartné výkony a pod.), ale i špecifické nepeňažné podoby (pridelenie služ. auta k využívaniu i na súkromné účely, zamestnanecké akcie, zľavy na podnikové výrobky, rôzne typy príspevkov vo forme poukážok atď. Špecifická odmena, ak je správne zacielená na aktuálnu situáciu konkrétneho zamestnanca, môže byť podnetnejšia než odmena peňažná - nepeňažná odmena totiž pracovníkovi ukazuje záujem podniku konkrétne o jeho osobu, čo má vplyv na budovanie pocitu súnáležitosti a postupnej identifikácie s cieľmi podniku.

Pri všetkých typoch odmien však treba dodržať základné pravidlá, aby odmena nestratila svoj stimulačný náboj:

 musí existovať priamy vzťah hmotnej odmeny k výkonu, pracovník by mal presne vedieť, za aký výkon bol odmenený. Pokiaľ mzda nie je určovaná podľa individuálnej výkonnosti, môže sa stať naopak silným demotivátorom

 pravidlá vymedzujúce podmienky pre získanie odmeny musia byť vopred známe všetkým zamestnancom

 odmeny by mali prichádzať až po dokončení pracovnej úlohy

 základnou podmienkou pre samotnú stimuláciu ale i pre nekonfliktnosť vzťahov na pracovisku je spravodlivosť v prideľovaní hmotných odmien - vnímanie prípadnej nespravodlivosti je veľmi silné aj v prípade pracovníkov, pre ktorých hmotná odmena primárne motiváciu nepredstavuje

 dobrá organizácia pracoviska (prísun surovín, ich akosť, pracovné podmienky), aby zamestnanec mal možnosť plniť svoje úlohy

2.2.2 Obsah práce

Takmer každá pracovná činnosť obsahuje aspekty, ktoré môžu pôsobiť motivačne, pochopiteľne za podmienky, že konkrétny pracovník má vo svojom motivačnom profile obsiahnutú dimenziu orientácie na samotnú činnosť. Jedným z determinantov motivačného pôsobenia práce je i druh vykonávanej práce - všeobecne platí, že zaujímavá, samostatná, zodpovedná práca, v ktorej pracovník uplatňuje svoje schopnosti, či participuje na rozhodovaní o pracovných úlohách alebo spôsoboch ich riešenia prispieva u pracovníka k vedomiu vysokej hodnoty seba samého, umožňuje mu byť obdivovaným a uctievaným vo svojom okolí. Naopak, v práci monotónnej, "špinavej" a spoločensky nedostatočne cenenej je

problematické nájsť uspokojenie či pocit sebarealizácie i keď aj v týchto činnostiach si pracovník môže byť vedomý spoločenskej dôležitosti práce a vlastnej prospešnosti.

Príkladom stimulačných aspektov práce môžu byť:

 tvorivé myslenie

 samostatnosť, možnosť rozhodovať

 koncepčné myslenie, systematické myslenie

 hrdosť na prácu, pocit správnosti, chápanie spoločenského významu práce

 hrdosť na vlastné schopnosti

 prestíž

 sebarozvoj

 moc, zodpovednosť

 estetika

 spoločnosť, kontakt s ľuďmi, vytváranie vzťahov

 starostlivosť o druhých

 istota a perspektíva

 sebarealizácia

Stimulačný účinok vlastného obsahu pracovnej činnosti nie je pre všetkých zamestnancov rovnaký. I v rámci pracovníkov, orientovaných vo svojej motivačnej štruktúre na obsah činnosti sú výrazné rozdiely v tom, ktorý konkrétny aspekt práce ich oslovuje.

Všeobecné uspokojenie z práce však ešte nemusí mať vplyv na zotrvanie pracovníka v podniku - na atraktívnosti zamestnania sa okrem uspokojenia z vlastnej práce podieľa aj spokojnosť s podnikom ako celkom (systém odmeňovania, podmienky práce, prístup nadriadených...). Optimálnym stavom je potom identifikácia človeka s prácou, profesiou, ktorú vykonáva a podnikom.

2.2.3 Povzbudenie, neformálne hodnotenie

Povzbudenie je neformálnym hodnotením pracovníka, ktoré obsahuje predovšetkým pozitívne prvky. Je to veľmi významný prostriedok stimulácie, ktorý ovplyvňuje racionálnu i emocionálnu rovinu.

Racionálna rovina- povzbudenie predstavuje vlastne spätnú väzbu, ktorou vedúci pracovník

dáva podriadenému na vedomie, či jeho výkon zodpovedá očakávaniu. Spätná väzba by mala byť konkrétna - viazaná na konkrétnu činnosť, výkon, výsledok práce - a mala by prísť v priebehu činnosti alebo bezprostredne po jej ukončení. V prípade negatívnej spätnej väzby by

jej podávanie malo byť jednoznačne neverejné a v každom prípade by sa vedúci mal presvedčiť, čí príjemca pochopil jeho vyjadrenia správne.

Emocionálna rovina- pracovník pociťuje, že on a jeho práca sú dôležití, má uspokojenie z toho, že dokázal niečo pozitívneho. Zvyšuje sa jeho sebadôvera, presvedčenie, že je schopný podať ešte lepší výkon, povzbudzuje sa jeho ochota pracovať.

Neformálne neverejné hodnotenie môže prerastať do verejného. Okrem prezentácie výrazných úspechov (porady, vývesky...) a rôznych formalizovaných rituálov je potrebné hľadať aj ďalšie možnosti ako pracovníkom poďakovať či vyjadriť uznanie. Stimulačný účinok pochvaly spočíva v tom, že zamestnancovi dáva najavo jeho dôležitosť pre podnik, je vyjadrením rešpektu a uznania jeho práce.

Pochvala, povzbudenie je v našej spoločnosti stimulačný prostriedok značne nedocenený. Nielen v pracovných vzťahoch, ale aj v súkromí, v rodinách je zvykom prijímať pozitívne výsledky ako samozrejmé a nekomentovať ich - naopak napomínanie je častým javom a nedostačujúci výsledok je trestaný. Našťastie s postupným prenikaním rôznych vzdelávacích programov pre manažérov do našich podnikov sa táto stránka mení - manažéri sa postupne učia, ako svojich podriadených chváliť a tiež ako ich upozorniť na nedostatky a chyby tak, aby zamestnanca podnietil k ich odstráneniu a nedemotivoval ho.

2.2.4 Atmosféra pracovnej skupiny

Atmosféra na pracovisku sa radí do skupiny sociálnych faktorov, ktoré môžu mať výrazne stimulačné účinky. Zároveň je to skupina stimulačných prostriedkov, ktorá nie je

"vynútiteľná", nie je závislá výlučne od rozhodnutia manažéra. Atmosféra sa vytvára na pracovisku spolupôsobením všetkých členov skupiny, formálnymi i neformálnymi vzťahmi na pracovisku. Vedúci pracovník však má možnosť ovplyvňovať dianie v skupine svojim prístupom a správaním voči jej členom, štýlom vedenia, ktorý uplatňuje. Atmosféra priaznivá pre motiváciu zamestnancov vytváraná vedúcim je vyjadrovaná dvomi charakteristikami:

 je zbavená úzkosti a hrozby represie

 je naplnená zážitkami úspechu, ktoré vedúci pracovník svojim podriadeným sprostredkúva

Dobrý vedúci pracovník má u svojich podriadených autoritu a dokáže si získať ich dôveru, podnecuje pozitívne väzby medzi spolupracovníkmi a snaží sa včas tlmiť a riešiť problémy, ktoré v skupine spôsobujú napätie. Čoraz častejšie sa vo vzťahu kpodriadeným uplatňujú kooperatívne či participatívne štýly vedenia – ak sa zamestnanci podieľajú na

rozhodovaní zmenách či spôsoboch ich zavedenia, podriadia sa im ochotnejšie. Základnými zásadami pre vytvorenie dobrej atmosféry v pracovnej skupine sú:

 formulovanie skupinových cieľov je jasné a zrozumiteľné pre každého člena skupiny

 otvorenosť a priehľadnosť vzťahov

 spravodlivý prístup ku všetkým členom skupiny

 bezprostredné riešenie vznikajúcich problémov

 podpora kooperatívneho správania

 podporovanie iniciatívy skupiny

 stanovenie adresnej zodpovednosti za konkrétne úlohy

 tlmenie deštruktívneho a excentrického správania

 rozvíjanie súdržnosti skupiny

 autonómia skupiny v rozhodovaní o skupinových záležitostiach

 poskytovanie spätnej väzby smerom od manažéra ku skupine i naopak

Ľudia vzájomne porovnávajú svoje pracovné výkony a regulujú ich podľa celkovej atmosféry v skupine. V dobrej skupine je kvalitný výkon žiadúci, je určitým štandartom a je skupinou oceňovaný - ľudia sú preto ochotní pracovať na zlepšení výkonu, pokiaľ v porovnaní s kolegami neobstáli. Dobrý výsledok porovnávania zas posilňuje sebavedomie pracovníka, prináša mu uspokojenie. V zlých skupinách môže vzájomné porovnávanie pôsobiť kontraproduktívne - dobrý výkon sa medzi členmi skupiny môže považovať za negatívum (šplhúňstvo, nelojálnosť ku skupine...) a v skupine sa vytvárajú nepriateľské vzťahy.

2.2.5 Pracovné podmienky a režim práce

Pracovné podmienky samy o sebe nemotivujú k vyššej výkonnosti, pokiaľ sú ale dlhodobo nepriaznivé, vyvolávajú u pracovníkov nespokojnosť a za stavu nespokojnosti nie je možné dosiahnuť dobré výkony (Herzberg).

Pracovné podmienky vytvárajú faktory technicko-technologické, organizačné, ekonomické, hygienické i spoločenské. Mnohé z týchto faktorov sú obsiahnuté v legislatíve - predovšetkým v Zákonníku práce, hygienických a technických normách, právo na uspokojivé pracovné podmienky zaručuje Ústava ČR. Tento faktor má nesporný vplyv i na vytváranie povesti zamestnávateľa, čo má výrazný dopad na postavenie podniku na trhu práce.

Spokojnosť zamestnancov s pracovnými podmienkami sa môže prejavovať v štyroch základných oblastiach:

 pracovné prostredie - priestorové a ergonomické riešenie pracoviska, vhodné osvetlenie, hluk, čistota ovzdušia a mikroklimatické pomery a farebné riešenie pracoviska

 bezpečnosť práce a ochrana zdravia

 služby poskytované zamestnancom v priebehu pracovnej doby i mimo nej - stravovanie, poskytovanie pracovného odevu a obuvi a jeho údržba, úschova odevov zamestnancov počas práce, prípadné zaisťovanie dopravy zamestnancov do zamestnania, sociálne programy (starostlivosť o deti, konzultačné služby, finančné príspevky na rekreáciu), zabezpečenie preventívnej zdravotnej starostlivosti...

 režim práce -rozvrhnutie pracovnej doby, smenová a nočná práca, flexibilná pracovná doba,

 spoločenské faktory - záujem vedenia podniku o zamestnancov, prístupy k vedeniu zamestnancov, riešenie konfliktov, systém komunikácie vpodniku vo vzťahu nadriadený - podriadený imedzi spolupracovníkmi. Motivačne významná je predovšetkým komunikácie v smere od zamestnancov k vedeniu – teda to, ako vedenie podniku reaguje na podnety a pripomienky zamestnancov, ako sú tieto riešené a akú možnosť majú zamestnanci podieľať sa na chode organizácie.

3 Motivácia v bežných personálnych činnostiach podnikových manažérov s ohľadom na podmienky malého podniku

3.1 Malý podnik, jeho špecifiká a personálne riadenie

Vymedzenie malého a stredného podniku v ekonomike nie je jednoznačné. Nie je možné nájsť univerzálnu definíciu, parametre určujúce kedy podnik prestáva byť malým a prechádza do kategórie stredných.Existuje viacero odporúčaní na kritériá, na základe ktorých by sa mal podnik zaraďovať do jednotlivých veľkostných kategórií, nezriedka sa tiež pre rôzne odvetvia používajú rôzne definície. Najčastejšie zaužívané členenia sú nasledovné:

 štatistické poňatie:

 malý podnik - do 20 zamestnancov

 stredný podnik - 20 - 99 zamestnancov

 veľký podnik - 100 a viac zamestnancov.

 kvantitatívne členenie Českej správy sociálneho zabezpečenia:

 malé organizácie - do 25 zamestnancov

 organizácie - 25 zamestnancov a viac

 členenie pre potreby zákona na podporu podnikania a členenie podnikov podľa odporúčania komisie EÚ (v zátvorke hodnoty podľa komisie EU)

 drobní podnikatelia (veľmi malý podnik, mikropodnik) - do 10 zamestnancov, aktíva do 180 mil. Kč ( 5 mil. EUR), obrat do 250 mil Kč ( 7 mil. EUR)

 malí podnikatelia (malý podnik) - do 50 zamestnancov, aktíva do 180 mil Kč (5 mil EUR), obrat do 250 mil Kč (7 mil EUR)

 strední podnikatelia (stredný podnik) - do 250 zamestnancov, aktíva do 980 mil Kč (27 mil EUR), obrat do 1450 mil. Kč. (40 mil. EUR)

 veľký podnik - presahuje uvedené hodnoty⁷

Malé a stredné podniky tvoria dominantný počet podnikateľských subjektov nielen v Čechách a na Slovensku, ale v európskom kontexte vôbec. Vďaka nespornému významu MSP pre ekonomiku ale i stabilitu spoločnosti sú tieto podniky spravidla systematicky podporované nielen vládou jednotlivých štátov, ale tiež radom nevládnych organizácií a podnikateľských subjektov. Cieľom podpory by malo byť umožnenie fungovania sektoru MSP tak, aby mohol prispievať k zvyšovaniu výkonnosti národného hospodárstva, jeho konkurencieschopnosti a k znižovaniu nezamestnanosti. I tak sa však MSP na trhu stretávajú s radom problémov a nevýhod, ktoré súvisia práve s "veľkosťou" týchto subjektov. Na druhej strane však "veľkosť" prináša mnohé výhody a prednosti a je len na podnikateľovi, do akej miery tieto špecifiká dokáže využiť v prospech podniku.

Z pohľadu personálnej práce je malý podnik možné definovať i tak, že ide o "podnik, ktorý nemá personálny útvar ani špecializovaného personalistu a personálne riadenie v ňom zaisťuje majiteľ či najvyšší vedúci pracovník, ktorý v prípade potreby deleguje určité právomoci v tejto oblasti na ďalších vedúcich pracovníkov. Administratívnu stránku personálnej práce potom zaisťuje v rámci širšej škály svojich povinností niektorý z administratívnych pracovníkov, prípadne je rozdelená medzi viacero administratívnych pracovníkov."⁸ Už samotná definícia obsahuje jedno zo špecifík MSP - a síce, že personálnej práci v malých podnikoch sa spravidla nevenuje profesionál. I napriek tomu, že v posledných rokoch sa značne rozšírila ponuka rôznych školení či poradenských služieb v oblasti personálnej práce, táto sa v malých podnikoch naďalej uskutočňuje veľmi intuitívne a

7 Veber, J. - Srpová, J. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2005

8 Koubek, J. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada publishing, 2003

amatérsky. Majitelia a vedúci pracovníci sústreďujú svoju pozornosť predovšetkým na technické záležitosti a predaj a význam personálnej práce je značne nedocenený.

Všeobecne platí, že prakticky všetky personálne činnosti, metódy personálnej práce a postupy sa v podniku uplatnia bez ohľadu na jeho veľkosť. V malých podnikoch sa niektoré činnosti skutočne budú vykonávať len príležitostne, to však nezmenšuje potrebu ich znalosti zo strany vedenia podniku. I malý podnik musí byť vždy pripravený uskutočniť ktorúkoľvek činnosť promptne, bez zbytočných odkladov a improvizácií.

Pod pojmom špecifiká si často predstavujeme len nevýhody a problémy - tento pojem však môže zahŕňať oba protiklady. Po personálnej stránke vidíme špecifiká malých podnikov najmä v nasledovnom:

 výhody:

 osobný, priamy kontakt majiteľa alebo vedenia podniku prakticky so všetkými zamestnancami

 možnosť vytvorenia vzťahov dôvery a zodpovednosti na základe vzájomného poznania

 často zaujímavejšia práca, pestrá

 väčšie uspokojenie z práce, väčšia flexibilita, vyššie osobné nasadenie

 možnosť porovnávania pracovných výkonov

 postavenie zamestnancov skôr v pozícii spolupracovníkov, s tým súvisiace zvyšovanie pocitu vlastnej dôležitosti a identifikácia s podnikom

 nevýhody:

 nedostatok a ťažká dostupnosť finančných zdrojov

 vyššia intenzita práce, prekračovanie pracovnej doby

 potreba viacodborovej kvalifikácie zamestnancov

 časté zamestnávanie rodinných príslušníkov

 malé sociálne výhody

 častá absencia podnikových noriem a s tým súvisiace nedorozumenia, prekrývanie kompetencií atď.

 malá znalosť personálnej práce u vedúcich pracovníkov a majiteľov

3.2 Motivácia zamestnancov v personálnom riadení malého podniku

Úlohou riadenia ľudských zdrojov v podniku je slúžiť tomu, aby bola organizácia výkonná a aby sa jej výkon neustále zlepšoval. Ľudské zdroje zároveň rozhodujú o využívaní

všetkých ostatných zdrojov podniku - materiálnych, finančných i informačných - riadenie ľudských zdrojov teda sprostredkovane ovplyvňuje vývoj využitia všetkých týchto zdrojov. K zaisteniu úloh personálnej práce je v podniku nutné uskutočňovať rad personálnych činností:

 vytváranie a analýza pracovných miest

 personálne plánovanie

 získavanie, výber a prijímanie pracovníkov

 hodnotenie pracovníkov

 rozmiestňovanie pracovníkov, ukončovanie pracovného pomeru

 odmeňovanie

 vzdelávanie a rozvoj pracovníkov

 pracovné vzťahy

 starostlivosť o pracovníkov

 personálny informačný systém

I keď teoreticky sa uznáva, že všetky uvedené činnosti je nutné vykonávať vo všetkých podnikoch bez ohľadu na ich veľkosť, v praxi malých podnikov sú mnohé z personálnych činností prehliadané a neprikladá sa im väčšia dôležitosť. Ani pri malom počte zamestnancov sa však majiteľ či vedúci pracovník niektorým personálnym činnostiam v žiadnom prípade nevyhnú - k takým patrí hodnotenie (aspoň neformálne) a odmeňovanie pracovníkov, vytváranie určitej pracovnej atmosféry, riadenie medziľudských vzťahov v podniku, komunikácia. Pre podnik priam životne dôležitou, i keď nie každodennou činnosťou, s ktorou sa nevyhnutne stretne každý majiteľ alebo vedúci pracovník je i získavanie a výber nových zamestnancov.

Úlohou motivovania v personálnych činnostiach je získať kvalitného pracovníka pre podnik, následne ho v podniku stabilizovať a dosiahnuť identifikáciu pracovníka s podnikom a jeho cieľmi. Hoci splnenie týchto cieľov je dôležité v každom podniku, v malých firmách sa stávajú životne dôležitými.

3.2.1 Získavanie a výber zamestnancov

Získavanie pracovníkov je činnosť, ktorá má zaistiť, aby voľné pracovné miesta v organizácii prilákali dostatočný počet zodpovedajúcich uchádzačov a to s primeranými nákladmi a včas. Je kľúčovou fázou formovania pracovnej sily organizácie a do značnej miery rozhoduje o tom, akých pracovníkov bude mať organizácia k dispozícii.

Každé voľné pracovné miesto znamená pre podnik výdaje, pričom neprispieva k zisku - je preto nutné minimalizovať dobu, po ktorú je pracovné miesto neobsadené. Získavanie pracovníkov je však proces, zložený z celého radu časovo náročných činností: definovanie pracovného miesta, špecifikácia požiadaviek pracovného miesta na pracovníka, analýza zdrojov, z ktorých je možné pracovné miesto pokryť, analýza pracovného trhu, voľba metód posudzovania kandidátov atď. I malý podnik by mal teda potrebu pracovníkov predvídať s dostatočným časovým predstihom. Okrem plánovania počtu pracovníkov v súvislosti s cieľmi podniku (rozšírenie výroby, zmena výrobného programu atď.) je do plánov potrebné zahrnúť i odhad potreby pracovníkov v súvislosti s odchodmi súčasných zamestnancov - či už v súvislosti so súkromným (odchody na materskú dovolenku, do dôchodku či predčasného dôchodku atď.) alebo pracovným (nespokojnosť s prácou, túžba po zmene, nové ponuky na trhu práce...) životom zamestnancov. V tomto ohľade sa nízky počet zamestnancov v malom podniku prejavuje ako výhoda - v každodennom styku prakticky so všetkými zamestnancami má majiteľ alebo vedúci pracovník možnosť tieto zmeny predvídať či v niektorých prípadoch im zabrániť.

Získavanie a následne výber pracovníkov je proces náročný na čas a financie, ktorých malý podnik nemá spravidla nadbytok. Je nutné preto venovať tomuto procesu patričnú pozornosť, aby prostriedky naň boli vynaložené účelne a výsledkom bolo prijatie čo najvhodnejšieho zamestnanca, ktorý by bol pre podnik dlhodobo prínosom. I keď by sa možno zdalo, že ide o proces, ktorý nemá s motivovaním nič spoločné, opak je pravdou - podstatou celého procesu je motivovať potenciálnych uchádzačov k záujmu o prácu v podniku. Každá pracovná ponuka musí okrem požiadaviek na budúceho pracovníka ponúkať uchádzačom niečo konkrétne a zaujímavé. Nevýhodou malých podnikov je, že nie sú schopné ponúknuť uchádzačom o prácu mnohé výhody vo veľkých podnikoch bežné. Podniky by teda mali hľadať to, čím sa odlišujú a zároveň by to pre uchádzača mohlo byť príťažlivé, je nutné vyvarovať sa nekonkrétnym formuláciám ("množstvo zamestnaneckých výhod, dobré pracovné podmienky"), či ponukám niečoho, čo by zamestnávateľ mal poskytovať automaticky ("zodpovedajúce platové ohodnotenie, potrebné zaškolenie") . Ponuka by tiež mala byť pravdivá - povaha práce a pracovné podmienky musia byť prezentované realisticky vrátane možných negatív. Pravdivými informáciami podnik predchádza neskoršiemu sklamaniu a demotivácii prijatého zamestnanca, ktoré by pravdepodobne vyústili do negatívneho postoja k zamestnávateľovi a práci, fluktuácii apod. Ďalším následkom môže byť vytvorenie negatívneho obrazu podniku na verejnosti - je všeobecne známe, že nespokojný

zamestnanec ( rovnako ako zákazník) sa so svojimi pocitmi zdôverí spravidla výrazne väčšiemu počtu ľudí, ako zamestnanec (či zákazník) spokojný.

V súvislosti so získavaním pracovníkov sa dá zmieniť ešte o jednom momente, ktorý má výrazný motivačný náboj. Pri rozhodovaní o zdrojoch, z ktorých podnik plánuje získavať zamestnanca na uvoľnené miesto môže byť motivácia jedným z výrazných pozitív využitia vnútorných zdrojov. Aj keď v malých firmách je nájdenie voľného zdroja spravidla veľmi obtiažne, vzhľadom na výrazný motivačný potenciál je potrebné tento krok vždy starostlivo zvážiť. Povýšenie pracovníka, či zverenie väčších zodpovedností; prípadne preradenie pracovníka na miesto, o ktoré má záujem v súvislosti s obsadením voľného pracovného miesta z vnútorných zdrojov totiž motivuje nielen dotyčného pracovníka ale môžu kladne pôsobiť aj na ostatných pracovníkov ( posilnenie istoty pracovníkov, vzťahu k podniku, zvýšenie výkonu ).

Výsledkom procesu získavania zamestnancov je súbor uchádzačov o prácu, z ktorých však nie všetci budú vyhovovať požiadavkám ponúkaného pracovného miesta. Úlohou vedúceho pracovníka v tejto fáze je teda zo získaného súboru vybrať uchádzača čo najviac vyhovujúceho potrebám podniku.Vzhľadom na svoje špecifiká (obmedzenosť zdrojov, nízky počet zamestnancov a s tým spojené vyššie nároky na pracovníkov) sú malé podniky existenčne závislé na nájdení vhodných ľudí, schopných pracovať častokrát s rovnakým nasadením ako samotný podnikateľ, ľudí u ktorých sa firma môže spoľahnúť na ich lojalitu a pocit zodpovednosti za podnik, v ktorom pracujú. Pri výbere zamestnanca malý podnik často kladie dôraz nielen na odborné požiadavky, ale dôležitosť nadobúdajú aj osobnostné charakteristiky, ktoré uchádzačovi umožnia rýchle zaradenie do pracovnej skupiny. Okrem toho z podmienok v malom podniku vyplýva dôležitosť schopností pracovníka samostatne pracovať i kontrolovať svoju prácu; potreby flexibility, ochoty akceptovať zmeny; potreba širšieho kvalifikačného profilu, schopnosti riešiť problémy samostatne.

Celé výberové konanie by sa malo niesť v priateľskej a zdvorilej atmosfére. Je potrebné dodržiavať časový plán pohovorov a nenechávať uchádzačov čakať, uchádzači by mali mať možnosť klásť otázky, na ktoré dostanú pravdivú a konkrétnu odpoveď. Výsledok výberového konania musí podnik v sľúbenom termíne oznámiť ako vybranému uchádzačovi, tak aj neúspešným uchádzačom zdvorilým listom majiteľa podniku (alebo vedúceho pracovníka), v ktorom úspešnému uchádzačovi potvrdíme ponuku pracovného miesta, neúspešným uchádzačom vyslovíme poľutovanie, že ich momentálne podnik nemôže zamestnať, nevylúčime však prípadnú spoluprácu v budúcnosti.

Zdvorilý prístup na jednej strane motivuje vybraného uchádzača, aby pracovnú ponuku prijal; na druhej strane podniku zabezpečuje zachovanie priazne i odmietnutých uchádzačov. Nie je vylúčené, že niekedy v budúcnosti môže podnik niektorého z nich osloviť s ponukou iného pracovného miesta a tiež nie je vylúčené, že neúspešný uchádzač (alebo niekto z jeho okolia) je zákazníkom podniku.

Rovnako ako u získavania pracovníkov, aj pri ich výbere je podmienkou úspešnosti pravdivosť informácií poskytnutých uchádzačovi. Vyvolaním vysokých očakávaní uchádzača o prácu síce môžeme získať kvalitného pracovníka,aby sa však prijatý uchádzač stal lojálnym a výkonným pracovníkom, musí tieto očakávania podnik i naplniť.

3.2.2 Prijímanie nového pracovníka

Prijímanie nového pracovníka sa v malom podniku často redukuje len na splnenie legislatívnych povinností, i to často s oneskorením. Majitelia podceňujú význam tejto procedúry, ktorá v konečnom dôsledku predznamenáva, ako sa bude utvárať vzťah nového pracovníka k podniku. Okrem toho, kvalitnou prípravou a investovaním dostatku času i financií (napr. na právne poradenstvo pri vypracúvaní zmlúv) do prijatia nového pracovníka môže podniku i pracovníkovi ušetriť množstvo problémov, vyplývajúcich predovšetkým z nedorozumení.

Samozrejmosťou by malo byť splnenie všetkých legislatívnych povinností v deň nástupu pracovníka do podniku, predtým, ako začne vykonávať svoju prácu. Bohužiaľ, ešte stále sa stáva, že pracovná zmluva je pracovníkovi predkladaná až v priebehu prvej pracovnej smeny (prípadne až v ďalší deň). Malé podniky majú len výnimočne vypracované zmluvy detailne prispôsobené vlastným pomerom a individualizované aspoň pre danú kategóriu pracovníka - často používajú štandardizované formuláre pracovných zmlúv, či iných dokumentov potrebných pre začatie pracovného pomeru bez ďalších dodatkov. Popisy pracovnej náplne, povinnosti, zodpovednosť, nároky pracovníka bývajú formulované veľmi široko a nejasne, čo v budúcnosti môže spôsobovať značné problémy. Ešte stále nízke právne povedomie v našej spoločnosti umožňuje aj to, že pracovná zmluva je vnímaná nie ako dohoda dvoch rovnocenných strán, ale skôr ako jednostranný akt, pri ktorom podnik predkladá svoje požiadavky a zamestnanec ich akceptuje. Uplatnenie práva pracovníka vyjednávať o podobe pracovnej zmluve sa objavuje len výnimočne.

Dôležitou súčasťou prijímania pracovníka je jeho oboznámenia sa s pracovným poriadkom, právami a povinnosťami vyplývajúcimi z pracovného pomeru a z povahy práce na príslušnom pracovnom mieste a s predpismi týkajúcimi sa bezpečnosti práce - z vlastnej

skúsenosti viem, že táto stránka prijímacieho procesu sa často vykonáva len formálne.

Dôležitosť tohto poučenia si mnohí majitelia či vedúci pracovníci uvedomia až vo chvíli, keď v podniku nastane vážny problém v súvislosti s nedodržaním bezpečnostných pravidiel.

Aj spomínané administratívne kroky nesú v sebe značný motivačný potenciál.

Pracovníkovi dávame svojim prístupom signál, čo môže od podniku očakávať - ak je tento signál pozitívny, môže posilniť rozhodnutie pracovníka pracovať v podniku, snahu odovzdávať čo najlepší výkon a je prvým krokom k získaniu lojálneho pracovníka. Ešte väčším stimulom je ďalší postup - zoznámenie sa s podnikom, pracoviskom, spolupracovníkmi a adaptačný proces. V deň nástupu by mal majiteľ, alebo nadriadený previesť nového pracovníka celým podnikom, zoznámiť ho s budúcimi spolupracovníkmi a na záver procedúry ho uviesť na miesto, kde bude vykonávať svoju prácu. Táto fáza umožní pracovníkovi rýchlejšie sa v podniku zorientovať a začleniť do pracovného tímu. Tým, že sa od počiatku pracovníkovi venuje člen vedenia podniku, signalizujeme pracovníkovi, že je pre podnik dôležitý a očakávame (predpokladáme) jeho kvalitný výkon. Bohužiaľ, v tejto fáze väčšinou v malých podnikoch aj končí zvýšená pozornosť venovaná novému pracovníkovi.

Proces adaptácie, ktorý by mal nasledovať je spravidla už nesystematický, pozornosť mu venujú spravidla len v podnikoch so špecializovanými činnosťami, pri ktorých nie je možné, aby pracovník vykonával svoju prácu bez zaučenia. Vo väčšine prípadov, ak aj je k novému pracovníkovi pridelený skúsený spolupracovník s cieľom zaučiť ho do novej práce, nie sú pre túto činnosť vytvorené podmienky - "tréner" musí okrem zaúčania nového kolegu vykonávať aj svoju bežnú prácu v nezmenšenom rozsahu, takže novému kolegovi nemôže venovať dostatočnú pozornosť. Pri náhodnom výbere "trénerov" sa tiež nevenuje dostatočná pozornosť ich pedagogickým schopnostiam - nie každý výborný pracovník má schopnosť odovzdávať ďalej svoje znalosti

Malé podniky by si čo najskôr mali uvedomiť, že investíciou do procesu adaptácie dosiahneme skrátenie času na pochopenie a zvládnutie pracovných úloh novým pracovníkom.

Investície môžu smerovať do vyškolenia starostlivo vybraných skúsených pracovníkov v trénerskych schopnostiach a príplatku ku mzde pre trénera v období, keď školí nového zamestnanca. Pokiaľ je to potrebné, mali by sme tiež trénerovi na nevyhnutný čas odobrať časť povinností a tak mu vytvoriť priestor na kvalitný tréning. Tým, že nový pracovník bude v kratšom čase podávať štandardné výkony, investície sa podniku veľmi rýchlo vrátia.

3.2.3 Hodnotenie zamestnancov

Jednou z oblastí, ktorým sa v malých podnikoch zatiaľ neprikladá príliš veľká dôležitosť je hodnotenie zamestnancov. Situácia čiastočne vyplýva aj z toho, že v malom podniku majiteľ alebo vedúci pracovník dobre pozná svojich zamestnancov a je s nimi v každodennom kontakte. U vedúcich pracovníkov vzniká pocit, že pracovníkov hodnotia priebežne a neustále, poznajú ich kvality a dokážu ich spravodlivo oceniť; vypracúvanie akéhosi písomného hodnotenia je podľa ich mienky teda len strata času.

Bez ohľadu na to, akú dôležitosť podnik hodnoteniu zamestnancov prikladá, nevyhnú sa majitelia či vedúci pracovníci priebežnému hodnoteniu pracovníka behom vykonávania práce. Niekedy je dôvodom ocenenie dobrého výkonu, častejšie však upozornenie na chybu a zjednanie nápravy. Takéto neformálne hodnotenie samozrejme má svoje prednosti - je nepostrádateľným nástrojom operatívneho riadenia, poskytuje pracovníkovi spätnú väzbu, umožňuje okamžite odstrániť nedostatky i vyzdvihnúť kvalitný výkon. Na druhej strane však ide o hodnotenie príležitostné, založené na momentálnom vnímaní stavu hodnotiacim. Ako také odráža často viac momentálnu náladu hodnotiaceho, než faktickú úroveň výkonu pracovníka, nepostihuje situáciu komplexne, ale len určitý jej moment. Spravidla nezaručuje jednotný prístup k zamestnancom, nepoužíva jednotné kritériá a je náhodné. Už spomínané častejšie hodnotenie horšieho výkonu alebo chyby než pochvala môže v pracovníkoch vyvolať dojem nespravodlivosti či ukrivdenia. Neformálne hodnotenie nebýva zaznamenávané v materiáloch pracovníka, takže pri potrebe určitého personálneho rozhodnutia nie je možné opierať sa o tieto hodnotenia. Nemôžme ho tiež použiť pri sledovaní rastu pracovníka, pretože naša pamäť môže časom nezaznamenané hodnotenie skresliť.Tieto charakteristiky spôsobujú, že neformálne hodnotenie môže byť pracovníkmi často vnímané ako demotivujúce, namiesto toho, aby ich povzbudilo k vyššiemu výkonu.

Nedostatky neformálneho hodnotenia odstraňuje hodnotenie formálne. Je štandardizované a vykonáva sa periodicky, čím zabezpečí pre všetkých pracovníkov rovnaký prístup. Ako súčasť personálnych dokumentov každého pracovníka sa môžu stať podkladom personálnych rozhodnutí a pomôžu sledovať vývinpracovníka. Správne vykonané hodnotenie by malo postihovať nielen množstvo a kvalitu práce vykonanej pracovníkom, ale i jeho pracovné chovanie v širšom zmysle - pracovné chovanie, sociálne chovanie, znalosti a zručnosti. Hodnotenie by malo postihnúť úroveň pracovného výkonu za sledované obdobie, prípadne jeho vývoj; rozpoznať silné a slabé stránky pracovníka, rozpoznať vzdelávacie a rozvojové potreby pracovníka. Formálne hodnotenie je využiteľné ako podklad pre

odmeňovanie pracovníkov, podklad pre plánovanie ďalšej potreby pracovníkov, rozmiestňovanie pracovníkov, plánovanie následníctva vo funkciách či rozvoja každého pracovníka. Kritéria hodnotenia by mali byť pracovníkom vopred známe, s dostatočným predstihom by sa mali pracovníci dozvedieť termín prezentácie hodnotenia. Každé hodnotenie by malo byť prezentované pracovníkovi hodnotiteľom osobne a neverejne, pracovník by mal dostať možnosť vyjadriť sa k hodnoteniu, argumentovať vo svoj prospech a v odôvodnených prípadoch musí byť možnosť hodnotenie upraviť.

Správne spracované a prezentované hodnotenie má veľký význam pre motiváciu pracovníka. Preto by hodnotenie nemalo vyznieť ako pokarhanie, malo by na pracovníka pôsobiť skôr ako pomoc pri hľadaní rezerv a zlepšovaní výkonov. Každé hodnotenie by sa malo snažiť nájsť aj dobré stránky pracovníka - vyzdvihnúť, čo sa mu podarilo, v čom sa od minulého hodnotenia zlepšil, pochvalou by pracovné hodnotenie malo začínať. V závere by hodnotiteľ mal stanoviť pre pracovníka ciele do ďalšieho obdobia, pričom práve tieto by mali byť zamerané na prekonanie nedostatkov. Takto pripravené hodnotenie môže poslúžiť aj ako ocenenie prínosov pracovníka pre podnik, vyslovuje mu uznanie, posilňuje sebavedomie, sebaúctu pracovníka. Za chyby a nedostatky ho nekarhá, len mu ich pomáha konkretizovať a hľadať príčiny a vytyčuje mu ciele, pomocou ktorých by pracovník mal postupne svoj výkon zlepšovať.

3.2.4 Odmeňovanie zamestnancov

Odmena zamestnancovi za jeho efektívne pôsobenie v organizácii je asi najstaršou a zároveň jednou znajdoležitejších činností oddelenia ľudských zdrojov. Odmeňovanie v modernom poňatí riadenia ľudských zdrojov neznamená len mzdu, prípadne iné formy peňažnej odmeny, ktoré poskytuje organizácia pracovníkovi ako kompenzáciu za vykonávanú prácu. Moderné poňatie zahŕňa povýšenie, formálne uznanie (pochvaly) a tiež zamestnanecké výhody poskytované zamestnancovi nezávisle od jeho pracovného výkonu. Stále viac je medzi formy odmeňovania zaraďované i vzdelávanie poskytované organizáciou a tiež tzv.

vnútorné odmeny, ktoré nemajú hmotnú povahu a súvisia so spokojnosťou pracovníka s vykonávanou prácou.⁹

Kľúčovým problémom odmeňovania pracovníkov je problém vytvorenia primeraného, spravodlivého a motivujúceho systému odmeňovania v organizácii. Systém by mal byť nastavený tak, aby čo najlepšie vyhovoval potrebám konkrétneho podniku a jeho pracovníkov,

9 Koubek, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management press, 2002