VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
Analýza systému odměňování zaměstnanců ve vybraném podniku Analysis of Employee Remuneration System in a Chosen Company
Student: Anna Balvínová
Vedoucí bakalářské práce: Dr. Ing. Zuzana Čvančarová
Ostrava 2019
4
Obsah
1 Úvod ...6
2 Teoretická východiska odměňování zaměstnanců ...7
2.1 Řízení lidských zdrojů ...7
2.1.1 Strategické řízení lidských zdrojů ...8
2.1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů ...8
2.1.3 Personální oddělení...9
2.2 Odměňování zaměstnanců ... 10
2.2.1 Právní předpisy v oblasti odměňování ... 11
2.2.2 Řízení odměňování ... 12
2.2.3 Strategie odměňování ... 12
2.2.4 Politika odměňování ... 13
2.3 Celková odměna ... 14
2.3.1 Model celkové odměny ... 15
2.3.2 Výhody celkové odměny ... 16
2.4 Mzdové/platové struktury ... 17
2.5 Mzdové/platové formy ... 17
2.5.1 Časová mzda/plat... 17
2.5.2 Úkolová mzda ... 19
2.5.3 Smluvní mzda ... 20
2.5.4 Rozdíl mezi mzdou a platem ... 21
2.6 Individuální zásluhové odměňování ... 21
2.6.1 Odměňování na základě výkonu – pobídkové odměny ... 22
2.6.2 Odměňování na základě kompetencí ... 24
2.6.3 Odměňování na základě přínosu ... 24
2.7 Zaměstnanecké výhody ... 25
2.7.1 Členění zaměstnaneckých výhod... 26
2.7.2 Cafeteria systém zaměstnaneckých výhod ... 27
2.8 Odpovědnost za odměňování ... 29
2.9 Motivace a odměna ... 29
2.9.1 Proces motivace ... 30
2.9.2 Vnitřní a vnější motivace ... 31
2.9.3 Maslowova hierarchie potřeb ... 31
2.9.4 Herzbergův dvoufaktorový model ... 32
2.9.5 Základní nástroje pracovní motivace: odměny a sankce... 33
2.10 Hodnocení zaměstnanců a jejich práce ... 34
5
2.11 Metody použité v práci ... 34
2.11.1 Dotazník ... 35
3 Charakteristika vybraného podniku... 37
3.1 Představení společnosti... 37
3.2 Organizační struktura firmy ... 38
3.3 Pracovní pozice v organizaci ... 38
3.4 Finanční ukazatele firmy ... 41
4 Analýza současného stavu odměňování zaměstnanců ve vybraném podniku ... 43
4.1 Systém odměňování ve společnosti ROLUX žaluzie s. r. o. ... 43
4.1.1 Složky mzdy ... 43
4.1.2 Pochvaly zaměstnanců ... 46
4.2 Splatnost mzdy ... 46
4.3 Pracovní poměr ... 46
4.4 Pracovní doba... 47
4.5 Zaměstnanecké výhody ... 47
4.6 Hodnocení zaměstnanců ... 49
4.7 Analýza a interpretace dotazníkového šetření... 50
4.7.1 Shrnutí dotazníkového šetření ... 73
5 Návrhy a doporučení ke zlepšení současného stavu odměňování zaměstnanců ... 74
5.1 Zvýšení současné mzdy ... 74
5.2 Rozšíření nabídky benefitů ... 75
5.3 Zlepšení zaměstnaneckých vztahů na pracovišti ... 78
6 Závěr ... 80
Seznam použité literatury ... 81
Seznam zkratek ... 83
Seznam obrázků ... 84
Seznam tabulek ... 85
Seznam grafů ... 86 Prohlášení o využití výsledků bakalářské práce
Seznam příloh Přílohy
6
1 Úvod
Pro zpracování bakalářské práce bylo zvoleno téma analýza systému odměňování ve vybraném podniku, konkrétně ve společnosti ROLUX žaluzie s. r. o.
Řízení lidských zdrojů patří mezi nejdůležitější úkoly podniku. Pro organizaci je velmi důležité správně nastavit systém odměňování, protože díky tomu může získat kvalitní a loajální zaměstnance, kteří budou pro organizaci velkým přínosem.
Organizace by neměla podcenit žádné kroky v oblasti odměňování. S pomocí dobře nastaveného systému odměňování může organizace dosahovat svých stanovených cílů, kterými jsou například konkurenceschopnost na trhu, rozšiřování výroby, spokojenost zákazníků a mnoho dalších, protože právě zaměstnanci představují cestu k úspěchu společnosti. Aby si společnost udržela kvalitní zaměstnance, měla by svůj systém odměňování pravidelně aktualizovat a reagovat na podněty a připomínky svých zaměstnanců.
Cílem bakalářské práce je analyzovat stávající systém odměňování ve společnosti ROLUX žaluzie s. r. o., a na základě získaných informací z dotazníkového šetření navrhnout doporučení, která by mohla vést ke zlepšení současného stavu v oblasti odměňování, a tím i ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců v organizaci.
Práce bude rozdělena na dvě části, a to na teoretickou a praktickou část.
Teoretická část bakalářské práce bude zaměřena na základní pojmy spojené s řízením lidských zdrojů a odměňováním. Dále bude popsána tzv. celková odměna, mzdové a platové struktury a formy. Následující kapitola bude zaměřena na individuální zásluhové odměňování. Poté bude vysvětlen pojem zaměstnanecké výhody, jejich členění a bude popsán cafeteria systém zaměstnaneckých benefitů. Další kapitoly se budou zabývat tím, kdo je za odměňování odpovědný, motivací a hodnocením zaměstnanců a jejich práce. Praktická část práce bude obsahovat představení společnosti, popis pracovních pozic v organizaci, zhodnocení finanční situace podniku a popis stávajícího systému odměňování. Stěžejní část práce bude tvořit vyhodnocení a interpretace výsledků dotazníkového šetření zaměřeného na spokojenost zaměstnanců se systémem odměňování ve společnosti. V závěru práce budou navržena doporučení na zlepšení současné situace v oblasti odměňování zaměstnanců, která by se mohla organizace pokusit aplikovat.
7
2 Teoretická východiska odměňování zaměstnanců
V této kapitole bakalářské práce budou vysvětleny základní pojmy v oblasti řízení lidských zdrojů, zejména tedy odměňování zaměstnanců.
2.1 Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů je nedílnou součástí každého podniku. Pracovníci patří k nejdůležitějším článkům organizace, ovlivňují chod a prosperitu firmy. Jejich znalosti, dovednosti a schopnosti jsou pro organizaci velmi cenné, bez dobrých zaměstnanců by společnost nefungovala.
Řízení lidských zdrojů se postupně vyvíjelo od personální administrativy k personálnímu řízení až ke strategickému řízení lidských zdrojů.
Personální administrativa je nejstarším pojetím personální práce. Byla zaměřena na administrativu a zpracování dokumentů. Před druhou světovou válkou se začalo objevovat personální řízení, které si postupně začalo uvědomovat, že člověk je důležitým zdrojem organizace. Na přelomu 50. a 60. let se začalo utvářet nové pojetí personální práce, a to právě řízení lidských zdrojů. Stalo se základem organizace a důležitým úkolem manažerů, byl zdůrazňován význam člověka.
V rámci řízení lidských zdrojů je usilováno o to, aby byla organizace výkonná, a aby se výkon organizace neustále zvyšoval. Toho se dosahuje pomocí zvyšování výkonu lidské pracovní síly i zlepšování využití materiálních a finančních zdrojů.
K cílům řízení lidských zdrojů patří podpora strategických cílů podniku, rozvoj kultury na pracovišti, získávání kvalifikovaných pracovníků, kteří budou pro organizaci přínosem, vytváření důvěry mezi managementem a zaměstnanci, posilování dobrých vztahů v organizaci. Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů se řadí vytváření pracovních míst, získávání a přijímání pracovníků, rozmisťování pracovníků, hodnocení práce zaměstnanců, odměňování pracovníků, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, ukončování pracovního poměru a mnoho dalších. Tyto úkoly lze obecně nazvat jako personální činnosti, o které se starají nejen pracovníci personálního oddělení, ale také všichni vedoucí pracovníci. (Armstrong, 2015), (Koubek, 2015)
8 2.1.1 Strategické řízení lidských zdrojů
Strategické řízení lidských zdrojů je v podstatě spojování lidí s organizací.
Jedná se o určitý přístup, který vymezuje způsob, pomocí kterého bude dosahováno strategických cílů organizace prostřednictvím lidí, a to v souladu se strategiemi a postupy, které jsou vytvořeny a uplatňovány v rámci řízení lidských zdrojů v organizaci.
Základem strategického řízení lidských zdrojů je docílit souladu mezi celkovou strategií organizace a strategií lidských zdrojů tak, aby strategie lidských zdrojů napomáhala uskutečňování celkové strategie organizace. Strategické řízení lidských zdrojů usiluje o rozvoj akceschopnosti organizace tím, že organizaci zajistí kvalifikované, motivované a loajální pracovníky nutné k dosažení trvalé konkurenční výhody. (Armstrong, 2015)
2.1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů
Jednotlivé personální činnosti by měly být vzájemně propojeny, sladěny, měly by se navzájem podporovat a doplňovat. K základním personálním činnostem patří:
1. Vytváření a analýza pracovních míst, tzn. definice pracovních úkolů, povinností a odpovědností spojených s daným pracovním místem. Vytváření popisu a specifikace pracovního místa.
2. Personální plánování, tzn. plánování potřeby pracovníků ve firmě, zdrojů pokrytí této potřeby s cílem dosáhnout rovnováhy mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil.
3. Získávání pracovníků, tzn. zveřejňování informací o volných pracovních místech v organizaci s cílem přilákat potřebné množství uchazečů, kteří budou odpovídat požadavkům pracovního místa. Zajišťování informací o uchazečích, které budou použity pro výběr pracovníků.
4. Výběr pracovníků, tzn. z uchazečů, které organizace získala předvýběrem.
Organizace vybere toho, který nejlépe odpovídá požadavkům na pracovní místo.
5. Přijímání pracovníků, tzn. potom, co uchazeči firma oznámí, že byl přijat, zařadí ho do evidence pracovníků a podepíše s ním smlouvu, pracovníka uvede na pracoviště.
6. Hodnocení, tzn. hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, který se porovnává s jeho náplní práce, ale také s výkonem ostatních zaměstnanců.
7. Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru zaměstnanců, tzn. přiřazení správného člověka na správné místo. Pracovníci mohou být povýšeni nebo přeřazeni na nižší místo. Dále sem patří penzionování a propouštění zaměstnanců.
9
8. Odměňování, tzn. poskytování mzdy nebo platu, zaměstnaneckých výhod a dalších složek odměny včetně nehmotného odměňování, jako je například pochvala nebo uznání.
9. Vzdělávání a rozvoj pracovníků, tzn. doškolování pracovníků kvůli měnícím se požadavkům pracovního místa nebo přeškolování, tzv. rekvalifikace, kdy si pracovník osvojuje novou práci a nové pracovní schopnosti.
10. Pracovní vztahy, tzn. vytváření pozitivních pracovních vztahů na pracovišti mezi vedením firmy a zaměstnanci, řešení případných konfliktů a komunikace ve firmě.
11. Péče o pracovníky, tzn. organizování pracovní doby, zajišťování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, poskytování služeb zaměstnancům a jejich rodinným příslušníkům.
12. Personální a informační systém, tj. systém, ve kterém jsou uchována všechna data o personální práci, o zaměstnancích, pracovních místech, mzdách apod. (Koubek, 2015)
2.1.3 Personální oddělení
Řízením lidských zdrojů se zabývá personální oddělení, které se stará o to, aby personální činnosti ve společnosti existovaly, fungovaly a sloužily potřebám řízení.
Personální oddělení však neprovádí všechny personální práce, na některých se podílí i jiná oddělení. Zaměstnanci personálního oddělení – personalisté – poskytují služby a poradenství v oblasti řízení lidských zdrojů, utvářejí prostředí, které umožňuje jednotlivým zaměstnancům angažovat se ve společnosti tím, že mohou využít své schopnosti, dovednosti a znalosti, rozvíjet svůj potenciál a uspokojovat své potřeby, a to nejen ve vlastním zájmu, ale také v zájmu organizace.
Struktura personálního oddělení je závislá na velikosti organizace, na činnosti, na kterou je organizace zaměřena, a na lidech, které společnost zaměstnává.
Personální oddělení má obvykle personálního ředitele, který je přímo odpovědný generálnímu řediteli, a další personalisty, kteří plní úkoly řízení lidských zdrojů neboli personální činnosti.
V malých společnostech obvykle personální oddělení není a o personální činnosti se stará majitel nebo nejvyšší vedoucí pracovník. Větší firmy zaměstnávají alespoň jednoho personalistu a ve velkých firmách se většinou nachází celý personální útvar, který může být rozdělen na oddělení, která jsou specializována na konkrétní oblasti personální práce. V poslední době je personální práce prováděna pomocí outsourcingu, tzn. využíváním externích společností. Díky outsourcingu může organizace snížit náklady
10
personální práce tím, že sníží náklady na pracovníky, kteří by v organizaci prováděli činnost, která je převedena na externí společnost. Rozhodovací pravomoci zůstávají společnosti.
Dříve byl personalista především administrativním pracovníkem, ale se zvyšujícím se významem řízení lidských zdrojů ve společnosti se z personalisty stal pracovník tvůrčí, opravdový manažer, jenž se denně dostává do kontaktu se zaměstnanci a manažery a řeší jejich pracovní i osobní záležitosti. Personalista by měl mít nejen teoretické znalosti a praktické schopnosti v personálním oboru, ale měl by se umět orientovat i v dalších oblastech organizace. Musí být schopen rozpoznat vnější faktory, které by mohly působit na fungování pracovníků společnosti. Měl by mít dobré komunikační vlastnosti, příjemné vystupování a umět jednat s lidmi. (Koubek, 2015)
2.2 Odměňování zaměstnanců
Odměňování zaměstnanců patří mezi nejdůležitější personální činnosti.
Manažeři a personalisté by se měli snažit vytvořit efektivní systém odměňování, který bude vyhovovat jak organizaci, tak pracovníkům společnosti a bude podporovat dobré vztahy na pracovišti. Systém odměňování by měl být motivační, tzn. musí být srovnatelný s odměnami, které poskytují jiné organizace, a s úsilím pracovníků; měl by být pro všechny spravedlivý, tzn. zaměstnanci pracující na stejné pozici by měli být odměňováni stejně; dále by měl být transparentní, tzn. jasný a pochopitelný pro všechny zaměstnance. (Horváthová, Čopíková, 2014)
V současné době neznamená odměňování pouze mzdu nebo plat, případně další formy peněžní odměny, které zaměstnanec od organizace získá za vykonanou práci.
Odměňování zahrnuje například i povýšení, pochvaly a zaměstnanecké benefity, které organizace pracovníkovi poskytuje nezávisle na jeho pracovním výkonu, ale pouze z titulu pracovního poměru. Také vzdělání, které organizace poskytuje zaměstnancům, se řadí mezi určitý druh odměňování. Tyto odměny jsou označovány jako vnější a rozhoduje o nich organizace. Stále více nabývají na významu i odměny vnitřní, které jsou nehmotné. Vnitřní odměny souvisejí se spokojeností pracovníka, s radostí, kterou mu práce přináší, s příjemnými pocity, které vyplývají z toho, že je pro organizaci důležitý a užitečný, nebo z dosahování cílů a karierního růstu. Tyto odměny závisí na osobnosti pracovníka a na tom, jaké jsou jeho potřeby.
11
V dnešní době mají organizace mnoho možností, jak odměňovat své zaměstnance.
Odměny se mohou odvíjet podle povahy vykonávané práce a jejího významu, podle výkonu pracovníka, jeho schopností a dovedností, vzácnosti na trhu práce.
Mohou se vyskytovat ve formě zajímavých a podnětných pracovních úkolů, uznání zásluh a dobré práce před ostatními zaměstnanci, péče o vzdělávání a rozvoj, péče o zlepšování vztahů na pracovišti a podobně. Odměňování patří k nejúčinnějším nástrojům motivace pracovníků, proto determinuje odměnu za odvedenou práci i množství a kvalitu práce budoucí. (Koubek, 2015)
2.2.1 Právní předpisy v oblasti odměňování
K základním právním předpisům, které bezprostředně souvisí s mzdovou a platovou problematikou, jsou řazeny následující zákony:
• zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce,
• zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech,
• zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně některých zákonů,
• zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů.
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, a předpisy, které na tento zákon navazují, obecně vymezují vztahy zaměstnanců a zaměstnavatelů. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, nabyl účinnosti k 1. 1. 2007 a od té doby byl již několikrát upravován, tedy novelizován. Tento zákon obsahuje 396 paragrafů.
Zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech, se od 1. 1. 2007 vztahuje pouze na vojáky z povolání, jelikož záležitosti platů státních zaměstnanců jsou obsaženy v novém zákoníku práce. Tento zákon zahrnuje celkem 28 paragrafů.
Zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně některých zákonů, se zabývá situacemi, kdy zaměstnavatel nevyplatí svému zaměstnanci jeho mzdové nároky nebo jejich část do 15 dnů po výplatním termínu.
12
Zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, řeší kolektivní vyjednávání mezi odborovými organizacemi a zaměstnavateli nebo jejich organizacemi, případně za součinnosti státu, který má za cíl uzavřít kolektivní smlouvu. Zákon také určuje platnost a účinnost kolektivních smluv, vymezuje postup při uzavírání těchto smluv, zabývá se možnostmi řešení sporů apod. (Horváthová, Čopíková, 2014)
2.2.2 Řízení odměňování
Řízení odměňování se zabývá vytvářením strategií a politik, podle kterých budou zaměstnanci za jejich pracovní výkon uznáni a odměňováni peněžní i nepeněžní formou.
Smyslem je odměňovat zaměstnance spravedlivě, slušně a důsledně podle jejich hodnoty pro organizaci. Řízení odměňování se snaží vytvářet a udržovat systémy odměňování (procesy, postupy a procedury odměňování), které usilují o uspokojení potřeb organizace i všech stran na organizaci zainteresovaných.
Mezi cíle řízení odměňování patří:
• odměňovat zaměstnance podle jejich výkonu v organizaci a podle hodnoty, kterou v organizaci vytvářejí,
• odměňovat správné věci, aby bylo zřejmé, co je významné z hlediska chování a výsledků,
• získávat a udržovat v organizaci kvalitní pracovníky, které organizace potřebuje a kteří pro ni budou přínosem,
• správně motivovat zaměstnance, a tím si získat jejich oddanost a angažovanost;
• zajišťovat provázanost postupů v odměňování jak s podnikatelskými cíli, tak s potřebami a hodnotami pracovníků,
• vytvářet pozitivní mezilidské vztahy v organizaci,
• vytvářet v podniku kulturu vysokého výkonu. (Armstrong, 2009)
2.2.3 Strategie odměňování
Strategie odměňování vychází z celkové a personální strategie podniku.
Strategie odměňování popisuje, co chce organizace v následujících letech v oblasti odměňování udělat a jakým způsobem toho chce dosáhnout. Cílem strategie je poskytnout organizaci účel a směr pro vytváření programů odměňování, které budou podporovat cíle podniku a uspokojovat potřeby všech zainteresovaných
13
stran. Nejprve si organizace vytvoří přehled o tom, jaká je v současné době situace v oblasti odměňování, poté definuje, čeho chce v budoucnosti dosáhnout, a následují kroky a činnosti, které překonají rozdíly mezi současností a žádoucím budoucím stavem. (Armstrong, 2009)
2.2.4 Politika odměňování
Politika odměňování představuje soubor zásad, kterými se odměňování řídí, a zároveň soubor opatření, která ovlivňují a usměrňují oblast odměňování.
Politika odměňování přináší organizaci konkrétní vodítka pro rozhodování a činnosti v oblasti odměňování zaměstnanců. Ukazuje, co se očekává, že organizace a její manažeři budou v rámci řízení odměňování dělat a jak se budou chovat. (Armstrong, 2009), (Koubek, 2015)
Zásadními otázkami, na které se musí politika odměňování zaměřit, jsou:
1. Minimální a maximální úroveň odměn. Tato oblast ukazuje na to, zda podnik poskytuje vysoké odměny, nebo se výše odměn pohybuje na úrovni mediánu nebo průměru, nebo dokonce zda podnik neposkytuje podprůměrné odměny. To, jakou odměnu podnik nabízí, závisí na řadě faktorů, například míra, ve které společnost vyžaduje od svých pracovníků vysokou úroveň výkonu, tradiční postoje podniku, kultura organizace a to, zda si podnik může dovolit platit hodně.
2. Zabezpečení rovnosti a spravedlnosti odměňování zaměstnanců. Cílem je, aby byli zaměstnanci za stejný výkon odměňováni stejně a spravedlivě.
3. Z hlediska konkurenceschopnosti, vytváření prostředků na odměňování a velikost jejich podílu na celkových nákladech podniku.
4. Organizace musí určit, jakou část svých prostředků vynaloží na základní mzdy a platy, jakou na pobídkové formy odměňování, jakou na zaměstnanecké benefity a nehmotné odměny.
5. Podnik musí stanovit, jaká část prostředků bude věnována na růst odměn v příštím období, jakým způsobem bude růst stanoven, kdo o tom bude rozhodovat, jak se růst rozdělí mezi formy odměňování a kategorie pracovníků.
6. Zajistit, aby odměňování bylo pro zaměstnance motivující a aby byli oddaní organizaci.
7. Dodržovat zásady organizace, zákony, respektovat lidská práva a zásady slušnosti a spravedlnosti při odměňování pracovníků. (Koubek, 2015)
14
2.3 Celková odměna
Celková odměna zahrnuje všechny složky odměňování – hmotné i nehmotné.
Hmotné odměny nazýváme také transakční, jsou to odměny, které vyplývají z transakce mezi organizací a pracovníkem. K hmotným složkám odměňování náleží mzda nebo plat, což je nároková složka odměny, a dále nenároková složka odměny, ke které patří prémie, bonusy, příplatky a benefity. Pochvala, uznání, možnost kariérního růstu, vzdělávání a rozvoj, přenesení větší zodpovědnosti na zaměstnance a kvalita pracovního prostředí se řadí k nehmotným složkám odměny. Nehmotným odměnám se také říká relační neboli vztahové odměny. Lze říci, že celková odměna zahrnuje všechny prostředky, které může organizace využít k získání, udržení a motivování pracovníků. (Horváthová, Čopíková, 2014)
Obr. 2.1 Složky celkové odměny
Zdroj: zpracováno dle Horváthová, Čopíková (2014, s. 30)
Charakteristika složek odměňování
Základní mzda/plat představuje množství peněz, které je tvořeno sazbou za určitou práci nebo pracovní místo. Základní mzda/plat se může měnit v závislosti na úrovni práce nebo dle úrovně požadovaných dovedností.
Povinné příplatky jsou vypláceny navíc k základní mzdě/platu. Jsou stanoveny právními normami. Mezi povinné příplatky patří příplatek za práci přesčas, za práci v sobotu a v neděli nebo ve svátek, za práci v noci nebo za práci ve ztíženém pracovním prostředí.
Celková odměna
Hmotné odměny
Nehmotné odměny
Nárokové: mzda a plat povinné příplatky
Nenárokové: Přímé – variabilní, zásluhová odměna Nepřímé – benefity
Pochvala Uznání
Odpovědnost Kariérní příležitostí Autonomie/samostatnost Kvalita pracovního života
15
Variabilní neboli zásluhová odměna je další složkou hmotného odměňování.
Tento typ odměny je přímo spojený s výkonem jednotlivců, týmu nebo organizace jako celku. Mnoho organizací používá tzv. dodatečné formy odměňování, které mohou, ale nemusí být spojeny s výkonem. Typickým příkladem jsou prémie, vánoční odměny, odměny při narození dítěte, odměny k významnému životnímu jubileu a mnoho dalších.
Některé podniky mají tyto formy odměňování zahrnuty do systému zaměstnaneckých benefitů.
Zaměstnanecké výhody neboli benefity poskytují organizace navíc k různým formám peněžní odměny. Slouží k motivaci zaměstnanců, zvyšování jejich oddanosti a angažovanosti, k získání a udržení kvalitních pracovníků.
Celková odměna zahrnuje i nehmotnou složku odměňování, která neobsahuje žádné peněžní platby. Jde například o pochvaly, možnost seberealizace, možnost kariérního růstu, zvyšování zodpovědnosti a samostatnosti, vzdělávání a rozvoj.
(Horváthová, Čopíková, 2014)
2.3.1 Model celkové odměny
Hlavním cílem modelů celkové odměny je, aby se odměňování zaměstnanců v organizacích stávalo více efektivní. Modely celkové odměny slouží pracovníkům personálního útvaru jako návod při tvorbě celkového přístupu k odměňování v jejich podniku.
Model celkové odměny na obrázku 2.2 vytvořila společnost Towers Perrin, která se zabývala lidskými zdroji a finančními službami. Tento model se skládá ze čtyř kvadrantů. V horních dvou kvadrantech jsou transakční neboli hmotné odměny, tedy peněžní odměny a zaměstnanecké výhody. Tyto odměny slouží k získávání a udržení kvalitních pracovníků v organizaci. Dolní dva kvadranty obsahují relační (nehmotné) odměny. Tyto kvadranty zvyšují hodnotu horních kvadrantů.
Relační odměny jsou důležité, protože pokrývají rozdílné potřeby jednotlivých pracovníků a díky tomu se upevňují vztahy mezi organizací a zaměstnanci.
Aby byla organizace považována za atraktivního zaměstnavatele, je vhodné kombinovat transakční a relační odměny. (Armstrong, 2009), (Horváthová, Čopíková, 2014)
16
Obr. 2.2 Model celkové odměny
Zdroj: zpracováno dle Horváthová, Čopíková (2014, s. 32)
2.3.2 Výhody celkové odměny
Celková odměna přináší organizacím řadu výhod. K výhodám celkové odměny patří:
• Větší vliv – kombinace různých typů odměňování hlouběji a dlouhodoběji ovlivňuje motivaci a oddanost pracovníků, což může směřovat ke zvyšování výkonnosti organizace.
• Zlepšování vztahů mezi zaměstnanci – zaměstnanecké vztahy, které jsou vytvářeny pomocí koncepce celkové odměny, vedou k vyhovujícímu využívání relačních i transakčních odměn, a tedy více ovlivňují pracovníky v pozitivním směru.
• Flexibilita v uspokojování potřeb jednotlivců – relační odměny mohou odpovídat individuálním potřebám zaměstnanců a silněji je připoutat k podniku.
• Talent management – pozitivní psychologická smlouva je nastavena pomocí relačních odměn, což při získávání zaměstnanců na trhu práce odlišuje organizaci od ostatních podniků. Organizace se může stát „atraktivním zaměstnavatelem“
a díky tomu získávat potřebné kvalifikované a talentované pracovníky.
(Horváthová, Čopíková, 2014)
Vzdělávání a rozvoj učení se na pracovišti
vzdělávání a výcvik řízení pracovního výkonu
rozvoj kariéry
Relační (nehmotné)
Individuální Společné
Transakční (hmotné) Peněžní odměny
základní mzda/plat zásluhová odměna peněžní odměny dlouhodobé pobídky
akcie podíly na zisku
Zaměstnanecké výhody penze
dovolená zdravotní péče
stravování
Pracovní prostředí základní hodnoty organizace
styl a kvalita vedení právo zaměstnanců se vyjádřit
uznání (pochvala) vytváření pracovních míst a rolí
kvalita pracovního života rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem
řízení talentů
17
2.4 Mzdové/platové struktury
Mzdová/platová struktura se skládá z tarifního stupně a rozpětí mzdového/platového tarifu, kde je dáno minimum a maximum, mezi kterým může být stanovena mzda či plat. Mzdové/platové struktury slouží organizaci k definování úrovně peněžních odměn, pomáhají jí stanovit, kam zařadit jednotlivá pracovní místa, naplňují zásadu rovnosti v oblasti odměňování zaměstnanců. Pomocí mzdové/platové struktury organizace poskytuje zaměstnancům informace o tom, jaké jsou jejich možnosti kariérního postupu. (Armstrong, 2009)
Ve společnosti mohou být k odměňování využívány různé typy mzdových/platových struktur, které se mohou lišit například skupinou zaměstnanců nebo úrovní řízení. Základní typy mzdových a platových struktur jsou struktury úzkých stupňů, struktury širokých stupňů, struktury se širokými pásmy, struktury skupin kariéry, struktury skupin prací a kombinované struktury. (Armstrong, 2009), (Armstrong, 2015)
2.5 Mzdové/platové formy
Mzdové/platové formy slouží k ocenění práce zaměstnanců, jejich výkonu, pracovního chování a schopností. Organizace musí vhodně zvolit mzdové nebo platové formy. V současné době organizace nepoužívají pouze jednu mzdovou/platovou formu, ale kombinují několik forem současně, to umožňuje využívat výhody každé z nich.
Organizace se musí rozhodnout, jak budou zaměstnanci v podniku odměňováni.
Zaměstnanci mohu být odměňováni za odpracovanou dobu, za výkon nebo za jiné zásluhy. Jestliže budou zaměstnanci odměňováni za výkon, musí se organizace rozhodnout, zda za výkon individuální, týmový nebo celoorganizační. Podniky obvykle volí takovou mzdovou/platovou formu, která nejvíce odpovídá jejich potřebám.
(Horváthová, Čopíková, 2014)
2.5.1 Časová mzda/plat
Časová mzda/plat patří mezi nejvíce používané mzdové a platové formy a obvykle tvoří největší část celkové odměny pracovníka. Zaměstnanec dostává od společnosti hodinovou, týdenní nebo měsíční částku za svoji práci. Hodinová mzda je typická pro dělnické práce, nedělnické profese jsou pak ohodnoceny obvykle měsíční sazbou.
Časová mzda/plat není závislá na výkonu pracovníka, zaměstnanec mzdu nebo plat obdrží podle odpracovaného času. Časová mzda/plat tedy představuje součin mzdové
18
nebo platové sazby a odpracovaného času zaměstnance za dané období. Úkolem každé organizace je vytvořit spravedlivý a srovnatelný systém časových mezd, organizace je pak považována za dobrého zaměstnavatele.
Výhodou časové mzdy/platu je její jednoduchost a administrativní nenáročnost, je jasná a srozumitelná pro pracovníky a dává jim jistotu výdělku, usnadňuje plánovat mzdové náklady, přispívá k vytváření lepších pracovních vztahů v podniku.
Časová mzda/plat má i řadu nevýhod. Jednou z nich je, že časová mzda/plat má snížený pobídkový účinek, zaměstnanci nejsou motivování ke zvyšování výkonu ani k rozšiřování svých schopností a znalostí. Další nevýhodou je to, že zaměstnanci musí být více kontrolováni a občas i donucováni k tomu, aby splnili to, co mají. (Koubek, 2015), (Horváthová, Čopíková, 2014)
Obr. 2.3 Vytváření struktury časových mezd/platů Zdroj: zpracováno dle Koubek (2015, s. 310)
Obrázek 2.3 ukazuje, jak se postupuje při tvorbě časových mezd/platů ve společnosti. Tvorba časových mezd/platů vychází z celkové politiky odměňování, která je v organizaci nastavena. Dále je nutné analyzovat a popsat pracovní místo, na základě čehož se vybírá metoda hodnocení práce. Poté je třeba provést hodnocení práce a mzdové šetření. Na základě toho je možné konstruovat mzdové třídy a mzdové rozpětí. Výsledkem tohoto postupu je možnost vytvořit strukturu časových mezd a platů.
ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST POLITIKA ODMĚŇOVÁNÍ
POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA
VÝBĚR METODY HODNOCENÍ PRÁCE HODNOCENÍ PRÁCE
MZDOVÉ ŠETŘENÍ
KONSTRUKCE MZDOVÝCH TŘÍD A MZDOVÝCH ROZPĚTÍ
KONSTRUKCE STRUKTURY ČASOVÝCH MEZD/PLATŮ
19
Když podnik vytváří a rozhoduje o časové mzdě/platu, musí si odpovědět na řadu otázek:
1. Jakou nejnižší úroveň mzdy/platu musí organizace nabídnout, aby nalákala vysoce kvalitní pracovníky pro svoji organizaci?
2. Jakou mzdu/plat musí podnik nabídnout stávajícím zaměstnancům, aby neopouštěli podnik, ale zůstali v organizaci?
3. Je pro organizaci žádoucí brát při vytváření časové mzdy/platu v potaz senioritu, zásluhy nebo kompetence?
4. Je vhodné poskytnout více než jeden tarif pracovníkům vykonávajícím stejnou nebo podobnou práci?
5. Co je třeba považovat za dostačující rozdíl u tarifu mezi pracovními místy, které vyžadují rozdílnou úroveň kompetencí, odpovědnosti a povinností?
6. Mají existovat mezi pracemi různé hodnoty odlišnosti v míře růstu mezd/platů?
7. Mají zaměstnanci příležitost dostat se na lépe placené místo? Pokud ano, jaký by měl být vztah mezi povýšením a změnami základní mzdy/platu?
8. Je možné v souvislosti s politikou odměňování a předpisy, které jsou nastaveny v podniku, aby pracovníci na určitých pracovních pozicích získali vyšší tarif, než je dané maximum a nižší než stanovené minimum? (Horváthová, Čopíková, 2014)
2.5.2 Úkolová mzda
Úkolová mzda/plat je nejjednodušším a nejvíce používaným typem pobídkové formy. Jestliže je pracovník placen úkolovou mzdou, znamená to, že mu zaměstnavatel vyplácí určitou částku za každou jednotku práce, kterou odvede. Mzda/plat zaměstnance je tedy tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce a sazbou za jednotku práce.
Výše sazby za jednotku práce se obvykle odvíjí od toho, co se považuje za spravedlivou odměnu pro průměrného pracovníka. Úkolová mzda/plat je vhodná pro odměňování dělnické práce. Je rozlišována úkolová mzda s rovnoměrným nebo s diferencovaným průběhem závislosti na výkonu. Úkolová mzda s rovnoměrným průběhem znamená, že celková výše mzdy roste rovnoměrně s růstem výkonu. V případě úkolové mzdy s diferencovaným průběhem celková výše mzdy může růst po překročení určité hranice rychleji nebo naopak při nesplnění výkonové normy může být nižší.
Jestliže podnik používá úkolovou mzdu/plat, je nutné zajistit, aby se kvalita a množství odvedené práce daly jednoduše zjistit a kontrolovat, aby mohl pracovník
20
ovlivňovat výkon, aby práce zaměstnanců byla organizačně zajištěna a pracovník mohl plně využívat fond své pracovní doby, aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost zaměstnance v důsledku toho, že se snaží zvyšovat svůj výkon.
Úkolová mzda/plat má své výhody i nevýhody. Jednou z výhod je to, že je založena na přímém vztahu mezi výdělkem a skutečným výkonem zaměstnance a díky tomu patří k vysoce pobídkovým mzdovým/platovým formám. Úkolová mzda/plat pohání zaměstnance k tomu, aby byl jejich výkon vyšší a lepší. Další výhodou je to, že se snižují náklady, pokud pracovník udělá větší množství práce za kratší dobu. Při úkolové mzdě/platu se nemusí stále kontrolovat práce zaměstnanců. Nevýhodou úkolové mzdy/platu je to, že mohou vznikat rozpory při stanovování jednotek práce. Je kladen důraz na osobní výkon, což vyvolává neshody mezi spolupracovníky.
Zaměstnanec usiluje o co nejvyšší mzdu/plat, a to vede k vysokému fyzickému vypětí, nemusí být dodržovány technologické normy a postupy, neekonomicky se zachází s materiálem, pomůckami, výrobním zařízením. (Horváthová, Čopíková, 2014), (Koubek, 2015)
2.5.3 Smluvní mzda
Jestliže se zaměstnanec organizaci zaváže, že provede za dané období v dané kvalitě a množství sjednaný soubor prací, je pak odměněn smluvní mzdou.
Manažeři organizace znají schopnosti a výkonnost pracovníků a očekávají od nich, že zadané úkoly splní, a za to jim průběžně vyplácí určitou pevnou částku, která zahrnuje již určitou výkonnostní složku. Během sjednaného období má zaměstnanec jistotu příjmu. Po uběhnutí sjednané doby se vyhodnotí výsledky, kterých zaměstnanec dosáhl.
Toto vyhodnocení je podkladem pro stanovení smluvní mzdy/platu pro další časový úsek.
Pokud chce firma odměňovat své zaměstnance touto mzdovou/platovou formou, je nutné stanovit očekávané výsledky a možnosti jejich kontroly, pečlivě vše naplánovat, přesně určit pracovní postupy, zvolit metody a kritéria pro hodnocení dosažených výsledků a vytvořit vhodné podmínky pro pracovníky.
K výhodám smluvní mzdy patří jednoznačný vztah odměny k výkonu a účast zaměstnance při určování cílového úkolu. Smluvní mzda má i řadu nevýhod.
Jednou z nich je pracnost stanovení a revize normovaných časů práce. Dále je důležité pravidelně monitorovat normované i skutečné časy a vypočítávat procento využití času.
Poslední nevýhodou je to, že organizace musí zapisovat ztrátové časy, jež zaměstnanec nijak neovlivní. (Horváthová, Čopíková, 2014)
21 2.5.4 Rozdíl mezi mzdou a platem
Mnoho lidí si myslí, že mzda a plat jsou totéž. Mezi mzdou a platem jsou však určité rozdíly. Mzda je peněžní odměna, kterou zaměstnavatel zaměstnanci vyplácí za vykonanou práci. Mzda je vyplácena organizacemi v soukromém sektoru.
Mzda se obvykle skládá ze základní mzdy, náhrady mzdy a výkonnostní složky mzdy.
Plat je peněžní odměna, kterou zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci za vykonanou práci. Na rozdíl od mzdy je plat vyplácen státem, územním samosprávným celkem, státním fondem, příspěvkovou organizací, jejíž náklady na platy za pracovní pohotovost jsou zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních předpisů nebo školskou právnickou osobou zřízenou Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí. Výše platu se určuje podle platového tarifu, který se skládá z platové třídy a platového stupně. Platová třída závisí na tom, co pracovník dělá, a jak je práce složitá.
Platový stupeň se určuje podle let, které pracovník odpracoval nebo podle toho, jaké praxe dosáhl. (Zákoník práce 262/2006 Sb.)
2.6 Individuální zásluhové odměňování
Individuální zásluhové odměny jsou odměny, které podnik zaměstnancům poskytuje podle výkonu pracovníka, podle toho, jaký je jeho přínos nebo na základě kompetencí. Zásluhovou odměnou může být i odměna, která souvisí s délkou zaměstnání.
Odměna závisí na délce zaměstnání na jedné pracovní pozici nebo na různých pracovních místech u stejné organizace. Zásluhové odměny se vyskytují ve formě zvýšení základní mzdy/platu nebo jsou vypláceny v podobě bonusů, které představují proměnlivou složku odměňování, nebo dochází ke spojování těchto dvou způsobů. (Armstrong, 2009)
Obr. 2.4 Individuální zásluhová odměna
Zdroj: zpracováno dle Horváthová a kol. (2014, s. 193)
Individuální zásluhová odměna
Odměna na základě výkonu - úkolová mzda
- bonusy - zvláštní odměny
- provize
Odměna na základě kompetencí - prokazatelné charakteristiky osoby –
znalosti, dovednosti, schopnosti a chování umožňující výkon
Odměna na základě přínosu - výsledky + kompetence
22
2.6.1 Odměňování na základě výkonu – pobídkové odměny
Účelem výkonového odměňování je odměnit mimořádný výkon rychle a přímo.
Pobídkové odměny mohou být vypláceny i vícekrát během roku, a to v měsíčním, čtvrtletním nebo pololetním intervalu. Jestliže jsou pobídkové odměny vypláceny několikrát za rok, podporuje to více přímý vztah mezi odměnou a výkonem, než když jsou úpravy mezd/platu uskutečňovány jen jednou za rok. Existují tři skupiny výkonového odměňování, a to výkonové odměňování jednotlivců, týmu nebo organizace jako celku. (Horváthová a kol., 2014)
a) Individuální pobídkové odměny
Individuální pobídkové odměny jsou založeny na výkonu pracovníka.
K typickým nástrojům používaným v rámci této formy odměňování je řazena úkolová mzda, bonusy nebo prémie a provize.
Úkolová mzda patří k základním formám výkonového odměňování.
Používá se k odměňování dělnických prací. Pracovník dostává od zaměstnavatele určitou částku za každou jednotku práce, kterou odvede. Úkolová mzda je detailněji popsána v kapitole 2.5.2.
Bonusy nebo prémie jsou obvykle poskytovány navíc k základní mzdě/platu.
Je možné rozlišovat bonusy nebo prémie, které jsou poskytovány jednorázově, nebo bonusy, které jsou vypláceny pravidelně. Za nadprůměrný výkon, mimořádné plnění pracovních úkolů, chování pracovníka nebo jeho iniciativu obdrží zaměstnanec jednorázový bonus či prémii. Druhou formou jsou pravidelně se opakující bonusy nebo prémie, které pracovník získá za dosažení nebo překročení předem daných cílů.
Provize bývá zpravidla využívána pro odměňování obchodních zástupců a zaměstnanců, kteří pracují ve službách. Provize může být stanovena dvěma způsoby, buď procentem z některého finančního ukazatele jako například tržby, zisk, obrat a další, nebo pomocí pevné sazby za jednotku prodeje. (Horváthová a kol., 2014)
23 b) Skupinové nebo týmové pobídkové odměny
Tento typ odměňování existuje, protože některé pracovní pozice jsou vzájemně provázány a není jednoduché ohodnotit výkon jednotlivých pracovníků, proto se hodnotí a následně odměňuje celá skupina či tým, který se podílel na plnění daných úkolů jako celek. Existují dvě formy skupinového nebo týmového odměňování, a to skupinové/týmové odměňování, které je založeno na cílech, a libovolný skupinový/týmový bonus.
Prvním typem je tedy skupinové/týmové odměňování založené na cílech.
Jednotliví členové týmu nebo skupiny jsou odměněni, jestliže tým nebo skupina splní stanovený cíl.
Druhou formou skupinové/týmové pobídkové odměny je libovolný skupinový/týmový bonus. V rámci tohoto bonusu se neposkytuje odměna na základě dosažení daného cíle, ale manažeři se rozhodnou, zda bonus poskytnou nebo ne.
Pokud si myslí, že tým nebo skupina odvedla dobrý výkon, odměna bude vyplacena.
Bonus může být rozdělen mezi jednotlivé členy týmu nebo skupiny rovnoměrně, nebo na základě hodnocení jednotlivých pracovníků může být poskytnuta odměna těm, kteří jsou výkonnější. (Horváthová a kol., 2014)
c) Celoorganizační systém pobídek
Vyplácení odměn zaměstnancům v tomto systému odměňování závisí na výkonnosti celé organizace. Existují tři typy celoorganizačních pobídek, a to podíly na výnosu, podíly na zisku a systémy vlastnictví akcií.
Podíly na výnosu jsou založeny na měření toho, k jakému zlepšení výkonnostních ukazatelů ve srovnání s danou základnou došlo, na vyčíslení finančního přínosu v důsledku snižování nákladů a na rozdělení části finančního výsledku mezi pracovníky.
Podíly na výnosu vycházejí z předpokladu, že zaměstnanci pomáhají souvisle snižovat náklady a zlepšovat produktivitu tím, že neplýtvají materiálem a prací, vyvíjí nové výrobky nebo služby.
24
K běžným odměnám může zaměstnavatel vyplácet zvláštní odměny, které jsou odvozeny od zisku podniku, tedy podíly na zisku, těm zaměstnancům, kteří na to mají nárok. Výše této odměny se stanoví podle vzorce nebo podle rozhodnutí manažerů. Jsou rozlišovány čtyři způsoby rozdělování podílu na zisku:
• Procento mzdy/platu bez ohledu na počet odpracovaných let v daném podniku
• Procento mzdy/platu s ohledem na počet odpracovaných let v daném podniku – obvykle se odměňuje věrnost zaměstnanců
• Procento ze mzdy/platu za výkonnost pracovníka
• Pevná částka bez ohledu na výši mzdy/platu zaměstnance, počet odpracovaných let v podniku nebo výkonnost pracovníka
V rámci systému vlastnictví akcií vydává podnik svým zaměstnancům volné akcie darem nebo jim je může prodávat se slevou. (Horváthová a kol., 2014)
2.6.2 Odměňování na základě kompetencí
Kompetence jsou všechny zkušenosti, vlastnosti, dovednosti, znalosti a chování jednotlivců, které umožňují jednotlivým pracovníkům vykonávat určité funkce a dosahovat přitom určité úrovně výkonnosti. Jedná se o prokazatelné charakteristiky zaměstnanců.
Podstatou systému odměňování na základě kompetencí je to, že pracovníci jsou odměňováni podle úrovně svých kompetencí, které při plnění zadaných úkolů projevují. Zaměstnavatel platí své zaměstnance za jejich schopnost pracovat nejen v současnosti, ale také v budoucnosti. Zaměstnanci jsou odměňováni za rozvoj a používání dovedností, znalostí, schopností, které podporují jejich vysoký výkon, a tedy i výkon celého podniku.
Tento typ odměňování se obvykle využívá při odměňování manažerů a vysoce kvalifikovaných pracovníků. V praxi je spíše používáno odměňování na základě kompetencí v kombinaci s odměňováním na základě výkonu. (Horváthová, Čopíková, 2014)
2.6.3 Odměňování na základě přínosu
Při odměňování na základě přínosu organizace hodnotí, jaké jsou výsledky práce, kterou zaměstnanec provádí, dále co pracovník do práce vnáší ve formě svých schopností,
25
znalostí a chování, a jaký vliv to má na jeho výsledky. Zaměstnanci získávají odměnu nejen za to, čeho dosáhnou, ale i za to, jak toho docílí. (Armstrong, 2009)
2.7 Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody, označované též jako zaměstnanecké benefity, patří k důležitým nástrojům odměňování ve firmě. Poskytování zaměstnaneckých výhod obvykle nezávisí na výkonu pracovníka, jsou poskytovány navíc k peněžním odměnám.
Zaměstnanecké výhody slouží k motivaci zaměstnanců, ke zvyšování loajality pracovníků k organizaci, ke zlepšování zaměstnaneckých vztahů, slouží k udržení kvalitních pracovníků ve firmě nebo k přilákání nových zaměstnanců, díky zaměstnaneckým benefitům se organizace stává atraktivním zaměstnavatelem a zvyšuje se konkurenceschopnost firmy na trhu práce. Poskytování zaměstnaneckých benefitů závisí na výkonnosti organizace a na tom, zda je zaměstnavatel považuje za důležitý motivační nástroj.
Zaměstnanecké výhody mají i některé záporné stránky. Nemají přímý motivační význam, tzn. přímo neovlivňují výkon pracovníků, zaměstnanci je často chápou jako nárok, a ne jako nadstandardní péči. Jestliže jsou zaměstnanecké výhody poskytovány plošně, nemusí vyhovovat všem zaměstnancům. Každý člověk má jiné potřeby a uspokojují ho jiné věci. Dalším úskalím zaměstnaneckých výhod je to, že některé společnosti uvádí zaměstnancům výhody, které stejně poskytnout musejí podle zákonných norem. (Horváthová, Čopíková, 2014)
Společnosti nabízí zaměstnanecké výhody buď na neomezenou dobu, nebo na předem stanovenou dobu (například na rok nebo dva). V případě předem stanovené doby se systém zaměstnaneckých benefitů před vypršením doby platnosti zhodnotí a na základě toho se pak buď v nastaveném sytému pokračuje, nebo se stanoví nový systém výhod pro zaměstnance.
Zaměstnanecké benefity je možné řešit také pomocí outsourcingu, tzn., že se o administrativu spojenou se zaměstnaneckými výhodami stará specializovaná společnost. O nabídce a rozpočtu benefitů stále rozhoduje organizace.
Zaměstnanci čerpají benefity do výše svého zaměstnaneckého účtu, ale administrativně vše řeší specializovaná firma. (Brůha, Bukovjan, Čornejová a kol., 2018)
26 2.7.1 Členění zaměstnaneckých výhod
Zaměstnanecké výhody neboli benefity lze členit dle několika hledisek.
Z věcného hlediska se zaměstnanecké benefity dělí na:
1. Zaměstnanecké výhody, které mají vztah k práci – do této skupiny patří benefity, které souvisí s pracovní činností zaměstnance. Náleží sem například stravování, vzdělávání a rozvoj, příspěvek na dopravu při dojíždění do práce, podnikové parkoviště a další.
2. Hmotné vybavení a pracovní pomůcky – v této kategorii se nachází vybavení či pomůcky, které jsou určeny i pro osobní potřeby zaměstnanců, a poskytování těchto výhod může záviset na tom, na jaké pracovní pozici se zaměstnanec nachází.
K těmto výhodám patří například poskytnutí notebooku, mobilního telefonu, služebního automobilu, příspěvky na oblečení nebo na bydlení.
3. Zaměstnanecké výhody osobní a sociální povahy – tyto benefity se týkají zdravotní péče pro zaměstnance a jejich rodiny jako je poskytování vitamínových přípravků, příspěvky na léčebné pobyty, očkování nebo rehabilitace, dále zde patří možnost využívání jeslí nebo školek pro děti, příspěvky na kulturní a sportovní akce, pojištění nebo připojištění různého typu a další. (Horváthová, Čopíková, 2014)
Další členění zaměstnaneckých výhod je z hlediska způsobu poskytování:
1. Plošný neboli fixní systém zaměstnaneckých výhod – všichni zaměstnanci mohou využívat benefity, které jsou stanoveny podnikem, a záleží pouze na zaměstnancích, zda tyto benefity využijí nebo ne. Nevýhodou je, že zaměstnanci nemusí mít o dané benefity zájem a společnost tak vynaložila finanční prostředky do zaměstnaneckých benefitů zbytečně.
2. Flexibilní neboli pružný systém zaměstnaneckých výhod – tento systém je označován jako tzv. cafeteria systém. Systém je tvořen balíčky zaměstnaneckých výhod, ze kterých si každý zaměstnanec může vybírat výhody podle svých potřeb a čerpat tyto benefity do výše svého zaměstnaneckého účtu, kde je stanoven roční limit bodů pro zaměstnance. (Horváthová, Čopíková, 2014)
27
Z daňového pohledu jsou zaměstnanecké benefity členěny na:
1. Zaměstnanecké výhody, které jsou daňově uznatelným nákladem a jsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti – patří sem například stravenky, životní nebo penzijní pojištění.
2. Zaměstnanecké výhody, které jsou daňově neuznatelným nákladem, ale jsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob – mezi tyto výhody se řadí příspěvky na kulturní a sportovní akce, půjčky a podobně.
3. Zaměstnanecké výhody, které jsou daňově neuznatelným nákladem a nejsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob – do této skupiny patří benzínové karty a slevy na zboží. (Urban, 2017)
2.7.2 Cafeteria systém zaměstnaneckých výhod
Cafeteria systém je flexibilní neboli pružný systém zaměstnaneckých výhod.
Každý zaměstnanec má svůj zaměstnanecký účet, kde má určité množství bodů nebo peněz, které si může měnit za benefity, o které má zájem a které odpovídají jeho aktuálním potřebám.
Cafeteria systém má řadu výhod a nevýhod. Výhodou je to, že díky flexibilitě zaměstnaneckých výhod je možné uspokojit potřeby zaměstnanců s různými požadavky.
Cafeteria systém přispívá ke spokojenosti zaměstnanců a zvyšuje konkurenceschopnost podniku. Systém umožňuje pružnější reakci na poptávku po benefitech, šetří náklady na poskytování benefitů a další. K nevýhodám cafeteria systému patří vysoká prvotní investice. Systém je náročný na administrativu. Je nutné pravidelně sledovat potřeby zaměstnanců a nabídku benefitů podle jejich potřeb aktualizovat.
Je třeba také monitorovat nabídku výhod u konkurenčních podniků, komunikovat se zaměstnanci a poskytovat jim informace o těchto zaměstnaneckých výhodách.
(Horváthová, Čopíková, 2014)
Dle Čopíkové a kol. (2015) existují tři varianty cafeteria systému:
1. Systém „bufetu“ – zaměstnanci si mohou vybrat dle svého uvážení z nabídky zaměstnaneckých výhod ty, které jim nejvíce vyhovují, ale jen do výše svého zaměstnaneckého účtu. Systém „bufetu“ je znázorněn na obrázku 2.5.
28
Obr. 2.5 Sytém "bufetu"
Zdroj: zpracováno dle Čopíková, Bláha a Horváthova (2015, s. 124)
2. Systém „jádra“ – je dáno jádro zaměstnaneckých výhod, které je pro všechny zaměstnance stejné, a další výhody si zaměstnanci vybírají sami z nabídky zaměstnaneckých výhod. Systém „jádra“ lze vidět na obrázku 2.6.
Obr. 2.6 Systém "jádra"
Zdroj: zpracováno dle Čopíková, Bláha a Horváthová (2015, s. 125)
3. Systém „bloků“ – zaměstnanci jsou rozděleni do jednotlivých kategorií, například muži, ženy, mladí zaměstnanci a podobně a pro tyto kategorie je pak vytvořena nabídka zaměstnaneckých výhod. Systém „bloků“ je uveden na obrázku 2.7.
Obr. 2.7 Systém "bloků"
Zdroj: zpracováno dle Čopíková, Bláha a Horváthová (2015, s. 125) jednotlivé zaměstnanecké výhody
jádro
volitelný blok
I. II.
IV.
III.
29
2.8 Odpovědnost za odměňování
K tomu, aby systém odměňování efektivně fungoval, je důležitá spolupráce liniových manažerů, specialistů na odměňování i zaměstnanců.
Specialisté na odměňování a personalisté tvoří strategii a politiku odměňování.
Radí liniovým manažerům a spolupracují s nimi při tvorbě politiky a strategie ve společnosti. Řeší zaměstnanecké vztahy, komunikují a vyjednávají se zaměstnanci, mají na starosti stížnosti, které se týkají odměňování, fungují jako poradci a konzultanti v oblasti odměňování, zabývají se administrativní stránkou odměňování.
Linioví manažeři rozhodují o mzdě nebo platu, prosazují koncepci celkové odměny a jsou zodpovědní za komunikaci se zaměstnanci v oblastech týkajících se odměňování.
Napomáhají při tvorbě strategie, politiky a celkového systému odměňování v podniku.
Linioví manažeři posuzují výkon zaměstnance a hodnotí jeho práci. Snaží se o to, aby byly dodržovány právní a interní předpisy, které se vztahují k odměňování zaměstnanců v organizaci.
Spolupráce zaměstnanců při tvorbě systému odměňování je důležitá z hlediska harmonizace zájmů společnosti s požadavky a očekáváním pracovníků.
Úkolem zaměstnanců je podílet se na průzkumech, které souvisí se systémem odměňování, měli by vědět, jaký je systém odměňování v organizaci a znát interní předpisy, které se týkají odměňování. (Horváthová a kol., 2014)
2.9 Motivace a odměna
Slovo „motivace“ pochází z latiny, ze slova „movere“, které vyjadřuje pohyb.
Motivace je důvod něco udělat. Teorie motivace se zabývá tím, co vede lidi k tomu, aby něco dělali. Každá organizace se snaží motivovat své pracovníky, protože dobře motivovaní lidé pracují lépe, dosahují lepších výsledků, jsou výkonnější, vstřícnější a ochotnější. Při motivování je nezbytné pochopit faktory, které zaměstnance motivují a uspokojují jejich potřeby, tzv. motivační faktory. Podle těchto faktorů organizace vytváří postupy a procesy v oblasti odměňování, které zvýší motivovanost, angažovanost, oddanost a chování. (Armstrong, 2015)
30
Existuje mnoho faktorů, které mají vliv na pracovní motivaci. Jednu ze skupin motivačních faktorů vytvořil Abraham Maslow. Jeho rozdělení motivačních faktorů vychází z hierarchického modelu lidských potřeb. Model obsahuje pět skupin potřeb, a to od základních až po potřeby seberealizace. Dalším rozdělením motivačních faktorů je na vnitřní a vnější, které se takto dělí podle toho, jestli je zdrojem uspokojení potřeb práce jako taková, nebo její výsledek. Motivační faktory můžeme dělit i na hmotné (obvykle peníze) a nehmotné (pochvaly, uznání), které jsou podobné předchozímu dělení.
Herzberg rozdělil motivační faktory podle toho, zda vyvolávají spokojenost nebo nespokojenost. (Urban, 2017)
2.9.1 Proces motivace
Následující obrázek 2.8 zobrazuje proces motivace. Proces motivace začíná zjištěním potřeb, které nejsou uspokojeny. Tyto neuspokojené potřeby znamenají touhu něčeho docílit, dosáhnout nebo něco získat. Následně jsou vytyčeny cíle, které by mohly vést k uspokojení potřeb. Dále jsou podniknuty kroky, které povedou k dosažení stanovených cílů. Pokud je určitý cíl splněn, potřeba je uspokojena a kroky, které vedly k uspokojení těchto potřeb, budou s největší pravděpodobností použity i příště, jestliže se objeví nějaká podobná potřeba. Pokud nebude určitý cíl splněn, obvykle nebudou podniknuty stejné kroky v budoucnu při objevení podobné potřeby.
Nicméně, když jsou nějaké potřeby uspokojeny, stále se objevují potřeby nové a celý proces pokračuje. (Armstrong, 2009)
Obr. 2.8 Proces motivace
Zdroj: zpracováno dle Armstrong (2009, s. 109) Dosažení cíle
Stanovení cíle
Podniknutí kroků Potřeba
31 2.9.2 Vnitřní a vnější motivace
Můžeme rozlišovat motivaci vnitřní nebo vnější. Vnitřní motivace je definována jako motivace, která vychází z práce samotné. Vnitřní motivace se projevuje, když lidé pociťují, že je jejich práce zajímavá, důležitá a podnětná, že mají určitou míru volnosti v rozhodování, možnost využívat a rozvíjet své znalosti a schopnosti a příležitost k postupu na vyšší pracovní pozice. Vnitřní motivátory, které se vztahují ke kvalitě pracovního života, mají obvykle hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jednotlivých lidí a jejich práce, a nejsou jim vnucovány z vnějšího prostředí.
Vnější motivace znamená to, co organizace dělá pro lidi, aby je motivovala.
Vnější motivaci tvoří odměny, například zvýšení mzdy nebo platu, uznání, pochvala nebo povýšení, patří sem ale také tresty jako je disciplinární řízení, odepření mzdy nebo platu a kritika. Vnější motivátory mohou mít přímý a jasný účinek, ale jejich účinek nemusí být dlouhodobější. (Armstrong, 2015)
2.9.3 Maslowova hierarchie potřeb
Nejznámější rozdělení potřeb je to, které vytvořil americký psycholog Abraham Maslow. Základem je to, že potřeby, které práce uspokojuje, a tedy i motivační faktory, mají hierarchickou povahu. Nejdříve jsou uspokojovány potřeby nižší, a až když jsou tyto potřeby uspokojeny, je pozornost soustředěna na uspokojování vyšších potřeb.
Maslow rozdělil potřeby do pěti skupin, a to na:
• potřeby fyziologické – tyto potřeby uspokojí obvykle mzda nebo plat za odvedenou práci,
• potřeby jistoty, bezpečí a zdraví – uspokojení těchto potřeb závisí na pracovních podmínkách a na prostředí, ve kterém zaměstnanec pracuje,
• potřeby sociální – k těmto potřebám patří potřeba přátelství nebo společenského přijetí. Tyto potřeby obvykle uspokojí klidná atmosféra, která panuje na pracovišti nebo sociální kontakty, které v práci získáváme,
• potřeby uznání – tyto potřeby zahrnují ocenění, prestiž, respekt nebo pozornost ostatních. Pokud jsou tyto potřeby uspokojeny, zvýší se sebevědomí,
• potřeby seberealizace – součástí těchto potřeb je rozvíjení vlastních schopností a dovedností, získávání nových zkušeností, kreativita při práci a další. (Urban, 2017)
32
Z této teorie vychází, že pracovní motivace je ovlivněna zejména potřebami, které nejsou uspokojeny. Ty potřeby, které zaměstnance uspokojí, obvykle přestávají motivovat. (Urban, 2017)
2.9.4 Herzbergův dvoufaktorový model
Tento model je založen na zkoumání spokojenosti a nespokojenosti.
Podle Herzberga jsou rozlišovány dvě skupiny faktorů, které mají vliv na spokojenost a nespokojenost, a těmi jsou motivační faktory a hygienické potřeby. Tato teorie bývá nazývána též jako motivačně-hygienická teorie. První skupinou jsou tedy motivační faktory neboli motivátory, které pramení z práce, jsou jejími vnitřními faktory.
K této skupině náleží úspěch, uznání, odpovědnost a růst. Díky motivátorům zaměstnanci pracují lépe, mají vyšší zájem o práci a jejich pracovní nasazení je vyšší. Druhou skupinou jsou hygienické faktory, které jsou vnějšími faktory práce, a patří k nim peněžní odměna, politika podniku, vztahy, jistota a bezpečí. Hygienické faktory nemají žádný motivační vliv, ale jestliže v podniku nejsou zavedeny, pak mohou demotivovat. (Armstrong, 2009), (Armstrong, 2015)
Z této teorie, kterou vytvořil Frederick Herzberg, vychází dva významné poznatky. Prvním poznatkem je, že pokud jsou zaměstnanci nespokojeni, je těžké je motivovat, a pokud se to organizaci povede, motivace takových zaměstnanců bývá obvykle finančně náročnější. Jestliže jsou zaměstnanci v práci nespokojeni, mohou považovat svoji práci za méně důležitou součást života a v práci se nesnaží, nemají snahu zlepšovat své výsledky. Chce-li organizace pracovníky motivovat, je třeba odstranit jejich nespokojenost. Druhým Herzbergovým poznatkem je to, že jestliže odstraníme nespokojenost, nemusí to vést k motivaci pracovníků.
Mnoho organizací se domnívá, že odstraněním nespokojenosti budou zaměstnanci opět motivováni, a proto zvyšují jejich mzdy/platy, poskytují zaměstnanecké benefity, snaží se o dobré vztahy na pracovišti a myslí si, že zaměstnanci budou pracovat lépe.
Jejich motivace ale stále neroste, a to protože tyto nabízené výhody k motivaci nevedou, pracovníkům chybí motivátory, nepracují srdcem, ale považují práci pouze jako možnost vydělat si peníze. (Urban, 2017)
