VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA
KATEDRA PODNIKOHOSPODÁŘSKÁ
Analýza systému odměňování ve výrobním podniku Reward System Analysis in the Manufacturing Company
Student: Veronika Kučerová
Vedoucí bakalářské práce: Dr. Ing. Zuzana Čvančarová
Ostrava 2020
VŠB-Technická univerzita Ostrava
Prohlášení o samostatném vypracování bakalářské práce
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a uvedla všechny použité zdroje a literaturu.
________________________
V Ostravě dne 07.05.2020 Veronika Kučerová
Poděkování
Touto cestou bych ráda poděkovala paní Dr. Ing. Zuzaně Čvančarové, za její cenné rady a připomínky, které mi poskytla při psaní této bakalářské práce.
4
Obsah
1 Úvod ... 7
2 Teoretická východiska systému odměňování ... 8
2.1 Motivace ... 8
2.1.1 Motivace a její proces a typy ... 8
2.1.2 Teorie motivace ... 8
2.2 Odměňování... 11
2.2.1 Nástroje odměňování ... 12
2.2.2 Zaměstnanecké výhody ... 12
2.3 Celková odměna ... 14
2.3.1 Transakční odměny ... 15
2.3.2 Relační odměny ... 15
2.4 Mzda a plat ... 16
2.4.1 Zaručená mzda ... 16
2.4.2 Plat ... 17
2.4.3 Mzda ... 18
2.5 Sběr dat ... 23
2.5.1 Kvalitativní výzkum ... 23
2.5.2 Kvantitativní výzkum ... 23
2.6 Metodika práce ... 24
3 Charakteristika vybraného podniku ... 26
3.1 Historie podniku ... 26
3.2 Základní informace o podniku ... 27
3.2.1 Organizační struktura ... 27
3.2.2 Základní ekonomická data o podniku ... 28
5
4 Provedení analýzy systému odměňování ve vybraném podniku ... 31
4.1 Mzdový systém ... 31
4.2 Tarifní systém ... 31
4.3 Osobní ohodnocení ... 32
4.3.1 Zásady osobního ohodnocení ... 32
4.4 Odměna za pracovní pohotovost ... 32
4.4.1 Závodní stravování ... 33
4.5 Příplatky... 33
4.6 Benefity a výhody zaměstnanců ... 33
4.6.1 Zdravotní péče ... 33
4.6.2 Penzijní připojištění ... 33
4.6.3 Dětská rekreace ... 34
4.6.4 Služební tarif ... 34
4.7 Dotazníkové šetření ... 34
4.7.1 Základní informace ... 34
4.7.2 Osobní preference ... 37
4.7.3 Odměňování ... 41
4.7.4 Nepřesnosti při vyplňování ... 44
5 Shrnutí a doporučení ... 45
5.1.1 Rozdělení osobního hodnocení ... 45
5.1.2 Udělení mimořádných prémií ... 46
5.1.3 Odměna za doporučení nového zaměstnance ... 47
5.1.4 Odměny při pracovních výročích ... 47
5.1.5 Bonus za návrh a vypracování inovace ... 47
5.1.6 Zavedení cafeteria systému ... 48
6 Závěr ... 49
6
Seznam použité literatury ... 50
Seznam zkratek ... 52
Seznam grafů, obrázků a tabulek ... 53
Seznam příloh ... 56
7
1 Úvod
Tato bakalářská práce se zabývá analýzou systému odměňování ve výrobním podniku. Cílem předložené bakalářské práce je zjištění současného stavu systému odměňování ve vybraném podniku MSV Metal Studénka, a.s. Firma je hrdým pokračovatelem koncernu Tatravagonka, pod který patřila a stále udržuje tradici výroby železničních vagónu a podsestav v České republice.
První část bakalářské práce se věnuje teorii odměňovacího systému. Vymezuje pojmy jako plat, mzda a rozdělení příplatků. Poté se práce zaměří na otázku motivace a odměňování pracovníka a problémy, které mohou vzniknout v rámci nespravedlivého nastavení systému odměňování.
Druhá část charakterizuje podnik MSV Metal Studénka, a.s. Úvodní celek tvoří stručná historie společnosti a popis důležitých milníků, které ji pomohly utvářet do současného stavu. Následně kapitola vytváří obecné povědomí o firemních procesech, organizační struktuře a výrobním portfoliu.
Analýza systému odměňování daného podniku v této práci vychází z části interních předpisů, včetně mzdových a tarifních systémů. Další pozornost je věnována benefitům a výhodám, které může zaměstnanec v závislosti na své pracovní pozici čerpat.
Poslední kapitola se věnuje dotazníkovému šetření, které bylo ve firmě uskutečněno. Cílem šetření bylo poukázat na slabiny systému odměňování a rovněž zjistit, zda jsou zaměstnanci podniku spokojeni či nespokojeni se stávajícím systémem odměňování. Na základě shromážděných dat byly vytvořeny návrhy na úpravu stávajících kritérií hodnocení podle pracovníků v podnikovém systému odměňování.
8
2 Teoretická východiska systému odměňování
Tato kapitola se zabývá teoretickými východisky odměňování. Vysvětluje pojmy jako je mzda, plat, složky mzdy a zaměstnaneckými benefity. Zaměří se na systém odměn ve výrobním podniku, kde je také provedena analýza mzdového systému.
2.1 Motivace
Pro všechny organizace je důležité se zajímat o to, aby výkony jejich zaměstnanců byly na co nejvyšší úrovni. To znamená, že musejí věnovat pozornost nejlepším způsobům motivování pracovníků. Takové nástroje jsou kupříkladu různé stimuly, či odměny a tím nejdůležitějším nástrojem je samotná práce, která je pracovníkem vykonávána.
Teorie motivace zkoumá tedy samotný proces motivování a vysvětluje, proč a jak se lidé při práci chovají. Pro lidi je důležité, aby dosáhli svobody ve svém jednání a rozhodování.
Proces motivování je velmi komplikovaný. Jelikož mají zaměstnanci různé potřeby, podnikají i různé kroky k tomu, aby dosáhli splnění svých cílů. [10] [2]
2.1.1 Motivace a její proces a typy
Motivací se rozumí důvod, aby zaměstnanci něco udělali. Jedná se o soubor faktorů ovlivňující chování lidí určitým způsobem. Mezi tři složky motivace řadíme:
• směr,
• úsilí,
• vytrvalost.
Dle Herzberga rozlišujeme dva typy motivace:
• vnitřní motivaci,
• vnější motivaci. [10]
2.1.2 Teorie motivace
Veškerý přístup k motivaci je podložen na teoriích motivace. Mezi tyto teorie patří:
• teorie instrumentality,
• teorie zaměřené na obsah nebo také teorie potřeb,
• teorie zaměřené na proces,
9
• Herzbergův dvoufaktorový model,
• teorie spravedlnosti,
• teorie cíle. [10]
Teorie instrumentality
Tato teorie říká, že odměny a tresty jsou nejlepším prostředkem (instrumentem) k vytváření chování. Předpokládá, že pracovníci budou motivování, když jejich odměny a tresty budou vázány na jejich výkon. Odměna tedy bude vycházet z efektivního výkonu.
Stimulace založené na této teorii jsou stále velmi populární. Uplatnění teorie je založeno na kontrole a nerespektuje lidské potřeby, nezohledňuje například to, že kontrola může být velice výrazně ovlivněna neformálními vztahy mezi zaměstnanci. [1]
Teorie zaměřené na obsah
Cílem teorie zaměřené na obsah neboli jinak teorie potřeb, je rozpoznat faktory, které souvisejí s motivací. Autory této teorie jsou Maslow nebo Herzberg. Vycházejí z přesvědčení, že potřeby jsou obsahem motivace, a tedy neuspokojená potřeba vytváří napětí a vyvolává nerovnováhu.
Pro obnovení rovnováhy se musí stanovit cíl, kterým uspokojí potřebu a dále také zvolit chování, kterým se dostane k dosažení cíle a k uspokojení potřeby.
Teorie vymezuje složky motivace, ale nepopisuje, jak je ovlivňován výkon. Jedná se o důležitý předpoklad proto, aby teorie sloužila jako návod. [1]
Maslowova hierarchie potřeb
Tato teorie motivuje lidi k jejich chování a jednání. Maslowovou myšlenkou bylo, že člověk má předpoklady k tomu dosáhnout životního naplnění, ale k tomu musí překonat několik překážek, které se nachází v podobě nižších potřeb. Maslow rozdělil potřeby do pyramidy rozdělenou podle toho, s jak velkou intenzitou působí na lidi. Ve spodní části pyramidy se nachází potřeby, které patří mezi přirozené potřeby a jsou důležité pro společenské přežití. Ve vrchní části pyramidy se nachází potřeby, jež nejsou spjaty se základními instinkty, ale pomáhají rozvíjet osobní potenciál. Hlavní myšlenka této teorie spočívá v tom, že růst vyšších potřeb je umožněn za předpokladu uspokojení nižších potřeb. [1]
10 Herzbergův dvoufaktorový model
Jedná se o model, který funguje na základě zkoumání zdrojů spokojenosti nebo nespokojenosti s prací. Spokojení z práce ovlivňují dvě skupiny faktorů:
• vnitřní faktory, které souvisejí s prací (vnitřní motivátory nebo satisfaktory), jako je úspěch, uznání, odpovědnost růst;
• vnější faktory, které stojí mimo práci (vnější motivátory nebo hygienické faktory), jako je plat/mzda nebo pracovní podmínky.
Herzbergův model tedy identifikuje několik základních potřeb, tj. úspěch, uznání, funkční postup, autonomii a práci samu. Silně ovlivňuje přístupy k vytváření pracovních úkonů a pracovních míst (obohacování práce). Orientuje pozornost na pojetí vnitřní a vnější motivace a na skutečnost, že vnitřní motivace vyplývající hlavně z práce samé má dlouhodobější účinek.
Je tedy argumentem pro to, aby systémy odměňování nabízely peněžní i nepeněžní odměny.
[8]
Teorie spravedlnosti
Teorie se zabývá tím, jak člověk vnímá porovnání sebe s jinými pracovníky a jestli je s ním spravedlivě zacházeno. To znamená, že je s ním jednáno stejně, jako s jinými kolegy na stejné pracovní úrovni.
Ve výsledku tedy teorie znamená, že lidé budou motivování za spravedlivé jednání a naopak demotivování, pokud tomu tak nebude.
Existují dvě formy spravedlnosti. Distributivní spravedlnost, týkající se toho, jak se lidé cítí, že jsou odměňováni dle přínosu a v porovnání s ostatními. A dále procedurální spravedlnost, která
Obrázek 2.1 - Maslowova pyramida potřeb Zdroj: [19]
11
se týká toho, jaká je spravedlnost v podnikových postupech, jako je hodnocení pracovníků, povýšení, nebo naopak disciplinární záležitosti. [1]
Teorie cíle
Touto teorií se zabývali Latham s Lockem a tvrdí, že motivace s následným výkonem práce jsou vyšší, pokud jsou zaměstnancům stanoveny určité cíle. Pokud jsou tyto cíle složitější, ale na druhou stranu přijatelné, musí existovat náležitá zpětná vazba. [1][8]
2.2 Odměňování
Odměňování je jednou z nejdůležitějších složek pro správné fungování podniku a jednou z nejúčinnějších motivací zaměstnanců, která je zároveň nástrojem ovlivňování jejich pracovního výkonu. Vytvořit správně fungující systém odměňování patří mezi nejnáročnější operace. Personalisté i manažeři různých firem mají k dispozici velikou škálu možností, jak tuto problematiku řešit. Výsledek by měl být vhodný jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Správně nastavený systém odměňování by měl odlišovat zaměstnance podle jeho kompetencí a výkonnosti.
Účelem kvalitního odměňování je uskutečnění takových postupů, které budou zaměstnance hodnotit spravedlivě a poctivě. Jde o návrh procesů, jež mají za záměr růst organizačních, týmových, a i individuálních výkonů v organizaci. Jedná se o:
• Celkovou odměnu – zrcadlení toho, jak si organizace zaměstnanců cení a jak je chce platit,
• odměnu zaměstnance podle hodnoty,
• procesy celkového odměňování – uznávají význam peněžních i nepeněžních odměn,
• získávat a udržovat vysoce kvalitní zaměstnance,
• spravedlnost – lidé vědí, že se s nimi zachází správně a spravedlivě s tím, jakou mají pro organizace hodnotu,
• odměňování rovným způsobem – za stejnou práci musí být poskytována stejná odměna,
• efektivnost motivace zaměstnanců,
• rozvíjení pozitivních zaměstnaneckých vztahů. [3]
12 2.2.1 Nástroje odměňování
Systém odměňování slouží k udržení kvalitních zaměstnanců a také podporuje nárůst výkonu zaměstnance. Zároveň musí zajistit, aby se mzda nerostla rychleji než produktivita práce. Aby tyto funkce byly zabezpečeny, jsou použity nadcházející nástroje odměňování.
• Základní, tarifní nebo smluvní mzda vázaná na tržní ohodnocení profesí, spolu s výkonem, zkušenostmi a schopnostmi zaměstnanců tvoří zaručenou část individuální mzdy, která má za důsledek udržení zaměstnance a ocenění jeho práce.
• Odměna, která je vázaná na individuální schopnosti pracovníka, může být vyplácena ve formě osobního ohodnocení, nebo jako nadtarifní složka mzdy.
• Pohyblivá složka mzdy může být ve formě zaměstnaneckých akcií, nebo také jako úkolová mzda.
• Zaměstnanecké výhody jsou vázány na vztah zaměstnance vůči podniku. Tvořeny jsou naturálními požitky, do kterých patří dary, finanční příspěvky či jiná cenová zvýhodnění poskytovaná zaměstnancům podniku.
Odměňování není tvořeno pouze položkami mzdy a zaměstnaneckými výhodami. Do moderního odměňování zahrnujeme i povýšení v podniku, možnost vzdělávání v podniku nebo pocit užitečnosti z vykonané práce. Dále zde můžeme zahrnout například vybavenost pracoviště nebo možnost volného parkování v blízkosti podniku. [10] [4]
2.2.2 Zaměstnanecké výhody
Zaměstnanecké výhody neboli benefity patří do složek odměn, které jsou poskytovány zaměstnanci navíc. Podle nich si také zaměstnanec z pracovních nabídek vybírá.
Benefity mohou mít jak peněžitou formu, tak podobu výhod peněžité formy. Tyto formy jsou zaměstnancům poskytnuty na základě kolektivních smluv, pracovních smluv nebo vnitřního předpisu. Zaměstnanecké benefity můžeme rozdělit do několika skupin:
• zdravotní,
• platové a finanční,
• důchodové,
• poskytované benefity na pracovišti,
• zaměřené na využití pracovního volna,
13
• směřující k vybavení zaměstnance,
• směřující ke vzdělání. [17]
Často jsou tyto výhody zaměřeny i na posílení rovnováhy pracovního a soukromého života pracovníka. Tato rovnováha zvyšuje nejen motivaci a spokojenost, ale také jeho výkon, přístup a snížení absence v práci.
Stále více se rozšiřující nabídkou pracovních výhod, jako jsou benefity zaměřeny na sport a zdraví. Snahou podniků je podpora zaměstnanců v oblasti zdraví a sportu.
Dalšími, velice žádanými benefity jsou nadstandardní délka dovolené, flexibilní pracovní doba, home office, zřízení firemních mateřských školek, stravenky aj., jak uvádí tabulka níže. [15]
[17]
Benefity, kde zájem uchazečů převyšuje
nabídku zaměstnavatelů
10 nejžádanějších benefitů
13.plat 13./14.plat
Dovolená více než 5 týdnů Bonusy/prémie Bonusy/prémie Flexibilní pracovní
doba Individuální rozpočet na
osobní růst Dovolená 5 týdnů Služební vůz i k
soukromým účelům
Dovolená více než 5 týdnů Dorovnání mzdy při
pracovní neschopnosti
Individuální rozložení pracovní
doby Práce z domova Možnost občasné
práce z domu Úhrada nákladů na
mezinárodní zkoušky/certifikace
Auto i pro soukromé účely Vánoční odměny Stravenky Příspěvek na dovolenou Zdravotní volno
Tabulka 2.1 - Zaměstnanecké benefity a jejich oblíbenost Zdroj: vlastní zpracování [17]
14 Fixní způsob poskytování benefitů
Fixní způsob, je způsob, kdy zaměstnavatel uvede ve své kolektivní smlouvě či v předpisu základní zaměstnanecké benefity pro všechny zaměstnance a je jen na nich, zda je využijí či nikoliv. Jedná se o tzv. poukázkový systém. Zde řadíme např. stravenky, mobil, automobil, dovolenou nad rámec zákona, příspěvky na rekreaci, nebo vzdělání, příspěvky na životní pojištění a penzijní připojištění. [5]
Flexibilní způsob poskytování benefitů
V tomto způsobu zaměstnavatel určí balíček výhod a k tomu i roční limit pro každého pracovníka (dle délky zaměstnání, pracovní pozice). Pracovník si tedy zvolí takové benefity, které mu nejvíce vyhovují. [5]
2.3 Celková odměna
Celková odměna pojednává o propojení logického systému všech druhů odměňování. Do celkové odměny zahrnujeme jak peněžní prvky (mzda a zaměstnanecké benefity) tak i nepeněžní prvky, mezi které patří vzdělání a rozvoj v rámci organizace, kariérní růst, či uplatnění v podniku. Důležitou věcí pro celkovou odměnu je, aby byla využitelná v praxi a také v souladu s podnikovou strategií. Celková odměna se dělí do čtyř kvadrantů, jež popisuje obrázek níže. [11]
15 2.3.1 Transakční odměny
Jedná se o odměny, které mají peněžní formu. Jejich důležitost spočívá v zisku a stabilizaci pracovníků. Naopak oproti tomu nevýhodou je snadné kopírování od konkurentů. [1]
2.3.2 Relační odměny
Oproti transakční odměnám se relační zaměřují na nepeněžní formy a jsou důležité hlavně pro zvýšení hodnot peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod. Pro pracovníky je důležité, aby věděli, že jejich práce má smysl, a proto je prioritou jim vysvětlit, jakou vizi a poslání organizace má. Mnoho pracovníků má právě jako hnací motor ochotu a chuť učit se novým věcem. Tuto úlohu, jak pracovníky správně motivovat zastávají vedoucí pracovníci, kteří by měli vědět, jak správně podřízené kolegy motivovat a jak jim dodávat pocit uznání a ocenění za jejich vykonanou práci. [1]
Obrázek 2.2 - Model celkové odměny podle Armstronga Zdroj: [1, str. 424]
16
2.4 Mzda a plat
2.4.1 Zaručená mzda
Jako zaručená mzdu se definuje mzda nebo plat, na kterou má zaměstnanec právo dle zákoníku práce, vnitřního předpisu, smlouvy či mzdového, anebo platového výměru.
Podmínky pro poskytování zaručené mzdy zaměstnancům a její nejnižší úroveň, která není sjednaná kolektivní smlouvou a pro zaměstnance, kterým se za práci poskytuje plat, stanoví vláda nařízením. Toto nařízení nabývá účinnosti zpravidla od počátku kalendářního roku s přihlédnutím k vývoji mezd a spotřebitelských cen.
Zaručená mzda nesmí být nižší než částka minimální mzdy stanovenou zákonem.
Pokud mzda či plat nedosáhne bez odměny za přesčas, příplatku za práci ve svátek, za noční práci, příplatku za ztížené prostředí a za práci o víkendu nejnižší úrovně zaručené mzdy, je zaměstnavatel povinen zaměstnanci poskytnout doplatek do minima.
Doplatek do mzdy je rozlišen, zda jde o měsíční či hodinou mzdu. Při měsíční mzdě je doplatek ve výši rozdílu mezi mzdou, jež byla dosažena v kalendářním měsíci a nejnižší úrovní zaručené měsíční mzdy. Pokud má pracovník mzdu hodinou, doplatek je ve výši rozdílu připadající na jednu odpracovanou hodinu a příslušnou hodinovou sazbou nejnižší úrovně zaručené mzdy.
Doplatek k platu je rozdílem mezi platem v daném měsíci a příslušnou nejnižší úrovní zaručené mzdy. Minimální úroveň zaručené mzdy je odstupňována dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti do 8 skupin, pro týdenní stanovenou dobu 40 hodin. [23] [22]
Nejnižší úroveň zaručené mzdy k 1.1.2020
Skupina Kč/hod Kč/měsíc 1. 87,30 Kč 14 600,00 Kč 2. 96,30 Kč 16 100,00 Kč 3. 106,40 Kč 17 800,00 Kč 4. 117,40 Kč 19 600,00 Kč 5. 129,70 Kč 21 700,00 Kč 6. 143,20 Kč 24 000,00 Kč 7. 158,10 Kč 26 500,00 Kč 8. 174,60 Kč 29 200,00 Kč
Tabulka 2.2 - Úroveň zaručené mzdy Zdroj: vlastní zpracování [22]
17
Pokud jsou zaměstnanci, kterým je dle ZP poskytován plat, jsou řazeni do platových tříd takto:
• 1. a 2. platová třída zahrnuje práce v 1. skupině prací,
• 3. a 4. platová třída zahrnuje práce ve 2. skupině prací,
• 5. a 6. platová třída zahrnuje práce ve 3. skupině prací,
• 7. a 8. platová třída zahrnuje práce ve 4. skupině prací,
• 9. a 10. platová třída zahrnuje práce v 5. skupině prací,
• 11. a 12. platová třída zahrnuje práce v 6. skupině prací,
• 13. a 14. platová třída zahrnuje práce v 7. skupině prací,
• 15. a 16. platová třída zahrnuje práce v 8. skupině prací. [20]
Veškeré úrovně zaručené mzdy, které nejsou uzavřeny v kolektivní smlouvě, je zaměstnavatel povinen respektovat. I v případech, že zaměstnavatel své zaměstnance nezařazuje do daných úrovní zaručené mzdy anebo se řídí jiným počtem úrovní. Úrovně zaručené mzdy jsou odstupňovány dle náročnosti a kvalifikovanosti a odpovědnosti. Danou charakteristikou se musí každý zaměstnavatel při určení úrovní zaručené mzdy řídit. [23]
2.4.2 Plat
Platem jsou odměňováni zaměstnanci, jež pracují ve veřejné instituci, jako je např. stát, kraj, příspěvková organizace, či státní fond. Zaměstnanci jsou vypláceni na základě tabulkového tarifu. Plat se poskytuje dle odpovědnosti a složitosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek a dosažení pracovního výkonů zaměstnanců. Dle zákona je nutností, aby za stejnou práci, či za práci stejné hodnoty, náležel stejný plat. Dále také platí, že plat nesmí být nižší, než je stanovena minimální mzda.
Zaměstnanci jsou řazení do platového tarifu, kde se určuje konkrétní výše platu. Platový tarif se skládá z platové třídy a platového stupně. Platová třída je řazení dle povahy práce a platový stupeň je řazení dle délky pracovní praxe. [11]
Platové příplatky
Osobní příplatek – jedná se o nenárokovou složku platu, která určuje ocenění dlouhodobých dobrých pracovních výsledků, či nadstandardní výkonnost. Výši příplatku určuje zaměstnavatel měsíční částkou v rámci limitu daného vládou.
Příplatek za vedení – jde o nárokovou složku, která slouží k ocenění za vedení práce. Je určen měsíční částkou v rámci rozpětí stanovených zákonem
18
Příplatek za dělenou směnu – nároková složka platu, která je pro zaměstnance, jejichž směna je v pracovním rozvrhu rozdělena na dvě nebo více činností a je mezi nimi přerušení větší než dvě hodiny. Jeho výše je 20 Kč za každou rozdělenou směnu.
Odměna za pracovní pohotovost není sice složkou platu, ale je upravena v § 19 ZP.
• na pracovišti (mimo pracovní dobu) ve výši 50 % a jedná-li se o den pracovního klidu ve výši 100 % výpočtového základu, který je poměrná část platového tarifu, osobního a zvláštního příplatku, připadající na jednu hodinu práce bez práce přesčas v příslušném kalendářním měsíci.
• mimo pracoviště (mimo pracovní dobu) ve výši 15 %, pokud se jedná o den pracovního klidu, ve výši 25 % výpočtového základu.
Odměna za pracovní pohotovost přísluší všem zaměstnancům, včetně těch, jimž je poskytován příplatek za vedení. Za výkon práce v době pracovní pohotovosti se, ale tato odměna neposkytuje, neboť zaměstnanci přísluší plat (tj. plat za práci přesčas). Náhradní volno za pracovní pohotovost již nemůže být od 1.1.2001 poskytováno, podle dřívější úpravy mohlo být dohodnuto za pohotovost na pracovišti, avšak jako neplacené. [18]
Dalšími platovými příplatky jsou např. příplatek za práci v noci, příplatek za práci v sobotu a neděli, příplatek za práci ve svátek, zvláštní příplatek, hodnostní příplatek aj.
Platový výměr
Zaměstnavatel je povinen v den nástupu předložit zaměstnanci platový výměr, který musí být písemně sepsán a musí obsahovat:
• Údaje o platové třídě a platovém stupni
• Výši platového tarifu a ostatních složkách platu.
• Termínu a místu výplaty (pokud to není uvedeno v pracovní smlouvě). [15] [18]
2.4.3 Mzda
Pojmem mzda rozumíme jako částku, kterou dostává zaměstnanec od svého zaměstnavatele za vykonanou práci. Mzdu rozdělujeme na hrubou a čistou. V pracovní smlouvě má pracovník uvedenou mzdu hrubou, která je buďto hodinová, či měsíční. Čistou mzdu dostává zaměstnanec vyplacenou. Podmínky pro vyplacení mzdy jsou ustanoveny ve smlouvách, či opatřením zaměstnavatele, jako je např. vnitřní předpis nebo mzdový výměr. V pracovní smlouvě nalezneme veškeré důležité informace, jako je druh práce, místo výkonu práce a den nástupu.
19 Minimální mzda
V ČR byla minimální mzda zavedena od roku 1991. V tabulce níže máme zachycen růst minimální mzdy dosud.
Nedosáhne-li celková mzda na mzdu minimální, náleží zaměstnanci doplatek do minimální mzdy. Do dosažené mzdy se nezapočítává práce přesčas, práce za ztížené prostředí, ani příplatky za práci v noci a o víkendech. [18]
Graf 2.1 – Vývoj minimální měsíční mzdy Zdroj: vlastní zpracování [12]
Graf 2.1 – Vývoj minimální měsíční mzdy Zdroj: vlastní zpracování [12]
Graf 2.1 – Vývoj minimální měsíční mzdy Zdroj: vlastní zpracování [12]
Graf 2.1 – Vývoj minimální měsíční mzdy Zdroj: vlastní zpracování [12]
Graf 2.1 - Vývoj minimální měsíční mzdy Zdroj: vlastní zpracování [13]
20 Naturální mzda
„Naturální mzdu (§ 119) může zaměstnavatel poskytovat jen se souhlasem zaměstnance a za podmínek s ním dohodnutých, a to v rozsahu přiměřeném jeho potřebám. Zaměstnavatel je povinen zaměstnanci vyplatit v penězích mzdu nejméně ve výši příslušné sazby minimální mzdy (§ 111) nebo příslušné sazby nejnižší úrovně zaručené mzdy (§ 112).“ [16]
Výše naturální mzdy se vyjadřuje v peněžní formě tak, aby odpovídala ceně, kterou zaměstnavatel účtuje za srovnatelné výrobky a služby. Mzda je vyplácena po výkonu práce, to znamená nejpozději v měsíci po měsíci, kdy vzniklo právo na mzdu, či jinou její složku. [15]
Základní mzdové formy
Časová mzda
Jedná se o nejjednodušší vyplácenou mzdu. Platí zde, kolik času zaměstnanec odpracoval, tolik dostane za práci zaplaceno. Je tedy stanovena součinem mzdového tarifu a počtem odpracovaných hodin. Časová mzda se používá u takových prací, kde se jedná o jednoduché dělnické profese, nebo u kvalifikovaných osob u kterých se výkon nedá změřit.
Úkolová mzda
Úkolová mzda je stanovena částkou za určitý výkon pracovníka, respektive za jeho plnění normy práce. Úkolová mzda se využívá v místech, kde se dá reálně změřit množství a kvalita
Graf 2.2 - Vývoj minimální hodinové mzdy Zdroj: vlastní zpracování [13]
21
odvedené práce, kdy zaměstnavatel požaduje stálé nebo zvýšené množství produkce. Tato mzda patří do nejrizikovějších, z pohledu ohrožení zaměstnanců. Dle ZP by odměňování nemělo vést k nebezpečí zdraví či k ohrožení bezpečnosti pracovníků. Úkolová mzda je převážně využívána k hodnocení dělnických prací. Pracovník je tak spravedlivě ohodnocen za své pracovní tempo a za kvalitu odvedené práce. Normy výkonu určuje zaměstnavatel. Výše mzdy se tedy stanoví tak, že počet vyrobených kusů vynásobíme stanovenou sazbou za kus.
Podílová mzda
Podílová mzda neboli provize je využívaná nejvíce ve službách, jako je obchod, či veřejné stravování. V dnešní době se provize využívá při odměňování prodejců či dealerů. Kteří svou činnost vykonávají mimo své obvyklé pracoviště a je na nich, jak si svou práci zorganizují a jak využijí svůj čas. Jejich mzdu tedy tvoří podíl na dosažené tržbě bez ohledu na to, jak dlouhou mají pracovní dobu.
Podílová mzda se určuje procentem z tržby, kdy se může jednat o podíl individuální, který je u prodejců, nebo o podíl kolektivní, který se vyskytuje v malých prodejnách s několika zaměstnanci. [16]
Stanovení nebo určení mzdy
Mzda, kterou zaměstnanec dostane vyplacenu, je jasně dána ve smlouvě, či ji zaměstnavatel určí vnitřním předpisem anebo je vytyčena mzdovým výměrem. Odměna musí být stanovena před zahájením výkonu práce. [8]
Smlouva je dvoustranný dokument, a tudíž její změnu lze sjednat jen dohodou obou smluvních stran. Oproti tomu, vnitřní předpis a mzdový výměr jsou jednostranné dokumenty. To znamená, že změny ve vnitřních předpisech a mzdových výměrech může měnit zaměstnavatel sám, ale musí dodržet zásady stanoveny v zákoníku práce. [8]
22 Průměrný výdělek
Průměrným výdělkem se rozumí průměrný hrubý výdělek, pokud pracovní předpisy neurčí jinak. V situacích, kdy se pro účely výpočtu finančních plnění vychází podle závazných právních předpisů z průměrného měsíčního čistého výdělku, vypočítává se výdělek z průměrného měsíčního hrubého výdělku odečtením zálohy na daň a pojistného na zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, které pracovník platí.
Úprava průměrného výdělku se řídí § 351 a násl. ZP. Tato úprava je vytyčena na všechny zaměstnavatele, a to i na ty, podle zvláštních právních předpisů, jako je např. Vězeňská služba.
Úprava je taky vztahována na zaměstnance pracující na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr. [23]
Mzdové příplatky
Příplatek za práci ve svátek
Příplatek za svátek činí 100 % průměrného výdělku. Za práci ve svátek pracovník obdrží tedy 2 průměrné denní platy.
Příplatek za práci přesčas
Při práci přesčas náleží zaměstnanci dosažená mzda a také příplatek za přesčas, který činí nejméně 25 % průměrného výdělku, pokud se zaměstnanec se zaměstnavatelem neshodli na čerpání náhradního volna.
Příplatek za práci v noci
Minimální příplatek na práci v noci, tzn. Od 22 hodin do 6 hodin, činí minimálně 10 % z průměrného výdělku. Toto procento se může v různých firmách lišit. Příplatek může mít i sazební hodnotu, tzn., že za práci v noci mohou dostávat zaměstnanci třeba 20 Kč/hod.
Příplatek za práci v sobotu a neděli
Pokud zaměstnanec vykonává práci o víkendu, přísluší mu příplatek standardně ve výši 10 % z průměrného výdělku. Je možné si sjednat i jinou výši i způsob určení příplatku.
Příplatek za práci ve ztíženém prostředí
Ztížené prostředí je prostředí, kde je výkon práce spojen s mimořádnými obtížemi, jež vyplývají z vystavení účinkům ztěžujícího vlivu. Mezi ztěžující vliv se rozumí např. prach, chemické látky, hluk, vibrace, zvýšený tlak nebo radiační činnost. Pracovník, který vykonává práci ve
23
ztíženém prostředí, přísluší příplatek. Příplatek nabývá hodnot nejméně 10 % částky, kterou stanovuje zákon, jako základní sazbu minimální mzdy. [18]
2.5 Sběr dat
Sběr dat patří mezi klíčové a finančně nejnákladnější fáze výzkumného procesu. Zahrnuje přípravu dotazníků, scénářů, skupinových diskusí a řízených rozhovorů. Tato část je velmi těžko opakovatelná, kvůli své finanční a časové náročnosti. Proto je velice důležitá pečlivá příprava, která by zabránila chybám, jež jsou prakticky neodstranitelné.
2.5.1 Kvalitativní výzkum
Výzkum, který se zabývá sběrem dat a odpovídá na otázku „proč?“. V kvalitativním výzkumu se využívá strukturovaný rozhovor. Na odpovědi se využívají malé skupinky, či jednotlivci.
Oproti kvantitativního výzkumu, kde se musí jasně dodržovat kladení otázek, se u kvalitativního výzkumu může měnit jak pořadí, tak i formulace otázek.
2.5.2 Kvantitativní výzkum
Výzkum, který se zabývá sběrem dat a odpovídá na otázku „kolik?“. Využívá se k získávání údajů o četnosti výskytu určitého jevu. Smyslem je zisk přesných, měřitelných číselných údajů, jejichž výstupem jsou grafy či tabulky. V praxi se nejčastěji využívá metoda dotazníkového šetření. [9]
Dotazník
Dotazník patří mezi nástroje kvantitativního výzkumu pro sběr dat, jehož pomocí dochází k zisku odpovědí na důležité otázky, které mají být zodpovězeny. Dotazníkovým šetřením lze jednoduše získat velké množství informací o zkoumaných jedincích.
Pro dotazovaní se používají různé typy otázek:
• Uzavřené – tyto otázky obsahují předem definované odpovědi, ze kterých si respondent vybírá. Častým typem odpovědí je například „ano/ne“ nebo
„souhlasím/nesouhlasím/nevím“. Uzavřené otázky se používají zejména pro sjednocení a lepší porovnatelnost odpovědí.
• Otevřené – dávají respondentům volnost při odpovědi na danou otázku. Zároveň jsou však tyto otázky velmi náročné na zpracování, jelikož je složité je přesně vyhodnotit.
• Polootevřené – vytváří se sloučením otevřených a uzavřených otázek. Obsahuje předem stanovený výčet odpovědí, tak i možnost volného vyjádření.
24
• Škálové otázky – jedná se o otázky, které jsou tvořeny slovní nebo číselnou stupnicí.
Tato stupnice určuje míru ohodnocení dané odpovědi. Příkladem jsou odpovědi
„ano/spíše ano/nevím/spíše ne/ne“ nebo „1 – nejméně, 5 – nejvíce“.
• Identifikační otázky – otázky slouží k třídění dotazovaných do skupin, jako je například pohlaví, věk, profesní zařazení nebo délka pracovního poměru v podniku. [9]
Rozlišujeme různé typy dotazníků:
• poštovní dotazování,
• telefonické dotazníky,
• standardizovaný osobní rozhovor.
• internetové dotazníky. [7]
2.6 Metodika práce
Informace, jež jsou zmíněny v teoretické části vycházejí z odborných publikací a zákonů vydaných vládou. V kapitole tři, vycházejí data z vnitropodnikových dokumentů a z výročních zpráv 2008 až 2018. Rok 2019 zatím uveřejněn nebyl.
Vnitropodnikové dokumenty obsahují data ze sborníku mzdových předpisů a kolektivní smlouvy. Sborník mzdových předpisů popisuje, z čeho mzdový systém v podniku vychází, rozděluje zaměstnance do pracovních kategorií a do mzdového zařazení. Vyčísluje výši příplatků a prémií, ale vzhledem k citlivosti údajů, nejsou konkrétně zveřejněny. Kolektivní smlouva je uzavřena mezi generálním ředitelem podniku a předsedou odborů, zastupující zaměstnance, s účinností od 1.1.2020.
Další, čtvrtou kapitolou, je analýza systému odměňování v podniku, kde analýza vychází z výsledků dotazníkového šetření.
Vzhledem k rozsáhlosti firmy je využita online forma vyplňování dotazníku, kde každý zaměstnanec s přístupem na pracovní e-mail obdržel odkaz na dotazníkové šetření. K snadnější distribuci a vyhodnocení odpovědí, je vybrán softwarový nástroj Google Forms. V dotazníku se vyskytují uzavřené otázky, kde respondent vybírá jednu nebo více z předpřipravených odpovědí. Dále jsou v dotazníkovém šetření otázky zaměřeny na škály, kde jsou otázky cíleny na spokojenost respondenta. Obsahují jak textové vyjádření (ano, spíše ano, spíše ne, ne), tak i hodnotové vyjádření, kde hodnota 1 je vždy nejhorší/nejnižší a hodnota 5 je nejlepší/nejvyšší.
25
Přiložený dotazník má za úkol prověřit osobní postoje zaměstnanců k práci a jejich názor na současný odměňovací systém. Skládá se ze tří částí. První část je věnována základním informacím o dotazovaném, jako jsou pohlaví, věk, zařazení do firemní struktury a vzdálenost od zaměstnání. Druhá část zjišťuje osobní preference týkající se pracovních benefitů a pracovních podmínek. Prověřuje, jak je pro pracovníky důležitý kolektiv v práci, osobní rozvoj nebo práce v místě bydliště. Které benefity jsou pro ně klíčové, či dostávají od svých vedoucích pracovníků dostatečnou zpětnou vazbu. Třetí část se zaměřuje na již konkrétní systém odměňování.
26
3 Charakteristika vybraného podniku
3.1 Historie podniku
V roce 1900 byla nynější Vagónka Studénka založena Adolfem Šustalou, který dal podniku název Staudinger Waggonfabrik A.G. Jako vzor pro studéneckou vagonku se stala vagonka v maďarském Györu. V roce 1901 byla zahájena výroba a na konci roku 1902 bylo vyrobeno přes 1 000 vozů. Hlavním zákazníkem vagonky se staly Československé státní dráhy. Na konci roku 1928 byla Vagonka přičleněna k Ringhofferovým závodům a přejmenovala se na Moravskoslezskou vozovku a.s.
V roce 1928 započala historie samotné vagonky, kdy se výroba začala skládat výhradně z dílu pro železniční dopravu. Železniční díly dominovaly následující desetiletí. Po roce 1989 se o přímou koupi hlásilo několik velkých firem, ale podnik byl nakonec rozdroben v druhé vlně privatizace mezi spoustu fondů a drobných investorů.
Po složité ekonomické situaci v roce 1999 do firmy vstoupila americká společnost Thrall Europe, která měla zájem pouze o výrobu nákladních vozů, proto následoval převod výroby stávajících osobních vozů na jiný typ. Investor měl závazek vůči státu, ve kterém musel udržet zaměstnanost na úrovni 1 000 lidí a ponechat výrobu nákladních vozů. Po nějaké době byla však výroba nákladních vozů zastavena a osobní vozy přesunuty do Ostravy pod záštitou podniku Škoda Transportation. Ve Studénce byla zachována pouze jediná část a to kovárna, která je dnes jediným pokračovatelem tradice.
Rok 2003 znamenal příchod nového vlastníka a tím byl rumunský železničních holding International Railways Systems, jenž měl v úmyslu vybudovat jednou z největších výroben nákladních vozů v Evropě. V letech 2009 a 2010 se kovárna dostala do insolvence, která vedla k celkové reorganizaci podniku. Od roku 2013 spadala vagónka pod českou investiční společnost Jet Investment. Za posledních 5 let se podařilo obrat společnosti zvýšit o 25 % na 840 miliónů ročně a otevřít 90 nových pracovních míst z celkového počtu 440 zaměstnanců.
Vagónka investovala přes 320 miliónů do modernizace a rozšíření dodávek na 24 zemí. Export tvoří více než 84 % celé výroby a 75 % odběratelů jsou z oblasti železniční dopravy. Od roku 2020 je vlastníkem Vagónky firma Moravia Steel, a.s. [14] [21]
27
3.2 Základní informace o podniku
Firma MSV Metal Studénka, a.s. se zabývá výrobou a zpracováním nárazníků, šroubovek, táhlových ústrojí, tažných háků a výkovkami a výlisky.
3.2.1 Organizační struktura
Celý podnik se člení hierarchicky do několika úseků. Nejvyšším manažerským uspořádáním je vedení společnosti, jenž sdružuje ředitele jednotlivých oddělení firmy. Součástí vedení je také osoba generálního ředitele, který pod sebou nemá žádný úsek, ale řídí celý podnik jako takový.
Jeho prací je například určení strategie, pro naplnění podnikových cílů nebo koordinace jednotlivých úseků.
Z hlediska zaměstnanců je nejpočetnější výrobní úsek. Ten se poté dělí na střediska, která jsou rozdělena podle pracovní náplně. V MSV Metal Studénka jsou celkem 4 výrobní střediska.
Řadí se mezi ně:
• výroba nástrojů – výroba zápustků, střižné a lisovací nástroje či různé druhy měrek,
• výroba podsestav – sestavování nárazníků, svařování kolejových podsestav,
• údržba a energetika – celková údržba strojů, správa elektrických a plynových pecí,
• kovárna – volné kování hřídelí a háků, ruční kování výkovek a třmenů.
Dále se střediska rozdělují na tzv. osádky, jež jsou menší pracovní skupiny operující na jednotlivých dílnách.
Následuje úsek řízení jakosti, který úzce spolupracuje s výrobou a je rozdělen do tří částí. První část se nazývá vstupní kontrola, kde probíhá úvodní kontrola materiálu před tím, než se dostane do samotné výroby. Poté mezioperační kontrola, jenž provádí dozor nad polotovary mezi jednotlivými procesy zpracování a zaručuje správnost realizace technologických postupů. Třetí částí je výstupní kontrola, která dělá konečná měření a případně vady vrací pro předělání nebo označuje dané zboží jako vadné. Poslední oddělením řízení jakosti je zkušebna, která provádí mechanické a metalografické zkoušky.
Oddělení nákupu a logistiky má na starost organizaci dopravy, nákup materiálu a jeho následné uskladnění ve firmě. Nákup materiálu je vázán na trh, kde se poptávaný materiál prodává nejvýhodněji.
28
Finanční oddělení je rozděleno na mzdovou účtárnu, kde vyplácí mzdy zaměstnancům a samotné finanční oddělení, jehož náplní práce je vyřizování přijatých a odeslaných faktur.
Dalším oddělením ve firmě je 6členné IT oddělení. Toto oddělení se stará o síťovou infrastrukturu ve firmě, údržbu softwarů výrobních strojů a správu interních systémů.
Obchodní úsek komunikuje se zákazníkem a vyjednává nové zakázky. Také má na starosti následný prodej vyrobených produktů. Součást tohoto odvětví je i marketing v MSV Metal Studénka, a.s. [21]
Obrázek 3.1 - Organizační struktura podniku Zdroj: vlastní zpracování dle [21]
3.2.2 Základní ekonomická data o podniku
Do roku 2008 zažíval podnik období rozmachu, kdy se mu dařilo ve všech směrech. Rok 2009 byl však pro MSV Metal Studénka krizový. V tomto roce zaznamenala společnost významný propad, který vyvrcholil insolvenčním řízením a změnou majitele v roce 2011, jak lze vidět i z grafu 3.1. Od roku 2013, kdy Vagónka patřila pod investiční společnost, se podařilo zvrátit nepříznivý vývoj a zvýšit tržby na úroveň před rokem 2008.
29
Graf 3.1 - Vývoj tržeb v období 2008–2018 (v tisících Kč) Zdroj – vlastní zpracování dle výročních zpráv [24]
V období 2013 dosáhla společnost celkových tržeb ve výši 707 566 tisíc Kč. Její hospodářský výsledek dosáhl 26 239 tisíc Kč. Skutečné tržby splnily plán na 96 %. Mzdové náklady v tomto roce činily 114 838 tisíc Kč. Srovnání celkového výsledku hospodaření oproti minulých let je problematické, neboť společnost procházela insolvenčním řízením a její výsledky byly ovlivněny plněním reorganizačního plánu. Finanční situace podniku byla stabilizována a závazky vůči státním institucím, dodavatelům, zaměstnancům, bankám i věřitelům z reorganizace byly plněny.
Graf 3.2 - Vývoj VH před zdaněním v období 2013-2018 (v tisících Kč) Zdroj – vlastní zpracování dle výročních zpráv [24]
30
V roce 2013, 2014 a 2015 lze vidět postupný nárůst tržeb. V roce 2016 se však nepodařila udržet dynamika z předchozích let a navýšení objemu tržeb. Na druhou stranu je patrné zlepšení výsledku hospodaření v porovnání s rokem 2015.
Od roku 2017 zaznamenávají tržby opět postupný nárůst. Výsledek hospodaření před zdaněním byl ve výši 105 166 tisíc Kč. Finanční situace ve společnosti byla ustálená a všechny závazky vůči dodavatelům, zaměstnancům i státním institucím byly plněny.
Rok 2018 byl zatím nejúspěšnějším rokem, co se týče tržeb od roku 2013. MSV Metal Studénka a.s., dosáhla celkových tržeb v hodnotě 899 277 tisíc Kč. Oproti roku 2017, tak skutečné tržby narostly o 47 973 tisíc Kč. Mzdové náklady v tomto roce činily 168 326 tisíc Kč. [24]
31
4 Provedení analýzy systému odměňování ve vybraném podniku
4.1 Mzdový systém
Mzdový systém MSV Metal Studénka, a.s., vychází ze 4 základních mzdových prvků:
• Základní mzdy, ze které dochází k ohodnocení a ocenění nároků dané činnosti, tzn.
pracovní funkce dle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávané pracovní činnosti, požadavku na znalosti, schopnosti a zkušenosti zaměstnance,
• osobního ohodnocení, to slouží k ohodnocení osobních kvalit a dosahovaných výsledků práce z dlouhodobého hlediska příslušným zaměstnancem,
• příplatků, které jsou vypláceny na mimořádné okolnosti a jsou podmíněné osobou zaměstnance a jeho sociálním postavením a zvláštnímu pracovními podmínkami,
• prémiemi a odměnami, sloužící k posílení stimulačních efektů mzdy v závislosti na výsledcích práce při orientaci zaměstnanců na dosahování vysoké výkonnosti a kvality práce. [21]
4.2 Tarifní systém
V rámci podniku je uplatněn tarifní systém, až na výjimku zaměstnanců, kteří mají uplatněnou základní mzdu dle individuální smlouvy.
U výrobních dělníků (tj. pracovníci, jež se přímo podílejí na výrobě výrobků, které jsou předmětem prodeje) a u nevýrobních dělníků (tj. pracovníci, kteří vykonávají neproduktivní činnosti v hlavním výrobním procesu nebo pomocné a obslužné činnosti) je tarifní systém rozdělen do 8 tarifních stupňů. U THP rozlišují 12 tarifních stupňů.
Tarifní stupeň určuje míru složitosti, obtížnosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Zařazování zaměstnanců do tarifních stupňů se provádí na základě druhu práce sjednaného v pracovní smlouvě.
Ke změně tarifního stupně může dojít v těchto případech:
• změna sjednaného druhu práce,
• změna pracovní náplně,
• ukončení nástupní praxe,
• při převedení na méně placenou práci v souvislosti s neplněním pracovních úkolů,
32
• změna souvisejících právních předpisů. [21]
4.3 Osobní ohodnocení
Osobní ohodnocení ve Vagónce, tak jako v jiném podniku, má za smysl pracovníky motivovat k dosahování trvale dobrých pracovních výsledků a k rozvoji osobních schopností, dovedností, spolu s vlastnostmi a odborných předpokladů pro výkon práce. Osobní ohodnocení slouží jako nástroj vedoucího pracovníka k odlišnému odměňování podřízených. U takových zaměstnanců, kteří vykonávají stejný druh práce je tímto umožněno odlišit výkon a přístup k plnění úkolů jednotlivých zaměstnanců. Pokud je zaměstnanci osobní ohodnocení vyplaceno, znamená to, že splnil zadaný objem vykonávané práce, normy a úkoly, odvedl kvalitní práci, pracoval samostatně. Nicméně je toto ohodnocení sloučeno pro celý úsek, to znamená, že ovlivňuje všechna střediska bez ohledu na jejich samostatné plnění práce.
4.3.1 Zásady osobního ohodnocení
Osobní ohodnocení je prováděno minimálně jednou ročně, přičemž hodnocení provádí nadřízený vedoucí zaměstnanec. Následně hodnocení schvaluje ředitel, nebo manažer úseku a personální manažer. Hodnocení je provedeno u všech kategorií zaměstnanců MSV. Osobní ohodnocení lze přiznat v rozsahu do výše 35 % přiznaného mzdového tarifu. Mimořádně lze přiznat OH až do výše 55 % mzdového tarifu, pro zaměstnance, který výrazně překračuje očekávaný výkon ve všech podmínkách pro vyplacení osobního ohodnocení. Pro nově nastupující je ohodnocení vypláceno až po uplynutí zkušební doby.
Hodnocení je možno částečně snížit nebo i zcela odebrat v případech, že pracovník nedosáhne předpokládaného výkonu ve sjednaných podmínkách, anebo u něj dojde k porušení kázně, včetně bezpečnosti práce. Ohodnocení je kráceno o 30 % v případech, že u zaměstnance došlo k více než 2 pracovním neschopnostem v délce 2 až 6 kalendářních dnů. [21]
4.4 Odměna za pracovní pohotovost
Pracovní pohotovost je doba, v níž je zaměstnanec připraven k případnému výkonu práce podle pracovních smluv, která musí být v případě naléhavé potřeby provedena nad rámec jeho rozvrhu pracovních směn. Doba pohotovosti, při které nedojde k výkonu práce, se do pracovní doby nezapočítává.
Za každou hodinu pohotovosti obdrží zaměstnanec odměnu ve výši 12 % a jde-li o den pracovního klidu je tato odměna ve výši 15 % průměrného hodinového výdělku.
33
Podmínkou pracovní pohotovosti je předpoklad výkonu neodkladné práce mimo rámec pracovní doby zaměstnance. Zaměstnanec musí mít se zaměstnavatelem podepsanou dohodu o pracovní pohotovosti. Individuální dohody s jednotlivými zaměstnanci o výkonu pracovní pohotovosti uzavírá vedoucí střediska a je nutno tyto dohody předat personálnímu útvaru. [21]
4.4.1 Závodní stravování
Zaměstnavatel nabízí svým zaměstnancům stravování v závodní jídelně, přičemž přispívá 55
% z celkové částky hlavního jídla. V případě, že zaměstnanec pracuje ve dnech, kdy není v provozu závodní jídelna nebo kantýna, obdrží jídelní kupón v hodnotě 60 Kč a při směně delší než 11 hodin, kupón v hodnotě 70 Kč.
4.5 Příplatky
Druhy příplatků, jež MSV Metal Studénka, a.s., vyplácí jsou:
• příplatek za práci přesčas,
• příplatek za práci ve svátek,
• příplatek za práci o víkendu,
• příplatek ve směnném pracovním režimu,
• příplatek za práci v noci,
• příplatek za práci ve ztížených a zdraví škodlivých pracovních podmínkách. [21]
4.6 Benefity a výhody zaměstnanců
4.6.1 Zdravotní péče
Zaměstnavatel se zavazuje umožnit zaměstnancům účast na preventivních prohlídkách, a to i v případě, že ordinační doba lékaře zasahuje do pracovní doby. V tomto případě je zaměstnanci poskytnuto pracovní volno s náhradou mzdy po dobu nezbytně nutnou, pokud tedy ošetření nebylo možné provést mimo pracovní dobu.
4.6.2 Penzijní připojištění
MSV Metal Studénka, a.s., přispívá zaměstnancům v hlavním pracovním poměru, kteří jsou účastníky penzijního připojištění 3 % z vyměřovacího základu měsíčně. Podmínkou je, aby byl zaměstnanec účastníkem penzijního připojištění a v daném měsíci řádně uhradí svůj smluvní příspěvek.
34
V případě, že je zaměstnanec celý měsíc na pracovní neschopnosti, je povinen zaslat měsíční splátku na svůj penzijní fond sám.
4.6.3 Dětská rekreace
Každý zaměstnanec má nárok na příspěvek pro děti do 18 let věku v hodnotě 1 000 Kč ročně na jedno dítě, které se zúčastní organizovaných pobytů v daném roce.
4.6.4 Služební tarif
Zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci zvýhodněný služební tarif u daného operátora s možností poskytnout tento výhodný tarif až pro 5 členů rodiny. [21]
4.7 Dotazníkové šetření
Dotazník patří mezi nástroje kvantitativního výzkumu pro sběr dat, jehož účelem je zisk odpovědí na dané otázky. Dotazníku se zúčastnilo 112 pracovníků ze 440 zaměstnanců, což je 25, 44 %. Není to vysoká účast, ale vzhledem k tomu, že většina pracovníků ve výrobě nemá přímý přístup k firemnímu emailu a papírová distribuce dotazníku nebyla možná, je tato účast uspokojivá. Pracovníci vyplňovali dotazník v rámci pracovní doby.
4.7.1 Základní informace
První blok dotazníku se zaměřuje na získávání základních informací respondentů.
V první otázce je rozdělen věk dotazovaných. Podle grafu 4.1 vidíme, že věkové kategorie pracovníků nemají žádné výrazné odchylky. Nejvíce zastoupenou skupinou je s 30 %, skupina ve věku od 36 do 50 let. Tito lidé by měli být na vrcholu své pracovní produktivity, a tudíž hnát podnik kupředu. Hned za nimi s 29 %, jsou lidé ve věku nad 51 let, kteří by měli mít bohaté pracovní zkušenosti a tím tak předávat cenné informace mladším kolegům, jaké nasbírali v předchozích zaměstnáních nebo v MSV Studénka.
35
Graf 4.1 - Věkové rozdělení respondentů Zdroj: vlastní zpracování
Druhou otázkou se dotazník ptá, jak dlouho respondenti v MSV Metal Studénka, a.s., pracují.
V grafu 4.2 je zakomponován i věk zaměstnanců, ať je zřetelné, zda se délka pracovní procesu odvíjí od toho, zda do firmy nastoupili ihned po absolvování školy nebo jsou dlouholetými zaměstnanci firmy.
Z grafu je patrné, že zaměstnance můžeme rozdělit do dvou skupin. První skupina jsou pracovníci, kteří jsou mladí a pracují zde od absolvování školy, druhá skupina jsou starší pracovníci, jež jsou zde dlouhodobě zaměstnáni, pravděpodobně taktéž od ukončení svých studií.
Graf 4.2 - Délka pracovní poměru k věku pracovníka Zdroj: vlastní zpracování
36
Třetí a šestá otázka jsou v grafu 4.3 spojeny dohromady. Tento graf nám ukazuje zastoupení pracovníků ve firemních sektorech napříč pohlavími. Vidíme, že žádná z dotazovaných žen nepracuje na úseku kontroly a kvality. Ve výrobním úseku je masivní rozdíl mužského zastoupení dotazovaných, jelikož výroba šroubovek a výkovek vyžaduje velkou fyzickou zdatnost.
Graf 4.3 - Počet mužů a žen v jednotlivých úsecích Zdroj: vlastní zpracování
Finanční úsek
Obchodní úsek
Technický úsek
Úsek kontroly a
kvality
Výrobní úsek
Muž 6 11 22 10 49
Žena 3 2 2 0 7
Tabulka 4.1 - Počet mužů a žen v jednotlivých úsecích Zdroj: vlastní zpracování
Otázka čtyři se zaměřuje na nejvyšší dosažené vzdělání respondentů. Nejvíce osob, v grafu 4.4, je zastoupeno 56 %. Tito pracovníci mají dokončené střední vzdělání spolu s maturitní zkouškou. S 22 % jsou lidé s dokončeným vysokoškolským vzděláním, s 13 % jsou pracovníci, kteří mají vystudované odborné učiliště, nebo praktické školy.
37
Graf 4.4 - Nejvyšší dosažené vzdělání Zdroj: vlastní zpracování
Pátá otázka řeší dojezdovou vzdálenost do práce. Drtivá většina respondentů má místo výkonu práce do 5 km, lze tedy předpokládat, že podnik se nachází v jejich místě bydliště. Tento fakt, může být příčinou toho, že se zaměstnanci potkávají i ve svém osobním volnu a tím pádem udržují na pracovišti přátelské prostředí.
Graf 4.5 - Dojezdová vzdálenost respondentů Zdroj: vlastní zpracování
4.7.2 Osobní preference
Sedmá otázka se zabývá celkovou spokojeností v práci. Kde hodnota 1 byla jako nejmenší a hodnota 5 jako největší spokojenost. Dle grafu 4.6 je vidět, že spokojenost v podniku se do jisté míry odvíjí v jakém úseku zaměstnanci pracují. Pokud se podíváme na průměry z každého úseku, tak je jednoznačné, že nejméně spokojení zaměstnanci se nachází na obchodním úseku s celkovým průměrem 2,53). To může být zapříčiněno odlišným systémem odměn a pracovního ohodnocení, protože jeho výše závisí do jisté míry na úspěšně uzavřených zakázkách. Tento způsob může být pro některé pracovníky stresující a vést tak k vyšší nespokojenosti. Nejvíce
38
spokojeni jsou zaměstnanci technologické úseku s celkovým průměrným hodnocením 3,25.
Výrobní a obchodní úsek dopadl velice podobně s lehce nadprůměrných výsledkem 3,1. Úsek kontroly kvality dosáhl čísla 3.
Graf 4.6 - Celková spokojenost v práci Zdroj: vlastní zpracování
V osmé otázce respondenti vyplňovali, jak jsou vybrané aspekty důležité pro výkon jejich práce. Dotazování byli na kolektiv v práci, kariérní postup, práci v místě bydliště, osobní rozvoj, pracovní ohodnocení, vyhovující pracovní dobu a pracovní prostředí. Vyplňování bylo na základě hodnot, kde hodnota 1 značila nejmenší prioritu a hodnota 5 prioritu nejvyšší.
Jak vidíme v grafu 4.7, tak nejvyšší prioritou pro respondenty je kolektiv v práci. Tato skutečnost je pravděpodobně způsobena tím, že pracovníci pocházejí z blízkého okolí města.
Jako další významnou pracovní prioritu uvedli zaměstnanci pracovní ohodnocení, z čehož vyplývá, že je pro ně finanční složka mzdy velmi důležitým faktorem. Nejnižší prioritou se pro zaměstnance stal kariérní postup, jež může být způsobeno věkově starších pracovníků.
Ostatní aspekty jako jsou práce v místě bydliště, osobní rozvoj, vyhovující pracovní doba a pracovní prostředí nejsou pro pracovníky až tak zajímavé, dostali tedy průměrnou prioritu.
39
Graf 4.7 - Pracovní priority Zdroj: vlastní zpracování
Devátá otázka se zaměřila na benefity, jaké očekávají zaměstnanci od svého zaměstnavatele.
Graf 5.8 nám jasně ukazuje, že pro zaměstnance je, nejčastěji vyplňovaným benefitem dotazníku, zisk prémií. Tuto možnost vybralo 70 respondentů ve svých dotaznících. Dalšími důležitými výhodami jsou pro zaměstnance služební telefon a nadstandardní délka dovolené.
Nejmenší počet hlasů získaly možnosti penzijní připojištění (8 hlasů) a hrazené cestovní výlohy (7 hlasů), což může být proto, že tyto možnosti pracovníci sami vložili. Stravenky a placené zdravotní volno jsou spíše benefity, se kterými každý zaměstnanec ve svém zaměstnání počítá automaticky.
Graf 4.8 - Benefity Zdroj: vlastní zpracování
40
V desáté otázce zaměstnanci odpovídali na to, jestli mají dostatečnou zpětnou vazbu od svého nadřízeného na jejich pracovní výkon.
Graf 4.9 - Zpětná vazba Zdroj: vlastní zpracování
Jedenáctá otázka se zabývá motivací nadřízeného pracovníka. Respondenti uvedli vcelku uspokojivé odpovědi, kde ve značně větší míře vidíme, že vedoucí pracovník je v jejich pracovním výkonu dostatečně motivuje.
Graf 4.10 - Motivace vedoucím pracovníkem Zdroj: vlastní zpracování
Ve dvanácté otázce dotazníku pracovníci odpovídali, zda jsou s aktuálním systémem benefitů a výhod odměňování spokojeni. Dle grafu 4.11 vidíme, že 65 % respondentů jsou úplně či spíše spokojeni s dosavadním systémem odměňování.
41
Graf 4.11 - Spokojenost s benefity ve firmě Zdroj: vlastní zpracování
Třináctá otázka, poslední ve druhém bloku, se zajímá, zda by zaměstnanci firmu doporučili svým známým. Dle odpovědí v předchozích otázkách se počítá, že bude spíše převažovat kladná odpověď. To nám ostatně ukazuje i graf 4.12.
Graf 4.12 - Doporučení firmy Zdroj: vlastní zpracování
4.7.3 Odměňování
Čtrnáctá otázka se zabývá již samotným odměňováním. Ptá se, jak moc je pracovník spokojen s aktuálním vyplácením odměn. Odpovídalo se na základě hodnot, kde hodnota 1 znamená nejmenší spokojenost a hodnota 5 spokojenost největší. Dle grafu 4.13 je zřejmé, že 41 % respondentů se drželo průměru.
42
Graf 4.13 - Spokojenost s vyplácením odměn Zdroj: vlastní zpracování
V patnácté otázce vidíme, že otázka na mzdový výměr nedělala pracovníkům velké problémy a 93 % respondentů tuto informaci vědí. Pouhých 7 % nevědí z čeho se jejich mzdový výměr skládá.
Graf 4.14 - Mzdový výměr Zdroj: vlastní zpracování
V otázce šestnácté byl proveden průzkum, co by byli pracovníci ochotni udělat, pro dosažení vyšší odměny. 60 respondentů by bylo ochotno pokračovat ve svém vzdělávání, aby dosáhli kariérního růstu a tím i vyšší odměny, na druhou stranu, tato položka má nejvíce negativních odpovědí vzhledem k ostatním nabídnutým možnostem. Nejkladněji hodnocenými položkami je přínos nových inovací do firmy a práce přesčas. Předpokládáme, že práce přesčas je takto hodnocena z důvodu, že ji pracovníci berou jako nejjednodušší cestu k zisku vyšší odměny.
Práce přesčas je ve firmě odměňována dalšími peněžními bonusy, pokud zaměstnanec dosáhne za měsíc určitý počet přesčasových hodin dostává jednorázovou odměnu. To vše nám zobrazuje graf 4.15 níže.
43
Graf 4.15 - Možnosti pro dosažení vyšší odměny Zdroj: vlastní zpracování
Sedmnáctá otázka se týká spravedlivého rozdělení odměn a prémií. Jak jde vidět z grafu 4.16, pro 34 % pracovníků není systém spravedlivý, pro 38 % spravedlivý je. Pro 28 % respondentů, kteří zvolili odpověď „nevím“, nemusí být systém odměň transparentní, protože neznají odměny ostatních pracovníků, nebo se v systému neorientují.
Graf 4.16 - Spravedlivost v odměňování Zdroj: vlastní zpracování
Osmnáctá otázka se ptá, zda pracovníky stávající systém odměňování motivuje. Průměrná hodnota všech odpovědí v grafu 4.17 je číslo 2,87. Z čehož můžeme vyvodit, že zaměstnanci mají průměrnou až lehce podprůměrnou motivaci.
44
Graf 4.17 - Motivace v odměňování Zdroj: vlastní zpracování
Poslední, devatenáctá otázka se zajímá, zda pracovníci někdy přemýšleli o změně zaměstnání.
58 % zaměstnanců o změně zaměstnání uvažovalo. Důvodů může být hned několik, např.
špatná ekonomická situace podniku, častá změna majitele nebo vybudování průmyslové zóny v Mošnově a tím vytvořením pestřejší nabídky pracovních příležitostí. 42 % jsou ve firmě spokojeni a práci by neměnili.
Graf 4.18 - Změna zaměstnání Zdroj: vlastní zpracování
4.7.4 Nepřesnosti při vyplňování
Ze zpracovaných dat vyplývá, že drtivá většina pracovníků způsob vyplňování dotazníku pochopila. Do připomínek někteří respondenti napsali kladné ohlasy ohledně srozumitelnosti všech otázek nebo věcnosti dotazníku. Jeden pracovník napsal, že není obeznámen, pro koho a za jakým účelem je dotazník posílán. Tyto informace byly však napsány v hlavičce dotazníku a je možné, že je respondent spíše přehlédl.
45
5 Shrnutí a doporučení
Dotazníkové šetření mělo za úkol zjistit, zda jsou zaměstnanci podniku spokojeni či nespokojeni se stávajícím systémem odměňování. Dále do jaké míry jsou pracovníci seznámeni s částmi mzdového výměru a odměn. Dotazník vyplnilo 112 pracovníků pomocí online formuláře. Formulář byl rozeslán na pracovní emaily a byl zaměstnanci vyplňován v rámci pracovní doby. Z dotazníku vyplývá, že respondenti jsou s odměňováním vcelku spokojeni a tento systém jim vyhovuje. Navzdory tomu jsou některé části systému popsány ne úplně přehledným způsobem a nabízí se zde prostor pro zlepšení.
Navržené změny se týkají úpravy mzdového systému a pracovních benefitů. Rozdělení osobního hodnocení mezi několik nezávislých faktorů, jenž by mělo vést ke spravedlivějšímu vyplácení odměn. Návrh vychází z teoretické části práce a snaží se odrážet současné potřeby a priority zaměstnanců podniku. Na podkladech plynoucích z dotazníků navrhuji následující inovace odměňovacího systému:
• rozdělení osobního hodnocení do 3 části,
• změny ve vyplácení mimořádné odměny při splnění určitých podmínek (nulová absence, nadprůměrné pracovní výsledky),
• odměna za doporučení nového zaměstnance,
• odměny při pracovních výročích,
• bonus za návrh a vypracování inovace,
• zavedení cafeteria systému.
5.1.1 Rozdělení osobního hodnocení
Z analýzy vyplývá, že odměna v podobě osobního ohodnocení není spojena s konkrétním zaměstnancem, ale je odvozena od výsledku většího pracovního celku. Tento fakt může vést k nespravedlivého rozdělení tohoto typu bonusu a následně i k demotivování personálu viz.
kapitola 2.1.
Proto je navrženo, aby osobní hodnocení bylo nově rozděleno do třech částí. První částí osobního hodnocení bude vycházek z pracovní morálky zaměstnance, která se dále určuje podle několika faktorů, jako jsou například dochvilnost, samostatnost, plnění vedlejších pracovních povinností a iniciativa. Tato část by měla činit 20 % z části přiznaného mzdového tarifu
