2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

VYSOKÁ ŠKOLA BÁŇSKÁ – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA EKONOMICKÁ FAKULTA

KATEDRA MANAGEMENTU

Analýza systému odměňování ve vybrané organizaci Analysis of the Remuneration Systém in a Selected Organisation

Student: Petra Čabanová

Vedoucí bakalářské práce: doc. PhDr. Iva Kirovová, Ph.D.

Ostrava 2017

3

Obsah

1 ÚVOD ... 5

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ... 7

2.1 Odměňování pracovníků ... 7

2.2 Právní předpisy v oblasti odměňování ... 7

2.3 Řízení odměňování ... 8

2.4 Politika odměňování ... 9

2.5 Mzdové formy ... 10

2.5.1 Časová mzda a plat ... 10

2.5.2 Úkolová mzda ... 13

2.5.3 Mzda/plat za očekávané výsledky ... 15

2.5.4 Zásluhové odměňování ... 16

2.5.5 Dodatkové formy odměňování ... 17

2.6 Celková odměna ... 18

2.7 Hodnocení práce a zaměstnanců ... 18

2.8 Zaměstnanecké výhody ... 19

2.8.1 Typy zaměstnaneckých výhod ... 20

2.8.2 Cafeteria systém ... 21

2.9 Metoda dotazování ... 24

3 CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE ... 27

3.1 Základní údaje o společnosti MS AUTO spol. s r.o. ... 27

3.2 Představení organizace ... 27

3.3 Historie ... 28

3.4 Přehled pracovních pozic ... 29

4 ANALÝZA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ORGANIZACE ... 35

4.1 Systém odměňování ve společnosti MS AUTO CT, spol. s r.o. ... 35

4.2 Sestavení, průběh a realizace dotazníkového šetření ... 37

4.3 Analýza a interpretace výsledků dotazníkového šetření ... 38

5 VYHODNOCENÍ A NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ ... 50

4

6 ZÁVĚR ... 54 Seznam použité literatury

Seznam zkratek

Prohlášení o využití výsledků bakalářské práce Seznam příloh

Přílohy

5

1 ÚVOD

Systém a metody odměňování patří v současnosti mezi nejdiskutovanější témata pro management jednotlivých firem, současný technologický rozvoj a trend modernizace nabízí mnoho možností, jak tuto problematiku řešit a zajistit tím dlouhodobé fungováni společnosti.

Je důležité, aby zaměstnavatel správně nastavil a zavedl systém odměňování v organizaci a následně jej aktualizoval a reagoval tak na podněty ze strany zaměstnanců a konkurence.

Při výběru pracovního místa je nejčastěji kladen důraz na výši mzdy, přesněji fixní složky z celkové mzdy, je také důležité uvědomit si existenci dalších složek mzdy jako je variabilní složka a zaměstnanecké výhody a benefity. Celková odměna pro zaměstnance by měla obsahovat všechny tyto složky mzdy a tím společnosti sloužit jako prostředek pro konkurenceschopnost na trhu práce a umožnit tak boj o schopné a kvalitní pracovníky a tím umožnit společnostem naplňovat dlouhodobé cíle stanovené managementem a majiteli firem. Metoda a systém odměňování je pro management jednou z nejdůležitějších oblastí řízení společnosti, úspěšnost tohoto systému se pak odráží na spokojenosti jednotlivých zaměstnanců, strategie personální činnosti by měla být v souladu s celkovou koncepcí a vizí rozvoje společnosti.

Cílem této bakalářské práce je analyzovat systém odměňování zaměstnanců ve společnosti MS AUTO CZ, spol. s r.o. a na základě zjištěných informací a poznatků navrhnout možnosti zlepšení a úpravy systému odměňování.

Práce je rozdělena na dvě části a to na část teoretickou a praktickou.

V první části jsou uvedena teoretická východiska systémů odměňování zaměstnanců, právní předpisy v této oblasti, jejich řízení a politika odměňování. V další podkapitole bude vysvětlen význam pojmů časová mzda a plat, úkolová mzda, mzda a plat za očekávané výsledky, zásluhové odměňování a popsány budou také dodatkové formy odměňování.

Dále bude popsána celková odměna a hodnocení práce zaměstnanců. V následující podkapitole bude objasněn pojem zaměstnanecké výhody a benefity, jejich druhy a cafeteria systém, který je v organizacích stále častěji využíván. V závěru teoretické části bude vysvětlena metoda dotazování, která bude následně použita v praktické části.

6

Praktická část bakalářské práce je zacílena na popis současného stavu systému odměňování v organizaci a na jednotlivé zaměstnanecké výhody a benefity, které organizace svým zaměstnancům nabízí, v další části jsou zjišťovány názory jednotlivých zaměstnanců na současný systém odměňování a zaměstnanecké benefity a výhody. Praktická část je vypracována na základě sekundárních údajů společnosti, jako jsou: získané informace, webové stránky organizace, vzdělávací brožury, informace vedoucího a majitele servisního centra v Ostravě a vnitřní předpisy společnosti. Cílem první kapitoly praktické části bude popsat organizaci MS AUTO CZ, spol. s r.o., kde bude charakterizována společnost jako taková, vznik a historie společnosti a na konci bude přehled a popis pracovních pozic. Druhá část se vztahuje k popisu současného stavu systému odměňování. V této kapitole praktické části bakalářské práce je vysvětlen současný systém odměňování, který je ve společnosti zaveden.

Následně na základě získaných sekundárních informací organizace jsou charakterizovány nabízené zaměstnanecké výhody a benefity. Poté je popsán systém sestavení a průběh realizace dotazníkového šetření ve společnosti. Na základě dotazníkového šetření je v další podkapitole sepsána samotná analýza a interpretace výsledků dotazníku. Analýzou výsledků dotazníkového šetření jsou rozpoznány názory pracovníků společnosti a zjištěna spokojenost či nespokojenost, informovanost a porozumění současného systému odměňování v organizaci a také důležitost různých zaměstnaneckých výhod a benefitů pro tyto zaměstnance. V poslední kapitole praktické části je, na základě interpretace výsledků dotazníkového šetření, sestaveno vyhodnocení, které slouží k navržení nových metod zlepšení systému odměňování ve sledované organizaci.

7

2 TEORETICKÁ VÝCHODISKA SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

2.1 Odměňování pracovníků

Podle Koubka (2007) moderní pojetí odměňování v řízení lidských zdrojů nezahrnuje pouze mzdu, plat či jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace zaměstnanci jako vyrovnání za vykonanou práci. Nezávisle na pracovním výkonu zaměstnance, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje, mu organizace poskytuje také nepeněžní formy odměny (např. povýšení, formální uznání a zaměstnanecké výhody).

Za odměny mohou být považovány také ne zcela samozřejmé věci či okolnosti, např. přidělení určitého zařízení, přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře nebo vzdělávání poskytované společností. Kromě těchto tzv. vnějších odměn se stále více pozornosti věnuje tzv. vnitřním odměnám. Ty nejsou hmatatelné a souvisí se spokojeností zaměstnance s vykonávanou činností, s radosti z práce, s příjemnými pocity vyplývajícími z to, že se může zúčastňovat určitých aktivit, z pocitů užitečnosti, z uznání okolí, z postavení, dosahování pracovních cílů a kariéry. Vnitřní odměny jsou úzce spjaté s potřebami a osobností člověka, jeho postoji, zájmy a hodnotami.

2.2 Právní předpisy v oblasti odměňování

Jak uvádí Horváthová a Čopíková (2014), jednou z největších změn v České republice v oblasti odměňování došlo v roce 1992, kdy byly vytvořeny dva základní systémy odměňování zaměstnanců pomocí dvou samostatných zákonů, a to zákonem č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku a zákonem č. 143/ 1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech.

První zákon v podstatě upravoval odměňování pracovníků podnikatelských subjektů a některých dalších zaměstnavatelů s podobným způsobem hospodaření, druhý zákon stanovil platové poměry zaměstnavatelů, kteří využívají k ocenění práce svých zaměstnanců prostředky z veřejných zdrojů.

V průběhu platnosti dvou výše zmíněných systémů odměňování nenastaly žádné razantní změny až do roku 2007, kdy zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, zrušil zákon č. 1/1992 Sb., o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku a zákon č. 143/1992 Sb.,

8

o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a některých dalších organizacích a orgánech od data 1. ledna 2007 stanoví jen platové poměry vojáků z povolání. Nový zákoník práce tedy obsahuje ustanovení týkající se jak mzdy, tak i platu.

Mezi nejdůležitější platné právní předpisy spojené s platovou či mzdovou problematikou tedy patří:

 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce,

 zákon č. 143/1992 Sb., o platu a odměně za pracovní pohotovost v rozpočtových a v některých dalších organizacích a orgánech,

 zákon č. 118/2000 Sb., o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměstnavatele a o změně některých zákonů,

 zákon č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů.

Rozdíl mezi platem a mzdou udává zákon č.262/2006 Sb. zákoníku práce a také Horváthová a Čopíková (2014).

„Mzda je peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci“ (§ 109 odst. 2, zákoníku práce). Využívá se nejen pro podnikatelskou sféru, poněvadž i pro neziskové organizace, i když se nejedná o skutečně podnikatelské subjekty. Mzda je sjednávána ve smlouvě nebo ji zaměstnavatel stanoví vnitřním předpisem, event. určí mzdovým výměrem, není-li stanoveno jinak.

„Plat je peněžité plnění poskytované za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona, nebo veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení“ (§ 109 odst. 3, zákoníku práce). Využívá se jen pro rozpočtovou sféru.

Plat je oproti mzdě určován platovým výměrem.

2.3 Řízení odměňování

Řízení odměňování se týká strategie, politiky a procesů, které jsou zapotřebí k správnému a spravedlivému uznání a odměnění lidí podle jejich hodnoty pro organizaci. Zabývá se podobou, realizací a udržováním systémů odměňování a je zaměřeno na všechny typy

9

odměn, jako jsou peněžní a nepeněžní odměny, zaměstnanecké výhody a nehmotné odměny.

(Armstrong, 2009)

Mezi hlavní cíle řízení odměňování Armstrong (2007) řadí:

 oceňování lidí za hodnotu, kterou pro organizaci vytvářejí,

 odměňování správných věcí, aby bylo zjevné, jaké chování a výsledky jsou žádoucí,

 získávání oddanosti a angažovanosti lidí pomocí motivování,

 pomáhání získávat a udržovat si pracovníky dle jejich kvality,

 propojování postupů v odměňování s hodnotami a potřebami pracovníků i s cíli podnikání,

 spravedlivé a správné odměňování v porovnání s ostatními lidmi v organizaci,

 vytváření kultury výkonu.

2.4 Politika odměňování

Politika odměňování v organizaci reprezentuje podle Koubka (2007) určitý soubor zásad, jimiž se odměňování řídí a zároveň představuje soubor opatření, které ovlivňují a usměrňují oblast odměňování.

Politika odměňování v organizaci musí být dle Koubka (2007) zaměřena na následující klíčové body:

 Zaměření na minimální a maximální úroveň peněžní odměny, přičemž musí brát ohled na možnosti organizace, státní regulaci, dohody s odbory a situaci na trhu práce.

 Odměňování pracovníků za stejnou práci a tím zajištění spravedlnosti i vnitřní a vnější srovnatelnosti v odměňování.

 Věnování dostatečné pozornosti obecným vztahům mezi jednotlivými úrovněmi peněžních odměn. Existuje mnoho druhů relací například mezi řídícími a provozními manažery, mezi podřízenými a nadřízenými, novými a starými pracovníky, apod.

 Z hlediska konkurenceschopnosti, vytváření prostředků na odměňování a velikost jejich podílu na celkových nákladech organizace.

10

 Rozdělení jakou část celkových prostředků věnovat na základní mzdy a platy, jakou na pobídkové formy a jakou na zaměstnanecké výhody.

 Rozhodování o růstu odměn v následujícím roce, kdo o tom bude rozhodovat, jakým způsobem bude stanovován, jak se rozdělí mezi jednotlivé formy odměňování a kategorie pracovníků, aj.

 Zajištění, aby odměňování bylo pro zaměstnance motivující.

 Zaměření na utajování či zveřejňování informací o všech formách odměňování, na míru vyjednávání s jedinci či skupinou o odchylkách od stanovených tarifů, atd.

 Respektování lidských práv a zásad slušnosti a spravedlnosti a dodržování zákonů při odměňování pracovníků.

2.5 Mzdové formy

Koubek (2007) a zároveň Horváthová a Čopíková (2014) tvrdí, že mzdové formy mají za úkol mzdově ocenit výsledky práce zaměstnance, jeho výkon, pracovní chování a schopnosti s přihlédnutím na mzdotvorné faktory důležité pro práci v organizaci. Důležitá je volba vhodné mzdové/platové formy, v praxi manažeři obvykle používají kombinaci mzdových/platových forem. Jedním z prvních bodů, které musí určit je rozhodnutí, zda budou zaměstnanci v organizaci odměňováni za odpracovanou dobu, za svůj individuální výkon, výkon skupinový či celopodnikový nebo i za další zásluhy.

Existuje mnoho druhů mzdových/platových forem, Horváthová a Čopíková (2014) uvádí následující základní formy:

 časová (základní) mzda či plat, úkolová mzda/plat, mzda a plat za očekávané výsledky práce,

 zásluhové (výkonové, pobídkové) mzdové nebo platové formy

 dodatkové (doplňkové) mzdové/platové formy.

2.5.1 Časová mzda a plat

Zaměstnanec společnosti dostává za vykonanou práci hodinovou, týdenní nebo měsíční částku, zvanou časová mzda nebo plat. Ta není závislá na výkonu, ale je poskytována podle odpracovaného času. Časová mzda či plat tvoří největší část celkové odměny jedince a je nejpoužívanější základní mzdovou formou, někdy doplněnou o některou z výkonových

11

forem. Každá organizace by měla vytvářet spravedlivý systém časových mezd, neboť ty často vytvářejí pověst a dobré jméno organizace. (Koubek, 2007)

Horváthová a Čopíková (2014) rozlišují dva typy základních časových mezd:

 Časová mzda hodinová – se vypočte součinem mzdového tarifu a počtu odpracovaných hodin. Obvykle se užívá u dělnických kategorií.

 Časová mzda měsíční – se určí pomocí mzdového tarifu stanoveného na období kalendářního měsíce.

Během rozhodování o časové mzdě a platu je třeba dle Koubka (2007) vzít v úvahu následující otázky:

1. Jaká nejnižší úroveň mzdy a platu by měla být nabídnuta za určitou práci, aby do společnosti přilákala kvalitní zaměstnance?

2. Jaké množství mzdy/platu je zapotřebí nabídnout současným zaměstnancům, aby zůstali ve společnosti?

3. Je pro organizaci důležité brát při stanovování časové mzdy/platu v úvahu senioritu, zásluhy nebo kompetence?

4. Je moudré či nezbytné poskytnutí více než jednoho tarifu zaměstnancům vykonávajícím stejnou nebo podobnou práci?

5. Co je třeba považovat za dostačující rozdíl u tarifu mezi pracovními místy vyžadující odlišnou úroveň znalostí, dovedností a povinností?

6. Bude brát společnost v úvahu nebezpečné a obtížné pracovní podmínky při stanovování mzdy či platu?

7. Měly by existovat mezi pracemi různé hodnoty odlišnosti v míře růstu mezd nebo platů?

8. Mají zaměstnanci dostatečnou možnost postoupit na lépe placenou pozici? Jestli ano, jaký by měl být vztah mezi povýšením a změnami základní mzdy/platu?

9. Bude možné držitelům pracovních míst v souvislosti s nastolenou politikou odměňování a předpisy získání vyššího tarifu než stanovené maximum a nižšího než stanovené minimum? Jaký by měl být důvod pro připuštění takové odchylky?

10. Jak se bude systém mezd a platů přizpůsobovat plošným změnám, růstu mezd a platů v souladu s růstem životních nákladů, výkonu, či změnám odpovědnosti a povinností pracovníka?

12

Z relativní hodnoty práce v organizaci s přihlédnutím k vnějším faktorům vycházejí faktory, na kterých jsou založeny časová mzda a plat. Schopnosti, popř. pracovní výkon jedince určují jeho místo ve mzdovém a platovém rozpětí.

Obr. 2.1 Vytváření struktury časových mezd/platů

Zdroj: upraveno podle Koubek, 2007, s. 310

Obrázek 2.1 zobrazuje postup při vytváření struktury časových mezd či platů v organizaci.

Při vytváření takové struktury se vychází z politiky odměňování nastavené v organizaci.

Následně je důležité analyzovat a popsat pracovní místa, ze kterých se čerpá k výběru metody hodnocení práce. Dále je potřeba provést hodnocení práce a mzdové šetření, na jejichž základě lze konstruovat mzdové třídy a mzdové rozpětí. Na konci tohoto postupu je možné vytvořit strukturu časových mezd nebo platů.

POLITIKA ODMĚŇOVÁNÍ

ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA

VÝBĚR METODY HODNOCENÍ PRÁCE

HODNOCENÍ PRÁCE MZDOVÉ ŠETŘENÍ KONSTRUKCE MZDOVÝCH TŘÍD A MZDOVÝCH ROZPĚTÍ

KONSTRUKCE STRUKTURY ČASOVÝCH MEZD/PLATŮ

13

Horváthová a Čopíková (2014) uvádějí výhody a nevýhody systému odměňování pomocí časové mzdy/platu.

Výhody:

 jednoduchost,

 administrativní nenáročnost,

 usnadnění při plování mzdových nákladů,

 srozumitelnost pro zaměstnance,

 přispívání k vytváření pozitivních pracovních vztahů v organizaci.

Nevýhody:

 omezený pobídkový účinek,

 nenutí zaměstnance ke zvyšování výkonu a produktivity práce,

 umožnění zaměstnancům parazitovat na organizaci,

 nutnost intenzivnější kontroly zaměstnanců a donucování k plnění požadovaného výkonu.

2.5.2 Úkolová mzda

Úkolová mzda či plat představuje podle Horváthové a Čopíkové (2014) nejjednodušší a nepoužívanější typ zásluhové mzdové/platové formy a je nejvhodnější pro odměňování dělnické práce. Zaměstnavatel platí svého zaměstnance určitou částkou za každou jednotku práce, kterou odvede. Mzda pracovníka je tedy tvořena násobkem počtu odvedených jednotek práce krát odměna za jednotku práce. Používá se úkolová mzda s rovnoměrným průběhem závislosti mzdy na výkonu a úkolová mzda s diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu. U rovnoměrného průběhu roste celková výše mzdy rovnoměrně s růstem výkonu, u diferencovaného průběhu může po překročení určité hranice růst rychleji, či při nesplnění výkonové normy být naopak nižší.

Úkolová mzda či plat se využívá i při odměňování skupiny zaměstnanců a to, jak Koubek (2007) uvádí, zpravidla úkolová mzda s rovnoměrným průběhem závislosti odměny na výkonu. V případě skupinové mzdy se používá:

 Operační kolektivní úkolová mzda – vykonává-li skupina dělníků s homogenní kvalifikační strukturou současně stejnou pracovní operaci.

14

 Akordní úkolová mzda – vykonává-li skupina dělníků s heterogenní kvalifikační strukturou souhrn rozdílných na sebe navazujících pracovních operací směřujících k vyrobení nějakého funkčního celku.

Jak definoval Koubek (2007, s. 311): „ Při uplatňování úkolové mzdy je třeba zajistit, aby množství a kvalita odvedené práce byly zjistitelné a kontrolovatelné, aby výkon byl pracovníkem ovlivnitelný, aby jeho práce byla náležitě organizačně zabezpečena a on mohl plně využívat fond své pracovní doby, aby byly jasně stanoveny a kontrolovány technologické a pracovní postupy a zásady hospodaření se zdroji a aby nebylo ohroženo zdraví a bezpečnost pracovníka jako důsledek jeho úsilí o vyšší výkon.“

Aby mohla být zavedena a používána úkolová mzda, je dle Dvořákové et al. (2007) zapotřebí splnit následující předpoklady:

1. Předem stanovené výkonové normy, pracovní a technologický postup. Před zahájením práce musí být zaměstnancům oznámeny a vysvětleny výkonové normy a nemohou být aplikovány se zpětnou platností.

2. Zajištěné technické a organizační požadavky pro plynulé plnění pracovních úkolů.

Potřebný materiál, nástroje aj. musí být v požadovaném množství, kvalitě a termínu na daném pracovišti.

3. Zabezpečená spolehlivá kontrola odváděného množství a kvality práce.

4. Zabezpečení proti možnému ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců.

Horváthová a Čopíková (2014) představují výhody a nevýhody úkolové mzdy/platu.

Výhody:

 považována za vysoce pobídkovou mzdovou či platovou formu z důvodu přímého a jednoduchého vztahu mezi výdělkem a skutečným pracovním výkonem,

 vedení pracovníků k vyššímu výkonu,

 náklady klesají, pokud se podaří vykonat více práce za kratší časovou jednotku,

 přínos vyšších výdělků,

 není potřeba neustálé kontroly nad pracovníky.

Nevýhody:

 při stanovování jednotek práce mohou vzniknout rozpory,

 neshody mezi pracovníky mohou být vyvolány důrazem na osobní výkon,

15

 snaha pracovníka dosáhnout co nejvyšší mzdu či plat má za následek nadměrné fyzické vypětí, nedodržování technologických postupů, nehospodárné zacházení s výrobním zařízením, s pracovními pomůckami či materiálem, zhoršení kvality práce a nedodržování bezpečnostních předpisů.

2.5.3 Mzda/plat za očekávané výsledky

Mzdy/plat za očekávané výsledky práce, zvané jako penzumové mzdy (od slova penzum, tj. uložená práce, úkol) patří mezi méně známé mzdové/platové formy. Jedná se o odměny za dohodnutý komplex prací, za dohodnutý výkon, který se zaměstnanec organizaci zaváže odvést během určitého období a to v odpovídajícím množství a kvalitě. Organizace během daného období vyplácí zaměstnanci určitou pevnou částku zahrnující již určitou výkonnostní složku a po uplynutí dohodnutého období provádí vyhodnocování dosažených výsledků. Takové vyhodnocení má vliv na stanovení mzdy za očekávané výsledky práce pro další období. Pro uplatnění těchto forem je nutné přesné stanovení očekávaných výsledků a možnost jejich kontroly, důkladné plánování, stanovení přesných postupů práce a existence zdůvodněných norem spotřeby práce. Nejčastěji se využívají u dělníků, ale i nižších a středních vedoucích pracovníků. (Koubek, 2007)

Mzda za očekávané výsledky práce může mít podle Koubka (2007) tři podoby:

 smluvní mzda – znamená dohodnutou mzdu za splnění určených úkolů, stanovených výkonů za daný časový úsek a očekávaný výsledek je stanoven s ohledem na minulé výkony, kvality a hospodárné chování zaměstnance,

 mzda s měřeným denním výkonem – je tvořena pevnou časovou mzdu, která může být modifikována po hodnocení práce zaměstnance, výkon pracovníka je nepřetržitě sledován a může docházet k průběžné motivaci vedoucího zaměstnance ke zvyšování výkonu, tato mzda může být obohacena o individuální příplatek za lepší výkon v případě, že to společnost uzná za vhodné,

 programová mzda - je vysvětlena jako pevná mzda, kterou je pracovník odměněn za splnění určeného pracovního úkolu, v dané kvalitě, kvantitě a za stanovenou dobu provedení, součástí této mzdy je i variabilní složka, o kterou může být pracovník ochuzen v případě nedodržení některého kritéria provedení pracovního úkolu.

16 2.5.4 Zásluhové odměňování

Zásluhové odměňování je podle Horváthové, Čopíkové (2007) závislé na individuálním výkonu, přínosu, schopnostech, dovednostech či na výkonu týmu nebo organizace.

Pomocí zásluhového odměňování se organizace snaží posílit vazbu odměny na výkon, vyzdvihnout ji a tím zaměstnance motivovat. Zásluhové odměňování je členěno na základě jeho závislosti na:

Odměňování dle výkonu

Kolman (2012) tvrdí, že v dnešní době je rozšířená milná představa o tom, že pracovní výkon odpovídá výší mzdy. Pokud by výši mzdy určoval pracovní výkon, znamenalo by to, že na vyšších úrovních organizační struktury se pracuje více a intenzivněji než na úrovních nižších a že nevyšší pracovní výkon podává nejvýše postavený pracovník ve společnosti, což není pravda. Na vyšších úrovních organizační struktury je prováděna práce jiného druhu a je vyžadována vyšší odpovědnost. Dle Horváthové, Čopíkové (2007) se jedná o odměňování dle výkonu za podmínky, kdy je alespoň část mzdy či platu (pohyblivá, variabilní složka) pracovníka závislá na jeho měřitelném výkonu a její výše není předem zaručena. Do nástrojů výkonového odměňování jsou řazeny:

 Provize – využívá se v obchodních činnostech či službách. Odměna pracovníka je zcela závislá na prodaném zboží nebo poskytnutých službách, kdy jde o přímou podílovou mzdu či plat, nebo je jen z části závislá, kdy má pracovník určený základ mzdy či platu a k němu dostává provizi za prodané zboží nebo poskytnuté služby.

 Prémie či bonusy – nejčastěji bývají poskytovány k časové či úkolové mzdě/platu a vyskytují se ve dvou podobách. První podoba je poskytovaná např. za mimořádný výkon, za iniciativu, za pracovní chování, může mít peněžní i nepeněžní formu a je to spíše individuální forma zvaná jednorázová prémie. Druhou podobou jsou periodicky se opakující prémie, které jsou závislé na dosažení nebo přesažení předem stanovených cílů nebo výkonových ukazatelů a mohou být jak individuální tak skupinové.

 Podíly na zisku – využívají se jako doplněk k jejich mzdě či platu a zakládá se na rozdělení určité části zisku pracovníkům. Za cíle této formy výkonové odměny lze považovat zvýšení produktivity, snížení nákladů, získávání a stabilizace zaměstnanců, aj.

 Odměny za úsporu času – nejčastěji se používá u dělníků, kdy je zaměstnanec ohodnocen za odvedení daného množství práce za kratší dobu, než stanovuje norma.

17

 Zaměstnanecké akcie – existuje množství systémů zaměstnaneckých akcií, některé jsou určeny pro manažery, některé pro všechny zaměstnance. Podnik většinou umožňuje zaměstnancům po určitou dobu a za určitou cenu koupi akcie, a to v závislosti na délce zaměstnání v podniku, platu nebo mzdě a zisku společnosti.

Odměňování dle schopností

Odměňování podle schopností dle Horváthové, Čopíkové (2007) umožňuje odměňovat lidi za jejich schopnost, nikoliv jen za jejich práci. Jako východisko pro posouzení je definována úroveň schopností očekávána od jedince a s tímto požadavkem se pak srovnává skutečná úroveň dosažených schopností. Zvýšení mzdy či platu je odráženo od takového hodnocení.

Nejčastěji používaný je kombinovaný systém odměňování tzn., že pracovníci jsou odměňování podle schopností a zároveň podle výkonu.

Odměňování dle dovedností

Odměňování podle dovedností spočívá na zvýšení mzdy či platu vázané na druhu, rozsahu a hloubce dovedností, které pracovník získal a používá. Horizontální získávání dovedností vyžadovaných k vykonávání širšího okruhu úkolů, vertikální rozvoj dovedností potřebný k vykonávání práce na vyšší úrovni a prohlubování existujících dovedností se řadí do této formy odměňování. Princip spočívá v tom, že pro určitou zaměstnaneckou roli je vytvořen soubor žádoucích odborných schopností a jejich plnění nebo osvojování je pak odměňováno (Horváthová, Čopíková, 2007).

Odměňování dle přínosu

Odměňování podle přínosu, jak uvádí Armstrong (2009), nabízí základ pro rozhodování o odměnách, které je založeno na posuzování výsledků práce vykonávané jedincem a toho, co jedinec do práce vnáší v podobě schopností a chování. Takové odměňování se zaměřuje hlavně na to, aby lidé v organizaci svými dovednostmi a úsilím přispívali k dosahování cílů své organizace nebo svého týmu. Odměňuje se tedy to, čeho pracovníci dosáhli a také to, jak toho dosáhli.

2.5.5 Dodatkové formy odměňování

Dodatkové formy odměňování nemusí být vždy přímo vázány na výkon, být vypláceny jednorázově či opakovaně, být určeny některým zaměstnancům či všem, vyplývat ze zákona či z vlastní politiky odměňování společnosti. Existuje velké a měnící se množství typů dodatkových forem, např. povinné a nepovinné příplatky (za práci přes čas), osobní výplaty (příspěvek k životnímu jubileu), třináctý plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, aj. (Horváthová, Čopíková 2007).

18

2.6 Celková odměna

Celková odměna obsahuje všechny druhy odměn jako je základní mzda nebo plat, zaměstnanecké výhody, zásluhová odměna a vše, čeho si zaměstnanci ve společnosti cení (nepeněžní odměny). Strategie celkového odměňování se zabývá všemi způsoby, jak odměňovat lidi, aby byli oddaní, dostatečně motivováni a aby nalézali uspokojení pomocí práce (Armstrong, 2007).

2.7 Hodnocení práce a zaměstnanců

Systematickým stanovováním hodnot, množství a významu všech prací či pracovních míst ve spojitosti k jiným pracím nebo pracovním funkcím v organizaci se nazývá hodnocení práce.

Tento proces stanovuje vnitřní relace a poskytuje základnu pro potřeby mzdových či platových stupňů, struktur a pro řízení relací v odměňování. Nevyužívá se však pro hodnocení výkonu zaměstnanců, to je funkcí mzdových forem. (Koubek, 2007)

Hodnocení pracovníků je velmi často prostředkem ve službách odměňování. Při zpracovávání systému hodnocení je nutno dbát na provázání s (Hroník, 2006, s. 16):

 „náplní práce, která formuluje základní očekávání a smysl dané pozice,

 motivačním systémem a dalšími personálními činnostmi, které tvoří jeho jádro,

 kompetenčním modelem, který vytváří základ pro několik personálních činností,

 personální strategií, která je odvozena od firemní (business) strategie,

 firemní kulturou.“

Cíle a úkoly formulované v rámci hodnocení mají samozřejmě návaznost na firemní cíle, jsou jejich rozpracováním na divizi, tým a jednotlivce.

Aby bylo dle Hroníka (2006) hodnocení efektivní, musí být zaměřeno na tři existující oblasti hodnocení pracovníků zároveň. Dle povahy funkce se však hodnotitel více zaměří na první, druhou či třetí oblast hodnocení.

 Výstup- představuje nejčastěji výkon a výsledek, který je dobře měřitelný.

o Přímé hodnocení výstupu lze považovat za výkon nebo výsledek, který jde číselně vyjádřit a má rozlišovací schopnost. Příkladem výstupu je obrat, chybovost, počet obchodních schůzek, apod.

o Nepřímé hodnocení výstupu odhaduje hodnotu výstupu na základě stupnice.

19

 Vstup- znamená vše, co pracovník vkládá do své práce, jako jsou kompetence a zkušenosti.

 Proces- jedná se o hodnocení přístupu pracovníka k daným úkolům, zadáním, jak se chová během vykonávání své pracovní povinnosti, apod. Jde tedy o část mezi dvěma předchozími oblastmi hodnocení.

2.8 Zaměstnanecké výhody

Zaměstnanecké výhody podle Armstronga (1999) tvoří nákladnou část celkového souboru hmotných odměn. Mohou tvořit až 1/3 nákladů na základní mzdy či platy, někdy dokonce více, a musejí být důkladně plánovány a řízeny. Jak (Armstrong, 1999, str. 683) definoval:

„Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je každoroční dovolená na zotavenou.“ Také Dessler (1997) definoval zaměstnanecké výhody (benefity) jako nepřímou finanční odměnu poskytovanou zaměstnancům, které mohou zahrnovat například zdravotní a životní pojištění, příspěvek na dovolenou, penzijní pojištění, vzdělávací programy a slevy na produkty společnosti.

Cíle politiky zaměstnaneckých výhod organizace jsou dle Armstronga (2009):

 poskytování potřebného souboru celkových odměn, který by umožňoval získávání a udržení si vysoce kvalitních zaměstnanců,

 uspokojování individuálních potřeb zaměstnanců,

 posilování důvěry, oddanosti a uvědomování si závazků zaměstnanců vůči organizaci,

 poskytování daňově zvýhodněný způsob odměny pro zaměstnance.

Zaměstnanecké výhody poskytované organizací mají zřídka přímá či bezprostřední vliv na výkon, proto tyto cíle v sobě nemají „motivování zaměstnanců“. Mohou však vytvářet pozitivní postoje pracovníků k společnosti, které mohou mít pozitivní vliv na jejich oddanost, angažovanost a výkon organizace.

Se zaměstnaneckými výhodami jsou spojována i určitá úskalí (Čopíková, Bláha, Horváthová, 2015):

 zaměstnanci často podceňují zaměstnanecké výhody, chápou je jako přirozenou součást pracovního vztahu, jako nárok a nikoli jako nadstandartní péči,

 zaměstnanci mají jiné potřeby, a proto všem nemusejí plošně poskytované zaměstnanecké výhody vyhovovat,

20

 zaměstnanecké výhody jsou poskytovány na základě srovnání s konkurencí, trhem či pod tlakem poradenských firem a často nevychází z potřeb zaměstnanců,

 jejich poskytování může vyvolávat pocit nespravedlnosti a následnou nespokojenost zaměstnanců,

 některé organizace uvádějí zaměstnanecké výhody, které stejně dle zákonných norem zaměstnancům musejí poskytovat.

2.8.1 Typy zaměstnaneckých výhod

Zaměstnanecké výhody je možné členit různými způsoby, následně budou uvedeny čtyři vybrané způsoby dělení.

V USA se zaměstnanecké výhody, jak uvádí Koubek (2007) a také Gessler (1997), člení do pěti skupin:

1. požadované zákony a vnějšími, celostátními předpisy – do této skupiny se řadí příspěvky na sociální zabezpečení, zabezpečení v nezaměstnanosti, nemocenské zabezpečení,

2. týkající se důchodů zaměstnanců – to jsou např. podnikové důchody, důchodové připojištění a důchody za výsluhu let v organizaci,

3. týkající se pojištění zaměstnanců – příkladem může být příspěvek na životní a úrazové pojištění nebo pojištění věcí zaměstnanců uložených na místech tomu určených, 4. týkající se placení neodpracované doby – placená dovolená, placené svátky a dny

pracovního klidu, placené přestávky v práci a jiné placené volno,

5. ostatní – do této skupiny patří např. zaměstnanecké slevy na výrobky či služby vyráběné organizací, stravování, úhrada stěhovacích nákladů a nákladů vzdělávání, poskytování zvýhodněných či bezúročných půjček, možnost zapůjčení služebních automobilů pro zaměstnance, rekreační, služby a služby pro aktivity volného času, ubytování, právní a jiné rady zaměstnancům, zdravotní a rehabilitační péče poskytovaná organizací, jesle a mateřské školky poskytované pro zaměstnance organizace, rekreace pro děti zaměstnanců, zajištění dopravy pro zaměstnance, poskytování parkoviště, pomoc v oblasti daňových záležitostí atd.

Naopak, jak uvádí Bláha, Babicová, Kaňáková (2000), bývají v Evropě zaměstnanecké výhody členěny jen do tří skupin:

1. výhody sociální povahy – zde jsou řazeny důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zčásti nebo zcela organizací, půjčky, jesle a mateřské školky,

21

2. výhody mající vztah k práci – mezi takové výhody patří zajištění stravování, možnost zaměstnanců koupit produkty vyráběné v organizaci za nižší ceny a vzdělání hrazené organizací,

3. výhody spojené s postavením v organizaci – jsou například služební automobily pro vedoucí pracovníky, nárok na oděv a jiné náklady reprezentace organizace či bezplatné bydlení.

Dalším členěním dle Horváthové, Čopíkové (2007) zaměstnaneckých výhod může být z hlediska daňových dopadů:

1. daňově optimální zaměstnanecké výhody – aby byly daňově optimálními, musí splňovat určité podmínky vymezené v zákonu o daních z příjmu (např. poskytnutí služebního vozidla, profesní školení, penzijní připojištění, životní pojištění),

2. daňově přijatelné zaměstnanecké výhody – většina daňově přijatelných výhod je osvobozena od daně z příjmů fyzických osob, ale hodnoty těchto zaměstnaneckých výhod jsou pro zaměstnavatele daňově neuznatelnými náklady (např. rekreace a rekreační zařízení, využití sportovních, vzdělávacích a zdravotnických zařízení, poskytování přechodného ubytování),

3. daňově nevýhodné zaměstnanecké výhody – přestože tato skupina zaměstnaneckých výhod podléhá dani z příjmů fyzických osob, pojistnému a tomu, že nejsou daňově uznatelnými náklady, existují a běžně se v organizacích poskytují (např. úhrada pohonných hmot spotřebovaných pro soukromé účely zaměstnance, úhrada soukromých telefonních hovorů apod.).

Zaměstnanecké výhody, které jsou na straně zaměstnance osvobozené od daně z příjmů ze závislé činnosti a nezahrnují se do vyměřovacího základu zaměstnance pro výpočet pojistného na sociální a zdravotní pojištění a současně jsou na straně zaměstnavatele daňově uznatelným výdajem (nákladem), který snižuje základ daně z příjmu, nazývají Horváthová, Čopíková (2007) jako optimální zaměstnanecké výhody.

2.8.2 Cafeteria systém

Z důvodu existence rozdílů v preferencích pracovníků, organizace podle Koubka (2007) začaly nabízet volitelný systém zaměstnaneckých výhod nebo jejich bloků (tzv. cafeteria systém).

Pracovník má možnost vybrat si z nabízeného souboru zaměstnaneckých výhod (menu) ty, které jsou právě pro něj nejzajímavější. Jen málokdy je pracovníkovi nabídnuta možnost

22

si toto menu individuálně sestavit z celé šíře zaměstnaneckých výhod. Někdy bývá předmětem volby jen daná část nabízených zaměstnaneckých výhod a ostatní jsou poskytovány v celé organizaci stejně.

Koubek (2007) uvádí výhody cafeteria systému:

 zaměstnanecké výhody jsou stále významnější nákladovou položkou a představují neustále vzrůstající složku celkových odměn,

 cafeteria systém je úspornější a poskytuje možnost větší kontroly nákladů,

 potřeba některých tradičních výhod se snížila a lze na nich ušetřit důsledkem vývoje společnosti i hodnotových preferencí,

 naopak se objevily nové potřeby a zaměstnanecké výhody, které je pomohou uspokojovat, mohou mít silný motivační účinek a náklady na ně jsou vynakládány efektivněji,

 systém kvůli lepší hospodárnosti umožňuje účelněji vynakládat prostředky, ale tím také rozšířit škálu zaměstnaneckých výhod, stává se pestřejším a pro pracovníky přitažlivějším,

 zvýšení všeobecné informovanosti o zaměstnaneckých výhodách je způsobeno tím, že systém vyžaduje, aby si zaměstnanci volili svůj blok výhod,

 pokud organizace nabízí výhody šité na míru, stává se přitažlivější nejen pro současné, ale i pro potencionální pracovníky,

 oproti tradičnímu systému zaměstnaneckých výhod může mít cafeteria systém příznivý dopad na postoje a chování pracovníků, lidé si jej více váží a mají pocit, že jsou rovnoprávnějšími partnery.

Nevýhody cafeteria systému popsal Koubek (2007) a také Bláha, Babicová, Kaňáková (2000):

 administrativní náročnost a nákladnost zavedení systému,

 v organizacích není provázanost zaměstnaneckých výhod na systém odměňování,

 velmi náročné je provedení inventarizace benefitů a jejich finanční ohodnocení,

 důležité je počítat s náklady na pořízení vhodného softwaru,

 nutnost pravidelného zjišťování potřeb zaměstnanců a následně podle jejich přání obměňovat a aktualizovat stávající výhody.

23

Dle Horváthové a Čopíkové (2014) existují tři základní varianty Cafeteria systému:

1. Systém bufetu – pracovník má možnost si vybrat z výčtu zaměstnaneckých výhod až do výše jeho přiděleného účtu,

Zdroj: upraveno podle Horváthová, Čopíková, 2014, s. 149

Na obrázku 2.2 lze vidět již zmiňovaný systém bufetu, kdy si zaměstnanec vybere své zaměstnanecké výhody podle jednotlivých výhod, které mu zaměstnavatel nabízí.

2. Sytém jádra – základ zaměstnaneckých výhod je pro všechny zaměstnance stejný a ti si poté mohou vybrat ze zbývajících výhod v nabídce,

Zdroj: upraveno podle Horváthová, Čopíková, 2014, s. 149

Obrázek 2.3 zobrazuje systém, kdy má každý zaměstnanec stejné jádro výhod jako ostatní zaměstnanci a zbylé výhody si může zvolit dle svých potřeb.

3. Systém bloků – tento systém je definován pro kategorie zaměstnanců, např. muži, ženy, mladí zaměstnanci apod. a k těmto kategoriím je určená nabídka výhod.

Zdroj: upraveno podle Horváthová, Čopíková, 2014, s. 149

jednotlivé zaměstnanecké výhody

nabídka volitelných výhod

jádro

1. 2.

3. 4.

Obr. 2.2 Systém bufetu

Obr. 2.3 Systém jádra

Obr. 2.4 Systém bloků

24

Obrázek 2.4 vysvětluje systém bloků, kdy jsou zaměstnanci rozděleni do různých kategorií, v tomto případě 1. – 4., každá kategorie má daný základ výhod (černá barva) a svou nabídku výhod, ze kterých si vybírá.

2.9 Metoda dotazování

Metoda dotazování, jak uvádí Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. (2012), je založena na komunikaci, při níž dochází k plánované interakci mezi tazatelem a respondentem či dotazovaným. Dotazování lze uskutečnit prostřednictvím dotazníku, ankety nebo rozhovoru, kdy se tazatel snaží získat potřebné informace k jeho výzkumu. Při zpracování praktické části této bakalářské práce bude využito dotazníku.

Dotazník

Pavlica a kol. (2000) tvrdí, že získání potřebných údajů je docíleno pomocí předem navržených otázek, které tvoří základní prvek dotazování. Otázky pokládá tazatel souboru dotazovaných jedinců a tak získává množství informací o jeho názorech, přáních, subjektivním vnímání sebe samého a okolí. Existuje mnoho typů otázek, následně jsou však vylíčeny nejčastější druhy otázek.

 Uzavřené otázky – typickým rysem těchto otázek jsou předem definované alternativy odpovědi, ze kterých si respondent vybírá jemu nejbližší variantu. Často je vybíráno z možností „Ano/Ne“ eventuálně „Souhlasím/Nesouhlasím“, ale je možné se setkat i s tzv. vícealternativními otázkami, kde dotazovaný má možnost vybrat z více alternativ (např. silně souhlasím, souhlasím, nevím, nesouhlasím, silně nesouhlasím).

Uzavřené otázky se především používají pro větší srovnatelnost a jednotnost odpovědí.

 Otevřené otázky – nedovolují respondentovi vybírat z předem připravených variant, nýbrž mu umožňují odpovídat dle svého uvážení. Pro tazatele se stává tento způsob otázek velmi náročný na zpracování z důvodu hlubších či naopak žádných odpovědí a je prakticky nemožné je přesně vyhodnotit.

 Polootevřené otázky – vznikají spojením uzavřených a otevřených otázek.

Dotazovanému poskytují předem formulované alternativy, a pokud si nevybere, má možnost doplnit svůj vlastní názor k dané otázce v možnosti „jinak“.

 Škálové otázky – jde o otázky, které tvoří soubory zaměřené na problémové oblasti, čímž je získáván pohled z více úhlů, pochopení všech položek, popř. přesné odpovědi.

Existují slovní a číselné škály, přičemž u číselné škály by otázka měla obsahovat

25

vysvětlení pro dotazovaného, jak hodnotit (např. 1- nejméně, 5- nejvíce). Všechny položky obsahují bodově ohodnocené varianty odpovědi, které tazatel na konci sečte, vydělí počtem položek a zařadí do souboru celkových výsledků dle vypočteného indexu.

 Identifikační otázky – většinou jsou řazeny na začátek dotazníku, aby byla možnost charakterizovat cílovou skupinu, ale často se lze setkat i s řazením na konci. Pomocí identifikačních otázek se zjišťují informace například o pohlaví, věku, délce praxe v podniku a profesním zařazením.

Při konstrukci dotazníku se podle Pavlica a kol. (2000) vychází z určeného problému, který je potřeba zkoumat. Inspiraci lze hledat v technikách, které již někdy byly pro námi vymezený problém vytvořeny. Je důležité vhodně zvolit použití otevřených či uzavřených otázek, když je v dotazníku obsaženo větší množství otázek, preferují se otázky uzavřené.

Existují i další formy otázek (identifikační, škálové, pootevřené), které je nutné vhodně rozmístit po celém dotazníku. Před sestavením je zvažována jeho délka a anonymita. Dotazník se skládá ze dvou částí. První částí jsou úvodní instrukce, ve kterých jsou vysvětleny cíle dotazníku, proč je předkládán, jeho anonymita, jakým způsobem je třeba jej vyplňovat a laskavá žádost o pečlivé vyplnění. Druhou část lze rozdělit na úvodní část, kde se vyskytují kontaktní otázky k navázání spolupráce s respondenty, dále střední část, ve které jsou obsaženy obtížnější otázky, a nakonec je závěr s identifikačními otázkami. Doporučuje se věnovat pozornost jak obsahu dotazníku, tak i jeho grafické úpravě, např. použití odlišných typů písma u instrukcí, otázek a odpovědí.

Mezi výhody dotazníku Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. (2012) a zároveň Pavlica a kol. (2000) řadí:

 získání velkého počtu respondentů,

 informace získané dotazníkem jsou jednotné a lze je plně kvantifikovat,

 vyšší upřímnost respondentů kvůli anonymní formě dotazníku,

 nízké nároky na tazatele,

 snížení míry subjektivity tazatele,

 časově a finančně nenáročný.

K nevýhodám dle Bedrnová, Jarošová, Nový a kol. (2012) a taktéž Pavlica a kol. (2000) patří:

 nízká návratnost,

26

 respondent volí jednu z daných alternativ náhodně, volí tzv. menší zlo,

 při neporozumění otázky dotazovaný často nemá možnost žádat vysvětlení,

 není možnost sledovat důležité neverbální signály při vyplňování,

 riziko efektu, kdy odpovědí na jednu otázku dochází k navození určitých typů odpovědí na otázky následující,

 pokles motivace, nedbalost, náhodnost a stereotypnost respondentů způsobena příliš dlouhým dotazníkem a následnou únavou.

27

3 CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE

MS AUTO CZ spol. s r.o. je jedním z 2250 servisních center společnosti Euromaster, rozmístěných po celé Evropě. K ní dále patří například K.A.L.T. Pneu s.r.o., AUTOFIALA, spol. s r.o. a Pneuservis Rudná, s.r.o. Pro účely této bakalářské práce analyzován systém odměňování jen ve společnosti MS AUTO CZ spol. s r.o.

Tato kapitola bude věnována především základním údajům, popisu společnosti, činnostem podnikání, zmíněno bude o její historii a taky bude věnována pracovním pozicím ve společnosti MS AUTO CZ spol. s r.o.

V této části práce bylo čerpáno ze sekundárních údajů společnosti, jako jsou webové stránky společnosti, vzdělávací materiály, vnitřní předpisy společnosti a získané informace z organizace.

3.1 Základní údaje o společnosti MS AUTO spol. s r.o.

Sídlo společnosti se nachází na adrese:

Vřesinská 2141, 708 00 Ostrava – Poruba,

Vedení společnosti a podnikatelská činnost se nacházejí na adrese:

Newtonova 1162, 702 00 Ostrava – Přívoz.

IČ: 25829131

Právní forma: Společnost s ručením omezeným

Statutárním orgánem společnosti je jednatel, který jedná a vystupuje navenek jménem společnosti samostatně.

Předmětem činnosti této společnosti s ručením omezeným je zejména:

 koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej,

 zprostředkovatelská činnost,

 opravy silničních vozidel,

 silniční motorová doprava nákladní – vnitrostátní,

 výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona.

3.2 Představení organizace

Organizace MS AUTO CZ, spol. s r.o. byla založena v roce 1999 a dnes je jako franchisant jedním ze servisních center společnosti Euromaster (franchising je odbytový systém, ve kterém franchisor zaručuje svým franchisantům právo a zároveň ukládá povinnost

28

provozovat obchodní činnost v souladu s jeho koncepcí). Tato společnost je evropským lídrem na trhu s pneumatikami a specialista na automobilové servisní služby. Euromaster je profesionálem s mnohaletými zkušenostmi spolupráce s firemní klientelou a má více než 2 250 servisních center rozmístěných po celé Evropě.

Společnost MS AUTO CZ, spol. s r.o. poskytuje svým zákazníkům potřebnou pomoc se všemi typy vozidel: osobními, 4x4, lehkými nákladními či motocykly. Jejich nabídka je velmi široká a zákazníkům nabízí kompletní autoservis a pneuservis. Společnost nyní zaměstnává 12 lidí, z nichž je jeden vedoucí prodejny, tři přijímací technici a zbytek jsou mechanici.

Vizí společnosti MS AUTO CZ, spol. s r.o. je zaručení bezpečnosti a bezstarostné jízdy klientů.

3.3 Historie

Společnost MS AUTO CZ, spol. s r.o. byla založena jako prodejní firma dvěma společníky v roce 1999 a to 20. ledna, kdy byla společnost zapsána do obchodního rejstříku, vedeného Krajským soudem v Ostravě. Vedení společnosti začalo se svou podnikatelskou činností na adrese Mariánskohorská 350/50, 702 00 Moravská Ostrava a Přívoz a jejich první činností byl prodej sněhových řetězů pro osobní automobily. V následujících letech se podnikatelská činnost začala pomalu rozšiřovat. Jako první se začala orientovat na prodej a montáž tažných zařízení a výfuků na automobily. Později se podnikání rozšířilo na prodej širších doplňků pro automobily, kompletní pneuservis a autoservis, prodej a oprava přívěsných vozíků.

Po vzájemné domluvě obou společníků, jeden z nich ukončil tuto funkci 9. června 2010 a tak se druhý ze společníků stal jediným majitelem společnosti.

Navzdory velkých změn mezi společníky byl zájem ze strany zákazníků stále větší a majitel měl velký potenciál, začala se společnost opět rozvíjet. V roce 2011 se stala společnost MS AUTO CZ, spol. s r.o. franchisantem a tak jedním z mnoha servisních míst společnosti Euromaster.

Po vstupu do Euromasteru rostl počet zákazníků a zakázek, a proto byla potřeba nových prostor.

Z toho důvodu byl zakoupen pozemek na adrese Newtonova 1162, 702 00 Ostrava – Přívoz a vybudovány nové kancelářské, servisní a skladové prostory. V březnu roku 2013 se společnost přestěhovala do nově vybudovaných prostor a začala zde dále rozvíjet svoji podnikatelskou činnost.

29

3.4 Přehled pracovních pozic

Pracovních pozic ve společnosti MS AUTO CZ, spol. s r.o. není mnoho, jelikož v tomto servisním centru pracuje 12 zaměstnanců. Následující pracovní pozice jsou čerpány z interních zdrojů společnosti a můžeme je nalézt i ve většině servisních centrech společnosti Euromaster.

Vedoucí servisního centra

Vedoucí servisu řídí své samostatně hospodařící středisko takovým způsobem, aby bylo rentabilní a výkonné dosahováním cílů stanovených v akčním plánu a za současného dodržování hodnot servisního centra. Do těchto hodnot spadá kvalita služeb pro klientelu, která je loajální, zvyšování hodnoty majetku podniku (pracovníci, servisní střediska, nástroje), posílení image značky Euromaster a dodržování pracovních metod. Hlavními vazbami vedoucího servisního centra jsou ve vnitřním prostředí s přijímacím technikem a vedoucím dílny. Ve vnějším prostředí má vazby s dodavateli a zákazníky stejně jako přijímací technik.

Vedoucí ve společnosti MS AUTO spol. s r.o. je zároveň jednatelem a majitelem společnosti, kvůli tomu je v hierarchii nejvýše a není nikomu podřízen.

Vedoucí servisu musí splňovat určitá specifika činnosti: znát a informovat se o předpisech, znát a vyžadovat dodržování pracovních postupů, procedur a ustanovení popsaných kvality Euromaster, účastnit se organizovaných školení, kontrolovat, zda personál má k dispozici technické informace, které potřebuje k výkonu své funkce.

Hlavními činnostmi vedoucího servisního centra jsou:

 Obchod – nejdůležitější a nejobsáhlejší oblastí činností vedoucí servisu je obchod.

Všeobecně musí přilákat a přivítat zákazníka v prodejním místě, dbát na zavedení postupů a procedur na prodejním místě, přivítat zákazníka přímo nebo po telefonu, také se postarat o zákazníky za účelem dohodnutí prací, které je třeba provést, řídit chod servisního centra (přijímat, vyřizovat požadavky, stížností, reklamace zákazníků) a uplatňovat politiku prodeje a služeb Euromaster. Oblast obchodu lze rozdělit na činnosti uvnitř střediska a mimo středisko. Uvnitř servisního centra má vedoucí za povinost informovat se o cenách místní konkurence a cenách za služby, definovat cenovou politiku služeb a produktů, prodávat výrobky a služby v rámci servisního centra i mimo ve formě mobilního servisu či zásahové služby, dále rozvíjet činnost prodejů i jiných služeb týkajících se základního servisu vozidel jako je výměna oleje, brzd, tlumičů, klimatizace, geometrie, aj. a také zajistit kvalitu práce provedenou

30

pro zákazníka. V činnostech mimo středisko musí vedoucí servisního centra znát potenciál své zákaznické klientely v rámci okolí servisního centra, doprovázet obchodně-technického zástupce při projednávání či podpisu smlouvy, znát a být znám svými klíčovými zákazníky (společná nebo samostatná návštěva), následně zajišťovat sledování a dodržování zadávacích podmínek u všech smluv (celostátních, regionálních a místních) a ujistit se o kvalitě práce provedené techniky na vozovém parku (pravidelný audit ve vozovém parku) a o kvalitě vyplňování master listů o provedení práce. Důležitu složkou obchodu je také plnění potřeb zákazníka. Aby byly splněny potřeby zákazníka je zaptřebí aby vedoucí servisu zajišťoval spokojenost zákazníka skrze hledaní optimálních řešení jejich potřeb ( rozvoj prodeje , rozvoj diverzifikace , zkvalitnění mixu jednotlivých služeb a produktů ), budoval loajalitu zákazníka skrze master hotel, master kontrolu, databázi zákazníků a další. Ke spokojenosti zákazníků musí vedoucí vyřizovat požadavky, reklamace, stížnosti zákazníků a sledovat stav zakázek protektorování odeslaných do protektorovacího závodu.

 Management – v této oblasti musí vedoucí servisu řídit pracovníky a to organizováním náborů pracovníků svého servisního střediska, pravidelným informováním všech zaměstnanců o činnosti a výsledcích servisního centra a jejich sledování v průběhu roku, připravováním a navrhováním zvýšení mezd. Potřeba je aby vedoucí vyžadovat dodržování vnitřního řádu, disciplíny a bezpečnostních předpisů, zajišťoval bezpečné plnění rizikových úkonů přesně podle bezpečnostních pokynů a uměl přijmout a zapojit nově příchozí personál. Školení je další nedílnou součástí oblasti managementu a vedoucí by měl zjišťovat potřeby z hlediska školení, vypracovat plán školení v souladu s cíli (obchodními, zaměstnaneckými) servisního centra a zajistit sledování školení pracovníků servisního střediska. Důležité je informování, komunikace a organizování práce a pracovní doby, kdy je vedoucí povinen sdělovat pracovníkům cíle servisního střediska, výsledky, propagační akce a prostředky a také metody sloužící k jejich dosažení, dále organizovat a řídit měsíční schůze servisního střediska, rozvrhnout spravedlivě pracovní úkoly a v neposlední řadě organizovat pracovní dobu v závislosti na potřebách servisního střediska a objektech zákazníků.

 Řízení a správa – vedoucí servisního centra zde musí analyzovat výsledovku a obchodní výsledky servisního centra společně s animátorem Euromaster, kontrolovat náklady servisního centra a případné odchylky od plánu a také sledovat produktivitu týmu servisního střediska pomocí zavedení každodenního sledování realizace obratu, hrubé marže a obratu servisu či analyzováním efektivity práce ve vztahu k strávenému

31

času na jednotlivých úkonech a jejich výsledný efekt. Nedílnou složkou řízení je sledování činnost a prezenci zaměstnanců prostřednictvím prezenčních listin, výkazů nákladů, vedení předepsaných knih, zákonných hlášení, návštěv u lékaře, plánování placených dovolených a další. Další povinností vedoucího je řízení nákupů a zásob na skladě. To by měl činit kontrolou nákupů všech významných nákladových položek servisního centra, uplatňováním a zajišťováním uplatňování obchodní a nákupní politiky Euromaster, pravidelnou kontrolou stavu zásob a jejich úrovně ve vztahu k realizovanému obratu eliminovat neobrátkové zásoby kontrolou stavu a obrátkovosti zásob prováděnou dvakrát ročně. Posledními povinnostmi v oblasti řízení a správě jsou dodržování specifických postupů řízení a organizování práce. Tyto dvě činnosti jsou specifikovány řízením a sledováním kostry, protektorů a prohlížené, opravované pneumatiky, ujištěním se o dodržování postupů jiných zaměstnanců ve společnosti a neustálým určování a přizpůsobování organizaci práce, jakož i délku pracovní doby servisního střediska v závislosti na potřebách zákazníků.

 Provoz – udržovat pobočku v perfektním stavu a zajistit bezpečnostní politiku servisního centra je významným faktorem v oblasti provozu. Vedoucí servisu má za úkol kontrolovat řádné používání technických a informatických prostředků servisního střediska, dbát na správnou údržbu zařízení, strojů, budov a vozidel a zjišťovat potřeby materiálu a zařízení (investice nebo náhrada). Pro zajištění bezpečnostní politiky je zapotřebí vyžadovat dodržování norem, pracovních postupů, manuálů Euromaster a bezpečnostních předpisů v servisním centru i mimo něj, dbát na celkový dobrý image servisního centra (prodejna, dílna, okolí a vnější část servisního centra, oblečení pracovníků, vozidel) a také zajistit bezpečnostní vybavení nutné pro každou profesi vykonávanou v servisním středisku či mimo něj.

Přijímací technik

Přijímací technik se podílí na dosažení výsledků servisního střediska a jeho rozvoji tím, že organizuje a dohlíží na práci mechaniků a dbá na zvyšování jejich efektivnosti. Je podřízený jen vedoucímu servisního střediska a jemu je podřízeno až 8 osob. Přijímací technik může být na určitou dobu požádán, aby zastupoval vedoucího servisního střediska ve všech jeho úkolech. Jeho hlavními funkčními vazbami jsou ve vnitřním prostředí s vedoucím servisního střediska a mechaniky a ve vnějším prostředí se zákazníky a také s dodavateli.

Hlavními činnostmi přijímacího technika jsou:

32

 Prodej - přijímací technik musí přijímat a dávat rady zákazníkovi, dodržovat nařízení vedoucího servisního střediska co se týče obchodní politiky, dodržovat obchodní nařízení týkající se celostátních zákazníků a zákazníků servisního centra, přijímat zákazníka osobně nebo v případě potřeby po telefonu, identifikovat zákazníka a jeho potřeby a zaznamenat je do masterlistu, klást otázky a přizpůsobit informaci či nabídku potřebám zákazníka, určit rozsah prohlídky za pomocí masterlistu, dát zákazníkovi technické rady a informace o době trvání opravy, servisu a stanovit předběžnou cenu zakázky. Také musí dbát na zákazníkovo pohodlí, zjišťovat jeho spokojenost prostřednictvím dotazníku spokojenosti a případně navrhovat nápravná opatření. Podle obchodní strategie Euromasteru je jeho povinností navrhovat a prodávat výrobky a doplňkové služby jako je výměna oleje, brzd, tlumičů, klimatizace, geometrie a další.

 Organizace práce – oblast organizace práce je závislá na schopnostech pracovníků.

Přijímací technik je povinen aktualizovat ceníky a informace o výrobcích, rozdělovat práci v dílně podle harmonogramu přítomnosti mechaniků, řešit nenadálé události, absence a náhrady. V případě potřeby musí kontrolovat technické zásahy podle pracovních postupů Euromaster, řídit proces servisních, tok pneumatik, dále kontrolovat převzetí zboží, připravovat dodávky, vratky, reklamace, reklamační protokoly pro dodavatele, kontrolovat docházku, odpracované hodiny mechaniků a organizovat volno a dovolené se souhlasem vedoucího servisního střediska.

 Podpora týmu – důležitým faktorem v každé společnosti je podpora týmu. Přijímací technik by měl dohlížet na organizaci práce a dodržování postupů Euromaster, pomáhat při sestavování rozpočtů a faktur, účastnit se přípravy meetingů s vedoucím servisního střediska, kontrolovat pracovní postupy podle metod práce, vyžadovat dodržování bezpečnostních předpisů a zjišťovat kvalitu práce mechaniků. Důležité je každodenní sledování činnosti mechaniků, kontrolování čistoty dílny a řádného oblečení všech pracovníků. Podporu týmu by měl přijímací technik projevit účastí na měsíčních schůzí střediska, zajištěním řádného propojení mezi dílnou a příjmem, předáváním informací o problémech a navrhovat řešení vedoucímu střediska a také zajištěním přechodu informací od vedoucího servisního střediska mechanikům a naopak.

 Řízení zásob na skladě – při této činnosti musí technik používat vnitřní postupy společnosti, provádět nebo zajistit provádění každodenní inventarizace, hledat odchylky

33

v zásobách a v neposlední řadě objednávat pneumatiky podle definovaných minimálních stavů zásob.

Mechanik

Mechanik zabezpečuje servisní služby (montáž pneumatik, vyvažování, kontrola geometrie, výměna oleje…) podle požadavků vedoucího servisního centra, přijímacího technika nebo vedoucího dílny tak, aby všem zákazníkům zaručil trvale vysoce kvalitní služby v souladu s manuály Euromaster a definovanou obchodní politikou. Mechanik spadá pod vedoucího servisního centra, vedoucího dílny a přijímacího technika. Jeho hlavními vazbami ve vnitřním prostředí jsou s vedoucím servisního centra, vedoucím dílny a přijímacím technikem. S vnějším prostředím je vazba uskutečňována prostřednictvím zákazníků.

Hlavními činnostmi mechanika jsou:

 Znalost výrobků a požadavků zákazníků – mechanik musí znát všechny nové výrobky a ty, které jsou vhodné pro použití u zákazníka, dále informace ohledně doporučených tlaků pneumatik, všechny servisní úkony, které servisní centrum nabízí a také musí znát dezény prodávaných pneumatik a základní technické informace o pneumatikách jako jsou rozměry, indexy rychlosti a nosnosti, atd.

 Péče o zákazníka, informování zákazníka – tento okruh činností se dělí na další části.

Jako první je péče o zákazníka. Hlavními úkoly v této části jsou informování zákazníka v prostředí prodejního místa/dílny, navedení vozidla na stání a péče o vozidlo a kompletní předávání informací ve spolupráci s přijímacím technikem, příp. obchodním zástupcem. Další částí je diagnostikování, přičemž mechanik musí provést kompletní prohlídku vozidla za pomoci masterlistu, aktivně hledat další potřeby na servisovaném vozidle podle rozsahu služeb poskytovaných servisem a zhodnocovat možnosti provedení uvedeného servisního zásahu a její časové náročnosti. Informování zákazníka a přijímacího technika je také nedílnou složkou mechanikovy práce. Musí poskytovat adekvátní informace o jakékoliv práci týkající se vozidla nebo zakázky, předávat nově zjištěné skutečnosti při opravě vozidla zákazníkovi resp. přijímacímu technikovi a vysvětlit jaké zásahy byly prováděny a jaká technická řešení jsou vhodné pro daný problém. Poslední částí této oblasti je poskytování doporučení a aktivní nabízení služeb, kdy je potřeba získávat informace od zákazníka, aby mohl mechanik poskytnout zákazníkovi technická doporučení, rady a nabídnout případné doplňkové služby a drobné zboží.