Úvod a cíle práce
Hlavním motivem zpracování tématu „spolupráce v mezinárodním pracovním týmu“ byla snaha dozvědět se něco více o tom, jaké jsou důvody vstupu zaměstnanců do mezinárodních firem, dále to, jak se znalost, resp. v řadě případů spíše neznalost kulturního zázemí našich spolupracovníků může odrazit v celkovém výstupu a vůbec fungování pracovního týmu jako takového, a v neposlední řadě to byl zájem dozvědět se něco o tom, jak atmosféra pracovního týmu ovlivňuje celkový výsledek týmu.
Z těchto důvodů jsou stanoveny i hlavní cíle této práce, které vycházejí z hypotéz, jenž budou detailněji vysvětleny v její praktické části. Rovněž i dílčí cíle zde budou vysvětleny.
Cílem této práce je zjistit, zda:
1. Mezinárodní složení pracovního týmu působí na jeho členy jako motivační faktor.
2. Kulturní porozumění v mezinárodním pracovním týmu působí pozitivně na týmový úspěch.
3. Převaha neformálních vztahů v pracovním týmu působí pozitivně na týmový úspěch.
Jak je patrno, tak výzkum těchto jevů je jakousi syntézou několika témat.
V první řadě je to týmová problematika, tj. jaké jsou týmové role, jak vůbec týmová práce funguje, důležitým momentem je zde její synergický efekt, apod.
Jako další významný prvek se do této problematiky promítá samotné „nastavení“ jednotlivých členů mezinárodního pracovního týmu dané kulturním prostředím, jenž je formovalo. Snahou je rozklíčovat tyto dimenze, neboť jsou pro úspěšné fungování týmu, jenž je tvořen jedinci často z různých koutů světa, klíčové.
Spojením těchto dvou témat vzniká samostatná kapitola, tj. mezinárodní pracovní tým.
Vzhledem k tomu, že tato práce zkoumá motivační faktory podporující vstup lidí do mezinárodních pracovních týmů, resp. do mezinárodních společností, tak dalším tématem je téma motivační.
Výše zmíněným tématům se bude věnovat teoretická část této práce, kde budou vysvětlena teoretická východiska. Z tohoto důvodu má teoretická část čtyři části, a to: týmová charakteristika, kulturní problematika mezinárodního pracovního prostředí, mezinárodní pracovní tým a motivační teorie aplikovatelné na práci v mezinárodním pracovním prostředí.
Téma mezinárodních pracovních týmů je téma velice aktuální, neboť v důsledku internacionalizace české ekonomiky dochází k nárůstu počtu mezinárodních společností působících na trhu České republiky a tyto společnosti tak představují možnosti pracovního uplatnění ve stále větším rozsahu a lze předpokládat, že tento trend bude pokračovat i nadále.
Vstupem do Evropské unie v roce 2004 se navíc Česká republika stala součástí velkého prostoru, jenž dohromady čítá 27 států, kde je možno distribuovat své výrobky a služby, ale to samé platí i pro zahraniční subjekty, jenž se rozhodnou své produkty prodat právě v ČR.
V EU byly v letech 2002 - 2004 výrazným investorem Velká Británie, Francie, Nizozemsko, Švédsko a příjemcem Belgie, Irsko a Německo. Pro nové členské státy EU, jakým je i Česká republika, je typická pozice čistého příjemce, tzn. že přímé zahraniční investice zahraničních subjektů jsou v naší zemi vyšší než přímé zahraniční investice českých firem na zahraničních trzích. V prvé polovině 90. let se největší přízni investorů těšilo Maďarsko, zatímco od druhé poloviny 90. let přešlo těžiště do Polska a ČR. V posledních letech bylo důležitým cílem investorů rovněž Slovensko.
V České republice byl příliv přímých zahraničních investic spojen převážně s privatizačním procesem, kdy se jednalo zejména o telekomunikace, automobilový a zpracovatelský průmysl. Výrazný příliv investic se uskutečnil v letech 1999 až 2002, kdy došlo k privatizaci bankovních institucí, k prodeji plynárenské společnosti (Transgas). Velký vliv na tuto skutečnost mělo přijetí zákona o investičních pobídkách v roce 1998. V posledních letech bylo saldo přímých zahraničních investic negativně ovlivněno dočasnou absencí příjmů z privatizace a odlivem kapitálu spojeného s účastmi domácích firem na zahraničních privatizacích (např. ČEZ). Pozitivně působily investice řady firem, zejména konsorcia TPCA (Kadeřábková, 2005).
I přes výše zmíněné skutečnosti se stává, že řídící pracovníci zahraničních firem, pocházející často ze zemí původu těchto společností, a řadoví zaměstnanci české národnosti spolu ne vždy vychází bezproblémově. Vliv na to má zejména „jiné nastavení“, jenž je dáno kulturním zázemím té které národnosti, kdy dochází k problémům zejména v komunikačním procesu, neúplnému pochopení sdělení atp. A protože se dnes stále více pracovních úkolů řeší týmovým způsobem, tak tato práce má rovněž aspiraci rozšířit povědomí o spolupráci v mezinárodních pracovních týmech. I z toho důvodu, že literatury věnující se tomuto tématu je zatím stále velmi málo.
1 Teoretická č ást
1.1 Týmová charakteristika
Hned na počátku je nutno správně definovat pracovní tým, neboť literatura nabízí mnoho pohledů na to, co se vlastně pod pojmem tým myslí. Existuje zde ne vždy shoda mezi tím, co je pracovní skupina a co je pracovní tým. Lze říci, že každý autor si danou problematiku definuje podle potřeb a zaměření své práce. Protože téma pracovního týmu je pro účely této práce klíčové, bude v následující kapitole podrobně probráno. Pro ilustraci je zde uvedeno několik definic týmů:
Tým = malá sociální skupina složená z pracovníků různých oborů nebo různých útvarů organizace. Znakem týmu je dočasnost jeho existence (vymezená dobou ke splnění daného úkolu), neformální vztahy mezi členy, participativní styl vedení a interakční spolupráce.
Hlavním efektem týmové práce je rychlost, pružnost, vzájemná výpomoc členů týmu a jednodušší komunikace. Tzv. synergický efekt umožňuje, aby tým dosáhl lepších výsledků než izolovaní jednotlivci. Někdy je ztotožňován s autonomní pracovní skupinou. Přestože jsou týmy jednoznačně pozitivně hodnoceny, jejich možnosti jsou často idealizovány (Dvořáková, 2004, str. 131).
Tým = zvláštní, zpravidla menší pracovní skupina vytvářená ke splnění určitého cíle, většinou na určité časové období; může však fungovat i neomezenou dobu, především tehdy, má-li v organizaci na starosti určitý ucelený pracovní proces nebo jeho relativně samostatnou část s jasně vymezenými pracovními výsledky. Tvoří jej zpravidla pracovníci s různými, vzájemně se doplňujícími schopnostmi a dovednostmi, kteří společným postupem, na základě svých diferencovaných týmových rolí, směřují k cíli (zhotovení výrobku, řešení problému, vypracování návrhu, provedení rozhodnutí apod.), za jehož splnění jsou společně odpovědni.
Předpokladem výkonnosti týmu je zpravidla jistá míra autonomie vztahující se k provádění práce a rozdělení týmových rolí, poměrně intenzivní interakce a komunikace mezi členy týmu i odpovídající způsob skupinového odměňování. (Urban, 2004, str. 183)
Vidíme zde, že existuje neshoda zejména mezi délkou trvání existence týmu, kde jedni autoři preferují tezi, že existence týmu má dočasný charakter, zatímco u některých autorů nehraje tento aspekt příliš velkou roli.
Zajímavě se o této problematice zmiňuje Lenka Kolajová (Kolajová, 2006), která tým chápe následujícím způsobem:
Anglické slovo TEAM můžeme vnímat jako zkratku klíčových slov:
• Together
• Everybody
• Achieves
• More
Volně přeloženo: společně dosáhneme více (Kolajová, 2006, str. 12).
Kde je brán zřetel zejména na synergický efekt týmové práce, o kterém je více pojednáno v kapitole „synergický efekt“.
Kolajová tým definuje následujícím způsobem:
• Týmem rozumíme nejlépe tři a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci a mají pocit společné identity, společného vědomí „my“.
• Všichni se snaží dosáhnout stejného cíle.
• Dodržují většinou nepsané normy či pravidla, podle kterých dobrovolně a z vlastní vůle pracují a jednají.
Tým tedy tvoří tři a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci, vnímají společnou identitu, přijímají kolektivní normy a cíle, uvědomují si jeden druhého. Týmy mají většinou časové, finanční a materiálové limity (Kolajová, 2006, str. 12).
Další příklad je definice týmu podle Katzenbacha a Smithe:
Malá skupina lidí se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společnému účelu, pracovním cílům a přístupu k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni (in Kolajová, 2006, str. 15).
Zde je důležitá zejména vzájemná odpovědnost členů týmu za celkové výsledky.
Pro potřeby této práce se jako nejvýhodnější jeví pojetí pracovní skupiny a pracovního týmu autorské dvojice Eva Bedrnová – Ivan Nový (Bedrnová, Nový, 2004).
V následující části bude proto pojednáno o tom, co je to pracovní skupina a k jakým procesům v ní může docházet (nicméně to je podobné i pro tým) a dále bude rozebrána týmová problematika, včetně rozdělení týmových rolí.
1.1.1 Pracovní skupina
Pracovní skupinu můžeme chápat jako jednu z typických představitelek malých sociálních skupin. Tvoří ji skupina lidí jednoho pracoviště, spjatých společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením.
Za základní znaky je třeba považovat:
• společné cíle, které oddělují skupinu od okolí,
• společnou činnost, s jejíž pomocí směřuje skupina k realizace těchto cílů,
• vnitřní strukturu pracovních pozic a rolí,
• časté vzájemné osobní kontakty mezi spolupracovníky,
• relativně trvalé sociální vztahy,
• společné pracoviště,
• vědomí příslušnosti ke skupině (Bedrnová, Nový, 2004).
Kromě těchto základních znaků existují ještě další dimenze, které vyjadřují odlišnosti mezi různými pracovními skupinami. Tyto odlišnosti představují sociálně psychologickou charakteristiku konkrétní pracovní skupiny a implikují i odlišný přístup manažera k jejímu řízení. Příčinou existence těchto odlišností jsou především subjektivní rozdíly např. v osobnosti, pohlaví, věku, kvalifikaci jednotlivých pracovníků. Neméně významné jsou také objektivní charakteristiky práce a pracovních podmínek. Jde především o charakter práce, pracovní režim, organizaci práce, její technickou vybavenost, systém odměňování apod.
Mezi základní dimenze implikující určitý styl řízení patří následující charakteristiky:
• velikost skupiny (tři × třicet),
• soudržnost skupiny, vyjadřující míru identifikace členů se skupinou,
• flexibilita skupiny, jako ovlivnitelnost společně sdílených postojů, hodnot a neformálních sociálních norem,
• uzavřenost, resp. otevřenost skupiny, které vyjadřují míru ochoty skupiny přijímat nové členy,
• polarizace skupiny, vyjádřená homogenitou či heterogenitou skupinové orientace na společný cíl,
• stabilita skupiny, určená stálostí nebo fluktuací spolupracovníků,
• intimita skupiny, vyjadřující obsah a intenzitu vnitřních vzájemných vazeb mezi spolupracovníky,
• přitažlivost skupiny, která je určena atraktivností a autoritou společenského postavení skupiny,
• participace ve skupině, vyjadřující míru, v níž se spolupracovníci podílejí na rozhodování o cílech a činnosti pracovní skupiny,
• autonomie ve skupině, která vyjadřuje míru volnosti, již skupina poskytuje členům v jejich jednání, apod. (Bedrnová, Nový, 2004).
V souvislosti s pracovní skupinou je třeba se zmínit o dvou důležitých pojmech, a to o pozici a roli v pracovní skupině.
Pracovní skupina je vždy vnitřně strukturovaným sociálním útvarem, v němž každý spolupracovník zaujímá určitou pracovní pozici. Pozice vyjadřuje jeho objektivní postavení v této pracovní skupině a odvíjí se od souhrnu práv a povinností, které skupina (podnik, instituce) tomuto jednotlivci určila. Tyto informace nalezneme v popisu pracovního místa.
Struktura pozic v pracovní skupině vyplývá především z obsahu a charakteru práce, používané technologie, jejího technického vybavení a organizace.
Dynamickou stránku pracovního zařazení vyjadřuje pojem pracovní role. Jde o očekávaný standard jednání zaměstnance, jeho chování, vyplývající z jím zastávané pracovní pozice.
Pracovní role je na jedné straně určitou objektivizovanou normou, standardem, který je spojován s konkrétní pracovní pozicí, nikoli s pracovníkem, na straně druhé má výrazně subjektivní obsah. Subjektivní charakter pracovní role je dán skutečností, že jde o subjektivní představy a očekávání, ale i tím, že její zvládnutí bývá vždy individuálně odlišné (Bedrnová, Nový, 2004).
1.1.2 Dynamika pracovní skupiny
U každé pracovní skupiny je nezbytné registrovat řadu jevů. Některé z nich jsou statického charakteru a vyjadřují především její strukturu, jiné pak mají dynamický ráz a odrážejí proces fungování a rozvoje skupiny.
Dynamika sociální skupiny zahrnuje jak způsob, jak na sebe její členové vzájemně působí, jak ovlivňují jeden druhého, resp. jak celkové sociální dění ovlivňuje jednání a prožívání jedince, tak i to, jak jedinec naopak ovlivňuje svoji vlastní pracovní skupinu.
Na následujících řádcích bude proto vysvětleno několik těchto jevů, které ovšem nejsou vlastní pouze pro pracovní skupinu, ale můžeme je aplikovat i na pracovní tým.
1. Sociální facilitace neboli skutečnost, že již pouhá přítomnost druhých vede ke zvyšování výkonu jedince, se stala předmětem zájmu odborníků. Další výzkum však ukázal, že toto tvrzení není vždy pravdivé, neboť nastávají také situace, kdy přítomnost druhých způsobuje pokles výkonu či vyšší chybovost. Ke zvýšení výkonu dochází především u činností, které jsou relativně jednoduché, jejichž vykonávání mají jedinci zautomatizované a je spíše rutinní.
Naopak, pokles výkonu či zvýšení chybovosti – tzv. sociální inhibice – se objevuje v situaci, kdy úkoly jsou komplexní, jejich řešení je náročnější, kdy jedinci nemají vytvořené potřebné stereotypy. To se v případě mezinárodních pracovních týmů může stát, neboť úkoly, které řeší, jsou velice často inovativní povahy. Samozřejmě záleží také na počtu a postavení přítomných osob. Ukazuje se, že čím více lidí je přítomno výkonu jedince, tím se sociální facilitace snižuje.
2. Deindividuace je dalším sociálním jevem nastávajícím za přítomnosti druhých.
Deindividuací rozumíme stav, kdy jedinec prožívá pocity ztráty osobní identity a dochází ke splynutí se skupinou. Obvykle k tomuto jevu dochází ve větších až velkých skupinách, které se vyznačují značnou měrou anonymity, která umožňuje zmenšit obavy z hodnocení druhými lidmi a následně vede k pocitu snížení či rozptýlení odpovědnosti.
3. Efekt přihlížejících je jev, jímž částečně vysvětlujeme alarmující skutečnost, že v řadě situací, které byly naléhavé a vyžadovaly urgentní zásah, jedinec zůstává pasivní. Skutečnost o to více alarmující, že často představuje především neposkytnutí pomoci v mezních situacích.
4. Sociální lenost. Jednou z často zdůrazňovaných výhod skupinové práce je synergický efekt, kdy předpokládáme, že výkon skupiny je větší než by byl pouhý součet výkonů samotných jedinců. Více o této problematice bude zmíněno v další části této práce. Přitom předpokládáme, že se zvyšujícím se počtem členů skupiny se bude zvyšovat i celkový výkon.
Dochází k tomu však pouze za určitých podmínek. Často dokonce naopak dodatečný výkon s každým dalším pracovníkem klesá. Tento jev je často vyvolán sociální leností – jevem, který se projevuje tím, že výkon skupiny je menší, než by byl součet výkonů jednotlivých členů, přičemž tento jev je významnější u skupin s větším počtem členů.
5. Konformita. Z psychologického hlediska jde o vztah jedince ke skupině, projevující se
Za toto konformní chování je jedinec pozitivně odměňován projevy souhlasu, respektu či uznání, zatímco za chování nonkonformní je jedinec zpravidla trestán. O konformismu hovoříme zejména v situaci, kdy má jedinec jiný názor než skupina, a aby se vyhnul názorovému střetu, raději se přizpůsobí skupinovému mínění. Nemusí však vždy jít nutně o skupinový tlak – jedinec své jednání může přizpůsobovat skupině i situaci, kdy mu jde o získání uznání, uchování či zlepšení vlastní pozice, reakci na mocenskou pozici jiného člena, který jej může ohrožovat.
6. Poslušnost vůči autoritě znamená takovou skutečnost, že pokud můžeme přenést odpovědnost na někoho či něco jiného, pak jsme schopni být slepě poslušní.
Hlavním mechanismem poslušnosti je přenos odpovědnosti, a to zejména, jdou-li příkazy od uznávané autority.
7. Skupinové rozhodování. Každodenní fungování jakékoli sociální skupiny s sebou nese nutnost rozhodování se pro určité varianty. Probíhá-li rozhodování na základě diskuse, je nutné mít na paměti, že jeho průběh a konečný výsledek může být zkreslen v důsledku dvou sociálně psychologických jevů – skupinové polarizace a skupinového myšlení.
A) skupinová polarizace označuje skutečnost, že při skupinovém rozhodování dochází k posilování extrémnějších variant řešení problémů, tj. skupina po diskusi zastává vyhraněnější názor, než tomu bylo před diskusí. Například měla-li skupina již před diskusí sklon být opatrná, pak se bude po diskusi chovat ještě opatrněji, a naopak, pokud měla sklon riskovat, pak zvolí ještě rizikovější alternativu. Tento jev na jedné straně umožňuje predikovat závěr, ke kterému skupina dospěje, na druhé straně však ukazuje na určitou „slepotu“ či obtížnost dosáhnout opačného skupinového názoru, než jaký byl před diskusí. Proto musí být vedení skupinové diskuse považováno za významnou manažerskou dovednost, která má být trénována a rozvíjena.
B) skupinové myšlení je negativní rys skupinové diskuse, kdy jedinci jsou nuceni potlačit svoje nesouhlasné názory ve prospěch skupinového konsensu. Jde o jev charakteristický zejména pro vysoce soudržné skupiny, které se při svém rozhodování izolují od okolí, brání pronikání informací zvnějšku, a to zejména těch, které neodpovídají většinovému názoru.
8. Soudržnost sociální skupiny (skupinová koheze), jíž se vyjadřuje ochota všech členů angažovat se v dosahování skupinových cílů, a to na základě vzájemné spolupráce, a připravenost dělat to, co se očekává. Soudržnost znamená, že lidé drží při sobě, více mezi
sebou kooperují a podstatně více participují na běžném úsilí, kdy projevují zájem o ostatní, a to jak na pracovní, tak i na mezilidské úrovni. Ve skupině silně existuje vědomí MY- SKUPINA, která ji výrazně odděluje od okolí. Členové skupiny prožívají své členství jako závazek dlouhodobé orientace na skupinové cíle a mají zájem se ve skupině udržet (Bedrnová, Nový, 2004).
V tabulce č. 1 jsou patrny faktory zvyšující, resp. snižující skupinovou soudržnost:
Tabulka č. 1 – Faktory zvyšující/snižující skupinovou soudržnost
Faktory zvyšující skupinovou soudržnost Faktory snižující skupinovou soudržnost Souhlas se skupinovými cíli
Časté vzájemné interakce Osobní sympatie, přitažlivost Meziskupinové soupeření Vhodné hodnocení
Nesouhlas se skupinovými cíli Velký počet členů
Nepříjemné zkušenosti Vnitřně skupinové soupeření
Dominance jednoho či několika členů (Zdroj: Bedrnová, Nový, 2004, str. 102)
1.1.3 Pracovní tým
Specifickým druhem pracovní skupiny je pracovní tým.
Pojmem „tým“ označujeme zpravidla vnitřně formálně nestrukturovanou malou skupinu lidí, kteří v jejím rámci podávají po stanovenou dobu společný výkon.
Mezi podstatné rysy odlišující tým od skupiny patří především:
1. Neexistence vnitřní formální organizační struktury týmu – na rozdíl od pracovní skupiny, ve které jsou obvykle velmi přesně a jednoznačně popsána jednotlivá pracovní místa, z nich vyplývající individuální pravomoci a odpovědnosti a kde jsou předem určeny formální vertikální i horizontální mocenské a kooperativní vztahy, je pro tým charakteristická jejich absence. Jediným projevem určité vnitřní formální organizace je jmenování vedoucího týmu. Všechny ostatní vnitřní charakteristiky týmu vznikají neformálně a zpravidla spontánně až v průběhu jeho vlastní činnosti.
2. Podávání společného výkonu a společná odpovědnost za jeho výsledky – charakteristickým rysem týmu je společné hledání řešení, společné rozhodování a tedy i společná odpovědnost.
3. Časové omezení existence týmu – podstatným rysem týmu je, že bývá vytvořen k vyřešení jednotlivého problému nebo k jednorázovému zpracování projektu. Pokud se prokáže účelnost a efektivnost takto organizované práce, vznikají další nové týmy,
nebo osvědčené týmy řeší úkoly nezbytné pro fungování a především rozvoj organizace (Bedrnová, Nový, 2004).
Z hlediska určitého členění můžeme týmy mimo jiné dělit na:
• formální, zaměřené na dosahování cílů organizace:
- tradiční organizační jednotky (např. katedra nebo oddělení);
- týmy řešící problém, tzv. projektové;
- týmy top manažerů jedné společnosti;
- ad hoc týmy;
- kroužky kvality (původ mají v Japonsku, jejich cílem je zvyšovat kvalitu práce);
- mezinárodní týmy (nadnárodní společnosti);
• neformální, které uspokojují vlastní potřeby členů: - sebeřídící týmy (nemají vedoucího);
- rozmanitá zájmová sdružení či kluby (Kolajová, 2006).
Týmy mohou uspokojovat různé potřeby jednotlivce, žádný ovšem nemůže uspokojit všechny nároky svých členů. Je samozřejmě ideální, když se dosahování cílů společnosti shoduje s uspokojováním potřeb pracovníků. Prvním krokem k uplatnění teorie v praxi je správný výběr členů týmu.
Důležitým prvkem se pak stává to, jaký důraz kladou různé firmy na hodnoty své firemní kultury. Mezi rozmanitými postoji můžeme nalézt preferenci moci, důraz na pojetí rolí, vyžadování výkonu nebo orientaci na lidi a dobré mezilidské vztahy. Optimální je vyvážená kombinace všech těchto hodnot. Ty jsou realizovány prostřednictvím přístupu vedoucích k podřízeným. Pokud jsou vedoucí zaměřeni na výkon, pak naléhají, dozírají, zajímá je výkon a dodržování termínů. Když se zaměřují na vztahy, zajímají se o potřeby, blahobyt a osobní růst členů svého týmu.
Moderní společnosti se neorientují jen na moc a role, ale spíše na lidi a výkon. Ani takový přístup se v přehnané míře nemusí vždy vyplatit, neboť náklonnost k lidem bychom měli oddělit od empatie, která je nutnou podmínkou úspěšné spolupráce. Intenzivní přátelství na pracovišti mohou být někdy v neprospěch firmy.
Mezi základní vlastnosti týmu lze považovat následující skutečnosti:
• Týmy v sobě spojují dovednosti, zkušenosti a pohledy několika lidí.
• Týmová spolupráce představuje soubor hodnot, které povzbuzují jisté způsoby chování, například naslouchání druhým, kooperativní odezvu na názory ostatních, vyjadřování pochybností ve prospěch ostatních i ve prospěch plnění úkolů, pomoc potřebným členům a uznávání zájmů a úspěchů ostatních.
• Týmy jsou vytvářeny za účelem plnění významných a náročných úkolů.
• Týmy podávají větší výkon než jednotlivci pracující osaměle, a to zejména tam, kde práce vyžaduje širší škálu dovedností, úsudků a zkušeností.
• Týmy jsou pružné a reagují na měnící se události a požadavky. Umějí se přizpůsobovat novým informacím a úkolům rychleji, přesněji a efektivněji než ostatní.
• V úspěšných týmech jednotlivci intenzivně pracují na svém růstu a úspěchu (Kolajová, 2006).
Z hlediska výše uvedených charakteristik lze konstatovat, že vytváření týmů je vhodné zejména pro řešení složitých, interdisciplinárních, nestrukturovaných, těžko algoritmizovaných a nejednoznačných úkolů.
Vytváření pracovních týmů, a zejména pak vlastní týmová práce, plní řadu věcných, obsahových, ale i sociálně psychologických funkcí. Z tohoto důvodu je velmi důležité, jak již bylo řečeno výše, pečlivě vážit výběr pracovníků pro vznikající tým.
Existuje řada specialistů, jejichž odbornost, individuální pracovní nasazení a výkon jsou skutečně mimořádné, ale jejichž sociální kompetence, komunikativnost, schopnost a ochota ke spolupráci jsou více než problematické.
V pracovním týmu by měli být pokud možno zastoupeni reprezentanti co nejširšího spektra profesní, funkční, demografické i osobnostní struktury.
Při vytváření týmů je vhodné, kromě výše uvedených kritérií, přihlížet v přiměřené míře i ke vzájemným sympatiím či antipatiím potenciálních spolupracovníků, resp. k jejich osobním přáním, s kým by spolupracovat chtěli a koho ze vzájemné spolupráce již předem vylučují.
Celkově lze říci, že správně vybraný a sestavený pracovní tým je klíčovým předpokladem úspěchu jeho činnosti. Bez alespoň základních znalostí psychologie osobnosti a poznatků o fungování malých sociálních skupin to lze učinit jen těžko.
V podnicích a ostatních organizacích se zatím setkáváme s pracovními týmy v pravém slova smyslu spíše ojediněle. Je tomu tak proto, že hromadné a trvalé využívání týmové organizace a týmové práce má mimořádný dopad na celkovou strukturu a organizaci řízení a výrazně ovlivňuje podnikovou kulturu (Bedrnová, Nový, 2004).
1.1.4 Týmová práce
Průběh a zejména výsledky týmové práce jsou ovlivněny řadou objektivních a subjektivních zkušeností.
Mezi významné objektivní podmínky patří:
• velikost týmu,
• profesní, kvalifikační a demografická struktura,
• čas,
• charakter pracovního úkolu,
• stanovené cíle (Bedrnová, Nový, 2004).
Optimální velikost týmu lze velmi těžko obecně stanovit, ale dalo by se říci, že se pohybuje v rozmezí pěti až devíti osob. Menší počet může vést k vytváření soupeřících dyád, resp. ke konfliktnímu vztahu dyády proti jednotlivci. Větší počet členů týmu vede především k omezení vzájemné komunikace, která je klíčovou podmínkou úspěchu pracovního týmu.
Rovněž míra vlastní seberealizace je v početných týmech podstatně menší, stejně jako pracovní uspokojení jednotlivých členů týmu.
Velmi důležitým prvkem úspěšné týmové práce je charakter problému nebo vlastního zadání.
Týmová práce bývá velmi efektivní, jde-li o úkoly složité, málo jasné a vyžadující různé pohledy a hodnotící soudy. Úkoly, které mají jediné řešení a jedinou cestu jeho dosažení, nejsou pro týmovou práci vhodné. Z toho vyplývá, že pro týmovou práci jsou vhodné úkoly, na jejichž řešení se příliš nespěchá. Důvodem je nejen sama složitost problému, ale i doba nutná pro vzájemné poznání členů týmu a vytvoření žádoucí atmosféry (Bedrnová, Nový, 2004).
Úspěšná týmová práce se již ve svém průběhu projeví některými zřetelnými rysy, mezi něž patří především to, že všichni členové týmu znají nejméně jeden hlavní společný cíl, na jehož formulování se spolupodíleli, nebo který jim byl určen. S tímto cílem jsou identifikováni, je hoden jejich úsilí a hledají cesty k jejich dosažení. Právě definování vhodného cíle se ukazuje jako klíčové. Příkladem metody pro stanovení cílů, může být metoda SMART goals, kdy jednotlivá písmena této zkratky představují počáteční názvy anglických slov:
SMART goals:
• S jako specifický, srozumitelný - je-li cíl něčím neobvyklý, stává se současně výzvou ke splnění. Členové týmu k jeho splnění přistupují s větší chutí a ambicemi, což se
odrazí na výkonu. Většina lidí pracuje raději na něčem novém, co vyžaduje tvůrčí přístup, než na rutinních úkolech. Zadání cíle musí být jednoznačné a pochopitelné pro všechny členy týmu. Na jeho srozumitelnosti velice záleží.
• M jako měřitelný - každý cíl by měl mít nastaveny jednotky, podle kterých budeme moci měřit, jak je splněn. Poslední dobou roste tlak na jednoznačnost a objektivitu hodnocení. Úspěšnost mnohých projektů se udává vždy v určitých jednotkách. Mít již při zadávání cíle jasná kritéria, jak budu dosažení cíle měřit, podle čeho a kdy, je základním předpokladem úspěchu.
• A jako ambiciózní, akceptovatelný - členové týmu musí stanovený cíl akceptovat; to znamená přijmout ho za svůj tak, jako by oni byli jeho autory. Je velmi výhodné, odpovídá-li osobním aspiracím jednotlivců, kteří jeho naplňováním mohou uspokojit i některé své osobní cíle.
• R jako reálný - stanovení cíle by mělo vycházet z reálných možností pracovníků. Cíl, o kterém si všichni členové týmu již na samém počátku myslí, že je nemožné jej splnit, je špatně postaven. Nesmí být ale ani zcela jednoduchý a snadno dosažitelný. Jisté zvýšení náročnosti může mít dobrý vliv na výkon týmu - vybízí ho předvést své schopnosti a docílit dobrého výsledku.
• T jako termínovaný - cesta ke splnění cíle je dlouhý a často nelehký proces. Aby bylo možno průběžně sledovat, v jaké fázi se tým právě nachází, a aby bylo možno reagovat na nečekané podněty, je nutné mít jasně stanoveny termíny, které jednoznačně vymezují časové možnosti, jež má tým k dispozici. Zde se doporučuje stanovit tzv.
deadline – poslední možný termín – a před ním určit tzv. dílčí termíny (Kolajová, 2006).
V týmu se rychle a zpravidla neformálně a spontánně vytvářejí diferencované vzájemné vztahy a z nich vyplývající neformální sociální struktura. Vztahy v týmu jsou převážně pevné, schopné zátěže a emocionálně pozitivně zabarvené.
Postupně, avšak relativně rychle, vzniká jednoznačná funkční dělba a organizace práce. Úkoly jednotlivých členů nebo dílčích skupin jsou jasně definovány, respektovány a mají bezprostřední vazbu na činnost celého týmu a na společný cíl.
V literatuře (Bedrnová, Nový, 2004) se uvádí dodržování zásad, nutných pro vytvoření a udržení přiměřené atmosféry k úspěšné týmové práci, z nichž mezi nejdůležitější patří:
• každý uznává druhého jako rovnocenného partnera,
• vyžaduje se stálé vyjadřování názorů, hodnocení a návrhůřešení, mlčení se chápe jako nesouhlas,
• je nezbytné se vyvarovat tzv. vražedných vyjádření jako např.: O tom přece nemusíme vůbec mluvit!, Všude se to tak dělá!, Co tím myslíte?, To přece nemůžete myslet vážně?, Co myslíte, proč jsem studoval?
• názorové rozdíly by měly být chápány jako zdroj informací a ne jako rušivý faktor,
• neexistují názory nebo zkušenosti, o nichž by se mohlo pochybovat,
• konflikty se nezakrývají, nýbrž odkrývají, a diskutuje se o jejich příčinách,
• v průběhu týmové práce se má kritizovat, ne zesměšňovat, ironizovat a urážet,
• je třeba se vyvarovat šeptání se sousedy, telefonátů, rozhovorů po straně,
• mají být oslabena agresivní a extrémní stanoviska,
• všichni členové týmu by měli být informování shodně.
1.1.5 Pozice a role v pracovním týmu
V pracovním týmu nebývají jednotlivé pozice a role předem formálně ani definovány, ani jednotlivým jeho členům přidělovány. Přesto je významnou charakteristikou týmu, že se v něm relativně velmi rychle, obvykle spontánně a neformálně, začíná vytvářet struktura sociálních vztahů založená na postupném formování a přebírání pozic a rolí jednotlivými pracovníky.
Definování a převzetí sociálních rolí bezprostředně souvisí s funkcemi, které musí být v pracovním týmu zabezpečeny, aby týmová práce splnila jak své věcné, tak i sociální cíle.
Jinými slovy, pokud v týmu nebudou zajištěny níže uvedené funkce, nebude týmová práce ani efektivní, ani uspokojující.
Jde především o tyto tři funkce:
• Funkce orientovaná na dosažení věcného cíle - součástí této funkce je definovat cíle, stanovit metody, převzít iniciativu, vyhledávat a poskytovat informace, přijímat a vyjasňovat názory a hodnocení, rozvíjet příspěvky druhých, shrnovat, koordinovat atd.
Konkrétní individuální role zabezpečující její naplnění mohou pak konkrétně být např. iniciativa a aktivita, hledání informací, poskytování informací, rozpracování problému, atp.
• Funkce analytická a kontrolní - posláním této funkce je především hodnotit příspěvky a kriticky je začleňovat, srovnávat aktuální situaci se stanoveným cílem, prověřovat
přiměřenost postupu, ptát se na motivy obsahových příspěvků, zajišťovat zpětnou vazbu s okolím, zjišťovat chybějící funkce apod. Konkrétní individuální role zabezpečující její naplnění jsou zejména pochybování, vymezení pravidel a kontrola.
• Funkce udržující tým - obsahem této funkce je především vyjadřování pocitů, povzbuzování, posilování, naslouchání a vůle chtít rozumět. Doporučuje se převádět osobní konflikty do věcné roviny, uvolňovat napětí, vlastní zájem podřizovat celku, mít ohled na pocity menšiny, brát vážně odpor a pracovat s ním a ne ho přehlížet nebo přehlasovat (Bedrnová, Nový, 2004).
V závislosti na vyspělosti týmu jako celku a jeho jednotlivých členů dochází k jejich přirozenému převzetí a spontánní identifikaci s nimi. Právě zdůrazňovaná spontaneita a přirozenost zajišťuje, aby se každý člen týmu identifikoval s takovou funkcí a plnil takovou roli, která nejlépe odpovídá nejen jeho odborné a sociální kompetenci, ale i osobnostnímu profilu nebo někdy jen třeba osobnímu zájmu.
V každé skupině se tak rozvíjí funkční role, které slouží explicitně formulovaným nebo jen implicitně předpokládaným cílům týmu. Postupně se krystalizuje celá řada rolí, které vznikají z aktivity jednotlivců a napomáhají dosažení věcných cílů týmu.
Zastávání určité role vychází z hodnot a postojů člověka, ale je ovlivněno i momentální situací, daným problémem a celkovou skladbou týmu.
Problematikou týmových rolí se zabýval Meredith Belbin, který definoval následující týmové role:
• Konceptor – usměrňovač, formovač (sharper) - vytváří pravidla a rámec práce.
Stanovuje a ostatním vysvětluje cíle a efekty, kterých má být dosaženo. Jsou to vysoce motivovaní lidé, obvykle extrovertní. Rádi s ostatními soutěží, proto také vyvíjejí silný tlak na své okolí a s oblibou vedou. Jsou nejefektivnějšími členy týmu v zajištění akceschopnosti.
• Koordinátor (co-ordinator, chairman) - jejich charakteristickým znakem je schopnost nasměrovat ostatní ke společnému cíli. Jsou zralí, sebejistí a důvěřují ostatním. Dokáží rozpoznat talent u druhých a skvěle jej využít ve prospěch týmu. Ačkoli koordinátoři nejsou bezpodmínečně nejchytřejší členové týmu, mají široký přehled a těší se všeobecnému respektu.
• Inovátor, myslitel (plant) - je velmi tvořivý a stále přichází s novými nápady.
Z myšlenek inovátorů vycházejí nové a hlavní vynálezy. Od ostatních členů týmu si udržují určitý odstup. Při práci dávají přednost vlastním postupům, které jsou mnohdy velmi netradiční. Hlavní přínos inovátorů pro tým spočívá v jejich nápaditosti, schopnosti vymýšlet nové věci a postupy, řešit problémy, podílet se na základní fázi projektů. Pokud je jich v jednom týmu příliš mnoho, může to být nebezpečné, protože mají tendenci vnucovat své myšlenky a názory ostatním. Tím se snadno dostávají do konfliktů.
• Zdrojař – vyhledávač zdrojů (resource investigator) - jedná se o nadšeně a dynamicky reagující jedince, většinou extroverty, mající velmi dobré komunikační dovednosti.
Jsou schopní vyhledávat nové příležitosti a kontakty. Nejsou příliš originální, ale dokážou uchopit myšlenky ostatních a dále je rozvíjejí. Týmu jsou prospěšní především svou schopností vyhledávat příležitosti a informovat o práci týmu ostatní.
• Hodnotitel – vyhodnocovač (monitor evaluetor) - jsou to velmi seriózní, opatrné osobnosti. Odolávají přílišnému nadšení. Jsou pomalejší v rozhodování: musejí vše předem důkladně promyslet a zvážit. Jsou to dobří myslitelé, kteří se málokdy mýlí.
Pro tým jsou užiteční zejména pro svou schopnost analýzy problémů, ohodnocení nápadů a návrhů.
• Pracant – realizátor (implementor, company worker) - mají smysl pro praktičnost a disciplínu. Dávají přednost tvrdé práci a systematickému řešení problémů. Jsou spolehlivý, schopní aplikovat nejrůznější poznatky. Jsou vyhledávaní zejména pro svou spolehlivost a přizpůsobivost. Dosahují často vysokých manažerských pozic a mají velmi dobré organizační schopnosti.
• Humanizátor – týmový pracovník (team worker) - bývají největší oporou týmu. Jsou mírní, družní a mají zájem o pocity ostatních. Snadno a rádi se přizpůsobují různým situacím i lidem. Jsou vnímaví a diplomatičtí. Jde o všeobecně oblíbené členy týmu a velmi dobré posluchače. Výrazně stmelují tým.
• Dotahovač – kompletovač (completer, finisher) - mají velkou energii dokončit projekt či úkol, jsou pozorní a vnímaví k detailům. Jsou motivovaní vnitřní horlivostí, i když to tak navenek nemusí vypadat. Jsou typickými introverty a potřebují velmi málo impulzů a podnětů. Pro tým jsou nedocenitelní tam, kde úkoly vyžadují velké soustředění a vysoký stupeň pozornosti. Uvnitř týmu prosazují smysl pro naléhavé úkoly a jsou dobří v dodržování harmonogramů (Kolajová, 2006).
Kromě těchto rolí, najdeme ještě jiné či jinak pojmenované role, jako například:
• Specialista (specialist) - jsou to zapálení lidé, kteří mají specifické technické či jiné odborné dovednosti a znalosti. Soustředí se na dosažení vysoké profesionální úrovně a rozšiřování i hájení své oblasti. Většinou mají problémy s komunikací. Přesto mohou v některých týmech sehrát nezastupitelnou úlohu. Bývají zváni jako odborníci k rozhodnutím, která vyžadují rozsáhlou zkušenost a specifickou znalost.
• Oponent - mají přirozené sklony stavět se vždy do opozice. Vyslovují kritiku a vše nepříjemné a poskytují tak zpětnou vazbu. Upozorňují na možná rizika konkrétního řešení. Pokud jsou ve své oponentuře konstruktivní, jsou pro tým nenahraditelní, neboť přispívají ke zdokonalování návrhů (Kolajová, 2006).
Při sestavování nového týmu je ideální nechat všechny potenciální členy absolvovat test týmových rolí. Na základě jeho výsledků bychom měli mít poměrně přesnou představu o tom, zda se jednotliví členové k sobě navzájem „hodí“, jestli není příliš mnoho z nich stejného zaměření a nemají podobné ambice a tudíž by mohli zastávat stejné role, případně zda tým některé role zcela nepostrádá. Tak by se dalo předejít určité části problémů, se kterými se každý tým potýká (Kolajová, 2006).
1.1.6 Synergický efekt týmové práce
Důležitým momentem týmové práce je její synergický efekt, který vypovídá o tom, že potenciál týmu nelze jednoduše vyjádřit pouhým součtem potenciálu jednotlivých členů týmu.
Lidé jsou zde spojeni určitými vazbami, doplňují nedostatky jednoho přednostmi druhého, vzájemně se obohacují svými nápady a myšlenkami, a to vše vytváří nové hodnoty. Výkon týmu pak převyšuje sumu možností jednotlivých členů. Synergický efekt proto můžeme vyjádřit vzorcem:
SE = VT – VSI
Zkratky vyjadřují tyto faktory:
• SE = synergický efekt;
• VT = výsledek týmu;
• VSI = souhrn individuí.
Úspěšnost týmu tedy zvyšuje synergický efekt – zvýšení výkonnosti týmu jako celku proti součtu individuálních možností jednotlivců.
Synergický efekt většinou vzniká až v sehraném týmu. Cesta ke zralosti není vždy jednoduchá a musí projít určitými stadii. Proto se často stává, že v raných fázích může být efektivnost týmu dokonce nižší než souhrn výsledků jednotlivců.
Efektivnost týmové spolupráce lze posuzovat podle tří kritérií:
1. Skupinová efektivita výsledku práce týmu ve srovnání se standardy stanovenými pro splnění úkolu.
2. Skupinový vývoj doprovodných sociálních procesů, které vytvářejí nebo posilují připravenost členů týmu pracovat společně na daném úkolu.
3. Osobní upokojení individuálních potřeb převažující nad jejich frustrací (Kolajová, 2006).
1.2 Kulturní aspekty mezinárodního pracovního prost ř edí 1.2.1 Kultura
V pracovních týmech mezinárodních společností dochází k tomu, že se v nich setkávají lidé z různých koutů světa a tedy i s odlišným viděním a pohledem na svět. Tato skutečnost je dána kulturou, v jaké vyrůstali a jenž je formovala.
Kulturu můžeme definovat následujícím způsobem: kultura je umělé životní prostředí vytvořené člověkem – není lidského společenství bez kultury. Rozšíříme-li tuto definici, pak tento pojem můžeme chápat jako komplex materiálních, institucionálních a duchovních výtvorů sloužících k uspokojování lidských potřeb. Jak toto rozšířené vymezení naznačuje, kulturu charakterizují soubory výtvorůčlověka – kulturní prvky, elementy.
Kulturní prvky mohou být:
• hmotné = kulturní artefakty
• nehmotné = sociální regulativy ideje, poznatky
instituce (Bártová, Bárta, Koudelka, 2004)
Nehmotné kulturní prvky tak mohou být:
- Neverbální komunikace („tichá řeč“) – úklony, podání ruky, gesta, mimika.
- Spotřební zvyky – ustálené způsoby vnímání, přípravy a užívání výrobků.
- Hodnoty – každou kulturu charakterizují některé základní hodnoty. Rozlišujeme hodnoty terminálové (pohodlný život, bezpečí, svoboda, štěstí) a instrumentální (přemýšlivost, upřímnost).
- Jazyk – jazyk tvoří významnou součást kultury – její podstatnou komunikační složku.
Pro život ve společnosti jej člověk musí ovládnout. Převážnou část vazeb a kultury sleduje sociolingvistika.
- Symboly – významy přikládané barvám, tvarům, obrazcům, květinám, zvířatům apod.
Symbolika má v různých kulturních prostředích různý obsah a schopnost symbolizovat, přenášet významy.
- Rituály – typy symbolických aktivit sestávající ze série kroků, které se vyskytují v ustáleném pořadí a opakují se v čase (způsoby obdarovávání, svatby, obřady v různých souvislostech).
- Body image – neboli kulturně podmíněné představy o lidském těle. Toto podmínění je dáno průnikem kulturní estetiky, sociální výpovědí (prestiž, sounáležitost), příklonu ke zdravému životnímu stylu.
- Pracovní ideje – velice široký soubor elementů různých úrovní – nejen jak se v té které kultuře seká tráva, rozdělává oheň, ale i kdy si děti jsou schopné zavázat tkaničky u bot (což je mimo jiné důležitým kulturním předěle – přechodem v enkulturaci jedince).
- Náboženství – jako propojený kulturní okruh zahrnující různé skupiny kulturních prvků v určité ideové orientaci. Na náboženství je možné nazírat jako na způsob, jakým daná společnost prosazuje své hodnoty a v tomto smyslu tedy není omezeno jen církevní polohou. Hlavní funkce náboženství je kognitivní, substantivní, psychologická a sociální.
- Umění – neboli kultura v užším smyslu: styl s jakým určitá kultura vyjadřuje svoje symboly. Kultury se liší svým uměleckým vyjadřováním. Diferenciace se pak dále projevuje až na úroveň specifických subkultur (Bártová, Bárta, Koudelka, 2004).
Rysy kultury – s působením kultury jsou spojeny určité významné okolnosti, rysy.
1. Kultura je učená (není záležitostí děděnou – genetickou = není vrozená). Kulturu je nutno si osvojit. Osvojení kultury se nazývá enkulturace a může probíhat vědomě i podvědomě.
2. Kultura se přenáší z generace na generaci. Zřetelným projevem je kulturní tradice.
4. Obsah kultury se mění v souvislosti s danou oblastí. V rámci kultury se projevují místně diferencované kultury. Zároveň na různých místech existují odlišující se kultury.
5. Kultura se šíří verbální i neverbální komunikací.
6. Kultura je adaptivní – dynamická: i když představuje relativně setrvačné působení, neznamená to, že se nemění (Bártová, Bárta, Koudelka, 2004).
1.2.2 Národní kultura
Národ je historicky vzniklé společenství, které si v průběhu vlastního specifického vývoje vytvořilo vlastní kulturu, chrání své společné (národní) zájmy a disponuje důležitým symbolickým nástrojem – jazykem.
Země světa můžeme rozdělit na multikulturní a monokulturní. Multikulturní země jsou ty země, na jejichž území se vyskytuje různé množství rozmanitých kultur. Mezi tyto země patří například Indie, Čína, USA, Belgie či Jižní Afrika. Ostatní země považujeme za monokulturní. Existuje mnoho studií, které se zabývají popisem rozdílů mezi národními kulturami. Měřítka podle kterých se rozdíly jednotlivých kultur rozlišují jsou různá.
Rozmanitost jednotlivých národních kultur, jejich projevů, vnitřního uspořádání a možností diferencí v jejich vlastním rámci vytváří dojem nedefinovatelnosti a metodické nepoužitelnosti. Přesto je z hlediska manažerské praxe nezbytné učinit mnohá srovnání.
Porovnání kultur je možné v tom smyslu, že porovnáváme jaký důraz klade příslušná kultura na jednotlivé prvky konkrétního chování člověka. Jednotlivé kultury můžeme tedy srovnávat na úrovni obecných tendencí v chování příslušníků té které kultury.
Tyto základní tendence v chování příslušníků kultury se nazývají dimenze kultury, které jsou vzájemně neprostupné. Mohou však být spojeny a vytvořeny typy kultur (Nový, 1996).
Dělení kultur na kultury s vysokým a nízkým kontextem – dle E.T. Hall
V kulturách s vysokým kontextem se výklad chování a řeči mění se situací. Důraz je zde kladen na neverbální komunikaci, neverbální zprávy mají velmi důležitý smysl a v řeči je důležité „číst mezi řádky“. Tyto kultury vyžadují společné zázemí a homogenitu ve společnosti. Příkladem těchto kultur jsou homogenní země s jedním náboženstvím, jedním jazykem a společným systémem vzdělávání – například Japonsko či většina evropských zemí.
V kulturách s nízkým kontextem jsou záměry vyjadřovány téměř výhradně verbálně. Situace neumožňuje změnit smysl slov či chování. Tento systém je velmi efektivní v multikulturní
zemi, kde systém hodnot a postoje mohou být velmi různorodé. Příkladem takovýchto zemí jsou USA, Indie, Čína a Austrálie (Johansson, 2002).
1.2.3 Hofstedeho studie kulturních dimenzí
Hofstede na základě svých výzkumů na pobočkách IBM po celém světě zjistil, že existují čtyři základní dimenze kultury, které vysvětlují, jak a proč se lidé z různých kultur chovají různým způsobem. Hofstede na základě svých výzkumů definuje národní kulturu ve čtyřech následujících dimenzích (Hodgetts, Luthans, 1997):
1. Vztah k autoritě (Power distance)
Tato dimenze znamená míru do jaké jsou lidé na nižších postech schopni akceptovat, že je moc rozdělena nerovnoměrně. V zemích, kde jsou lidé zvyklí na direktivní a centralizovaný způsob řízení bude mít tato dimenze vysokou hodnotu (např. Mexiko, Jižní Korea, Indie).
V těchto zemích je autorita určena dosaženými tituly a formalitami. Pro země, kde je hodnota dimenze „vztah k autoritě“ nízká je charakteristické decentralizované řízení.
2. Individualismus versus kolektivismus
Tato dimenze dělí společnosti podle toho zda mají sklony k individualismu či kolektivismu.
Individualismus je tendence lidí starat se o svou nejbližší rodinu, zatímco kolektivismus je tendence lidí patřit do skupiny či kolektivu a starat se o sebe a být k sobě loajální. Mezi země s poměrně vysokým sklonem ke kolektivismu patří Čína a Japonsko, lidé v těchto zemích věří, že společná vůle sociální skupiny by měla určovat chování a myšlení jejich členů. Příkladem individualistické společnosti je Austrálie, USA, kde je každý člověk odpovědný za své chování a myšlení.
Hofstede ve svém výzkumu zjistil, že bohaté a demokratické země jsou spíše individualistické s nízkým mocenským odstupem, naproti tomu chudé a rozvojové země jsou silně kolektivistické a udržují vysoký mocenský odstup (Johansson, 2000)
3. Maskulinita versus feminita
Maskulinita je termín označující situaci, kdy nejdůležitější hodnoty ve společnosti jsou úspěch, peníze a majetek. Feminita je termín označující situaci, kdy nejuznávanějšími hodnotami ve společnosti jsou péče o druhé a kvalita života. Za zemi s vysokou maskulinitou je považováno Japonsko. V maskulinních společnostech je kladen důraz na nezávislost jedinců a míra úspěchu je rovna míře bohatství daného jedince. Pro práci je charakteristické velké množství stresu a předpokládá se, že zaměstnanci neradi pracují a proto musí být
Mezi země s nízkým indexem maskulinity (femininní společnost) patří například Norsko.
V těchto zemích je kladen důraz především na spolupráci a přátelskou atmosféru na pracovišti. Lidé v těchto zemích jsou pobízeni spíše k týmové spolupráci. Pracovní podmínky by se daly charakterizovat jako málo stresové, podřízení mají větší volnost a odpovědnost.
4. Vyhýbání se nejistotě a riziku (Uncertainty avoidance)
Vyhýbaní se nejistotě a riziku (obava z nejistoty) je míra, v jaké se členové institucí a organizací v dané společnosti cítí být ohroženi nejistými, neznámými, nejednoznačnými či nepřehlednými situacemi. Německo, Japonsko a Španělsko jsou příklady zemí, kde lidé obecně nemají rádi nejistotu. V těchto zemích je zdůrazňována potřeba bezpečnosti, experti v těchto zemích jsou vysoce uznávaní, typickými charakteristikami jsou: jasně definovaná struktura v rámci organizace, více psaných pravidel, pracovníci příliš neriskují a jsou méně ambiciózní.
Na druhou stranu Dánsko a Velká Británie patří mezi země, které se nejistoty příliš neobávají.
Pro tyto země je charakteristické, že více riskují, struktura podniku není jasně daná, neexistuje příliš mnoho psaných pravidel a pracovníci jsou velmi ambiciózní.
Tyto čtyři základní dimenze, které příliš respektují evropské struktury, byly později doplněny o dimenzi pátou („konfuciánskou“), která se vztahuje k interpretaci společenské perspektivy.
5. Krátkodobá a dlouhodobá orientace
Dlouhodobá orientace se zaměřuje na dlouhodobou perspektivu, orientaci na budoucnost, vytrvalost, akceptování změn a je typická pro asijské kultury. Krátkodobá orientace je charakterizována zaměřením hodnot na minulost a přítomnost, respektem k tradicím, utrácením peněz v současnosti, očekáváním okamžitých výsledků, plněním společenských povinností, což je typické pro Evropany.
1.2.4 Kulturní dimenze podle Trompenaarse
Trompenaarsův výzkum probíhal během 10-ti let a byl publikován v roce 1994. Pro nás je velmi zajímavý, protože proběhl i v bývalém Československu. Prvních pět bodů představuje způsoby, jak se lidé vzájemně chovají, šestý představuje vztah k času a sedmý pak vztah k přírodě (Hodgetts, Luthans , 1997; Nový, Schroll-Machl a kol., 2001).
1. Universalismus a partikularismus (kulturní relativismus)
Universalismus – 1) orientace na obecné, právně zakotvené (celospolečenské) normy a pravidla jednání; 2) myšlenka, že určité ideje a praktiky můžou být aplikovány kdekoli, aniž by se musely měnit či upravovat.
Partikularismus – 1) důraz na přátelství a osobní vztahy; 2) způsob jakým budou jisté myšlenky a praktiky záleží na konkrétních okolnostech.
Mezi země s vysokým universalismem patří USA, Austrálie, Německo, Švédsko a Velká Británie. V těchto zemích je kladen větší důraz na formální pravidla než na přátelství, obchodní smlouvy jsou důsledně dodržovány a pravidla je možné používat bez rozdílu po celém světě.
Mezi země s větší mírou partikularismu patří Venezuela, Indonésie a Čína. V těchto zemích je kladen větší důraz na důvěru a dobré vztahy, smlouvy jsou často v průběhu času upravovány.
2. Individualismus versus kolektivismus (Individualism x Collectivism)
V pojetí individualismu a kolektivismu dle Trompenaarse se lidé v individualistických kulturách považují spíše za jednotlivce, zatímco v kolektivistických se vnímají jako součást větší skupiny. Individualistické kultury jsou charakteristické velkou osobní odpovědností jednotlivých pracovníků, lidé se spoléhají sami na sebe a rozhodnutí jsou uskutečňována okamžitě osobou zodpovědnou za toto rozhodnutí. Pro kolektivistické kultury je charakteristické rozhodování ve skupině (komise), lidé pracují ve skupinách a společně nesou také odpovědnost za takováto rozhodnutí. Příkladem individualistické kultury jsou USA, Mexiko, Argentina (pohled Trompenaarse a Hofstedeho na míru individualismu a kolektivismu v Argentině a Mexiku se liší. Zatímco podle Hofstedeho výzkumu jsou tyto země kolektivistické, podle Trompenaarse jsou individualistické), ale i Česká republika.
Typickými kolektivistickými kulturami jsou Thajsko, Japonsko, Francie.
3. Neutrální a emociální (Neutral x Affective)
Neutrální kultura je taková, kdy lidé nedávají znát své pocity a chovají se zdrženlivě. Emocionální kultura je charakteristická otevřeným vyjadřováním pocitů. Lidé v těchto kulturách se smějí, mluví nahlas a nadšeně se zdraví. Příkladem neutrální kultury je Japonsko a Velká Británie. Příkladem emocionální kultury je Mexiko, Nizozemí a Švýcarsko. Je důležité si uvědomit, ve které kultuře se člověk vyskytuje a chovat se podle toho. Manažeři z emocionálních zemí při jednání s lidmi z neutrální kultury by neměly považovat nedostatek nadšení a odstup této kultury za projev nudy a nezájmu. Lidé z neutrálních kultur by se zase
při komunikaci s lidmi z emocionálních kultur neměly snažit se těmto kulturám přizpůsobovat a snažit se jednat srdečně a vřele.
4. Specifická a difúzní (Specific x Diffuse)
Tato dimenze ukazuje, jaký odstup mají lidé v jednotlivých kulturách – zda dovolí ostatním lidem přístup k vlastní osoběči nikoliv. Pro specificky orientované kultury je charakteristické, že se lidé potkávají pouze v určitých oblastech života (například na pracovišti, ve sportovním klubu, ve škole), tito lidé se již nesetkávají jinde, v jiných oblastech života. Mezi země se specifickou kulturou patří Rakousko, Velká Británie a Spojené státy americké. V difúzních kulturách si člověk ostatní lidi, které zná již delší dobu tzv. „pustí k tělu“ tj. umožní mu přístup ke všem oblastem svého života. V difúzních kulturách se můžeme setkat se snahou poznat obchodního partnera i v rámci jiných aktivit než je obchodní jednání (například při sportovních aktivitách). Příkladem zemí s difúzní kulturou jsou Venezuela, Čína a Španělsko.
5. Dosažený status a připisovaný status (Achievment x Ascription)
Tato dimenze ukazuje jak člověk dosahuje svého společenského postavení, jaké aspekty jsou pro dosažení určitého postavení důležité v závislosti na tom, v jaké kultuře se člověk vyskytuje. V kultuře, ve které se považuje za hodnotný dosažený status, získává člověk společenské postavení na základě osobních výkonů, jichž dosáhl díky pracovnímu nasazení či tréninku (například pracovní nebo sportovní úspěchy). Mezi kultury, které uznávají jedince podle výkonu jsou Rakousko, Švýcarsko a Velká Británie. V kultuře, která si cení připisovaného statusu, získává člověk společenský status díky znakům, které nabyl při narození nebo společenskými okolnostmi (například pohlaví, věk, titul, příslušnost k sociální vrstvě). Mezi takovéto kultury patří Venezuela, Indonésie, Čína. Například osoba pracující pro společnost 40 let má v takovéto kultuře respekt díky svému věku a délce pracovního poměru u jediné firmy.
6. Orientace v čase (Time)
Další rozdíl, jímž se odlišují jednotlivé kultury je vnímání času. První možné rozdělení pohledu lidí na čas je – čas postupný (sequential) a čas souběžný (synchronus). V kulturách, kde převažuje postupný přístup k věcem – jako je například USA – se lidé v jednu chvíli zaměřují pouze na jedinou věc, dodržují přesně schůzky a striktně se drží plánu. V kulturách se souběžným přístupem k problémům – jako jsou Mexiko a Francie – je běžné dělat více aktivit najednou, časy schůzek dodržovat jen orientačně, často je měnit. Plány v těchto zemích podléhají momentální situaci.
Druhý způsob rozlišování kultur na základě postoje dle Trompenaarse jsou – kultury orientované na minulost – minulost je zde považována za nejdůležitější časovou formu.
Příklady takovýchto zemí jsou Venezuela, Indonésie, Španělsko. Při jednání v těchto zemích je důležité zdůrazňovat historii a tradici té dané kultury a domlouvat termíny budoucích schůzek, ale neurčovat přesné časové harmonogramy dokončení prací. V kulturách orientovaných na budoucnost je minulost považována za něco „přežitého“ a téměř bezvýznamného. Důležitá je v těchto kulturách především realizace budoucích cílů. Mezi takovéto země patří USA, Itálie a Německo. Při jednání s manažery těchto zemí je důležité zdůraznit a zaměřit se na příležitosti v budoucnosti a dohodnout se na konkrétních termínech postupu. V kulturách orientujících se na přítomnost nemá velký význam ani minulost, ani budoucnost. Důležitý je především současný okamžik.
7. Orientace na přírodu resp. okolí (Environment)
S ohledem na postoj k přírodě rozlišuje Trompenaars kultury, ve kterých se snaží lidé přírodu kontrolovat a kultury, v nichž se snaží lidé žít s přírodou v souladu. Pro kultury, které se snaží přírodu kontrolovat je typická snaha probádat přírodu a ovládnout ji pomocí technologií (USA). Pro kultury, které se snaží žít s přírodou v souladu je evidentní snaha člověka přizpůsobit se přírodě (asijské kultury).
Podle těchto orientací kultur Trompenaars vymezil pět typů různých skupin a kultur („clusters“) – země podle něj můžeme rozdělit do těchto skupin: angloskupina (USA, Velká Británie), asijská (Japonsko, Čína, Indonésie, Hong Kong, Singapur), latinskoamerická (Argentina, Mexiko, Venezuela, Brazílie), latinskoevropská (Francie, Belgie, Španělsko, Itálie) a germánská (Rakousko, Německo, Švýcarsko, Česká republika). (Hodgetts, R.M.;
Luthans, F; 1997)
Znalost těchto studií – rozdělení jednotlivých zemí dle určitých charakteristik zajisté může být pomůckou při jednání s lidmi (manažery) a při týmové spolupráci s lidmi z těchto zemí. Na druhou stranu je třeba vyvarovat se přílišnému „škatulkování“ a citlivě vnímat realitu, tak jak je a nezakládat jednání s těmito lidmi pouze na teoretických výsledcích výše zmíněných výzkumů. Avšak znalost kultur může pomoci k lepšímu pochopení spolupracovníků. A obráceně i nadnárodní společnosti, které stále více investují do rychle se rozvíjejících zemí jakou je i Česká republika, potřebují více informací o místních zaměstnancích a potřebují lépe pochopit jejich pracovní hodnoty a postoje, aby tak dosáhly efektivních výsledků.
1.3 Mezinárodní pracovní tým
1.3.1 Specifika práce v mezinárodním prost ř edí
Za základní faktory, které odlišují práci v „lokálních“ a mezinárodních firmách můžeme považovat:
• Komplexnost problémů – vyplývající z působení v různých zemích a zaměstnávání různých národních skupin zaměstnanců.
• Kulturu prostředí – ve které se mimo jiné vyjadřuje také vztah mezi národní a firemní kulturou.
• Předmět podnikání – respektive typ podnikatelské činnosti a trhu, které jsou určující pro volbu základní firemní strategie, z níž se odvozuje také základní model firemní kultury.
• Závislost na trhu zakladatelské (mateřské) firmy – respektive spolehlivost a důvěryhodnost tohoto trhu.
• Postoje vrcholového vedení k řízení mezinárodních operací a pracovníků s různým národním a kulturním zázemím (Tureckiová, 2004).
Řízení a rozvoj lidí ve firmách operujících v mezinárodním prostředí se liší ani ne tak ve vlastním výkonu, ale spíše v důrazech na určitá specifika zaměstnávání mezinárodní pracovní síly. Z tohoto důvodu se práce v mezinárodním prostředí vyznačuje sedmi specifiky. Jedná se o následujících „sedm K“.
1. Kosmopolitismus – vědomí příslušnosti k vlastnímu národu i k celému lidstvu;
usnadňuje mobilitu mezi zeměmi a úspěšné uplatnění se v mezinárodním společenství.
2. Kultura – respektive kulturní diverzita, uvědomění si rozdílů a vztahů mezi národní kulturou jako souborem rozhodujících představ o životě na straně jedné a kulturou ostatních národů a národností sdružených v jedné firmě, jakož i vztahů mezi těmito fenomény a firemní kulturou mezinárodní firmy.
3. Komunikace – problematika spjatá s firemní kulturou (interkulturální komunikace, zejména dovednost vyjednávat a řešit konflikty v mezinárodním prostředí; blíže k této problematice bude uvedeno v následující kapitole) a s technickým a „lidským“ (ze sociálních dovedností vyplývajícím) zajištěním účinné komunikace v mezinárodních firmách.
4. Kompenzace (odměňování) – zvláštní požadavky na odměňování těch zaměstnanců, kteří odcházejí dlouhodobě pracovat do ciziny (do hostitelské země) – tzv. expatrioti, i
zvažování forem finančního i nefinančního odměňování zaměstnanců v různých pobočkách.
5. Konzultace – zajištění konzultací, respektive interkulturálního tréninku, a pomoci pro nově příchozí zaměstnance (zejména pro cizince, ale nikoli jen pro ně) v otázkách práce v mezinárodní firmě a v cizím prostředí; vyžadují důkladnou znalost místních podmínek a potřeb zaměstnanců i managementu.
6. Kompetence (způsobilosti) – práce v mezinárodní firmě vyžaduje rozsáhlé a specifické osobnostní kompetence (viz také zde uvedené body 1-3) a klade nemalé nároky také na kompetence odborné a koncepční, obvykle nejsou snadno přenosné z působení v národních (lokálních) firmách do firem mezinárodních, je třeba se v nich trénovat (viz bod 5).
7. Koordinace – předpokládá koncepční, metodické a organizační zajišťování formální i neformální spolupráce a harmonizace činností různých částí firmy (Tureckiová, 2004).
Jako klíčová se jeví právě oblast komunikace, resp. interkulturální komunikace, která je klíčovou složkou úspěšného fungování mezinárodního pracovního týmu. Z tohoto důvodu o ní pojednává následující kapitola.
1.3.2 Interkulturální komunikace
Kulturní vzorce, resp. kultura jíž byli jednotliví lidé formování, velmi silně ovlivňuje způsob, jak na sebe lidé reagují a jak spolu komunikují. Děje se tak na obecné úrovni a jednak má toto ovlivnění specifickou podobu.
Na obecné úrovni určují kulturní vzorce témata, o kterých se v dané kultuře hovoří a o čem se nehovoří. Pokud se v interakci setkají lidé, jejichž kulturní vzorce jsou odlišné, pak velmi často dochází k nedorozuměním. Lidé přikládají nestejnou váhu a význam sdělení, vnímají odlišně signály, které jim druhá strana vysílá, mylně interpretují vztahy v interakci a tím také její celkový kontext. K takovýmto nedorozuměním dochází i v rámci jedné kultury, ale mezi kulturami je pravděpodobnost nesprávné interpretace toho, co se v interakci skutečně děje, výrazně vyšší (Nový, 1996).
Mezi nejvýznamnější příčiny kulturně podmíněných konfliktů patří ty, které vznikají v průběhu komunikačního procesu, tzn. v procesu přenosu informací mezi dvěma subjekty:
vysílajícím a příjemcem informace.
