Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2021 David Černý
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská
Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Engagement a jeho ovlivňování v konkrétní organizaci síťového marketingu
Autor diplomové práce: David Černý
Vedoucí diplomové práce: Mgr. Ing. Stanislav Háša, Ph.D.
P r o h l á š e n í
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma
„ Engagement a jeho ovlivňování v konkrétní organizaci síťového marketingu“
vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 12. května 2021 Podpis
Název diplomové práce:
Engagement a jeho ovlivňování v konkrétní organizaci síťového marketingu
Abstrakt:
Tato práce se zabývá engagementem a jeho ovlivňováním v konkrétní rozvojově podnikatelské skupině spolupracující se společností síťového marketingu Amway. Jejím hlavním cílem je míru angažovanosti členů této skupiny navýšit, a tak zajistit jejich lepší produktivitu, nasazení a spokojenost. Vzhledem k počtu 21 aktivních členů této skupiny a cílům práce byl pro vlastní výzkum zvolen přístup kombinující kvalitativní a kvantitativní metody, které využívají osobní i skupinové rozhovory a dotazníkové šetření. Postup výzkumu spočíval ve změření angažovanosti, zjištění jejích faktorů a ohodnocení jejich deklarované důležitosti, míry naplnění a reálné důležitosti. Z těchto hodnot byl utvořen graf pro strategickou prioritizaci, který poukázal na klíčové faktory ke zlepšení. Tyto klíčové faktory byly dále podrobeny kvalitativnímu zkoumání, aby byly odhaleny příčiny nedostatku a způsoby možné nápravy.
Výstupem diskuse jsou konkrétní doporučení manažerských intervencí, která by mohla angažovanost této skupiny navýšit.
Klíčová slova:
Engagement, angažovanost, faktory angažovanosti, zvýšení angažovanosti, síťový marketing, Amway, Setzer International, XS
Title of the Master´s Thesis:
Engagement and its effects on concrete network marketing organization
Abstract:
This paper explores engagement and its effect on a concrete developing/growth entrepreneurship group that associates with a network marketing group called Amway. Its main goal is to increase the level of engagement of its members and thus, ensure higher productivity, engagement, and satisfaction. Given that this group is twenty-one members strong as well as the aims of this organization, the research portion of this paper utilizes both qualitative and quantitative methods using personal and group interviews as well as a questionnaire. The methodology of this research consisted of measuring the level of engagement, determining its factors, and assessing its declared importance, the level of fulfillment, and real importance.
Using these values, a graph was developed to be used for strategic prioritization showing factors key for improvement. These key factors then underwent qualitative research to be assessed for causes of imperfections and ways of improvement. The outcome of the discussion consists of concrete recommendations for managerial interventions which could cause an increase in the engagement levels of this group.
Key words:
engagement, factors of engagement, increasing engagement, engagement in entrepreneurship, network marketing, Amway, Setzer International, XS
Poděkování:
První a největší dík patří Mgr. Ing. Stanislavu Hášovi, Ph.D., který mě svým kurzem Management II. k psaní této diplomové práce inspiroval. Dále mi pomohl celý nápad uchopit
a vždy mě vytáhl z bažiny zmatení a zoufalství, když už jsem si myslel, že se utopím. Každá jeho zpětná vazba posunula úroveň práce vždy o veliký kus nahoru a vždy mě donutil více přemýšlet. Za to mu patří ohromný dík. Další poděkování rozhodně patří i mé rodině, kteří to se mnou po dobu psaní práce přežili a byli ohromnou podporou. Zvláštní dík patří korektorce mamince a odbornému konzultantovi tatínkovi. Díky moc! Neměl bych ještě zapomenout
geniální XS power drink, který mi umožnil často psát až do svítání.
Obsah
1. Úvod ... 1
2. Engagement... 2
2.1. Co je engagement ... 2
2.2. Proč se engagementem zabývat a jaké jsou jeho přínosy ... 2
2.2.1. Sumarizace přínosů engagementu ... 4
2.3. Historický kontext Engagementu ... 6
2.4. Modely popisující engagement ... 8
2.5. Faktory ovlivňující engagement ... 12
2.5.1. 12 faktorů engagementu podle Gallupa ... 12
2.5.2. Další identifikované faktory ... 17
2.5.3. Sumarizace všech 24 nalezených faktorů ... 21
2.6. Vliv osobnosti člověka na engagement ... 24
2.6.1. Psychologické předpoklady jedince ... 24
2.7. Metody měření engagementu ... 25
2.7.1. Utrecht Work Engagement Scale (UWES) ... 26
2.7.2. The Gallup Workplace Audit (Gallup Q12) ... 27
3. Zkoumaná společnost a její specifika ... 30
3.1. Síťový marketing ... 30
3.2. Rozdíly MLM a podvodných pyramidových her ... 31
3.3. Společnost Amway ... 31
3.4. Yager group a Setzer International... 33
4. Metodická část ... 34
4.1. Výzkumná otázka ... 34
4.2. Výzkumný soubor ... 34
4.3. Metody a postup vlastního výzkumu ... 35
4.4. Sestavený dotazník ... 37
4.5. Limity výzkumu ... 38
5. Sběr dat a jejich analýza ... 39
5.1. Engagement v týmu ... 42
5.2. Důležitost faktorů engagementu... 44
5.3. Míra naplnění faktorů engagementu ... 50
5.3.1. Rozdíl mužů a žen ... 54
5.4. Výstupy analýz a syntéza poznatků ... 58
5.5. Finální skupinový rozhovor ... 62
6. Diskuse výsledků ... 67
7. Závěr ... 72
8. Reference ... 73
9. Seznamy ... 78
9.1. Seznam grafů ... 78
9.2. Seznam obrázků ... 79
9.3. Seznam tabulek ... 79
10. Přílohy: ... 79
10.1. Skupinový rozhovor A... 79
10.2. Zápis z rozhovoru s Davidem Tauberem ... 82
10.3. Skupinový rozhovor B ... 89
1
1.Úvod
Snad každý by rád přišel na způsob, jak zvýšit profitabilitu své společnosti. Nebo třeba jak zlepšit pracovní morálku zaměstnanců, zajistit jejich větší spokojenost a lepší zdraví. Ne všem se to však dlouhodobě daří. Jedním z organizačních faktorů, které mohou k těmto věcem napomoct je engagement neboli pracovní angažovanost. Tento pojem může být vnímán různými způsoby a popisován odlišnými definicemi, nicméně obecně by se dal popsat jako pozitivní stav mysli se zaměřením na práci (Bailey, 2016). Engagement se v posledních letech stává ve světe managementu velmi diskutovaným tématem a čím dál tím více společností ho začíná objevovat, měřit a podporovat. Znalosti o jeho dopadech na nejen výkonnost organizace nás stále více ohromují, a to vede výzkumníky v oblastech sociálních věd a managementu ke zkoumání a odhalování jeho faktorů a driverů.
Právě tématem engagementu a jeho faktory se zabývá tato práce. Jejím hlavním cílem je navýšit míru angažovanosti členů konkrétní rozvojově podnikatelské skupiny spolupracující se společností síťového marketingu Amway, a tak zajistit jejich lepší produktivitu, nasazení a spokojenost. Postup výzkumu spočívá ve zjištění faktorů angažovanosti a ohodnocení jejich důležitosti a míry naplnění. Výsledkem tohoto měření je určitý rozdíl mezi touto důležitostí a naplněním daného faktoru. Následné analýzy a korelace poslouží ke strategické prioritizaci faktorů, které by bylo vhodné zvýšit v rámci zlepšení engagementu ve zkoumané skupině a které jsou vysokému engagementu ve skupině těmi největšími bariérami. Tedy na které faktory se má organizace primárně zaměřit.
Teoretická část práce se zabývá engagementem jako takovým. Jeho důležitostí, historickými souvislostmi, modely a metodami využívanými k jeho měření, a především výzkumy potvrzujícími právě jednotlivé faktory angažovanosti pracovníků. Návazně provedeného výzkumu se aktivně zúčastnilo 21 z celkových 24 členů zkoumané organizace. Na základě takto nízkého počtu účastníků a cílům práce byl pro vlastní výzkum zvolen přístup kombinovaného kvalitativního a kvantitativního výzkumu, využívající osobních i skupinových rozhovorů v kombinaci s dotazníkovým šetřením. První série rozhovorů sloužila k výběru vhodných a relevantních faktorů pro tuto konkrétní podnikatelskou skupinu. Z těch byl návazně utvořen dotazník pro zjištění důležitosti a míry naplnění těchto faktorů. Po sebrání výsledků a jejich analýze proběhla závěrečná fáze opět pomocí skupinového rozhovoru, za účelem hlubšího pochopení souvislostí a příčin zjištěných výsledků a nalezení možných způsobů zlepšení situace a navýšení angažovanosti skupiny.
2
2.Engagement
2.1. Co je engagement
Pro úvod do problematiky engagementu je příhodné využít překlad Schaufeli et al. (2002), kteří popisují engagement jako pozitivní a naplňující stav mysli související s prací a její náplní, který je charakterizován energickým nasazením, oddaností a zaujetím. V jedné z jeho novějších prací bychom jednoduchý popis engagementu mohli nalézt zase v této podobě:
„Everyday connotations of engagement refer to involvement, commitment, passion, enthusiasm, absorption, focused effort, zeal, dedication, and energy“ (Schaufeli, 2013, s. 1).
Klíčové pojmy v Schaufeliho pojetí engagementu hrají vigor, dedication, a absorption (nasazení, oddanost a zaujetí), které více dopodrobna rozvedeme později. Pro porovnání bychom mohli využít ještě jednu z novějších definic, která engagement zaměstnanců definuje jako: “an individual employee’s cognitive, emotional, and behavioral state directed toward desired organizational outcomes.” (Shuck and Wollard, 2010, s.103). Tato definice, zahrnující behaviorální, kognitivní a emocionální aspekty zaměstnanecké zkušenosti, je podána jednoduchým stylem, který je srozumitelný vedoucím podniků a organizací, a i přesto je dostatečně obsáhlý pro budoucí vědecký výzkum. Můžeme tedy vidět, že samotný pojem engagement může být popisován různými způsoby a odlišnými slovními spojeními, nicméně obecně je nejčastěji v psychologické literatuře vnímá jako pozitivní stav mysli se zaměřením na práci (Bailey, 2016).
2.2. Proč se engagementem zabývat a jaké jsou jeho přínosy
Engagement je v dnešní době téma, které se řeší napříč celou společností. Jeho vliv zkoumají velké farmaceutické společnosti jako Johnson (Catteeuw et al., 2007), v armádě a vojenských útvarech (Alarcon et al. 2010), či ve školství (Taylor et al. 2011). Společnosti dnes již často považují engagement za důležitý aspekt nebo dokonce nástroj dlouhodobého růstu (Catteeuw et al., 2007). Zdá se, že právě angažovanost velmi silně ovlivňuje well being, dobrý osobní přístup a produktivitu pracovníků, čímž ovlivňuje výsledky a úspěšnost celé firmy (MacLeod, Clarke, 2011).
Přínosů engagementu je opravdu velké množství. Existují desítky výzkumů na toto téma, které přinášejí poznatky z různých oblastí (Bailey at al, 2017). Dle Bailey et al, (2017), kteří se zabývají v rámci své metaanalýzy vyhodnocující okolnosti engagementu, se můžeme o jeho přínosech z pohledu firmy bavit ve dvou hlavních souvislostech: výkon a morálka. K tomu se ještě přidává pohled samotných zaměstnanců, kterým může engagement přinášet větší spokojenost, a dokonce i lepší zdraví (Freeney and Fellenz, 2013).
Pracovní výkon, morálka a zdraví
3
Bailey at al, ve svém literature review v roce 2017 identifikoval 42 relevantních studií zkoumajících přínos engagementu na výkon pracovníků. Ty byly rozdělené na dvě různé kategorie výkonů: higher-level performance outcomes jako například výkon organizace či týmu; a individual level outcomes, tedy výkon samotného jedince, který se ještě dále skládá ze tří sekcí: úkolový výkon, výkon nad rámec své pracovní role a kontraproduktivní chování (task performance, extra-role performance a counterproductive performance).
Pozitivní vliv engagementu na Higher-level performance outcomes objevila většina studií, která se tímto tématem zabývala (Bailey at al, 2017). Ten podle nich zlepšuje výkon na mnoha úrovních, jako například výkonnost týmu, zákaznická loajalita a kvalita služeb.
Vliv engagementu sahá do mnoha různých sfér spojených s výkonem pracovníků (Bailey at al, 2017). Zde bychom si představili alespoň ty nejdůležitější.
Při zkoumání engagementu bylo při jeho vyšší míře ve společnosti sledováno signifikantní zlepšení výkonu zaměstnanců, co se týče kvality a preciznosti vykonávání určitých pracovních činností (Christian et al., 2011). Angažovaní pracovníci tedy prováděli svoji práci pečlivěji a svědomitěji, což vedlo k lepším výsledkům.
Posilováním engagementu dokážeme v organizaci podpořit inovativní myšlení a chování
(
Alfes et al., 2013) a lepší sdílení vědomostí a znalostí napříč organizací (Chen et al., 2011).Za vhodných podmínek se zaměstnanci nebojí přicházet s novými nápady a jejich angažovanost v nich vlastní touhu o vylepšení produktů či procesů podporuje.
Vysoká míra engagementu v organizaci může snížit i výskyt různých forem kontraproduktivního jednání zaměstnanců (Den Hartog and Belschak, 2012) a pomoci tak organizačnímu blahu i nižší fluktuaci zaměstnanců díky menšímu množství absencí a větší loajalitě a věrnosti společnosti (Antony, M. R., 2018).
Rich et al. (2010) vyzkoumali spojitost engagementu v organizaci s typy chování, které zahrnují vstřícnost, sportovní chování, svědomitost a občanskou ctnost. Ty se sice nepromítnou přímo na účetních výsledcích organizace, ale přispívají do organizace podporou sociálního a psychologického prostředí, a tak pomáhají společnosti lépe dosáhnout svých cílů. Odborně se tomuto pojmu říká „organizational citizenship behaviour“ (Organ, 1988).
Co se týče vlivu na obrat společnosti, výsledky jsou již mírně variabilní. Více než 20 studií nalezlo spojitost mezi engagementem a obratem společnosti (Bailey at al, 2017), však další tři přišly s různými dalšími výsledky. Mendes a Stander (2011), kteří jako většina ostatních studií využívali ke zkoumání metodu UWES, přišli s výsledky studie, že dedication, ale již nikoli vigour a absorption je negativně spojen s obratem společnosti, zatímco Høigaard et al. (2012) našli významnou a pozitivní spojitost mezi obratem a absorption, nikoli však dedication a vigour. Některé studie tedy vybočují, ale naprostá většina se jich shoduje, že engagement opravdu má signifikantní vliv na obrat společnosti (Bailey at al, 2017). Každopádně se však o engagementu dá dle dostupných výzkumů a studií mluvit jako o zdroji konkurenční výhody (Albrecht et al., 2015).
4
Engagement se však nepojí zdaleka pouze s výkony společnosti. Největší benefit z něj mají především samotní zaměstnanci. Nejen, že se každý chceme samozřejmě cítit dobře a naplněni svou prací, k čemuž engagement jistě vede, ale dokonce se prokazuje, že má opravdu přímý vliv na štěstí pracovníků, a dokonce napomáhá i jejich zdravotní a fyzické kondici (Freeney and Fellenz, 2013). Výzkumy Biswasa a Bhatnagara (2013) prokázaly signifikantní pozitivní vliv engagementu na spokojenost v práci. Mnohými výzkumy byl dokonce zkoumán a potvrzen i fakt potlačení stresu a pocitů vyhoření (Schaufeli et al. 2002), (Buys and Rothmann, 2010).
Je tedy jisté, že engagement jako psychologický stav mysli, do kterého se pracovníci mohou díky vedení a pracovnímu prostředí dostat, je přínosný nejen pro ně samotné a jejich spokojenost, ale i pro samotnou společnost a její výkony a výsledky. Je to jistě věc, o kterou se stojí za to z dlouhodobého hlediska zajímat a stojí tak za pozornost vedení firmy, HR oddělení i celému oboru managementu. Přestože stav angažovanosti nemusí být u zaměstnanců vždy na první pohled jasně odhalitelný, tak pokud zaměstnanec ve své práci angažován není, tak to poznáme většinou velmi jasně a zřetelně. (Shuck and Wollard, 2010).
Faktorů ovlivňujících engagement je mnoho a přístup „one size fits all“ nemusí být pro zvýšení míry zapojení ve firmě vždy efektivní. Úkolem leaderů je tedy zjistit, jaké zdroje a přístupy vyvolávají v zaměstnancích ty nejsilnější pocity závazku vůči firmě, které mohou vést k vyšší míře engagementu (Saks, 2006). Právě sumarizací možných driverů angažovanosti se bude věnovat jedna z kapitol této práce.
2.2.1. Sumarizace přínosů engagementu
Zde si můžete všechny zjištěné přínosy engagementu prohlédnout v souhrnné tabulce se jmény autorů a názvy studií, které o těchto faktorech pojednávají.
Přínos engagementu: Název článku: Autoři:
výkonu zaměstnanců Work engagement: a
quantitative review and test of its relations with task and contextual performance.
Christian, M.S., Garza, A.S. and Slaughter, J.E.
(2011).
inovativní myšlení a chování
The relationship between line manager behavior, perceived HRM practices, and individual performance: examining the mediating role of engagement.
Alfes, K., Truss, C., Soane, E.C., Rees, C. and Gatenby, M. (2013).
sdílení vědomostí a znalostí napříč organizací
Exploring the underlying processes between conflict and knowledge sharing: a work–
engagement perspective.
Chen, Z.J., Zhang, X.
and Vogel, D. (2011)
5 nižší výskyt
kontraproduktivního jednání zaměstnanců
Work engagement and
Machiavellianism in the ethical leadership process.
Den Hartog, D.N. and Belschak, F.D., 2012.
nižší fluktuace zaměstnanců, méně absencemi a větší loajalita a věrností společnosti
Paradigm shift in employee engagement - A critical analysis on the drivers of employee engagement
Antony, M. R. (2018).
lepší zdravotní a fyzická kondice
Work engagement as a key driver of quality of care: a study with midwives.
Freeney, Y. and Fellenz, M.R. (2013).
chování zahrnující vstřícnost, sportovní chování, svědomitost a občanskou ctnost
Job engagement: antecedents and effects on job performance
Rich, B.L., Lepine, J.A.
and Crawford, E.R.
(2010).
organizational citizenship behaviour (podporou sociálního a
psychologického prostředí,)
Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome
Organ, D. W. (1988).
zdroji konkurenční výhody Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage
Albrecht, S. L., Bakker, A. B., Gruman, J. A., Macey, W. H., & Saks, A. M. (2015).
spokojenost v práci Mediator analysis of employee engagement: role of perceived organizational support, P-O fit, organizational commitment and job satisfaction
Biswas, S. and
Bhatnagar, J. (2013).
štěstí pracovníků Work engagement as a key driver of quality of care: a study with midwives.
Freeney, Y. and Fellenz, M.R. (2013).
well being, dobrý osobní přístup a produktivitu pracovníků
Engaging for Sucess: Enhancing Performance Through Employee Engagement.
MacLeod, D., Clarke, N.
(2011).
potlačení stressu a pocitů vyhoření
Burnout and engagement of reformed church ministers.
Buys, C. and Rothmann, S. (2010).
6
Už víme, co je to engagement a jaké jsou jeho přínosy v praxi. Pojďme se podívat však ještě o něco hlouběji, a to do historie engagementu a různých přístupů k němu, které se postupem času všemožně vyvíjely.
2.3. Historický kontext Engagementu
Tím, že je engagement určitý teoretický koncept, který může být vnímán i vykládán lehce odlišnými způsoby, a také tím, že jeho postupný vývoj probíhal souběžně různými badateli, můžeme dnes konstatovat, že se utvořilo několik odlišných konceptů, které jsou trošku rozdílně definované i měřené (Simpson, M. R., 2009). Těmito koncepty bych vás rád v této části provedl. Jedná se o:
Personal engagement
Jedna z prvních zmínek o engagementu se objevila u Kahna, který v roce 1990 publikoval velmi významnou práci na téma osobní angažovanosti (personal engagement), ve které vysvětluje jak si zaměstnanci v závislosti na zkušenosti se svým pracovním prostředím, volí, jakou mírou se do své role vžijí a zapojí neboli jak moc se ve své činnosti angažují. Konkrétně popsal pojem employee enagagement, tedy zaměstnaneckou angažovanost jako: „Vžití se do své pracovní role; angažovaní lidé během naplňování pracovní role vyjadřují své zapojení fyzicky, kognitivně i emocionálně“ (Kahn, 1990, p. 694).
Employee engagement
Dalším významným autorem byl Dr. Gallup, který již od 30. let dvacátého století zasvětil své zkoumání well-beingu a spokojenosti zaměstnanců. Později vytvořil výzkumnou organizaci Gallup (Harter et al., 2009). Po letech bádání, testování a přemítání nad otázkami kolem managementu a spokojenosti lidí, vydali jeho kolegové Harter a Creglow (1997) práci: A meta- analysis and utility analysis of the relationship between core GWA employee perceptions and business outcomes. V té byl zkoumán právě vliv zaměstnanecké spokojenosti a engagementu na profitabilitu byznysu, produktivitu, fluktuaci zaměstnanců a zákaznickou spokojenost a loajalitu, a byl zde prvně využit dotazník Q12, který byl dále testován a validován. Dnes je metoda společnosti Gallup pomocí dotazníku Q12 považována za jeden ze široce rozšířených způsobů evaluace engagementu v organizaci na základě zhodnocení jednotlivých faktorů (Simpson, M. R., 2009). Harter et al. (2002) dále podrobovali svoji metodu výzkumu a objevili čtyři hlavní skupiny faktorů, které je potřeba mít ve společnosti přítomny, aby bylo dosaženo kýženého engagementu. Těmi jsou:
• clarity of expectations and basic materials and equipment being provided
• feelings of contribution to the organization
• feeling a sense of belonging to something beyond oneself
• feeling as though there are opportunities to discuss progress and grow
7
Tato metoda nazývaná také jako The Gallup Workplace Audit je složena z 12 otázek, které měří zaměstnancovo vnímání jednotlivých charakteristik práce, které vedou ke spokojenosti v práci a engagementu s ní spojeným (Harter et al., 2002).
Work engagement/burnout
V roce 1997 Maslach a Leiter rozšířili zkoumání syndromu vyhoření právě o engagement, a to přesněji o jeho nedostatek. Jinými slovy, engagement je chápán jako přímý protiklad syndromu vyhoření, kde engagement je na jednom konci spektra a syndrom vyhoření na tom druhém.
Předpoklad je takový, že zaměstnanci se po dobu své pracovní činnosti pohybují někde mezi těmito dvěma extrémy. Syndrom vyhoření bychom mohli definovat jako psychologický syndrom charakterizovaný vyčerpáním, cynismem a neefektivitou, který se může objevit po přílišném vystavování stresovým faktorům v pracovním prostředí (Leiter a Maslach, 2004).
Vyhoření (nízká energie), cynismus (nízké zapojení) a neefektivita (nízká účinnost) jsou charakteristické pro syndrom vyhoření, zatímco na opačné straně spektra jsou právě charakteristiky engagementu: vigor (vysoká energie), dedication (vysoké zapojení) a absorption (pohlcení prací). K tomuto přístupu se vyjádřili i Schaufeli et al. (2002), kteří podotýkají, že syndrom vyhoření a engagement by se dali vnímat jako dva opačné pojmy, jelikož zaměstnanec, který zažívá (byť nízký) pocit vyhoření, nemůže zákonitě mít vyšší engagement. A rovněž zaměstnanec, který je vysoce angažovaný, nemůže zároveň pociťovat stavy nízkého vyhoření.
Work engagement konstrukt
Dalším významným milníkem bylo zkoumání Schaufeli et al., (2002) ve kterém autoři tvrdí, že engagement je konstrukt třech různých dimenzí zaměstnaneckého engagementu: vigor, dedication a absorption. Tyto tři dimenze popisují psychologický stav, jaký zaměstnanci zaujímají ke své práci. Vigor je charakterizován vysokou úrovní energie, odolnosti, snahy, vytrvalosti a motivace investovat do práce. Dedication představuje účast a angažovanost v práci, nadšení a pocitu hrdosti a inspirace. Absorption znamená ponoření se do práce s pocitem rychlého plynutí času (Schaufeli et al., 2002). Tento koncept se velmi dobře ujal napříč vědeckou společností a je nejvíce zastoupen ve výzkumech na téma engagementu (Simpson, M. R., 2009).
Na těchto základech byla vytvořena The Utrecht Work Engagement Scale (UWES) – nástroj, který ve formě sebehodnotícího dotazníku nejprve vypracovali Schaufeli a Bakker (2003) a dále byl testován a zužován (Schaufeli et al., 2006). Jeho finální nejefektivnější verze má 9 otázek, kde se ke každé ze 3 dimenzí (vigor, dedication, a absorption) vztahují právě tři otázky.
Engagement jako manažerský nástroj
8
Je vidět, že se engagement začal řešit na různých úrovních a za různými účely. V dnešní době se pojem engagement již dostává do učebnic a praxe managementu, a to v podobě určité metriky či nástroje. V poslední době začali vědci v oblasti řízení lidských zdrojů (HRM) uvažovat o angažovanosti jako o praxi řízení, „doing engagement“ na rozdíl od původního
„being engaged“ (Truss et al. 2014). Tím, že se tento psychologický stav mysli konceptualizoval, začíná být využíván jako určitá metrika, která by se ve společnosti měla sledovat a pěstovat.
Již tedy víme, proč je engagement tolik důležitý a známe i některé jeho historické souvislosti a vývoj. Jeho vývoj do podoby manažerského nástroje s sebou přinesl různé způsoby a metody jeho měření. Samotné číslo udávající hodnotu engagementu ve firmě ještě společnosti nijak významně nepomáhá, klíčové je znát jednotlivé faktory a drivery engagementu, kterými se dá jeho úroveň ve společnostech ovlivňovat. Výzkumy se snaží neustále nořit hlouběji a hlouběji do tohoto tématu a tyto faktory postupně odhalovat.
V následující kapitole se zaměříme na různé modely, které koncept engagementu vysvětlují a zasazují do procesu vstupů a výstupů organizace.
2.4. Modely popisující engagement
Job demands-resources theory (JD-R)
Protože engagement je komplexní záležitost, která má množství faktorů i důsledků, byl navržen JD-R model, který se snaží tyto faktory, důsledky a další okolnosti dávat do souvislostí. Dosud přezkoumávané studie poskytují důkazy o charakteristickém vzoru příčin a důsledků syndromu vyhoření a engagementu (Baker et al. 2014). Na jedné straně byly identifikovány požadavky na práci (job demands) jako hlavní příčiny syndromu vyhoření, což vede ke špatnému zdraví a negativním organizačním výsledkům. Na straně druhé byly pracovní zdroje (job resources) identifikovány jako hlavní hybné síly či drivery pracovního engagementu, který vede ke zvýšení blahobytu a pozitivních organizačních výsledků. Tyto principy tvoří základ pro model pracovního blahobytu, známý jako Job demands-resources theory (JD-R) (Baker et al. 2014).
Tento model grafickým znázorněním pomáhá porozumět, vysvětlit a předpovědět vyhoření zaměstnanců, pracovní angažovanost a jejich vliv na výsledky organizace.
9
Albrecht et al. (2015) na principu JD-R modelu vytvořili Strategic Engagement model (Obrázek 1), který popisuje, jak čtyři klíčové HR postupy souvisejí s engagementem (výběr zaměstnanců, socializace, řízení výkonu a učení a rozvoj) a ovlivňují organizační klima.
To určuje dále požadavky a zdroje (demands and resources), s nimiž se zaměstnanci setkávají v jejich pracovních rolích. Do toho vstupují další psychologické faktory jako smysluplnost práce, bezpečnost a dostupnost. Tyto všechny vstupy ovlivňují engagement a dále jeho přínosy pro organizaci, jako jsou: výsledky, postoje, chování zaměstnanců a jejich výkon.
zdroj: Albrecht et al. (2015)
Obrázek 1 Strategic Engagement model
10
Další velmi výstižný model, a dle mého názoru ještě přehlednější než předešlý Strategic Engagement model, je model engagementu od Rana et al. (2014), kteří s jeho vizuální podobou vycházeli z Dubinsova theory-building methoda z roku 1976, kterou „vyplnili“ stávajícími poznatky o engagementu. Tito autoři zaměřili svůj výzkum na tehdy existující studie engagementu a jejich výsledky sumarizovali zjednodušeně do tohoto modelu. Jelikož nebylo možné modelově obsáhnout úplně všechny jednotlivé faktory s engagementem spojené, agregovali je pod tyto zásadní a souhrnné skupiny.
zdroj: Rana et al. (2014),
Dalším velmi zajímavým a výstižným modelem, který nám může v oblasti faktorů engagementu a jejich důležitosti dosti napovědět, je model Hierarchie engagementu.
Obrázek 2 Dubinsova theory-building metoda
11
Obrázek 3 Hierarchy of Engagement
Zdroj: Penna (2007)
Model hierarchie engagementu vychází z Maslowovy pyramidy potřeb a byl v zmíněn mimo jiné i v ve výzkumném reportu společnosti Penna (2007).
Tento model vysvětluje, jakým způsobem jsou za sebou seřazeny faktory engagementu a jak s nimi v rámci organizace postupně pracovat. Zaměstnanci budou ze začátku šťastní za vysoký plat, to však potrvá jen určitou dobu a poté si na něj zvyknou a začnou požadovat větší přínosy než pouze finanční. Pokud by společnost u tohoto faktoru zůstala, zaměstnanci by časem odešli za lepší nabídkou nebo někam, kde jim budou naplněny i další potřeby.
Po uspokojení základních potřeb odměňování a zaměstnaneckých benefitů, se zaměstnanci zaměří na možnosti rozvoje, možnost povýšení a poté na styl vedení a organizační kulturu.
Nakonec, když jsou splněny všechny aspirace na nižší úrovni, zaměstnanec se dívá na opravdovou hodnotu své práce a přínos společnosti. Ve vrcholné fázi chce zaměstnanec vykonávat činnost s přesahem, vyšším účelem a cítit se prací naplněn.
12
Jak pracovníci hierarchií stoupají, je pro konkurenční společnost stále obtížnější vyhrávat v boji o talenty. Zaprvé z důvodu, že rostoucí smysluplnost práce zvyšuje loajalitu zaměstnanců. Druhým důvodem je fakt, že napodobení mzdy a zaměstnaneckých benefitů je snadné, ale replikovat význam a hodnoty společnosti je již mnohem těžší. Tedy organizace investující do faktorů ve vyšších vrstvách pyramidy zvyšují svoji atraktivitu pro nové i stávající talenty. Jednoduše řečeno, člověk, který nalezl ve své práci význam a poslání a připadá si, že žije svůj sen, bude nejen výkonnější, ale jistě si ho společnost udrží déle než někoho, kdo je jen velmi dobře placený. (Penna, 2007)
V této kapitole jsme viděli, že engagement má v organizaci důležitou úlohu, ale že je jeho míra také podmíněna přítomností určitých faktorů, a že jsou to faktory různých úrovní. Právě o jednotlivých faktorech a angažovanosti se hlouběji pobavíme v následující kapitole.
2.5. Faktory ovlivňující engagement
Faktorů ovlivňujících engagement můžeme v literatuře najít poměrně veliké množství a s postupující dobou se jistě dají stále objevovat nějaké nové. Dle Bailey at all, (2017) by se faktory engagementu daly rozčlenit do pěti skupin: psychologické stavy; návrh práce; vedení lidí; organizační a týmové faktory; a organizační zásahy (psychological states; job design;
leadership; organizational and team factors; and organizational interventions) (Bailey at all, 2017). Dalším možným rozdělením by zde mohlo být dělení na faktory vnější, tedy ty, které organizace dokáže dobře ovlivnit a jsou proto hlavním tématem této kapitoly, a faktory vnitřní, se kterými se organizaci pracuje hůře a jsou ovlivnitelné jen částečně, ty pro úplnost zmíníme v návazné kapitole.
V této studii bychom pro popsání faktorů ovlivňujících engagement (v literatuře často zmiňované jako antecedents) vycházeli z Gallupova dotazníku, který je v podstatě sestaven jako výčet 12 hlavních faktorů (Harter et al., 2009). A to z důvodu, že právě Q12 je jedním z široce rozšířených a aktuálně používaných metod měření angažovanosti (gallup.com, 2021).
Tyto faktory Gallupu jsou konfrontovány s výzkumy dalších autorů na obdobné téma a doplněny o další položky, které nejsou v rámci dotazníku Q12 zahrnuty a jsou širší literaturou považovány za důležité.
2.5.1. 12 faktorů engagementu podle Gallupa
Tato sekce sumarizuje a popisuje faktory zahrnuté ve výzkumech organizace Gallup (Harter et al., 2002). Jsou zde podrobněji vysvětleny a podloženy ještě další literaturou, která je také vyhodnotila jako důležité faktory pro budování engagementu v organizacích.
13
Jasná pracovní role a náplň práce
Tento aspekt byl zkoumán i Alarconem at al. (2010), kteří se zabývali leadershipem a jeho dopadem na engagement. Jedním ze zjištění bylo právě to, že role clarity, tedy že pracovníci dobře znají svou pracovní roli a přesně ví, co se o nich očekává a co mají dělat, že rozumí svým povinnostem, silně a pozitivně ovlivňovalo míru engagementu.
Dostatek potřebných zdrojů a materiálů
Harter et al., (2002) tuto kategorii ve své práci nazývají jako základní potřeby (basic needs), které společnost zaměstnancům naplňuje. Dostatek potřebných zdrojů působí jako prvek, který povzbuzuje zaměstnance k práci poskytováním vybavení a přístrojů jako jsou stroje a počítače, nebo i potřebné pracovní materiály, přístupy či know-how.
Albrecht et al. (2015) toto téma zdůrazňují především ve spojitosti s příchodem nových zaměstnanců do firmy, kdy je pro jejich rychlé a úspěšné zapracování naprosto klíčová přítomnost zdrojů, které uspokojí jejich potřeby smysluplnosti, bezpečnosti a účinnosti, aby mohli těžit z energie a nadšení, které do své role původně přinesli.
Co se podnikání v síťovém marketingu týká, tak zdroje jsou zde především obchodní, rozvojové a motivační materiály a akce. Členové potřebují pro nábor nových členů, aby kvalita obchodního i motivačního systému byla adekvátní a atraktivní a materiály tak byly pro všechny členy opravdu přínosné a efektivní (skupinový rozhovor A, 18. 4. 2021)
Příležitost dělat to, v čem jsem dobrý a využívám svůj potenciál
Harter et al., (2009) ve své “příručce“ dotazníkem vysvětlují, že pomáhat lidem v nalezení pracovní role, ve které mohou plně využívat svůj vlastní talent a potenciál, je dalším z úkolů skvělých manažerů. Vnímání individuálních rozdílů osobností pracovníků může manažerovi pomoci je efektivněji rozmisťovat napříč rolemi a lépe tak naplňovat potenciál zaměstnanců, a tak i potenciál celé organizace. Toto tvrzení ve své práci potvrdili i May at al. (2004), kteří nalezli přímou spojitost mezi vhodným zařazením pracovníka v organizaci (work role fit) a jeho pociťovaným engagementem. Pokud se povede sladit pracovní pozice s osobnostními předpoklady zaměstnanců natolik, že pociťují využití svého plného potenciálu, poté jsme na velmi dobré cestě k utvoření silně angažované pracovní skupiny.
Slova uznání a pochvala za dobře odvedenou práci
Když sami sobě dáme otázku, v jakém prostředí a pro koho bychom rádi pracovali, tak vždy bude jeden z důležitých faktorů – abychom byli za svou práci doceněni. To je také jeden z klíčových výstupů vědecké dvojice Whitforda a Mosse (2009). Ti našli významnou korelaci mezi osobním ohodnocením či doceněním pracovníka a mírou jeho engagementu. Obzvláště
14
zajímavým zjištěním bylo to, že pokud leadeři a jejich následovníci spolupracovali na větší vzdálenosti, nepracovali tedy ve stejné lokaci, osobní ocenění člověka mělo pozitivní vliv na engagement, a to především u osobností vysoce orientovaných na výkon. Další, kdo se tímto faktorem engagementu zabýval, byli Albrecht et al. (2015), kteří upozorňují na pozitivní efekt a důležitost osobních konverzací mezi manažery a zaměstnanci, ve kterých tato osobní pochvala, pokud byla zrovna zasloužená, může zaznít. Pokud se tomu tak stane a zaměstnancova snažení a úspěchy nezůstanou bez povšimnutí, vyvolá to pocit férovosti a naplnění.
Pocit, že se o mě někdo v práci zajímá
Jak píší Harter et al., (2009), pocit „zájmu“ pro každého člověka může znamenat něco jiného.
Pro všechny jedince je však důležité vědět, že o ně ostatní v práci určitou formu zájmu jeví a že si tam nepřipadají neviditelní. Dobří manažeři naslouchají jednotlivcům a reagují na jejich jedinečné potřeby. Ti nejlepší navíc dokáží najít souvislost mezi potřebami jednotlivce a organizace. Lockwood (2007) tuto nutnost zajímat se o pracovníka jako jedinečnou lidskou bytost a nikoli jen zaměstnance nebo dokonce “lidský zdroj“,zařadila ve své práci mezi 8 klíčových charakteristik, kterými by měli disponovat manažeři podporující engagement ve společnosti. Pokud jsou tyto potřeby osobního uznání jedince ve společnosti splněny, je to jeden z předpokladů budování engagementu.
Koučování leaderem za účelem rozvoje a vzdělávání
Harter et al., (2009) zařadili mezi klíčové pro engagement tento faktor s přesvědčením, že pokud je zaměstnanec rozvíjen a vidí tak zájem svého nadřízeného, cítí, že se zvyšuje jeho hodnota. Ideální stav je rozvoj zaměstnance dobře sladit mezi jeho osobními potřebami rozvoje a cíli společnosti. Schaufeli a Salanova (2008) hodnotí podporu rozvoje a coaching, společně s pomocí při plánováním práce a překonávání překážek, či nabízení rad a emocionální podpory, jako činnosti velmi důležité pro rozvoj engagementu.
Míra zapojení do rozhodování a zájem o mé názory
Lidé chtějí být společnosti přínosem a připadat si důležití či dokonce nepostradatelní.
Zapojením členů do vymýšlení jednotlivých postupů a aktivit jim dopřejeme určitého pocitu vlastnictví, které návazně vede k většímu a intenzivnějšímu zapojení do dané aktivity. (Konrad, 2006). To je velmi důležité poselství jak pro manažery, tak pro leadery MLM organizací. Není žádoucí, aby se všechnu organizaci či tvůrčí činnost snažili dělat sami, protože tím nejen tráví příliš času, ale především tím obírají své členy o možnost kreativní tvorby, zapojení a ten již zmiňovaný pocit vlastnictví. Jedním z klíčových faktorů je zde pocit moci a pravomoci neboli power, kterou členové disponují. Čím hlouběji dokážeme adekvátní úroveň moci v týmu vytvořit, tím lépe se daří úroveň zapojení a angažovanosti maximalizovat (Konrad, 2006).
15
Pokud budou pracovníci u zrodu některých projektů či tvorby postupu, převezmou za tuto práci větší zodpovědnost (Harter et al., 2009).
Smysluplnost práce a přínos společnosti
Skvělí manažeři by měli pomáhat lidem vidět nejen účel jejich práce, ale také to, jak práce každého člověka ovlivňuje a souvisí s účelem organizace a jejími výsledky (Harter et al., 2009).
Připomínat zaměstnancům celkový obraz toho, co dělají každý den, je důležité, ať už jejich práce ovlivňuje zákazníka, bezpečnost nebo veřejnost. Pokud bude vize a mise společnosti dobře nastavená a především komunikovaná, budou se s ní pracovníci moci ztotožnit a nalézt si tak ve své každodenní (a dokonce i rutinní) práci smysluplnost.
Mentalita vítězného týmu a nastavení vysokých očekávání a standardů
Tento faktor se týká standardů a očekávání, která jsou organizací nastavena a komunikována vůči zaměstnancům. Pocit, že naši spolupracovníci jsou zavázáni k dobré kvalitě provedení své práce a angažovanost ostatních může silně ovlivnit naši vlastní angažovanost (Harter et al., 2009). Manažeři mohou ovlivnit, do jaké míry se zaměstnanci navzájem respektují a ovlivňují.
To například samotným výběrem svědomitých zaměstnanců, nastavováním společných cílů a metrik, nebo zvýšením příležitostí týmové spolupráce.
Vliv prostředí a kultury organizace je v tomto ohledu obrovský. Pokud je společnost zaměřena čistě na zisk a nehledí na zaměstnance ani zákazníky, je to poznat. Pokud se společnost zaměřuje na kvalitní službu a spokojenost svých zaměstnanců, tak to také všichni moc dobře vědí. Tuto důležitost organizační kultury ve vztahu k engagementu zaměstnanců nalezli mimo jiné i May et al. (2004). Pokud organizace vytvoří pracovníkům dobré prostředí a sami pracovníci mezi sebou dokáží interagovat, povzbuzovat se, hecovat a navzájem dobíjet energii, je to perfektní prostředí pro angažované pracovníky (focus group A)
Dobré vztahy a pocit sounáležitosti s komunitou
Pod názvem percieved organization support definovali Rich et al. (2010) jeden z faktorů, který v organizaci engagement prokazatelně zvyšuje. Pod tímto pojmem se schovává určitá semknutost týmu či pracovní skupiny, kde převládá přátelská atmosféra a spolupracovníci si jsou nápomocni. Pracovníci tak mohou zažít pocit, že někam patří, který pro ně může být velmi důležitý (focus group A). Při splnění těchto podmínek může do hry vstupovat i aspekt pocitů týmového úspěchu, narozdíl oproti pouze úspěchu individuálnímu.
Tam, kde se nacházejí dobré vztahy mezi lidmi v pracovní skupině, dochází k určitému pocitu bezpečí. Lidé se nebojí vyjádřit svůj názor, protože vědí, že dostanou spíše konstruktivní feedback než destruktivní kritiku (Kahn, W.A., 1990). Lidé jsou pak méně paralyzovaní
16
strachem z možné chyby, protože se nemusí obávat jejích následků. Kahn, W.A. (1990) ve svém článku také popisuje důležitost osobních interakcí při práci:
„People also experienced psychological meaningfulness when their task performances included rewarding interpersonal interactions with co-workers and clients. In the two studies, meaningful interactions promoted dignity, self-appreciation, and a sense of worthwhileness.
They enabled relationships in which people wanted to give to and receive from others.“ (Kahn, W.A., 1990, str. 707)
Jelikož hlavním aktivem členů, kteří budují obchodní síť pod jakoukoli společností síťového marketingu, je lidský kapitál, tak důležitost dobrých vztahů je zde enormní. Členové potřebují disponovat vzájemnými propojeními, které v podobě lidského kapitálu navyšují hodnotu sítě jako komunity a tvoří ji tak atraktivnější pro nové potenciální členy (Lofthouse, J. K., & Storr, V. H., 2021). Prostě a jasně řečeno, organizační prostředí založené na důvěře, férovosti a příjemných mezilidských interakcích je klíčové pro zaměstnance, aby se mohli cítit a chovat angažovaně (Macey a Schneider, 2008).
Postupná kontrola progresu a zpětná vazba
Důležitost zpětné vazby a feedbacku zmiňovali ve své práci Albrecht et al. (2015) a to především v souvislosti, kdy by manažeři měli svým zaměstnancům dávat zpětnou vazbu na úroveň jejich výkonu, a právě i jejich angažovanosti. Proto aby tyto společné komunikace byly produktivní, je potřeba, aby zaměstnanci ze svých manažerů cítili férovost a upřímnost.
Aquinis et al. (2012) poukazují na fakt, že pro podporu engagementu by se feedback měl zaměřovat spíše na zaměstnancovy silné stránky než ty slabé. I když by tyto slabiny měli být eventuelně také diskutovány, tak ale spíše formou možností ke zlepšení. Aby takto mohlo být engagementu efektivně dosaženo, je dobré tento feedback zaměřit především na oblasti znalostí, dovedností a výkonů, které má zaměstnanec plně pod svojí kontrolou (Aquinis et al., 2012).
Možnost a příležitost k růstu a seberozvoji
Poslední ingrediencí při budování engagementu Gallupu je příležitost k růstu. Schaufeli a Salanova (2008) tvrdí, že umožnění zaměstnancům učit se a rozvíjet se po celou dobu jejich kariéry je klíčem k udržení zaměstnanců angažovaných. Profesionálové v oblasti řízení lidských zdrojů již vědí, že je potřeba pro zaměstnanecký engagement zajistit vhodná školení a pracovní příležitosti, které pracovníky rozvíjí i po osobní stránce (Luthans et al., 2010).
Jednou z často rozvíjených dovedností je dnes komunikace. Celkově jsou mezilidské dovednosti dnes často považovány za důležité a společnostmi vyhledávány. U mladých lidí s nimi však poslední dobou nejsou společnosti příliš spokojeny (Joyce Koe, 2011). Dobré MLM společnosti jsou právě na rozvoj těchto dovedností u svých členů zaměřeny a ti nejlepší
17
leadeři vkládají mnohé úsilí do rozvoje soft skills, komunikačních dovedností, empatie, naslouchání a dalších těchto měkkých byznys dovedností u svých lidí.
2.5.2. Další identifikované faktory
Z rešerše dostupné literatury byly vybrány další faktory, které podle dostupných výzkumů prokazatelně ovlivňují engagement, a které mohou být k podnikání v oboru podobnému naší zkoumané organizaci relevantní.
Leadership a kvalita leaderů v organizaci
Velkým zdrojem inspirace mohou být především samotní leadeři, kteří by měli představovat určitý vzor úspěchu, kterého se dá spoluprací s danou organizací dosáhnout. Angažovaní leadeři přemýšlejí, vnímají a chovají se jiným způsobem než typičtí vedoucí. Leadeři mohou mít díky svému vlivu na jednotlivé faktory engagementu multiplikační účinek (Aon Hewitt, 2014). Svými interakcemi s pracovníky pak mohou angažovanost budovat nebo bořit.
Angažovaní manažeři dokáží dále tvořit a vést angažované týmy (Aon Hewitt, 2014).
Leadership je v rámci organizačního chování jedno z nejvíce diskutovaných témat a dnes již víme, že je velmi silně spjat s engagementem zaměstnanců (Carasco-Saul et al. 2015). Co se týče vědecké literatury, tak nejvíce zastoupeným zkoumaným konceptem je transformační leadership (Carasco-Saul et al. 2015). “Transformational leaders achieve results in one or more ways: They may be charismatic to their followers and thus inspire them; they may meet the emotional needs of each employee; and/or they may intellectually stimulate employees”
(Bass, 1991, p. 21). Když je v organizaci uplatňován transformační leadership, členové mohou bezpečně následovat a vložit ve své leadery důvěru, když ti jim poskytnou emoční podporu a uznají jejich přínos, to vede zaměstnance k tomu, aby se stali energičtějšími (Moss, 2008).
Bogler, Caspi a Roccas (2013), ve své studii pracují s pěti subfaktory leadershipu:
Idealized influence – attributed – vliv připisovaný, na základě osobnosti a charismatu leadera.
Idealized influence – behaviour – vliv reálný, vzniklý aktivitou leadera, kterou reálně přiměje lidi následovat společnou vizi.
Individual consideration – věnování osobní pozornosti lidem.
Inspirational motivation – optimistický přístup a inspirování následovníků k dosažení ambiciózních cílů.
Intellectual stimulation – podpora inovativního myšlení a mentality řešení problémů mimořádnými a neobvyklými způsoby.
Ať už je leadership definován jakýmkoli způsobem, obecně platí, že zaměstnanci jsou svým leaderem silně ovlivněni v jejich pohledu na práci a chování (Carasco-Saul et al. 2015). Dalo by se dokonce říct, že se jedná o jeden z klíčových prvků, které skrze employee engagement vedou k lepšímu výkonu organizace a osobnímu well-beingu (Xu & Thomas, 2011).
18
Vliv leadershipu na spokojenost a výkon zaměstnanců zkoumal Hay (2002) ve svém článku
“Strategies for Survival in the War for Talent“. Jedním z výstupů dotazníku, který probíhal ve 330 společnostech bylo, že mnoho zaměstnanců odchází ze své práce z důvodu nespokojenosti se svým nadřízeným. To ukazuje na extrémní důležitost leadershipu a osobních kvalit lidí, kteří pracují s ostatními, či mají za někoho zodpovědnost. Pokud je leader charismatický, jeho zaměstnanci či spolupracovníci pociťují větší míru angažovanosti (Babcock-Roberson and Strickland, 2010)
Velký význam zde hraje i samotná etika leaderů. Pokud pracovníci vnímají svého vedoucího jako etického člověka, jeho leadership může ovlivnit jejich engagement (Hartog a Belschak, 2012). Co se etiky v managementu týče:
„These results suggest a strong identication-related motivational component in the ethical leadership process. Ethical leaders affect followers self-concept and identity by highlighting how follower efforts are linked to attaining important moral goals and values. This makes work more meaningful in followers eyes. Followers come to see how their effort and behavior at work forms an expression of the moral values they identify with. In other words, work becomes self-expressive and as such becomes more intrinsically motivating and engaging.“ (Hartog a Belschak, 2012, pg. 43)
Integrita organizace a jejich členů, především leaderů
Integrita leadera byla vyhodnocena Xu, J., & Thomas, C. H. (2011) v jednom z jejich výzkumů, jako jedna ze 3 zásadních dimenzí efektivního leadershipu, který v lidech vyvolává engagement. Leadeři by tak měli komunikovat upřímně a otevřeně a stavět raději na svých silných stránkách. S nedostatkem leaderovy integrity může u jeho následovníků klesat respekt a tím může být engagement utlumen.
Důvěra k mentorovi, potažmo k ostatním členům
Důvěra ke svému mentorovi a celkově k lidem, kteří v daném týmu fungují, silně ovlivňuje ochotu mladých lidí přijmout spolupráci s MLM společností jako svoji životní kariéru (Joyce Koe, 2011). Důležitost vztahů je v podnikání, které spočívá ve tvorbě komunity či sítě lidí, značná. A bez vzájemné důvěry se týmy i celé skupiny velmi snadno rozpadají.
Obecná pověst společnosti a její všeobecné praktiky
Podle výzkumu Joyce Koeho (2011) je jednou z věcí, která nejvíce odrazuje či brzdí nové členy organizací síťového marketingu, jejich skeptický pohled nebo pohled jejich okolí na tento způsob podnikání. Ten je většinou způsoben osobní zkušeností s agresivním či manipulativním způsobem prodeje či náběru lidí. Pokud jsou distributoři v MLM společnosti zaměřeni krátkodobě, tedy především na svůj zisk a nikoli na přínos svému okolí a klientům, odrazují
19
tím své přátele a budují si pověst sobeckých prodejců. Tím často utvářejí svému okolí obrázek o prodeji a sales agentech obecně. I autoři Lee, Lau a Loi (2016) mluví o kvalitě náborového procesu jako o faktoru, který ovlivňuje spokojenost členů společnosti. Hovoří se zde o důležitosti postoje distributora provádějícího nábor či prodej. Prospekti mohou celou spolupráci snadno zavrhnout, pokud na ně bude distributor působit nepříjemně či nevhodně.
To by se mohlo stát, například pokud by se snažil získávat nové členy pomocí nátlaku či manipulace.
Víra v možnost finančního zajištění a tvorby pasivního příjmu
MLM systém nabízí lidem možnost se zaregistrovat jako distributor, a tak získat další zdroj příjmu navíc ke svému stálému zaměstnání. Autoři Ong a Run ve své studii (2007) zkoumali aspekty síťového marketingu v Malajsii a zjistili, že pro většinu jejich respondentů byla finanční odměna a možnost budování vlastního příjmu jedním z hlavních důvodů vstupu a setrvání v MLM společnostech. Spotřebitelé se mohou postupně stávat mikropodnikateli, a tak si zlepšovat svoji finanční stabilitu. Zdroje příjmů jsou zde většinou dvojího druhu. První ze samotné prodejní činnosti a prodeje produktů zákazníkům a druhá ve formě procentuálních bonusů za obrat utvořený rekrutovanou skupinou, kterou daný jedinec ke společnosti přivedl.
Vidina finanční svobody byl také stěžejní důvod pro vzestup těchto společností v Bulharsku v 90. Letech (Makni 2014). Tyto společnosti a jejich nabízené motivační a bonusové programy pro distributory oslovují především ženy, které zde nejsou svým pohlavím nijak indisponovány, jako tomu může být v tradičním korporátním světě. Atraktivitu MLM systému a přímého prodeje u žen dosvědčují i indičtí výzkumníci Girish a Dipa (2015).
Víra ve společnost a kvalitu jejích produktů
Produkt bývá často tou první věcí, o které distributoři se svými prospekty otevírají konverzaci.
Je to pro mnoho z nich ten základní atribut jejich spolupráce s danou společností. V ideálním případě by produkt měl “mluvit“ za samotnou společnost. (Lee, Lau, Loi, 2016)
Členové MLM společností se však mohou zapojit nejen z důvodů prodeje či budování byznysu, ale i z důvodu vlastní spotřeby produktů za velkoobchodní ceny, narozdíl od maloobchodních cen z pozice tradičního zákazníka. To potvrdili Ong a Run ve své studii (2007) kde jedním z důvodů spolupráce s MLM společnostmi odhalili právě touhu po vlastním přístupu ke kvalitním produktům s “distributorskou“ slevou, i když distribuovali výhradně sobě pro samospotřebu. Kvalitní produkt tedy bývá jedním z velmi důležitých atributů, aby společnost využívající principy síťového marketingu dlouhodobě rostla a budovala si dobrou reputaci na trhu (Attri, R., & Chaturvedi, S. 2011).
Společnosti dominující trhu na poli síťového marketingu jako Amway, Avon, LR Health and Beauty, Green Ways či Mary Kay Cosmetics mají produktové řady silně spjaty s péčí o sebe
20
sama a zaměřeny na zdraví (Albaum, G., & Peterson, R. A., 2011). Komunita jimi tvořená tak často přitahuje právě lidi sympatizující se zdravým životním stylem.
Sdílená vize a společné cíle
Úspěšní podnikatelé a vlastníci malých byznysů si jsou vědomi důležitosti jasné a konkrétní vize. To, kterým směrem a za jakým účelem se chtějí se svým podnikáním vydat, je jedna z prvních věcí, kterou by měli znát. Také rozumí tomu, jak je důležité, aby jejich vize byla komunikována a přijata celým týmem či organizací (Perkins, Lean, & Newbery, 2017). Díky sdílené a všemi přijaté vizi se zlepšuje fungování celého týmu. Vede k lepší a efektivnější komunikaci, spolupráci a důvěře napříč stakeholdery a snižuje se tím riziko neúspěchu (Lee &
Tamraker, 2018). Bez sdílené vize je pravděpodobnost komplikací a různých selhání napříč týmem vyšší. Zatímco přítomnost společných cílů může tým semknout a podpořit v úsilí k jejich dosažení.
Svoboda, variabilita možností spolupráce a soběstačnost
Tento faktor je v literatuře označován jako soběstačnost (autonomy) a představuje svobodu, nezávislost a možnost si definovat svoji pracovní dobu či pracovní náplň. Právě ta byla výzkumníky Xanthopoulou et al., (2009) označena jako jeden z důležitých faktorů, který pozitivně ovlivňuje engagement v organizaci.
Tato soběstačnost a svoboda v rámci spolupráce s MLM společnostmi je jedna z klíčových aspektů tohoto druhu povolání. Obrovská variabilita možností spolupráce, kde členové mohou být buď privilegovaní zákazníci a využívat slevy s tím spojené, nebo mají možnost ze stejné pozice působit jako osobní prodejci a náboroví agenti, může dodávat členům pocit vlastnictví (psychological ownership in organizations) (Joyce Koe, 2011). Vliv tohoto jevu zkoumali ve své práci Alok and Israel (2012). Dle výsledků jejich studie je právě pocit vlastnictví faktor značně ovlivňující engagement. Jednoduše řečeno, pokud si lidé mohou volit způsob vlastního zapojení, činí tak z vlastní vůle a podle vlastních potřeb, vyvolává to v nich pocit svobody, který je pozitivně asociován s engagementem.
Pomoc a podpora od leadera
Podpora teamu byla Xu, J., & Thomas, C. H. (2011) označena jako nejvíce klíčová činnost, kterou může leader posílit engagement v týmu. To, že lidé vidí snahu svého leadera jim být ku prospěchu a pomáhá jim se zlepšovat, na ně působí velmi povzbudivě. Lidé tak vidí zájem vedení a získají pocit důležitosti. Co se týče podpory lidí v síťovém marketingu, autoři Lee, Lau a Loi (2016) vysvětlují, že jednotliví leadeři, kteří rozšiřují svoji síť a přivádějí nové členy, jsou právě ti, na něž jsou jejich nový down-lini odkázáni. Nemají v organizaci zatím nikoho jiného a všechny informace a zdroje potřebné k rozvoji úspěšného podnikání očekávají právě
21
od svého teamového leadera. Dobré proškolení a přístup ke vzdělání a dalším věcem je tedy zodpovědností leadera, který by měl být schopen se o své týmy postarat a zajistit, aby byl systém, na který je sám napojen, správně a efektivně duplikován dál. (Lee, Lau a Loi, 2016)
Rozmanitost práce
Rozmanitá práce dává lidem mnoho možností vykonávání různorodých činností, a tak uplatnění různých dovedností a talentů. Tato variabilita, při které musejí lidé uplatnit širší škálu svých dovedností, v nich vyvolává větší pocit užitečnosti a smysluplnosti práce (Kahn, 1990).
Jednou z výzkumných skupin, která ve své metaanalýze podrobila toto téma zkoumání, byli Christian et. al (2011). Ti, podobně jako řada dalších výzkumů, potvrdili, že rozmanitost práce je důležitý faktor pozitivně ovlivňující engagement v organizacích.
Spravedlivé chování vůči pracovníkům
Spravedlnost může být v organizaci sledována v několika různých souvislostech. Jednou z nich je distribuční, tedy spravedlivé alokování zdrojů, ať už jde o finance, benefity či cokoli jiného.
Další oblastí může být férovost v rovném chování ke všem pracovníkům, jinými slovy, že je všem měřeno stejným metrem. Spravedlnost se může projevovat i v oblasti firemních procesů.
Saks (2006) objevil pozitivní vliv procedurální a distribuční spravedlnosti na engagement a Inoue et al. (2010) nalezl navíc spojitost i s interakční složkou spravedlnosti. Pokud zaměstnanci necítí v procesech ve firmě, v distribuci zdrojů a v chování svých nadřízených vůči nim spravedlnost, jen těžko mohou zažívat pocity angažovanosti.
Odměny a uznání
Spravedlivá odměna za dobře odvedenou práci je jeden ze základních předpokladů spokojené a dlouhodobé spolupráce. Především při cestě za dlouhodobým cílem je však potřeba, aby byli nějaké odměny či malá osobní vítězství už cestou (Focug group A). Saks (2006) přišel na to, že odměny a uznání ve formě přiměřeného platu, postupné povyšování, veřejná pochvala od vedoucího a ocenění ostatních spolupracovníků jsou s engagementem silně pozitivně spjaty.
2.5.3. Sumarizace všech 24 nalezených faktorů
Faktor/driver engagementu Název článku Autoři článku Jasná pracovní role a náplň
práce
Understanding predictors of engagement within the military.
Alarcon, G., Lyons, J., &
Tartaglia, F. (2010).
22 Dostatek potřebných zdrojů a
materiálů
Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage.
Albrecht, S. L., Bakker, A.
B., Gruman, J. A., Macey, W. H., & Saks, A. M.
(2015).
Příležitost dělat to, v čem jsem dobrý a využívám svůj potenciál
The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work.
May, D. R., Gilson, R. L., &
Harter, L. M. (2004).
Slova uznání a pochvala za dobře odvedenou práci
Transformational leadership in distributed work groups: The moderating role of follower regulatory focus and goal orientation.
Whitford, T., & Moss, S. A.
(2009).
Pocit, že se o mě někdo v práci zajímá
Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR's strategic role.
Lockwood, N. R. (2007).
Koučování leaderem za účelem rozvoje a vzdělávání
The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire : A Cross-
National Study, Educational and Psychological Measurement
Schaufeli, W. B., Salanova, M., & Bakker, A. B. (2006)
Míra zapojení do rozhodování a zájem o mé názory
Engaging employees through high-involvement work practices.
Konrad, A. M. (2006).
Smysluplnost práce a přínos společnosti
Q12 meta-analysis: The relationship between engagement at work and organizational outcomes.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Killham, E. A., & Agrawal, S. (2009).
Mentalita vítězného týmu a nastavení vysokých očekávání a standardů
v
The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work.
May, D. R., Gilson, R. L., &
Harter, L. M. (2004).
Dobré vztahy a pocit sounáležitosti s komunitou
Job engagement: antecedents and effects on job performance.
Rich, B.L., Lepine, J.A. and Crawford, E.R. (2010).
Postupná kontrola progresu a zpětná vazba
Employee engagement, human resource management practices and competitive advantage.
Albrecht, S. L., Bakker, A.
B., Gruman, J. A., Macey, W. H., & Saks, A. M.
(2015).
Možnost a příležitost k růstu a seberozvoji
The influence of MLM
companies and agent attributes
Joyce Koe, H. N., & Mun, S. W. (2011).
23
on the willingness to undertake multilevel marketing as a career option among youth
Leadership a kvalita leaderů v organizaci
Leadership and employee engagement: Proposing research agendas through a review of literature.
Carasco-Saul, M., Kim, W.,
& Kim, T. (2015).
Integrita organizace a jejich členů, především leaderů
How can leaders achieve high employee
engagement? Leadership &
Organization Development
Xu, J., & Thomas, C. H.
(2011).
Důvěra k mentorovi, potažmo k ostatním členům
The influence of MLM
companies and agent attributes on the willingness to undertake multilevel marketing as a career option among youth
Joyce Koe, H. N., & Mun, S. W. (2011).
Obecná pověst společnosti a její všeobecné praktiky
Driving distributors’ satisfaction in multilevel marketing (MLM) companies.
Lee, K. F., Lau, T. C., &
Loi, K. Y. (2016).
Víra v možnost finančního zajištění a tvorby pasivního příjmu
Why Malaysians join and stay on in a multi level marketing company.
Ong . S.K, & Run. E.C.
(2007).
Víra ve společnost a kvalitu jejích produktů
A study of consumer
perceptions of the Products sold through multilevel marketing.
Attri, R., & Chaturvedi, S.
(2011).
Sdílená vize a společné cíle The Role of Organizational Vision in Guiding Idea Generation within SME Contexts.
Perkins, G., Lean, J., &
Newbery, R. (2017).
Svoboda, variabilita možností spolupráce a soběstačnost
Reciprocal relationships
between job resources, personal resources, and work
engagement.
Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. and Schaufeli, W.B. (2009).
Pomoc a podpora od leadera How can leaders achieve high employee engagement?
Xu, J., & Thomas, C. H.
(2011).
Rozmanitost práce Work engagement: a
quantitative review and test of its relations with task and contextual performance.
Christian, M.S., Garza, A.S.
and Slaughter, J.E. (2011).
24 Spravedlivé chování vůči
pracovníkům
Antecedents and consequences of employee engagement.
Saks, A. M. (2006).
Odměny a uznání Antecedents and consequences of employee engagement.
Saks, A. M. (2006).
Zde máme tedy seznam faktorů, se kterými může organizace kontinuálně pracovat a považovali bychom je tak za faktory vnější. Existuje však ještě druhá skupina faktorů, se kterými se organizaci pracuje hůře a jsou ovlivnitelné jen částečně a ty jsou spjaty především s osobností jedince, o které si více povíme v následující kapitole.
2.6. Vliv osobnosti člověka na engagement
Lidská osobnost je další velmi důležitý faktor, který by měl být v rámci zkoumání engagementu jistě zmíněn. Je to sice něco, co je dobré znát a brát v potaz při náběru zaměstnanců, však těžko se s tím dále pak pracuje v rámci manažerských nástrojů a není to faktor, který by byl manažerem/leaderem snadno ovlivněn, proto jej zmiňujeme spíše bokem.
Lidskou osobností se zabývá mnoho teorií a přístupů, a každá na ni nahlíží trošičku jinak. Ale jistě osobnost člověka do značné míry ovlivňuje jeho chování v rámci teamu, čímž daný jedinec zase ovlivňuje ostatní. To, jakým způsobem toto chování jedince ovlivňuje právě jeho osobnost, či jak moc se o něj zasluhují jiné vnější faktory je téma, nad kterým se stále diskutuje (Brooks, 2009).
Na osobnost se dá podle Brookse (2009) nahlížet dvěma různými přístupy. Prvním je tzv.
Nomotetický, který přikládá veliký význam dědičnosti. Ten tvrdí, že osobnost je otázkou lidského genomu a není příliš ovlivňována vnějšími vlivy a faktory. Tato teorie pracuje s modely osobnostních typologií, jejichž odlišnost je měřitelná a lidé se dají dle určitých rysů zařadit do jednotlivých typů osobnosti, a tak jde lépe odhadovat a predikovat jejich chování.
Druhý přístup je Ideografický, ten zastává jedinečnost každého člověka. Představuje názor, že lidská osobnost je tvarovatelná a ovlivňována okolím stejně jako třeba nálada či lidské chování.
Zastánci tohoto přístupu na typologie osobností a takzvané „škatulkování“ příliš nevěří (Brooks, 2009).
2.6.1. Psychologické předpoklady jedince
Co se engagementu týče, tak právě psychologické předpoklady jedince také mohou jeho míru dosti ovlivnit. Dle výzkumů na míru angažovanosti může mít vliv například soběstačnost a psychická odolnost (Bailey et al., 2017). Další spojitost se nalezla mezi mírou optimismu a engagementem pracovníka. Co se týče typologie osobností Big five tedy pěti dimenzí:
otevřenost vůči zkušenosti (openness to experience), svědomitost (conscientiousness), extraverze (extraversion), přívětivost (agreeableness), neuroticismus (neuroticism), tak
