Abstrakt
Bakalářská práce se zabývá analýzou pracovních míst a analýzou náplní pracovních míst ve vybraných oddělení podniku Kofola ČeskoSlovensko, a.s. V teoretické části se představují obecné poznatky o analýze pracovních míst a v praktické části jsou uvedeny výsledky analýzy tří pracovišť a jejich pracovníků. Výstupem jsou doporučení, která povedou ke zvýšení produktivity práce na vybraných pracovištích.
Klíčová slova
Analýza pracovních míst; Analýza náplně pracovních míst; Reorganizace; Přínosy;
Abstract
The thesis deals with the analysis of jobs and their analysis job description in selected departments of Kofola ČeskoSlovensko, a.s. The theoretical part presents the general knowledge about the analysis of jobs and the practical part presents the results of the analysis of three workplaces and their workers. The output is recommendations that will lead to increased labor productivity at selected workplaces.
Key words
Job analysis; job description; Reorganization; Benefits;
Obsah
1 Úvod ... 1
2 Představení společnosti ... 2
3 Lidské zdroje ... 3
3.1 Řízení lidských zdrojů ... 3
3.2 Cíle řízení lidských zdrojů ... 4
4 Analýza pracovních míst ... 6
4.1 Účel analýzy pracovních míst ... 7
4.2 Popis pracovního místa a specifikace osob ... 8
4.2.1 Popis pracovního místa ... 8
4.2.2 Specifikace osob ... 9
4.3 Přístupy k analýze pracovního místa ... 10
4.3.1 Metody získávání údajů o pracovním místě ... 10
4.3.2 Metody používané k analýze pracovního místa ... 13
5 Metody použité k analýze pracovních míst v podniku ... 15
6 Analýzy pracovních míst v podniku ... 16
6.1 Přístupy k analýze pracovního místa ... 16
6.1.1 Logistika ... 16
6.1.2 Obchodní asistenti ... 17
6.1.3 Fakturace ... 17
6.2 Specifikace pracovníků ... 18
6.2.1 Logistika ... 18
6.2.2 Obchodní asistenti ... 18
6.2.3 Fakturace ... 18
7 Analýza pracovní náplně a hodnocení výkonů pracovníků ... 19
7.1 Logistika ... 19
7.2 Fakturace ... 21
7.3 Obchodní asistenti ... 22
7.4 Vyhodnocení analýz pracovních míst ... 24
8 Návrh na opatření ke zvýšení produktivity na vybraných pozicích ... 26
8.1 Návrh na změnu pracovní náplně a reorganizaci oddělení ... 26
8.1.1 Fakturace ... 26
8.1.2 Obchodní asistenti ... 27
8.1.3 Přínosy navrhovaných opatření ... 28
8.2 Návrh adaptace nových firemních zaměstnanců... 29
9 Závěr ... 31
Seznam použité literatury ... 33
1
1 Úvod
V přítomnosti stále konkurenceschopnějšího prostředí z hlediska produktivity a kvality poskytovaných produktů a služeb je klíčové stimulovat přínos, kterým může zaměstnanec přispět ke konkurenceschopnosti společnosti. Z toho vyplývá potřeba hodnotit, povzbuzovat a rozvíjet individuální chování.
Pro co nejlepší využití lidského kapitálu přítomného ve společnosti prostřednictvím využití všech dostupných zdrojů a kapacit je nezbytné podrobit organizaci pravidelným hodnotícím činnostem, které umožní přesně určit přínos každého zaměstnance a maximalizovat jeho přínos k účelům a dosažení společných cílů společnosti.
Nejefektivnějším nástrojem v tomto smyslu je nepochybně hodnocení výkonnosti. Aby se mohla provést analýza výkonosti pracovníků, je zapotřebí znalost pracovního místa a náplně práce. Ta umožňuje zaměřit se na činnosti jednotlivých zaměstnanců. Analýza pracovní náplně je základní činností moderního řízení lidských zdrojů. Je to nástroj, který se zaměřuje na výkon pracovníka, tj. přínos, který má pro organizaci jako držitel určité pozice, s využitím svých dovedností.
Bakalářská práce je řešena na základě sběru dat v období od 6. 8. 2018 do 31. 8. 2018 ve společnosti Hoop Polska patřící do skupiny Kofola Československo a.s. Cílem této bakalářské práce je provést analýzu vybraných pracovních míst a definovat jejich pracovní náplň. Poté analyzovat skutečnou náplň práce a výkonost pracovníků. V případě zjištění nedostatků navrhnout opatření, která by vedla ke zlepšení a zefektivnění výkonosti pracovníků a vyhodnotit přínosy opatření pro společnost.
2
2 Představení společnosti
Hoop Polska Sp .z o.o. je společnost která patří do skupiny Kofola ČeskoSlovensko a.s, a ta je jedním z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů ve střední Evropě. Skupina Kofola působí v České republice, na Slovensku, v Polsku, ve Slovinsku a v Rusku. Vyváží své výrobky do zemí, jako jsou Spojené státy, Kanada, Francie, Německo, Velká Británie a Litva. Mezi produkty, které společnost Hoop Polska vyrábí, patří cola - Hoop Cola, sirupy Paola, přírodní minerální voda Grodziska a funkční nápoje Arctic. Od roku 2018 je výhradním distributorem čajové nápoje Nestea pro Polsko. Současně je Hoop Polska známým a předním výrobcem nápojů pod vlastní značkou, prodávaných předními maloobchodními řetězci.
Společnost Hoop byla založena v roce 1992 v Bielsku Podlaskim. V roce 1993 společnost změnila název na Hoop International Sp. z o.o. V roce 1995 splnila společnost Hoop veškeré kvalitní a technologické normy platné v Polsku a Evropské unii. Společnost tohoto výsledku dosáhla jako první v Polsku. Díky tomu, podepsala dvouletou servisní smlouvu s americkým výrobcem nápojů - The Coca-Cola Company. V roce 1997 společnost opět změnila název na Hoop S.A.
Ve dvou výrobních závodech v Polsku a to v Kutno a Grodzisk Wielkopolski, zaměstnává Hoop Polska celkem téměř 400 lidí. Kde ve výrobní sféře pracuje 320 pracovníků a 80 pracovníků jako THP zaměstnanci.
Společnost v současné podobě je výsledkem sloučení, které proběhlo v květnu 2008 a to mezi společnostmi Hoop S.A. a skupiny Kofola [1].
3
3 Lidské zdroje
Pojem lidské zdroje, nebo také v angličtině Human Resources (zkratka HR), byl poprvé použit Raymondem Milesem, aby zvýraznil změny ve firmách, ke kterým došlo při překonání starých organizačních teorií založených na Taylorismu. Tyto metody vedly k přísným kontrolám jednotlivců a vyžadovaly přísné dodržování pravidel a postupů.
Lidské zdroje se používají v manažerské řeči a v podnikání, aby se vymezili zaměstnanci, kteří pracují v podniku nebo instituci, a je jedno, jestli to je instituce veřejná nebo soukromá.
Smyslem tohoto obratu je poukázat na důležitost lidí v rámci podniku, na jejich význam pro konkurenční výhody a celý podnikový ekonomický systém. Pojem lidské zdroje do značné míry nahradil termín personální řízení ve smyslu označení procesu tykajících se řízení lidí v organizacích [2].
Se začátkem současných organizačních teorií se lidské zdroje z ekonomického a manažerského aspektu považují za další zdroje společnosti. Výsledkem je, že organizace má perspektivu investovat do lidských zdrojů, optimalizovat jejich výkonnost a kvalitu. Z pohledu relace se dává větší pozornost psychologickým a zejména motivačním aspektům, ale také psychofyzickému zdraví pracovníků. Tato dvě hlediska jsou společně provázána. Vzhledem k tomu, že lidské zdroje se vnímají jako ekonomický faktor, na kterém stojí růst společnosti, jsou organizace nuceny všímat si stránek, které souvisejí s celkovým blahobytem. Zmíněné skutečnosti podněcovaly k vzniku současných oborů, jako jsou pracovní psychologie, ergonomie nebo pracovní lékařství. Zmíněné obory se zaměřují na porozumění psychologických a psychofyzikálních aspektů výkonů práce.
3.1 Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů k požadovaným cílům je základní činností v každé organizaci, v níž jsou lidé zaměstnáni [3]. Řízení lidských zdrojů je také definován jako obor, který je strategickým a logicky promyšleným přístupem k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektiv přispívají k dosažení jejích cílů [4]. V kontextu společnosti mají manažeři lidských zdrojů odpovědnost tyto činnosti vykonávat účinným, právním, soudním a logickým způsobem.
Existují dva přístupy řízení lidských zdrojů a to tvrdý a měkký přístup k řízení lidských zdrojů.
Většinou se tyto dva přístupy vzájemně prolínají. První z nich je ekonomický, výpočetní a kvantitativní. Zaměstnanec je zde považován za typický materiálový zdroj, který by měl přinést
4
vyšší efektivitu než výdaje. Druhý přístup upozorňuje na lidi a zaměřuje se na komunikaci, motivaci a vedení, hledá způsoby, jak zvýšit angažovanost zaměstnanců. Tvrdý přístup je nezbytný a je tu kvůli dosažení zamyšlených cílů a výsledků organizace. Počátky měkkého přístupu vznikly při studií, které patří do hlavního proudu humanistického řízení a stále se dodnes vyvíjí.
Řízení lidských zdrojů je hlavně úlohou vrcholového managementu, který je subjektem v procesu strategického plánování v podniku. Přestože tato myšlenka není nová, je v mnoha organizacích podceňovaná a není podporovaná. Má však stále větší význam u společností, které se vyvíjejí od tradiční převážně administrativní úlohy až k výrazněji strategické, vzhledem k ústřednosti, kterou moderní modely řízení přisuzují lidským zdrojům a jejich rozvoji pro dosažení cílů. Z tohoto pohledu se stále více zvyšuje důležitost systémů hodnocení a školení pracovníků. Kromě toho je v moderním řízení lidských zdrojů stále důležitější úloha informačních a komunikačních technologií.
V tomto kontextu se vyvinuly informační systémy pro personální management, které obohacují tradiční řídící a provozní funkce. Funkce, které umožňují zabývat se podporu rozhodování a hodnocení zaměstnanců. Hovoří se o takzvaném systému řízení lidských zdrojů. Výběr pracovníků a někdy i školení a hodnocení jejich efektivnosti jsou externě poskytovány jinému podniku s úsporami na fixních nákladech. Je třeba mít na paměti, že při podpisu smlouvy zaměstnáváme celého člověka, ne jen ty zdroje, které má k dispozici.
3.2 Cíle řízení lidských zdrojů
Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je zajistit maximální výnos z investic do zaměstnanců společnosti a tím snižovat finanční riziko. Lze tedy v nejobecnější definici říct, že cílem řízení lidských zdrojů je, aby společnost prospívala a přitom byla efektivní a snažila se o neustále zlepšování. Tyto aspekty lze dodržet využitím každých zdrojů, která má společnost k dispozici.
Řízení lidských zdrojů je orientováno na stálé zlepšování využití a neustálý vývoj pracovních dovednosti lidských zdrojů. Z tohoto pohledu lze říci, že řízení lidských zdrojů má dva hlavní cíle - zvýšit efektivitu a. poskytnout konkurenční výhodu zvyšováním kvality jak služeb, tak výrobků. Ale vzhledem k tomu, že lidské zdroje mají nemalý vliv při využívání finančních a materiálních zdrojů společnosti, tak lidské zdroje rozhodují o zlepšování využití finančních a materiálových zdrojů společností. Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů patří [5]:
5
Dosažení flexibilní shody mezi množstvím a strukturou pracovních míst a strukturou pracovníků v organizacích.
Nejvhodnější využití pracovních sil v organizacích.
Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů.
Personální a společenský rozvoj pracovníků.
Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv.
Na cíle řízení lidských zdrojů existují mnohé pohledy. Za zmínku stojí teorie od Dyera a Holdera, že cílem je zabezpečit požadovaný počet zaměstnanců s nezbytnými schopnostmi a dobrým chováním spojenými oddaností ke společnosti. Jiný náhled na tuto problematiku měl Guesta, který definoval cíle řízení lidských zdrojů jako dosažení strategického souladu spojeného s vysokou kvalitou oddanosti a flexibilitou zaměstnanců. Pohled Boxalla na problematiku řízení lidských zdrojů je podporovat životaschopnost podniku pomocí společensky vyhovujícího a výkonného systému řízení pracovní síly.
6
4 Analýza pracovních míst
Analýza pracovních míst je v podstatě proces shromažďování informací o chování nebo pozorovatelných výsledků v pracovních polohách nebo pracovních místech s cílem vytvořit popis pracovního místa nebo pracovní specifikaci.
Existují různé přístupy k provádění analýzy pracovního místa. Ty se liší ve své orientaci na schopnosti nebo vlastnosti osoby, která analýzu provádí. Moderní analýzy zdůrazňují, že lidé nejsou "objekty" nebo "prostředky", ale jsou tvůrčími a společenskými bytostmi ve výrobní organizaci. Při analýze pracovních míst jde o proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst [5]. Na obrázku 1 je uvedena spojitost vytváření, analýzy a re designu pracovních míst.
Obr. 1 Vztah vytváření, analýzy a re designu pracovních míst [5].
Analýza práce se má shodovat s reálně vykonanou prací na sledované pozici. Pracovní místo je nutné charakterizovat a vymezit pro něj určité podmínky. Korektnost či velikost analýzy nelze obvykle vytyčit. Především je potřebné určit hlavní složky, které dovolí porovnat analýzu práce s vymezenými cíli a s nástroji, které organizace používá. Získané poznatky se poté mohou uplatnit ve firmě, při způsobu organizování práce nebo při interních postupů v organizaci, nařízení apod. [6].
7
Konečným výsledkem analýzy pracovních míst je obvykle seznam úkolů, nebo popis akcí, požadovaný pro danou pozici a pracovní místo. V současné době se klade velký důraz na zvýšení kvalifikace a rekvalifikace. Systém vzdělávání pracovníku se stávají jedním z nejdůležitějších úkolů vrcholového vedení a může se tak provést vyhodnocení nebo klasifikace pracovního místa, jakož i podpora školicích a rozvojových programů a systémů odměňování [7].
Analýza pracovních míst by měla poskytnout celkové informace o pracovním místě [4]:
Celkový účel - tedy proč místo existuje, jaký druh práce se vykonává a jaký se může čekat konečný výstup.
Obsah - ta by měla podat informace o typu, povaze a rozsahu práce.
Zodpovědnost – za co konkrétně zodpovídá držitel místa a výsledky se mohou očekávat.
Kritéria výkonu – hodnotí se ukazatele nebo kritéria zdali práce je vykonávaná dostatečně podle požadavku.
Organizační faktory – jaké jsou vztahy nadřazenosti nebo naopak podřazenosti, které se držitele pracovního místa týkají.
Motivující faktory – neobvyklé rysy činnosti, které mohou motivovat nebo také demotivovat.
Faktory osobního rozvoje - perspektiva karierního postupu.
Dovednosti nebo odbornost.
Faktory prostředí - pracovní podmínky, hlediska zdraví a bezpečnosti, nevhodná pracovní doba, mobilita a ergonomické faktory vyplývající z povahy a používání zařízení nebo z povahy pracoviště.
4.1 Účel analýzy pracovních míst
Podniky provádějí analýzy hlavně se záměrem posouzení produktivity práce a možnosti jejího zvýšení. Porovnávají skutečnou činnost zaměstnanců s očekáváním a požadavky, které na pracovní pozici kladou. V organizacích je důležité stanovit současné i budoucí organizační požadavky na všechny lidské zdroje a jakoukoli práci z hlediska jejich dovedností, technické flexibility atd. U analýz pracovních míst se vyžaduje posouzení vnitřních a vnějších faktorů, které mohou mít vliv na zdroje, vývoj, motivaci zaměstnanců a dalších pracovníků. Vnější faktory jsou převážně mimo kontrolu organizace. U analýz také zahrnujeme ekonomické klima a současné a budoucí trendy na trhu práce, například dovednosti, úroveň odborné přípravy,
8
státní investice do průmyslových odvětví atd. Na druhé straně jsou vnitřní vlivy z velké části řízeny organizací, aby předpovídaly, určovaly a sledovaly organizační kulturu podporovanou manažerským stylem, environmentálním prostředím a přístupem k sociálním a etickým odpovědnostem.
U fungujícího podnikání organizace, je třeba zvážit tři důležité pokyny:
Demografie a celkovou charakteristiku populace a pracovní síly, například věk, pohlaví nebo sociální třídu. Tento typ trendu může mít vliv na důchod nebo pojištění.
Rozmanitost a variace v rámci populace a pracoviště. Změny ve společnosti nyní znamenají, že větší část organizací je tvořena mladší generací nebo staršími zaměstnanci, než před třiceti lety.
Dovednosti a kvalifikací zaměstnanců, kteří se v průmyslu pohybují z manuálních profesí do manažerských profesí, a proto potřebují vysoké dovednosti. Zaměstnavatelé musí soutěžit o zaměstnance tím, že nabízejí finanční odměny a investice.
S ohledem na lidské zdroje, které se na trhu práce mění, musíme u geografického rozložení hlavně zvážit vzdálenost k pracovišti, která by měla být v souladu s nabízenou mzdou, jakož i s dopravou a infrastrukturou v oblasti. U pracovní struktury je dobré brát v potaz normy a hodnoty různých kariér v rámci organizace.
4.2 Popis pracovního místa a specifikace osob
4.2.1 Popis pracovního místa
Popis pracovního místa spočívá v popisu určité pozice s odkazem na přesný pracovní kontext.
Pro zaměstnavatele je užitečné při výběru zaměstnanců hledat nejvhodnější kandidáty, aby pochopili například povinnosti, které pozice požaduje. Pro zaměstnavatele však definování hledaného profilu nemusí být jednoduchý úkol. V tomto případě se může rozhodnout svěřit úkol jiným subjektům, které jsou mimo společnost, jako jsou agentury práce.
Popis pracovního místa vyjadřuje účel pracovního místa, jeho zařazení v organizační struktuře, podmínky, za jakých pracovník vykonává svou práci a hlavní úkoly, které musí plnit [4].
Popis pracovního místa by měl jasně a stručně obsahovat některé základní prvky, jako například:
název pozice,
9
účel,
úkoly společně s naplánovanými úkoly,
požadované vlastnosti, jako jsou potřebná kvalifikace, znalosti, dovednosti a charakteristické rysy,
zodpovědnost,
úroveň autonomie.
Do popisu pracovního místa lze zařadit aspekty:
podnikatelský sektor, do kterého pozice patří,
místo práce,
možnost a karierní uspořádání,
požadované oblečení,
pracovní nástroje,
smluvní aspekty,
plat,
pracovní podmínky a možná rizika.
Popis pracovního místa v moderním řízení organizací se používá pro účely výběru pracovníků, aby se na jedné straně pokusili určit nejlepšího kandidáta na pozici a na druhé straně přilákali kandidáty se správnými charakteristikami.
4.2.2 Specifikace osob
Specifikace osoby se provádí podle popisu práce a uvádí minimální charakteristiky a základní požadavky, které musí mít osoba k provedení určité úlohy. Používá se k definování profilu ideální osoby pro pokrytí určitého místa. Na této fázi se podílejí vedoucí týmů, kteří v přímém kontaktu s osobou mohou lépe identifikovat očekávané aspekty chování.
Vytváření profilu kandidáta obsahuje několik prvků. Zejména by mělo zahrnovat požadavky na vzdělání a kvalifikaci s osvědčením potřebné k vykonávání práce na konkrétních pracovních místech, místo výkonu práce, požadavky na osobnost, emoční rovnováhu, ochotu spolupracovat nebo individualismus, koordinační dovednosti, kreativitu, originalitu, vedení, přívětivost, laskavost, empatii, svědomí, důvěrnost, profesní požadavky, pracovní zkušenosti, verbální dovednosti, flexibilitu a zvláštní znalosti (například znalost cizích jazyků).
10
Definice vyhledávaného profilu se uzavírá řadou specifických požadavků vyplývajících z kontextualizace obecných charakteristik popisu práce s ohledem na podmínky referenčního trhu práce, které mohou představovat prvky, kterými lze aktivovat nejvhodnější náborové kanály.
Osobní specifikace má několik výhod. Umožňuje kandidátům vyhodnotit jejich přiměřenost k požadavkům navrhované role, umožňuje, aby osoby zapojené do výběru, pracovaly rychleji.
Dále je specifikace osob užitečná při předběžném prověření před výběrovým řízením.
4.3 Přístupy k analýze pracovního místa
Existuje několik způsobů, jak provádět analýzy, včetně rozhovorů se zainteresovanými zaměstnanci. Analýza pracovního místa může být únavná a časově náročná. Metody většinou zahrnují tradiční analýzy typu individuálních rozhovorů, behaviorálních rozhovorů, telefonických rozhovorů, průzkumů, hodnocení práce, poznámky a přezkumné postupy.
Podstatou analýzy pracovního místa je uplatnění systematických metod sběru informací o pracovních místech. V průběhu analýzy pracovních míst se získávají informace o obsahu prací, které zaměstnanci dělají, a tyto informace se analyzují [4].
4.3.1 Metody získávání údajů o pracovním místě
U získávání informací o daném pracovním místě by se mělo začít při získávání dokumentů, typu pracovních postupů nebo organizačních struktur [8]. Lze se zaměřit na výcvikové manuály, které podávají údaje o pracovním místě. Pro zásadní údaje týkající se pracovního místa je možno se obrátit na manažery hodnoceného pracovního místa.
Když už je dostatek podkladů, dá se začít pokládat zaměstnancům, kteří jsou na dané pracovní pozici dotazy o jejich práci, kterou vykonávají. Vyplatí se požádat držitele místa o vedení deníku nebo záznamy o pracovních činnostech během dvou nebo jednoho týdne.
Dalším krokem je pozorování držitele míst při práci, zejména těch, která vyžadují manuální nebo administrativní dovednosti. Pro manažery nebo odborné pracovníky je dobré, pokud to čas dovolí, strávit s nimi určitý čas [4].
Při získávání údajů se uplatňuje soubor metod analýzy pracovních míst, které jsou objasněny dále.
11 Rozhovory
Příhodnou metodou je rozhovor osoby analyzující pracovní místo s pracovníkem zařazeným na dané pracovní místo. Je ale třeba mít rozhovor předem připravený a nemělo by se při něm improvizovat [9].
Rozhovor může být mezi dvěma lidmi, nebo vedoucím a skupinou lidí, během něhož dotazující pokládá otázky, aby získal nějaké informace o pracovním místě. Při plánování rozhovorů je třeba vyřešit dilema, zda si zvolit metodu skupinových rozhovorů, nebo klasických hloubkových rozhovorů tedy individuálních rozhovorů. Je nutné brát v potaz, kde se inkriminované pracovní místo nachází a popřípadě kolik lidí na daném pracovním místě pracuje.
Individuální rozhovor má důvěrnější charakter, je flexibilní, může se konat v místě a čase vhodném pro respondenty a také umožňuje respondentovi mít delší a plnější řeč. Proto jsou individuální rozhovory dobrou metodou v případě citlivých témat, kdy se respondent nebojí říct vše o pracovním místě. Rozhovor patří k tzv. interaktivních druhům založeným na dialogu.
Skupinový rozhovor je metoda, která v současné době používá několik výrazů, které zdůrazňují různé aspekty této metody. Zdůrazňuje aktivitu moderátora, který se ptá nebo vede rozhovor současně s několika respondenty. Respondenti jsou zaměřeni na konkrétní téma, která se týkají pracovního místa. Při něm dochází k výměně názorů respondentů. Bez ohledu na jméno v podstatě přemýšlí o problematice pracovního místa s dříve pozvaných respondentech vybraných podle kritérií vyplývajících z cílů projektu. Důležitou výhodou diskusních skupin je jejich dynamika a přítomnost interakcí. Kontakt s ostatními ve skupině může stimulovat tvůrčí aktivity, usnadňovat vyjádření emocí nebo problému daného místa. Výhodou diskusních skupin je poměrně krátká doba shromažďování informací, stejně jako schopnost sledovat problémy a postoje účastníků k danému pracovnímu místu.
Záměrem u rozhovorů při analýze pracovních míst je dobré respektovat tyto zásady [4]:
Rozumnou souvislost otázek, jež ulehčí dotazovanému urovnat si své myšlenky a názory o činnosti na pracovním místě.
V případě potřeby, vypátrat, co lidé opravdu vykonávají - odezvy na tyto dotazy jsou častokrát neurčité a informace mohou být předloženy prostřednictvím netypických ukázek.
12
Zajistit, aby se držitelům pracovních míst nepodařilo uniknout prostřednictvím neurčitých nebo nadsazených charakteristik své práce. Jestliže je dialog součástí posudků práce, je přirozené představit svou práci v nejlepším světle.
Rozlišit dobré odpovědi od špatných odpovědí. Odpovědi na otázky můžou poskytnout mnohé významná data, která je třeba před vypracováním popisu pracovního místa vyselektovat.
Pokusit se vyhnout otázkám které jsou zavádějící a na které jsou odpovědi zřejmé.
Umožnit držiteli pracovního místa dostatek možností se vyjádřit a to tak, že vybuduje mezi tazatele a dotazovanými držiteli pracovního místa atmosféru důvěry. Při vedení rozhovoru je výhodné mít předběžně připravený seznam otázek.
Nevýhodou rozhovoru je jejich náročnost na realizaci a přípravu. Vedení rozhovoru vyžaduje určitou zkušenost. Odpovědi nemusí být přesné nebo úplné [10].
Dotazníky
Dotazník je jedním z nejvyhledávanějších nástrojů pro shromažďování informací. Skládá se ze souboru otázek a dalších aspektů za účelem shromažďování informací od lidí z daného pracovního místa. Díky dotazníkům je analýza pracovního místa rychlá a levná a umožňuje oslovení mnoho respondentů a přitom nevyžaduje od tazatele stejné množství úsilí, které je nutné vyvinout u rozhovoru. Výhodou dotazníku je v oslovení mnoho respondentů.
U dotazníku se začíná s řadou otázek, které jsou systematicky napsané a musí tvořit logickou sekvenci. Přechází se z obecných na konkrétní otázky, při kterých se kladou obtížnější otázky uprostřed dotazníku. Ty, které vyžadují méně myšlení, se zařazují na začátek a na konec dotazníku. Otázky nelze opakovat. Otázky musí vycházet z problematiky pracovního místa a pravidel dotazníku. Otázky by měly být přístupné a srozumitelné pro každého respondenta a význam dotazu musí být stejný pro všechny dotazované respondenty na pracovním místě.
Nevýhodou dotazníku je dlouhá doba na přípravu a realizaci. Úspěch vyžaduje srozumitelné otázky, přiměřený rozsah dotazníků a odpovídající motivaci respondentů. Návratnost může být nízká a odpovědi mohou být neúplné a nepřesné [10].
Pozorovaní
13
Pozorování v podstatě znamená, že je sledováno pracovní místo a pracovní činnost respondentů.
Pozorování je vhodné pro zběhlého a proškoleného pozorovatele. Může snadno získat informace a představu o analyzovaném pracovním místě.
Nevýhodou je časová náročnost a pro místa se složitou náplní práce. Stává se že, pozorovaný práci provádí jiným způsobem a pozorovatel nemusí postřehnout veškeré úkoly.
4.3.2 Metody používané k analýze pracovního místa
Mezi nejznámější metody, které se používají pro analýzu pracovních míst, lze zařadit funkční analýzu nebo metodu PAQ (Positron Analysis Questionnaire). Zmiňované analýzy patří mezi univerzální metody. Mezi další metody nejčastěji zařazujeme metody MPDQ (Management Positrion Description Questionnaire), nebo kvantitativní analýzy.
Metoda PAQ
PAQ metoda je metoda dotazníková pro analýzu pracovních pozic, jenž posuzuje pracovní dovednosti a hlavní profily uchazečů. Metoda PAQ byla vytvořena na univerzitě Purdue McCormickem, E.J., & Jeanneretem a Mechamem v roce 1972. Metoda PAQ obsahuje soubor podrobných dotazů, které vedou k vyhotovení mnoha rozebírajících zpráv.
Analýzu pracovních míst metodou PAQ mohou provádět je vyškolení pracovníci, kteří také vytvářejí dotazníky touto metodou. PAQ dotazník pro analýzu pracovního místa ma výhodu v tom, že je všeobecně použitelný a komplexní a obsahuje vzorové popisy [4]. Metoda má většinou šest hlavních kategorií činnosti pracovníku a bezmála 200 prvků práce.
Funkční analýza
Funkční analýza je metoda používaná pro definování kompetenčních standardů pro kvalifikační standardy [4]. Funkční analýza je započata charakteristikou nejdůležitějšího smyslu povolání a posléze označí vykonávané zásadní úlohy.
Rozeznává se mezi „úkoly“ a „funkcemi“. Úkoly znamenají aktivity vykonávané při práci, a funkce jsou formulací smyslu pracovních činností. Funkční analýza velmi často vystupuje z vnitropodnikových podkladů, protože v nich jsou podstatné profily práce vysvětleny.
Metoda MBDQ
14
Metoda MPDQ (Management Position Description Questionnaire) je dotazník využívaný pro analýzy manažerských pozic. Metoda je vyprojektována pro přesné a jasné odpovědi o výkonu a pracovní náplni manažerů v jejich funkcích, které vykonávají.
Personálním oddělením umožňuje formulovat nároky na výukové semináře, finanční ohodnocení a sjednocení pracovních prostor pro další pracovní místa. Má 208 položek seskupených do 13 kategorií. Tyto kategorie obsahují také 197 prvků výkonu. [11] Formou, jakým jsou dotazníky vytvořeny, obvykle je zapotřebí jistá úroveň tréninku.
Kvantitativní analýza
Analýza touto metodou se provádí dotazníky. Mají neobvykle strukturovanou podobu. Je v nich zakomponován výčet pracovních úkonů, ze kterých vyplývá specifické chování pro dané výrobní postupy. Tato metoda je hojně využívaná zaměstnavateli, pro jejich snadnější pochopení dotazovaných na otázky o pracovních činnostech, které vykonávají a postupy které, s pracovní činností souvisí.
15
5 Metody použité k analýze pracovních míst v podniku
K analýze a popisu pracovních míst a jejich pracovní náplně se přistoupilo za účelem hodnocení výkonu práce pracovníků, kteří na vybraných pozicích pracují. Analýza byla prováděna v období od 6. 8.2018 do 31. 8.2018.
V prvním kroku analýzy pracovních míst byla zvolena metoda, podle které se provedla analýza.
Vzhledem k tomu že v organizaci se analyzovaly odlišné pozice, které mají odlišné úrovně řízení, byla zvolena funkční analýza. Po provedení funkční analýzy, kde se získaly informace o povinnostech jednotlivých pracovišť společně se specifikací osob, se provedla vizuální pozorování a posuzovali se pracovníci z pohledu jejich náplně práce.
Metoda funkční analýza se zvolila i vzhledem k nedostatečné znalosti provádění ústních posudků a do určité míry i k zamezení hodnocení pod vlivem subjektivních pocitů jako jsou sympatie nebo antipatie k hodnoceným osobám. Zamítnutí ústních rozhovorů a jejich posudků také vedlo ke krytí provádění této analýzy. Pracovní místa byla hodnocena z pohledu kolegy.
Tak bylo možné hodnotit náplň a výkon pracovníka, aniž by pracovník o této analýze věděl.
Výstupem funkční analýzy je náplň a popis sledované pracovní pozice a požadavky, které jsou kladené na jejich pracovníky, jako je kvalifikace potřebná k výkonu této práce. Výstupem vizuální analýzy jsou všechny činnosti, které při práci pracovník vykonává a jestli jsou shodné s náplní práce nebo jestli dochází i k jiné aktivitě.
K implementaci dalších analýz jako PQM, nebo PAQ, které jsou také univerzální, jako funkční analýza, nedošlo z časových důvodů. PQM a PAQ analýzy spočívají v důkladném zkoumání pracovních pozic, neboť specifikují funkce, úroveň odpovědnosti, pracovní podmínky spojené s daným konkrétním procesem a dovednosti a kvalifikace potřebné k výkonu dané práce.
Zkoumají, co pracovník dělá, způsob, jakým to dělá, důvod, proč se to dělá tímto způsobem a jaké jsou dovednosti a vlastnosti, které je nutné mít, aby bylo možné tuto konkrétní práci vykonávat.
Metoda MPDQ se využívá pro analýzu manažerských pozic. Takže byla pro tyto účely nevhodná.
16
6 Analýzy pracovních míst v podniku
Oddělení Hoop Polska působící v Ostravě má čtyři oddělení pracovních zařazení. Jedná se o oddělení obchodních asistentů, fakturace, logistiky a plánovaní výroby. Vzhledem k tomu, že plánovaní výroby sídlí v jiné sekci, analýza pracovních míst u tohoto oddělení neproběhla.
6.1 Přístupy k analýze pracovního místa
Důraz byl kladen na analýzu pracoviště logistiky, obchodních asistentů a fakturací. Na těchto pracovištích byla nejvíce zřetelná nevyváženost pracovních povinností a vytížení pracovníků.
6.1.1 Logistika
První analyzované místo bylo na pracovišti logistiky. Pracovník logistiky ve společnosti Hoop Polska je zodpovědný za spolupráci s distribucí logistických dat a poskytuje informace pro rozhodování o logistických operacích.
Mezi hlavní činnosti logistika patří:
týdenní plánovaní mezistátních přesunů,
vytváření nákupních objednávek,
komunikace s Back office,
tvorba reportů,
zodpovědnost za včasný převoz zboží dle požadavků ILM,
zodpovědnost za dostatečnou skladovou zásobu,
fakturace přepravy,
zabezpečení přímo závozů,
zajišťování a vykonávání úkolů a povinností které nejsou přímo obsaženy v přehledu, ale souvisí s vykonávanou funkcí.
Z výše uvedených bodů vyplývá, že pracovník logistiky rozvíjí materiální, finanční a personální zdroje pro společnost. Musí být zodpovědný za úpravu a propojení nákladů na logistiku a přepravu zboží. Pracovník plánuje a koordinuje meziskladové transporty a dohlíží na včasné dodání zboží na sklady všech zákazníků společnosti Hoop Polska.
Pracovní náplň logistika také spočívá ve zpracování potvrzených dodacích listů od klientů, v komunikaci s přepravci a sklady, úpravě termínů dodání a snížení nákladů za transporty.
17 6.1.2 Obchodní asistenti
Další analyzovanou pracovní pozicí byla obchodní asistent. Obchodní asistenti mají na starost zpracovaní objednávek od zákazníků a obchodních zástupců. Obchodní asistent podporuje jednotlivé aktivity v obchodním oddělení firmy. Jejich práce je administrativně organizační a figurují jako podpora obchodníkům.
Jejich hlavní činnosti spočívají v:
zabezpečení a zpracovaní objednávek od zákazníků,
kontrola správnosti přiřazeného skladu k expedici na základě druhu zakázky,
zabezpečení svozu reklamací,
příjem a zpracování vzorků pro zákazníka dle komunikace se zákazníky,
tvorba předběžných dodacích listů na příslušné sklady,
komunikace s dispečery ohledně závozů a svozů,
komunikace se zákazníkem a obchodními zástupci.
Hlavní zodpovědnost obchodních asistentů spočívá ve správnosti zadání objednávek do systému, co se týče množství zboží a jejich trvanlivosti. K tomu jim pomáhají pravomoci typu komunikace a řešení operativních záležitostí s obchodními zástupci a s klientem.
6.1.3 Fakturace
Na oddělení fakturací jsou pracovníci většinou ekonomických zaměření. Jejich pracovní činnost spočívá ve zpracovávání faktur s následným vyřazením nebo založením do archívu.
V průběhu práce je nutnost zabezpečovat data pro faktury, které se zpracovávají. Povinností pracovníků je také upravovat ceníky podle aktuálních cen, za které se prodává zboží zákazníkům.
Pracovní činnosti pracovníku na fakturacích jsou:
zabezpečení a zpracování fakturací za zboží zákazníkům,
komunikace se zákazníky,
řešení vzniklých reklamací,
úprava ceníků zboží,
komunikace s dispečery ohledně fakturací,
komunikace s obchodními asistenty.
18
Lze tedy říct, že pracovníci oddělení fakturace se starají o vyřizování a odesílaní faktur zákazníkům a následné zpracování primárních podkladů pro zpracování faktur. Vedle vyřizování faktur je jejich povinností kontrolovat ceny, za které se zboží prodává zákazníkům a jejich úprava.
6.2 Specifikace pracovníků
V podkapitolách uvedených níže, jsou popsány jednotlivé specifikace analyzovaných pozic.
6.2.1 Logistika
Za měkké dovednosti jsou u této pozice vítané určité matematické a organizační schopnosti.
Pracovník by měl být schopen řešit nepříznivé situace, mít dobrou trpělivost, metodiku a co je nejvíce nezbytné, je schopnost zvládat lidi, agilita a příjemné vystupovaní.
K tvrdým dovednostem na této pozici se může zařadit minimální požadované vzdělání středoškolské, ale vysokoškolské vzdělání je vítané. Další dovedností, kterou by měl pracovník mít, je dobrá znalost programu SAP, Office a polského jazyka. Druhý cizí jazyk je u této pozice výhodou.
6.2.2 Obchodní asistenti
U měkkých dovedností by měl obchodní asistent disponovat samostatností s aktivním přístupem. Pracuje jako administrativně-organizační podpora pro obchodníky. Pracovník musí mít komunikační dovednosti pro jednání se zákazníky.
Z tvrdých dovedností je nutné středoškolské vzdělání, dobrá znalost Office, programu SAP a polský jazyk.
6.2.3 Fakturace
Měkké dovednosti u této profese jsou obchodní dovednosti a orientace na potřeby zákazníka s příjemným vystupováním. Na pozici je vyžadována pracovitost, samostatnost a ochota učit se novým věcem.
U tvrdých dovedností je potřeba mít střední vzdělání s maturitní zkouškou, znalost Office, SAP programů a polského jazyka je u této pozice nezbytností.
19
7 Analýza pracovní náplně a hodnocení výkonů pracovníků
Vzhledem k tomu, že všechna tři hodnocená oddělení jsou v jedné místnosti, která je zařízená jako open space, kde celkový počet zaměstnanců všech tří oddělení je šestnáct, bylo nenáročné pozorovat pracovní náplň a vytíženost pracovníků. Z této příčiny bylo velice snadné určit, který pracovník se věnuje jiným pracovním aktivitám, než je specifikováno, nebo dodržuje pracovní úkoly, které mu byly svěřeny.
Pracovníci byli pozorovaní osm hodin denně po dobu čtyř týdnů. Hodnotící body, které byly sledované (viz Tab. 1, 3, 5), vznikly za pomocí funkční analýzy. Body byly sledovány z časového hlediska, tedy kolik minut bylo věnované činnosti kterou, hodnocený pracovník vykonával.
Sledované časy byly zaznamenávány podle jednotlivých stanovených bodů. Z důvodu množství operací, které jsou prováděny mnohdy zároveň, není možno rozepsat jednotlivé pracovní činnosti do minutového pracovního harmonogramu.
7.1 Logistika
Jako první byli analyzováni pracovníci na oddělení logistiky. V tabulce 1 lze vidět seznam o devíti bodech, který zahrnuje osm bodů týkajících se pracovních záležitostí dané pozice a devátý bod je definován jako mimopracovní aktivita. Mimopracovní aktivity zahrnují činnosti typu sledovaní sociálních sítí, webových stránek, které nesouvisí s náplní práce, nebo kdy pracovníci se nevěnují své práci.
Tab. 1 Seznam hodnotících bodů logistiky
Body 1. Komunikace se sklady
2. Komunikace s asistenty 3. Komunikace s dopravci
4. Zpracovávání faktur za přepravu 5. Plánování přesunů zboží
6. Kontrola doručení zboží
7. Zadávání přeprav do systému přepravce
8. Nepřítomnost na pracovišti (pracovní záležitosti) 9. Mimopracovní aktivita
Na pozicích logistiky pracují dva zaměstnanci označení jako pracovník 1 a 2. Jejich pracovní náplň a jejich výkon je možno vidět v tabulce 2.
20 Tab. 2 Vytíženost pracovníků logistiky v min / den
Pracovník Body
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ∑
1. 90 60 120 0 0 40 40 30 100 480
2. 60 50 90 40 60 50 50 30 50 480
Analýza však odhalila problém s komunikací a neplnění pracovních povinností pracovníků objednávek. Často docházelo k situacím, kdy pracovníci logistiky byli nuceni čekat na oddělení objednávek, až zadá objednávku do systému. To mělo za následek pozdní vyřízení objednávek ze strany logistiky, mnohdy i za cenu přesčasů. Ale nejvážnější důsledek tohoto problému představovaly náklady, spojené v lepším případě s pozdním dodaním zboží zákazníkovi a zaplacená penále za pozdní dodávku. V té horší variantě byla ze strany zákazníka stornována celá zakázka.
Obr. 2 Časové vytížení pracovníků logistiky podle náplně práce
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1. 2.
Pracovní činnlost Mimopracovní činnost
21
Při hodnocení výkonu byla zjištěna u pracovníka 1 20 % pracovní nevytíženost za osmihodinovou pracovní dobu, kdy se věnoval mimopracovním aktivitám. U pracovníka 2 se jednalo o 11 % pracovní nevytížení (viz Obr. 2).
7.2 Fakturace
Na tomto oddělení pracuje pět zaměstnanců, kteří byli očíslováni od 1 do 5. Postup analýzy probíhal stejně jako na pracovních místech logistiky, jen s tou změnou, že bylo hodnoceno 8 bodů. To je dáno pracovní náplní tohoto pracovního místa. V tabulce 3 lze vidět hodnotící body, kde prvních sedm bodů se týká pracovní náplně, a osmý bod je mimopracovní aktivita. Tento bod stejně jako u oddělení logistiky, zahrnuje sledování sociálních sítí, webových stránek, které nesouvisí s náplní práce, nebo kdy pracovníci se nevěnují své práci.
Tab. 3 Seznam hodnotících bodů fakturace
Body 1. Fakturace zboží zákazníkům 2. Komunikace se zákazníkem 3. Řešení reklamací
4. Úprava ceníků
5. Komunikace s dispečery
6. Komunikace s obchodními asistenty
7. Nepřítomnost na pracovišti (definované pracovní záležitosti) 8. Mimopracovní aktivita
Toto pracoviště není nijak závislé na práci ostatních oddělení a ani ostatní oddělení nejsou závislé na oddělení fakturací. Analýzou však byly zjištěny pracovní výkony jednotlivých pracovníků. Jak dlouho se který pracovník věnoval pracovní činnosti a mimopracovní aktivitě lze vidět v tabulce 4.
Tab. 4 Vytíženost pracovníků fakturací v min / den
Pracovník Body
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ∑
1. 40 20 90 220 20 10 30 50 480
2. 120 20 180 0 30 20 0 110 480
3. 180 30 0 90 30 30 20 100 480
4. 80 40 0 0 20 40 30 270 480
5. 240 40 0 0 20 30 20 130 480
22
Z výsledků je patrné nevyvážení pracovních výkonů jednotlivých pracovníků. Největší rozdíl je u pracovníka 4 oproti zbylým pracovníkům. U pracovníka 4 lze v obrázku 3 vidět jeho velice špatný pracovní výkon, který je jen 44 % z celé pracovní doby kdy se věnoval své práci.
Zbylých 56 % pracovní doby bylo z jeho strany věnováno mimopracovním aktivitám.
Pracovník 1 na rozdíl od ostatních pracovníků má znatelně větší pracovní vytížení, které má na 89 % své pracovní doby s 11 % mimopracovní činností.
Obr. 3 Výkonost náplň a výkonnost fakturací
Bližším zkoumáním náplní práce v bodě úprav ceníků bylo zjištěno, že touto činností se zabývá pouze pracovník 1, pracovník 3 je zástup pro tuto činnost. Tito pracovníci mají přístup a oprávnění provádět tyto transakce v programu SAP, ale jako náplň práce je definovaná u všech pracovníků.
7.3 Obchodní asistenti
Poslední analyzované pracoviště bylo oddělení obchodních asistentů. Vytvořené hodnoticí body jsou uvedeny v tabulce 5. Hodnoticích bodů je devět, kde prvních osm bodů se týká pracovních záležitostí. Zbylý bod se týká mimo pracovním aktivitám. Stejně jako u ostatních oddělení, zahrnuje sledování sociálních sítí, webových stránek, které nesouvisí s náplní práce, nebo kdy pracovníci se nevěnují své práci.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1. 2. 3. 4. 5.
Pracovní činnlost Mimopracovní činnost
23 Tab. 5 Seznam hodnotících bodů
Body 1. Zabezpečení zpracovaní objednávek 2. Kontrola správného přiřazení skladu 3. Příjem a zpracovaní vzorků
4. Tvorba PDL
5. Komunikace s dispečery
6. Komunikace s obchodními zástupci 7. Komunikace se zákazníkem
8. Nepřítomnost na pracovišti (pracovní záležitosti) 9. Mimopracovní aktivity
Sledované body byly vytvořeny shodně za pomocí popisu pracovišť a jejich náplní práce. Na tomto oddělení pracuje osm lidí, kteří spadají pod marketing společnosti. Pozorováním a zaznamenáváním času sledovaných činností bylo zjištěno pracovní výkonost, které můžeme vidět v tabulce 6.
Tab. 6 Vytíženost pracovníků na pozicích obchodních asistentů min / den
Pracovník Body
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ∑
1. 300 20 0 20 30 10 20 30 50 480
2. 120 10 120 10 10 30 20 0 160 480
3. 150 10 150 10 10 20 10 20 100 480
4. 240 15 60 15 30 30 40 0 50 480
5. 80 10 30 10 10 30 30 0 280 480
6. 100 10 20 10 10 30 40 30 230 480
7. 180 20 50 20 30 30 20 30 100 480
8. 180 20 120 20 20 20 30 0 70 480
Při sledování výkonu pracovníků byly zjištěny velké nedostatky, co se týče pracovního vytížení a to hlavně u pracovníka 5 a 6. Jejich pracovní výkon se pohyboval u pracovníka 5 kolem 42 % a u pracovníka 6 kolem 52 % z pracovní doby. Grafické znázornění náplní práce a jejich pracovního výkonu lze vidět na obrázku 4.
Analýza také ukázala provázanost s oddělením logistiky, kdy pracovníci obchodních asistentů po získání objednávky od zákazníků musí co nejdříve tuto objednávku zpracovat. Po zavedení objednávky do systému oddělení logistiky podle potřeby objednává dopravu, která zboží doručí zákazníkovi do čtyřiceti osmi hodin.
24
Obr. 4 Pracovní náplň a výkon pracovníků
7.4 Vyhodnocení analýz pracovních míst
První, čeho si pracovník nebo návštěva, která je ve společnosti a prochází kanceláří, může povšimnout, je množství pracovníků, kteří se věnují mimopracovním aktivitám. A to jak na sociálních sítích, tak na ostatních internetových stránkách. To byl hlavní podnět k provedení analýz výkonosti vytipovaných pracovních míst.
Výsledky, které byly získány za pomocí funkční analýzy, definovaly pracovní charakteristiku a náplň práce sledovaných pracovních míst jednotlivých oddělení. I díky této analýze společnosti Hoop Polska byla mimo jiné zjištěna absence firemní kultury, která do určité míry prezentuje společnost. Dále bylo zjištěno, že ve společnosti chybí plán na adaptování nových zaměstnanců, kteří nastoupí do společnosti. Noví zaměstnanci jsou často zmatení a neznají pracovní postupy, které jsou po nich vyžadovány hned z počátku.
Ale nejdůležitějším výstupem z analýzy pracovních míst bylo vyhodnocení náplně práce sledovaných oddělení a zjištění nedostatků vytížení jednotlivých zaměstnanců a neplnění pracovní náplně, která je definovaná pro danou pracovní pozici.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Pracovní činnlost Mimopracovní činnost
25
Při pozorování pracovníků na odděleních obchodních asistentů a logistiky se vyskytl problém se vzájemnou komunikací mezi odděleními. Pracovníci logistiky objednávají přepravu zboží podle zadaných objednávek. Často docházelo k pozdním zavedením objednávek ze strany obchodních asistentů, i když o objednávce zboží věděli několik hodin dopředu. Mnohdy to mělo za následek pozdní dodání zboží zákazníkovi a to znamenalo placení penále, nebo placení větších nákladů za přepravu, protože dopravce chtěl zaplatit víc peněz, aby doručil zboží včas.
Částky, které byla společnost nucena zaplatit ve sledovaném období, jsou uvedeny v tabulce 7.
Tab. 7 Penále za sledované období v Kč
Týden Pondělí Úterý Středa Čtvrtek Pátek ∑
1 - 7 200 4 200 - - 11 400
2 4 800 - - 1 800 - 6 600
3 3 000 - - - 4 800 7 800
4 - 3 900 4 200 1 800 - 9 900
Celkem za sledované období 35 700
26
8 Návrh na opatření ke zvýšení produktivity na vybraných pozicích
Byly podány dva návrhy na opatření, které by mohly zlepšit organizační stránku, ale také finanční stránku. Dalším efektem bude vyšší výkonost zaměstnanců a sounáležitost s firmou.
8.1 Návrh na změnu pracovní náplně a reorganizaci oddělení
Návrhy na změnu pracovní náplně a reorganizaci oddělení jsem se zabývala u oddělení fakturací a oddělení obchodních asistentů. U těchto dvou oddělení bylo patrné špatné nastavení pracovní náplně a nedostatečné pracovní vytížení pracovníků na odděleních. U oddělení logistiky nebyly zjištěny nedostatky, co se týče pracovního vytížení a náplně práce pracovníků.
8.1.1 Fakturace
Podle zjištěných dat při analýze pracovní náplně oddělení fakturací byla zjištěna možnost vhodnějšího nastavení náplně práce pro oddělení, které může být provázáno lepším vytížením pracovníků.
Změna by se dotkla náplně práce pracovníka 1, který se zabývá úpravou ceníků. Nadále by spadal pod oddělení fakturací, ale jeho hlavní náplň práce by spočívala v úpravách ceníků společně s vyřizováním reklamací. Ostatní body stávající pracovní náplně pracovníkovi odpadnou. Zbylým pracovníkům fakturací, až na pracovníka 3, by se upravily stávající pracovní náplně formou odejmutí úprav ceníku a řešení reklamací. Vyřizování reklamací a úprava ceníku budou nadále figurovat u pracovníka 3 a to z důvodu zastupitelnosti pracovníka 1. U zbylých dvou pracovníků bude pracovní náplň zaměřena čistě na fakturace a komunikaci se zákazníky a s logistiky.
Vzhledem ke slabé vytíženosti pracovníka 4 doporučuji ukončit spolupráci. Jak lze vidět v obrázku 3 na straně 22, jeho pracovní vytížení je ze 44 %. Práci, kterou vykonává, mohou převzít zbylí pracovníci 2 a 5. I kdyby byli na fakturacích tři pracovníci, kteří by se zabývali čistě fakturací, a jeden pracovník čistě úpravou ceníku a reklamací, se kterou mu bude pomáhat pracovník 3, pracovní náplň se bude průměrně pohybovat kolem 90 % jejich pracovní vytíženosti. Na obrázku 5 je vidět podrobnější rozložení pracovní náplně pracovníků po navržených úpravách pracovních náplní.
Kdyby oddělení fungovalo bez pracovníka 4, znamenalo by to úsporu financí za jeho mzdu. Ta by za rok mohla dosáhnout hodnoty 388 800 Kč. Část peněz se může použit jako finanční bonusy zbylým pracovníkům, které mohou být využity jako motivační prostředky.
27
Obr. 5 Pracovní náplň pracovníků oddělení fakturací po navržených úpravách 8.1.2 Obchodní asistenti
Obchodní asistenti mají definovanou náplň práce, která jím ukládá za povinnost zabezpečení a zpracování objednávek od zákazníků s následnou komunikací s logistikou, ale nemají definovaný časový rámec, do kdy mají objednávku zpracovat a předat oddělením logistiky.
V prvé řadě navrhuji zakotvit do náplně práce pracovníkům na oddělení obchodních asistentů definovaný časový rámec zadávání objednávek do systému. Tato podmínka přinutí pracovníky pružněji reagovat na objednávky, které zadávají do systému. Tato změna může zmírnit počet sankcí za pozdní dodání zboží zákazníkovi, vlivem opožděného vložení objednávky do systému. Podle tabulky 7 na stránce 25 byly ve sledovaném období sankce za pozdní dodávky ve výši 35 700 Kč.
Pro příklad můžu uvést, že kdyby toto opatření bylo zavedeno před sledovaným obdobím a tímto opatřením by došlo ke snížení sankcí za pozdní dodání zboží o 80 %, znamenalo by to úsporu ve sledovaném období ve výši 28 560 Kč.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1. 2. 3. 5.
Pracovní činnlost Mimopracovní činnost
28
Dalším návrhem pro zlepšení stávající situace je ukončení spolupráce s pracovníky 5 a 6. Jak lze vidět na obrázku 4 na straně 24, pracovní vytížení je 42% u pracovníka 5 a u pracovníka 6 je to 52 %, což je velice málo. Jejich práci by tak dokázali zastat ostatní pracovníci.
Kdyby na oddělení bylo šest pracovníku místo osmi pracovníků, znamenalo by roční finanční úsporu podniku jen na mzdách ve výši 741 600 Kč. Celková vytíženost pracovníků by se pak pohybovala kolem 90 %. Část peněz by mohla být použita jako motivační příplatek zbylým pracovníkům za zvýšené pracovní nasazení. Na obrázku 6 je grafické znázornění pracovního vytížení šesti pracovníků po zavedení změn. Není vhodné nastavit 100% vytížení. Čas na mimopracovní aktivity slouží i jako určitá časová rezerva pro případ prodlev z důvodů jinde než na straně pracovníků.
Obr. 6 Pracovní náplň pracovníků obchodních asistentů po navržených úpravách oddělení 8.1.3 Přínosy navrhovaných opatření
Celkové přínosy zavedení navrhovaných změn v rámci oddělení obchodních asistentů a fakturace jsou ve zvýšení pracovní vytíženosti pracovníků jednotlivých oddělení a finanční
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1. 2. 3. 4. 7. 8.
Pracovní činnlost Mimopracovní činnost
29
úspoře. V tabulce 8, která je uvedená níže, lze vidět konkrétní vyčíslení úspor za jednotlivá oddělení.
Tab. 8 Finanční úspory pro podnik (Kč / rok)
Oddělení Úspora za 1 zaměstnance Úspora celkem za oddělení ∑
Fakturace 388 800 388 800
1 130 400
Obchodní asistenti 370 800 741 600
Dalším aspektem zlepšení by byla lepší komunikace mezi oddělením logistiky a obchodními asistenty, která má potenciál zabránit dodatečným nákladům za přepravu z důvodu pozdních dodaní objednávek do systému.
8.2 Návrh adaptace nových firemních zaměstnanců
Nástup a následná adaptace zaměstnance do firmy je postup, jenž umožňuje zaměstnancům, kteří nastoupili, jejich brzkou informovanost a začlenění do firmy, kolektivu spolupracovníků, ale i pracovního postupu.
Počáteční dny v nové firmě znamenají pro nového pracovníka nejkřehčí obdobím v jeho kariéře.
Po zahájení prožívá zaměstnanec mnoho transformací a získává hodně nových informací, které je třeba vstřebávat. Je třeba si zvyknout na novou firemní kulturu, nové předpisy a směrnice, nové kolegy nevyjímaje. Jestliže celý proces nástupu, přizpůsobení a souhrnná socializace pracovníka projde snadně, nalezne zaměstnanec požadovaný vztah k práci a svoji výkonnost daleko rychleji.
Před nástupem je dobré ujistit se, že má nový kolega připraveno pracovní místo, pracovní pomůcky, plán zapracování a jsou zajištěny veškeré potřebné přístupy do systému SAP.
První den by se nový pracovník měl účastnit úvodního školení, kde se dozví více informací o společnosti, personálním oddělení, kvalitě, měl by také projít bezpečnostním školením.
Role zaškolujícího pracovníka by měla v tomto dnu spočívat v domluvě s nově nastupujícím zaměstnancem na času a místě, kde si ho druhý den vyzvedne. Zároveň je vhodné informovat všechny kolegy o nástupu nového kolegy.
Druhý den by hlavním cílem mělo být uvedení nového kolegu na pracovní místo, seznámení s kolegy, vedoucím mentorem, a oblastmi spojenými s výkonem práce.
30
Během prvního týdne společně s mentorem a jeho vedoucím definují povinnosti, znalosti a schopnosti, které jsou pro danou pozici potřeba.
Před ukončením adaptačního období, které zpravidla trvá tři měsícem, by došlo k vyhodnocení zapracování. Vedoucí by na schůzce společně s mentorem vyhodnotili zapracování. Dále by se zaměstnanci nastavili cíle pro jeho rozvoj a vzdělávací aktivity.
Přinos tohoto návrhu by byl v lepším zaučení nových pracovníků a zmenšení rizika odchodů nově zaučených pracovníků z důvodu frustrace z neznalosti procesů nebo pracovních úkonů.
Další aspekt tohoto návrhu tkví ve formování pracovníka hned od počátku, tak jak společnost potřebuje.
31
9 Závěr
Bakalářská práce se zabývala analýzou pracovních míst a jejich pracovní náplní. Cílem této práce bylo za pomocí funkční analýzy vyhodnotit náplň práce pracovníků ve vybraných odděleních Hoop Polska patřící do skupiny Kofola ČeskoSlovensko, a.s.
Byla vytipována tři oddělení pro analýzu pracovních míst, a to místa logistiky, fakturací a obchodních asistentů. Při analýze byla popsána specifika pracovních pozic jednotlivých oddělení a jejich pracovních náplní. Podle těchto specifikací se poté prováděla vizuální analýza, kde se sledovala vytíženost pracovníků podle jejich náplní práce.
Při analýze a hodnocení výkonosti pracovníků logistiky byla zjištěna u pracovníka 1 80%
pracovní vytíženost za osmihodinovou pracovní dobu a u pracovníka 2 se jednalo o 91%
pracovní vytížení. Při sledování oddělení logistiky také vyplynul problém špatné komunikace s oddělením obchodních asistentů. Často dochází k situacím, kdy pracovníci logistiky jsou nuceni čekat na oddělení objednávek, až zadá objednávku do systému. To má za následek pozdní vyřízení objednávek ze strany logistiky, i za cenu přesčasů. Nejvážnější důsledek tohoto problému představují náklady spojené s pozdním dodáním zboží zákazníkovi a zaplacená penále za pozdní dodávku. Jen ve sledovaném období (4 týdny) byla tato částka 35 700 Kč.
Při analýze výkonosti pracovníků oddělení fakturace byl zjištěn 44% pracovní výkon u pracovníka 4 z osmihodinové pracovní doby. Ostatní pracovníci se pohybovali v rozmezí od 70% do 90% pracovního vytížení. Analýza také zjistila možnost vhodnějšího nastavení náplně práce pro oddělení, které může být provázáno lepším vytížením pracovníků.
U pracovníka 1 byla navržena změna pracovní náplně. Vzhledem ke slabé vytíženosti pracovníka 4 bylo doporučeno ukončit s ním spolupráci a rozdělit jeho pracovní náplň mezi ostatní pracovníky oddělení. Po zavedení navrhovaných změn by se pracovní vytížení pracovníku pohybovalo kolem 85 %. Úspora za pracovníka 4 by za rok činila 388 800 Kč.
Při analyzování oddělení obchodních asistentů bylo zjištěno, že nemají definovanou náplň práce, která by jim ukládala povinnost zpracování objednávek v co nejkratším čase do systémů.
Kdyby toto opatření bylo zavedeno před sledovaným obdobím a došlo ke snížení sankcí za pozdní dodání zboží o 80 %, znamenalo by to úsporu ve sledovaném období ve výši 28 560 Kč.
Dále byla zjištěna velmi špatná vytíženost u pracovníka 5, u něhož byla pracovní vytíženost
32
42 % a u pracovníka 6 byla pracovní vytíženost na úrovni 52 %. U zbylých pracovníků se pracovní vytíženost pohybovala v rozmezí od 65 % do 90 %.
Pro velmi slabé pracovní nasazení bylo v oddělení navrženo ukončení spolupráce s pracovníky 5 a 6. Také bylo navrženo v pracovní náplni definovat zbylým pracovníkům časový rámec, kdy mají navést objednávky do systému pro oddělení logistiky. Po zavedení navržených změn by oddělení mělo šest pracovníku místo osmi. To by znamenalo roční finanční úsporu ve výši 741 600 Kč. Celková vytíženost pracovníků po reorganizaci by činila průměrně 90 % (viz obr. 6).
Dalším návrhem je zavést ve společnosti systematický proces adaptace nových firemních zaměstnanců. Nástup a následná adaptace zaměstnance do firmy může mít za následek rychlejší a efektivnější výkon na nové pozici.
33
Seznam použité literatury
[1] Nasza Firma [online]. HOOP POLSKA SP. Z.O.P, © 2018. [cit. 05-01-2019]. Dostupné z:
https://hoop.pl/o-firmie/
[2] ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání.
Praha: Grada, 2007.
[3] BOXALL, Peter F., John PURCELL a Patrick M. WRIGHT. The Oxford handbook of human resource management. New York: Oxford University Press, 2007.
[4] ARMSTRONG, Michael. Personální management. Přeložil Josef KOUBEK, přeložil Jaroslav BERKA. Praha: Grada, 1999.
[5] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl.
vyd. Praha: Management Press, 2007.
[6] LIVIAN, Yves-Frédéric a Lenka PRAŽSKÁ. Řízení lidských zdrojů v Evropě: (srovnání s Českou republikou). Přeložil Patricia DAVIDOVÁ. Praha: HZ, 1997
[7] VOJTOVIČ, Sergej. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada).
[8] ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydání. Přeložil Martin ŠIKÝŘ. Praha: Grada Publishing, 2015.
[9] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd.
Praha: Grada, 2011. Management (Grada).
[10] ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 2., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada, 2016. Manažer.
[11] DENISI, Angelo. Pkg se HR (with online printed access card). Mason, OH: Cengage South Western, 2017.
