Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva
Systém profesijného vzdelávania zamestnancov vo vybranej banke na Slovensku
The system of professional education employees in the selected bank on Slovakia
Diplomová práca
Autor: Bc.Mária Kobulnická
Financie
Vedúci práce: doc. PhDr. Mária Antošová, PhD.
Banská Bystrica apríl 2013
VYHLÁSENIE
Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
V Banskej Bystrici, dňa 30. 04. 2013 Bc. Mária Kobulnická
Poďakovanie
Týmto by som sa chcela poďakovať vedúcej mojej diplomovej práce doc. PhDr. Márii Antošovej, PhD. za pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky, ktoré mi poskytla pri jej vypracovávaní.
Anotácia
KOBULNICKÁ, Mária, Bc.: Systém profesijného vzdelávania zamestnancov vo vybranej banke na Slovensku. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva.
Vedúci práce: doc. PhDr. Mária Antošová, PhD. Rok obhajoby: 2013. Počet strán: 85.
Diplomová práca sa zaoberá systémom profesijného vzdelávania zamestnancov vo VÚB banke, a. s. Celá práca je rozdelená do troch kapitol. Cieľom diplomovej práce je analyzovať súčasný systém profesijného vzdelávania zamestnancov vo VÚB, a. s. a navrhnúť opatrenia efektívneho zlepšenia vzdelávania zamestnancov banky. V prvej kapitole sa zameriavame na teoretické vymedzenie pojmov súvisiacich so vzdelávaním zamestnancov. Detailnejšie sú vysvetlené pojmy ako systém vzdelávania, profesijná adaptácia zamestnanca, ako aj proces systematického vzdelávania zamestnancov. Druhá kapitola práce analyzuje systém vzdelávania zamestnancov vo VÚB banke, a. s., v ktorej sme v stručnosti predstavili banku, jej organizáciu a stratégiu a štruktúru zamestnancov banky. Tretia kapitola prináša výsledky a návrhy ako je moţné zlepšiť súčasný systém vzdelávania zamestnancov banky. Práca obsahuje tri obrázky, 13 grafov a 10 tabuliek prostredníctvom, ktorých sme sa snaţili o prehľadné zobrazenie riešenej problematiky.
Kľúčové slová: vzdelávanie zamestnancov, systém a metódy vzdelávania, vzdelávacie aktivity, hodnotenie, dotazník.
Annotation
KOBULNICKÁ, Mária, Bc.: The system of professional education of employees in the selected bank on Slovakia. [Diploma theses]. Banking institute university of Prague, foreign university Banská Bystrica. Katedra of finance, accounting and insurance sector.
Leading these: doc. PhDr. Mária Antošová, PhD. Year of the defense: 2013. Number of pages: 85.
Diploma theses deals with the system of professional education in the VUB, a. s. The entire work is divided into three chapters. The aim of the thesis is to analyze the current system of professional education in the VUB, a. s. and propose effective measures to improve training of bank employees. In the first chapter, we focus on theoretical definitions relating to education employees. Detailed concepts are explained as a system of education, professional adaptation employee, as well as a process of systematic employee training. The second chapter analyzes the work system of education in the VUB, a. s. with which we briefly introduce the bank, its organization and strategy and structure of bank employees. The third chapter provides the results and suggestions how to improve the current system of training of bank employees. The work contains three images, 13 graphs and 10 tables through which we seek a clear display issues solved.
Key words: the training of personnel, systems and methods of education, educational activities, evaluation of, questionnaire.
OBSAH
ÚVOD ... 8
1 SÚČASNÝ STAV A PREHĽAD PROFESIJNÉHO VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V BANKOVNÍCTVE ... 9
1.1 Strategický prístup k vzdelávaniu ... 9
1.2 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov v systéme personálnej práce ... 11
1.3 Formovanie pracovných schopností človeka a zamestnanca ... 13
1.4 Systém vzdelávania zamestnancov ... 17
1.5 Profesijná adaptácia zamestnanca ... 18
1.5.1 Obsah profesijnej adaptácie ... 19
1.5.2 Riadenie adaptačného procesu ... 20
1.6 Proces systematického vzdelávania zamestnancov ... 22
1.6.1 Identifikácia potreby vzdelávania ... 25
1.6.2 Plánovanie vzdelávania zamestnancov ... 28
1.6.3 Realizácia vzdelávacieho procesu ... 31
1.6.4 Hodnotenie výsledkov vzdelávania ... 34
2 ANALÝZA SYSTÉMU PROFESIJNÉHO VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV VO VYBRANEJ BANKE ... 37
2.1 Metodika práce a metóda skúmania ... 37
2.2 Charakteristika VÚB, a. s. ... 38
2.2.1 Organizácia a riadenie banky ... 40
2.2.2 Hodnoty podnikovej kultúry banky ... 41
2.2.3 Stratégia VÚB, a. s. ... 43
2.2.4 Štruktúra pracovnej sily ... 45
2.3 Vzdelávanie zamestnancov vo VÚB, a. s. ... 48
2.3.1 Identifikácia potrieb vzdelávania ... 49
2.3.2 Zabezpečenie vzdelávacích aktivít ... 50
2.3.3 Formy a metódy vzdelávania zamestnancov ... 51
2.3.4 Vzdelávacie programy ... 57
2.3.5 Hodnotenie vzdelávacích aktivít ... 59
3 VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUSIA S DȎRAZOM NA OPTIMALIZÁCIU ... 61
3.1 Stanovenie hypotéz ... 61
3.2 Dotazník a jeho vyhodnotenie ... 61
3.3 Vyhodnotenie hypotéz ... 69
3.4 Odporúčania pre VÚB, a. s. ... 71
ZÁVER ... 75
ZOZNAM POUŢITEJ LITERATÚRY ... 77
ZOZNAM OBRÁZKOV, GRAFOV A TABULIEK ... 80
ZOZNAM SKRATIEK ... 81
ZOZNAM PRÍLOH ... 82
8
ÚVOD
Vzdelanosť ľudí patrí k základným cieľom a zároveň aj k dôsledkom modernej spoločnosti. Je to podmienené súčasným náročným turbulentným prostredím, ktoré vyţaduje sústavné zdokonaľovanie, prehlbovanie, prispôsobovanie a rozvíjanie vzdelanostnej úrovne ľudí. Vzdelávanie musí byť permanentné a má zohľadňovať všetky aktuálne potreby.
Moderné organizácie si túto skutočnosť uvedomujú a začínajú spájať svoju výkonnosť a konkurencieschopnosť s formovaním takého pracovného potenciálu, pre ktorý je charakteristická vysoká úroveň talentu, vedomosti, zručnosti a motivácie. Aktivity zamerané na formovanie pracovného potenciálu sa odvíjajú od strategických cieľov organizácie, pričom sa predpokladá premyslený komplexný a nepretrţitý systém vzdelávania a rozvoja perspektívnych zamestnancov. V praxi to teda znamená, ţe organizácie si potrebu zamestnancov s vysokou úrovňou pracovnej spôsobilosti riešia nielen systematickým vyhľadávaním schopných, odborne a psychicky pripravených uchádzačov o prácu z vonkajších zdrojov, ale aj odbornou prípravou a rozvojom vlastných zamestnancov v súlade so svojimi strategickými záujmami a potrebami.
Samotným zabezpečením vzdelávania, alebo školení sa ale efektívnosť organizácie nezvyšuje. Nevyhnutné je vytvoriť podmienky, za ktorých zamestnanci svoje získané vedomosti, skúsenosti a zručnosti aj uplatnia v organizácii. Ide o to, do akej miery vyuţívajú zamestnanci, to čo sa naučili a kde pretrvávajú problémy. Na toto upozorní len sústavné vyhodnocovanie efektívnosti vzdelávania zamestnancov, ako spätná väzba na investície do vzdelávania zamestnancov.
Hlavným cieľom diplomovej práce je vymedziť teoretické pojmy súvisiace so vzdelávaním zamestnancov a na základe týchto teoretických východísk analyzovať súčasný systém profesijného vzdelávania zamestnancov vo VÚB, a. s. a navrhnúť opatrenia moţného zlepšenia vzdelávania zamestnancov banky.
9
1. SÚČASNÝ STAV A PREHĽAD PROFESIJNÉHO VZDELÁVANIA ZAMESTNANCOV V BANKOVNÍCTVE
Vzdelávanie v rámci organizácie vytvára priestor na zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov a formovanie ľudského kapitálu v organizácii. V súčasnosti je vzdelávanie beţným javom tak v štátnych, vo verejných, ako aj v súkromných organizáciách, zamestnávatelia sú zvyknutí, ţe je potrebné kontinuálne udrţiavať a zvyšovať kvalifikáciu zamestnancov. Vzdelávanie by sa však nemalo sústreďovať len na základné zručnosti a vedomosti potrebné k vykonávaniu práce, ale malo by venovať pozornosť širšej definícii kompetentností. Vzdelávacie programy by mali byť navrhované tak, aby sa získané poznatky uplatňovali v praxi, aby si ich zamestnanci osvojili a aby v organizácii existoval priestor na zdieľanie informácii a vedomostí. V súčasnosti sa kladie dôraz na také programy, ktoré zamestnancom pomáhajú riešiť problémy, s ktorými sa stretávajú vo svojej práci a poskytujú prepojenie teórie a praxe.
1.1 Strategický prístup k vzdelávaniu
Stratégia vzdelávania sa týka dlhodobého pohľadu na potrebu organizácie v oblasti vedomostí, zručností a schopností ich zamestnancov. Filozofia vzdelávania zdôrazňuje, ţe vzdelávanie a rozvoj by mali byť integrálne súčasti procesu riadenia. Riadenie pracovného výkonu vyţaduje, aby manaţéri pravidelne u svojich podriadených tímov skúmali výkon z hľadiska odsúhlasených cieľov a aby tieţ skúmali faktory ovplyvňujúce výkon a odhaľovali potreby rozvoja a vzdelávania, ktoré z tohto skúmania vyplynú. Uspokojovanie týchto potrieb je spoločnou záleţitosťou manaţérov, tímov i jedincov, a to prostredníctvom koučovania, konzultovania a zodpovedajúcich spôsobov osvojovania si vedomostí a zručností, vzdelávacích aktivít a akcií. Riadenie výkonu vyúsťuje do plánov osobného rozvoja a do dohôd alebo zmlúv o vzdelávaní (Bartoňková, 2007, s. 20).
Stratégia vzdelávania sa objavuje v týchto úrovniach:
a) relevantnosť vzdelávania - zatiaľ čo niektoré organizácie nevykonávajú vôbec ţiadne vzdelávanie, iné majú sklon k určitému „vzdelávanie pre vzdelávanie". Aj
10
keď v obdobiach hospodárskeho poklesu to bude asi menej obvyklé, predsa len existuje nebezpečenstvo, ţe sa niektoré organizácie budú angaţovať vo vzdelávaní v oblastiach, kde to výslovne neznamená prínos v podobe zlepšeného výkonu v rozhodujúcich oblastiach činnosti organizácie. Vzdelávanie musí byť relevantné v tom, ţe uspokojuje zistené a zodpovedajúce, primerané potreby vzdelávania.
b) orientácia na problém - vzdelávanie sa musí orientovať na problém v tom zmysle, ţe by malo byť plánované tak, aby prekonalo rozdiel medzi tým, čo ľudia môţu robiť, a tým, čo majú robiť v súčasnosti i v budúcnosti. Problém môţe byť negatívnym problémom v podobe nejakého nedostatku, ktorý je potrebné napraviť alebo prekonať. Alebo môţe byť pozitívnym problémom, pretoţe sa týka toho, ako uspokojiť potrebu rozvoja nových zručností alebo rozšíriť vedomosti tak, aby to vyhovovalo budúcim poţiadavkám na zamestnancov.
c) orientácia na akciu - filozofia vzdelávania by mala klásť dôraz na to, ţe vzdelávanie je tu preto, aby podnik lepšie fungoval, aby ľudia boli aktívni a robili svoju prácu lepšie alebo boli schopní robiť veci, ktoré aţ doteraz robiť nemohli.
Ciele akéhokoľvek vzdelávania alebo vzdelávacieho programu by mali byť definované v takej podobe, aby prispeli k tomu, čo budú ľudia po vzdelávaní robiť a čoho musia dosiahnuť, aby teda boli orientované na skutočnú, konkrétnu činnosť ľudí.
d) vzdelávanie orientované na výkon - filozofia vzdelávania orientovaného na výkon znamená špecificky a konkrétne prepojiť vzdelávanie s poţiadavkami na výkon a schopnosti zamestnanca, napríklad v súvislosti so zavádzaním nového výrobku, postupu alebo systému.
e) trvalý rozvoj - na vzdelávanie by sme sa nemali pozerať ako na krátke, izolované kurzy poskytované zamestnancom v rôznych okamihoch ich kariéry. Učenie sa a vzdelávanie je nepretrţitý proces a je potrebné sledovať a aplikovať politiku trvalého rozvoja.
f) zásady vzdelávania sú výrazom podnikovej filozofie vzdelávania. Poskytujú usmernenie k tomu, koľko vzdelávania má byť poskytnuto (napr. ţe kaţdý zamestnanec vo funkcii manaţéra, špecialistu, technika alebo majstra by mal absolvovať aspoň päť dní formálneho vzdelávania ročne), aké mnoţstvo a aká proporcia prostriedkov má byť vynaloţená na vzdelávania a kto je za vzdelávanie zodpovedný (Armstrong, 1999, s. 530).
11
1.2 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov v systéme personálnej práce
Poţiadavky na vedomosti a zručnosti človeka v modernej spoločnosti sa neustále menia a človek, aby mohol fungovať ako pracovná sila, bol zamestnaný, musí svoje vedomosti a zručnosti neustále prehlbovať a rozširovať. Uţ dávno pominuli doby, kedy si človek po celú dobu svojej ekonomickej aktivity vystačil v podstate s tým, čo sa naučil počas prípravy na povolanie. Vzdelávanie sa v modernej spoločnosti stáva celoţivotným procesom. A v tomto procese zohráva stále väčšiu rolu organizácia a jej organizované vzdelávacie aktivity (Koubek, 2001, s. 237).
Základným úspechom akejkoľvek banky je flexibilita a pripravenosť na zmeny.
Flexibilitu banky však robia flexibilní ľudia, ktorí sú nielen pripravení na zmenu, ale zmenu aj akceptujú a podporujú ju. Preto je potrebné zabezpečiť, aby dynamika a štruktúra rozvoja pracovných schopností bola neustále s určitým predstihom v súlade s dynamikou a štruktúrou rozvoja techniky vyuţívaná alebo vyuţiteľná v banke a aby zamestnanci boli schopní pruţne reagovať na poţiadavky a potencionálne moţnosti trhu, aj na potrebu neustáleho zdokonaľovania systému riadenia banky. Nestačia len tradičné spôsoby vzdelávania zamestnancov, akými je napr. školenie, doškolenie alebo preškolenie, ale stále viac ide o rozvojové aktivity zamerané na formovanie širšieho rozsahu vedomosti a zručnosti, neţ aké vyţaduje momentálne zastavané pracovné miesto, a v neposlednom rade aj na formovanie osobnosti zamestnancov, formovanie ich hodnotovej orientácie, prispôsobanie sa ich kultúre. Práve tieto rozvojové aktivity formujú flexibilitu zamestnancov a ich pripravenosť na zmenu (Bartoňková, 2007, s. 107).
Uvedieme si konkrétnejšie najdôleţitejšie dôvody toho, prečo sa banky, ak chcú byť úspešné a konkurenciaschopné, musia venovať vzdelávaniu svojich zamestnancov:
- stále častejšie sa objavujú nové poznatky a vznikajú nové technológie, takţe vedomosti a zručnosti ľudí sú stále rýchlejšie zastarané,
- premenlivosť ľudských potrieb a tým aj premenlivosť trhu tovarov a sluţieb je výraznejšia, čo si vyţaduje pruţnú reakciu banky a pruţnosť ich zamestnancov, - často sa mení technika a technológia,
- časté sú organizačné zmeny a ľudia ich preto musia častejšie zvládať,
- výraznejšia orientácia na kvalitu výrobkov a sluţieb a na sluţbu zákazníkovi, - zvyšuje sa premenlivosť podnikateľského prostredia,
12
- mení sa organizácia práce, charakter práce a spôsoby riadenia, - rozvoj informačných technológií a ich pouţívanie v bankách,
- nutnosť zniţovania nákladov a lepšieho vyuţitia technických zariadení a technológií (Belcourt, Wright, 1998, s. 238).
Na vymedzenie vzdelávania zamestnancov existuje viacero definícií. Kachaňáková uvádza, ţe „základným cieľom vzdelávania zamestnancov je prostredníctvom cieľavedomého permanentného formovania pracovného potenciálu vytvoriť podmienky na efektívne plnenie úloh banky. Investovanie do ľudských zdrojov vedie k ich celkovému zhodnoteniu, ktoré sa konkrétne prejavuje prostredníctvom:
- zvýšenia výkonu zamestnancov a úrovne poskytovaných sluţieb, - moţnosti vyuţitia vlastných zdrojov na pokrytie potreby zamestnancov, - sebarealizácie a spokojnosti zamestnancov, ich lojality voči banke,
- úspory času a finančných nákladov pri rozmiestňovaní zamestnancov (v rámci adaptácie, pri funkčnom postupe, preradení a pod.)“ (Kachaňáková et al., 2008, s.
120).
Význam vzdelávania zamestnancov v organizácii je dosť premenlivé v čase a priestore.
(závisí napr. na sociálnom prostredí, v ktorom banka pôsobí; na tom, do akej miery systém vzdelávania v danej zemi pripravuje zamestnancov pre potreby konkrétnej banky; na kultúrnej a vzdelanostnej úrovni obyvateľstva a pod.); závisí na charaktere práce a pouţívanej technike a technológii a na mnohých ďalších okolnostiach.
Podľa Koubeka vzdelávanie zamestnancov je personálnou činnosťou zahrňujúcou nasledujúce aktivity:
a) prispôsobovanie pracovných schopností zamestnancov meniacim sa poţiadavkám pracovného miesta, t. j. prehlbovanie pracovných schopností, ktoré sú tradičným, najčastejším a často aj hlavnou úlohou vzdelávania zamestnancov;
b) rovnako dôleţité je však aj zvyšovanie pouţiteľnosti zamestnancov tak, aby aspoň sčasti zvládali vedomosti a zručnosti potrebné k vykonávaniu ďalších, iných pracovných miest alebo prác;
c) formovanie pracovných schopností v rámci modernej personálnej práce prekračuje hranice odbornej spôsobilosti a stále viac zahrňuje aj formovanie osobnosti zamestnanca, teda vlastnosti, ktoré zohrávajú významnú úlohu v medziľudských vzťahoch, ovplyvňujú správanie a vedomie, a teda motiváciu zamestnanca, a odráţajú sa aj vo vzťahoch na pracovisku, výrazne ovplyvňujú procesy formovania tímu a samozrejme aj individuálny a kolektívny pracovný výkon;
13
d) úsilie o rozširovanie pracovných schopností zamestnancov uľahčuje prípadné rekvalifikačné procesy v banke, t. j. procesy, zamestnanci majú povolanie, ktoré banka nepotrebuje; sú pripravovaní na povolanie, ktoré naopak banka potrebuje;
e) banka však nie vţdy získava takých nových zamestnancov, ktorí uţ sú odborne pripravení okamţite vykonávať prácu v plnom rozsahu na pracovisku, na ktoré boli prijatí. Nových zamestnancov teda musí banka doškoľovať, preškoľovať alebo ich aspoň adaptovať na zvláštnosti, mechanizmus a kultúru banky v procese a pod.
(Koubek, 2001, s. 238-239).
Bajzíková definuje vzdelávanie zamestnancov ako permanentný proces, v ktorom nastáva prispôsobovanie a zmena pracovného správania, úrovne vedomostí, zručností a motivácie zamestnancov banky tým, ţe sa učia pomocou rôznych metód. Výsledkom je zníţenie rozdielu medzi aktuálnymi kompetenciami zamestnancov a poţiadavkami, ktoré sa na nich kladú (Bajzíková et al., 2011, s. 116).
Ako vidíme, vzdelávanie zamestnancov alebo lepšie povedané formovanie pracovných schopností a osobnosti zamestnancov zabezpečované organizáciou je pomerne široko koncipovaná personálna činnosť.
1.3 Formovanie pracovných schopností človeka a zamestnanca
V súvislosti s formovaním pracovných schopností je potrebné rozlišovať pojmy
„formovanie pracovných schopnosti človeka“ a „formovanie pracovných schopnosti zamestnanca“. Zatiaľ čo v prvom prípade ide o formovanie pracovných schopnosti človeka vo všeobecnom zmysle, teda v priebehu celého jeho ţivota, bez ohľadu na to, kedy, kde a z akej iniciatívy sa uskutočňuje, v druhom prípade ide o formovanie pracovných schopnosti zamestnanca konkrétnej organizácie. Ide o aktivitu, ktorá súvisí s prácou, ktorú zamestnanec vykonáva, alebo s organizáciou, v ktorej pracuje; o aktivitu organizovanú, podporovanú alebo umoţňovanú organizáciou v rámci jej personálnej a sociálnej práce.
„Formovanie pracovného potenciálu organizácie predpokladá jednak odbornú prípravu zamestnancov, ktorá pomáha zamestnancom predovšetkým pri vykonávaní súčasného zamestnania (jej výhody sa môţu uplatniť aj v budúcnosti vzhľadom na kariéru zamestnancov), jednak rozvoj zamestnancov, ktorý je smerovaný predovšetkým na zvládnutie budúcich povinností v súvislosti s plánovaním a riadením ich kariéry“
(Kachaňáková et al., 2008, s. 120).
14
V systéme formovania pracovných schopností človeka rozlišujeme tri oblasti, t.j.
oblasť všeobecného vzdelania, oblasť odborného vzdelania a oblasť rozvoja. Podrobnejšie tento systém vzdelávania ukazuje obrázok 1.
V oblasti všeobecného vzdelávania sa formujú základné a všeobecné vedomosti a zručnosti, ktoré umoţňujú človeku ţiť v spoločnosti a v nadväznosti na ne získavať a rozvíjať špecializované pracovné schopnosti a ďalšie vlastnosti. Oblasť všeobecného vzdelávania je teda orientovaná v prevaţnej miere na sociálny rozvoj jedinca, na jeho osobnosť. V tejto oblasti sa neuplatňuje aktivita organizácie. Je to oblasť riadená a kontrolovaná štátom.
Obrázok 1 Systém formovania pracovných schopností človeka
Zdroj: Koubek, 2001, s. 240.
„V oblasti všeobecného vzdelávania sa formujú základné a všeobecné vedomosti a zručnosti, ktoré umoţňujú človeku ţiť v spoločnosti a v nadväznosti na ne získavať a rozvíjať špecializované pracovné schopnosti a ďalšie vlastnosti. Oblasť všeobecného vzdelávania je teda orientovaná v prevaţnej miere na sociálny rozvoj jedinca, na jeho osobnosť. V tejto oblasti sa neuplatňuje aktivita organizácie. Je to oblasť riadená a kontrolovaná štátom“ (Dvořáková a kol., 2007, s. 281).
Pre oblasť odborného vzdelávania, sa pouţíva označenie training. Uskutočňuje sa v nej proces prípravy na povolanie, formovanie špecifických, na určité zamestnanie
Oblasť všeobecného vzdelania
Oblasť odborného vzdelania
Oblasť rozvoja (rozširovanie kvalifikácie)
Základná príprava na povolanie
Orientácia
Doškolenie (prehlbovanie kvalifikácie
Preškolenie (rekvalifikácia)
Odborná rehabilitácia
15
orientovaných vedomostí a zručností a ich aktualizácie alebo prispôsobovanie meniacim sa poţiadavkám pracovného miesta. Oblasť odborného vzdelávania je teda orientovaná na zamestnanie a zahŕňa na jednej strane základnú prípravu na povolanie, na druhej strane doškolenie alebo prehlbovanie kvalifikácie. Zvláštnym prípadom je potom preškolenie alebo rekvalifikácia. Stále častejšie sa do tejto oblasti zahŕňa aj tzv. orientácia zamestnanca.
Základná príprava na povolanie sa väčšinou uskutočňuje mimo organizácie a aj tá časť základnej prípravy na povolanie, v ktorej sa banka angaţuje, sa netýka zamestnancov organizácie a stojí teda mimo systém jej vzdelávania zamestnancov.
Orientácia, nie je nič iného ako snaha o skrátenie a zefektívnenie adaptácie nového zamestnanca v banke; pracovný kolektív aj práca na danom pracovisku pomocou sprostredkovania všetkých potrebných informácií, vrátane špecifických vedomosti a zručnosti potrebných na riadny výkon práce, na základe ktorého bol nový zamestnanec prijatý (Armstrong, 1999, s. 532).
Doškolenie (prehlbovanie kvalifikácie) je pokračovanie odborného vzdelávania v odbore, v ktorom človek pracuje na svojom pracovisku. Ide teda o proces prispôsobovania vedomosti a zručnosti zamestnanca novým poţiadavkám jeho súčasného pracovného miesta, vyvolaný zmenami techniky alebo technológie, poţiadavkami trhu, novými objavmi v odbore, rozvojom metód riadenia a pod. Doškolenie je povaţované na jednej strane za významný nástroj zvyšovania pracovného výkonu a prosperity banky, na druhej strane za nástroj zvyšujúci konkurencieschopnosť zamestnanca na trhu práce vo vnútri banky aj mimo nej.
Preškolenie (rekvalifikácia, retraining) je také formovanie pracovných schopnosti človeka, ktoré smeruje k osvojovaniu si nového povolania, nových pracovných schopností, viac alebo menej odlišných z doterajších. Zvláštnym prípadom rekvalifikácie je tzv.
odborná rehabilitácia, smerujúca k opätovnému pracovnému zaradeniu osôb, ktorým ich súčasný zdravotný stav zabraňuje trvalo alebo dlhodobo vykonávať existujúce zamestnanie a jemu zodpovedajúce povolanie. Mnoţstvo rekvalifikačných procesov v spoločnosti iniciujú štátne alebo regionálne inštitúcie trhu práce v rámci realizácie politiky zamestnanosti a často rekvalifikáciu iniciujú tieţ zamestnanci, ktorí nenašli uspokojenie v doterajšom povolaní, alebo ktorí vidia pre seba väčšiu šancu na trhu práce, preorientujú sa na iné povolanie.
Treťou oblasťou formovania pracovných schopností človeka je oblasť rozvoja zamestnancov, kde sa predpokladá zvládnutie takých vedomostí a zručností, ktoré ich
16
pripravia na plnenie úloh v budúcnosti, t. j. je orientované najmä na kariéru zamestnancov.
V praxi sa zvyčajne stráca rozdiel medzi uvedenými oblasťami vzdelávania zamestnancov (Beneš, 2003, s. 120).
„Táto oblasť je orientovaná na získavanie veľkého mnoţstva vedomosti a zručnosti, ktoré sú nevyhnutne nutné k vykonávaniu súčasného zamestnania. Veľmi významné je pritom zameranie na pochopenie a zvládnutie komplexných problémov, ktoré často prekračujú aj limity odboru. Okrem formovania čisto pracovných schopností patrí v tejto oblasti významné miesto aj formovaniu osobnosti zamestnanca. Môţeme preto konštatovať, ţe rozvoj je orientovaný viac na kariéru zamestnanca ako na jeho momentálne vykonávanú prácu. Formuje skôr jeho pracovný potenciál ako kvalifikáciu, vytvára tak zo zamestnanca adaptabilný pracovný zdroj. V neposlednom rade formuje osobnosť zamestnanca tak, aby lepšie prispieval k plneniu cieľov a k zlepšovaniu medziľudských vzťahov v banke“ (Koubek, 2001, s. 242).
Aj rozvoj vo svojich dôsledkoch vedie k zvyšovaniu pracovného výkonu a flexibility pracovnej sily, ale predovšetkým vedie k podstatnému zvýšeniu šance zamestnanca, pokiaľ ide o jeho pracovné uplatnenie v banke a na vonkajšom trhu práce.
V oblasti rozvoja sa výraznejšie prejavuje individuálna iniciatíva ľudí, avšak aj v personálnej práci banky, najmä v zahraničí rozvoju zamestnanca sa prikladá mimoriadny význam, najmä pokiaľ ide o vedúcich zamestnancov a špecialistov.
V poslednej dobe môţeme pozorovať zvýšený záujem najmä o také rozvojové aktivity, akými sú vzdelávanie v oblasti vedenia ľudí a komunikácie, jazykové vzdelávanie, kurz práce s osobným počítačom a pod. V rámci rozvoja zamestnanca však môţeme nájsť aj také činnosti, ktoré nezvyšujú pracovný potenciál zamestnancov a neprinášajú banke bezprostredný efekt, ale prispievajú skôr k zlepšovaniu ţivotných podmienok zamestnancov, alebo k aktívnemu tráveniu voľného času. V kaţdom prípade však aj tieto aktivity zlepšujú vzťah zamestnancov k banke a pochopiteľne zvyšujú aj spokojnosť zamestnancov. Samozrejme môţe to mať pozitívny vplyv aj na ich pracovný výkon. Banka vytvára podmienky, aby sa v týchto oblastiach mohli jej zamestnanci vzdelávať predovšetkým po pracovnej dobe a často plne alebo aspoň sčasti uhrádza aj náklady takéhoto vzdelávania (Tomšík, Duda, 2011, s. 112).
V poslednej dobe sa v personálnej práci objavuje nový pojem, a to rozvoj ľudských zdrojov, ktorý nemôţeme zameniť s uţ spomenutým rozvojom zamestnancov. Rozvoj ľudských zdrojov predstavuje nový pohľad a novú koncepciu vzdelávania a rozvoja
17
v banke. Tradičné vzdelávacie a rozvojové aktivity označované ako vzdelávanie a rozvoj zamestnancov boli orientované na jednotlivých zamestnancov a formovanie ich pracovných schopností a ich osobnosti tak, aby boli v banke zamestnaní, efektívne vykonávali svoju prácu a prispôsobovali sa novým pracovným úlohám. Boli teda orientovaní na osobný rozvoj. Rozvoj ľudských zdrojov je orientovaný na rozvoj pracovnej schopnosti organizácie ako celku a na rozvoj pracovnej schopnosti tímov, na vytváranie potrebnej a dynamickej štruktúry vedomosti a zručnosti v organizácii tak, aby sa dosiahlo zvýšenie výkonnosti celej organizácie a efektívnosti jednotlivých tímov. S tým súvisí pojem učiaca sa organizácia, teda banka vytvárajúca podmienky, ktoré ľudí povzbudzujú k vzdelávaniu a rozvoju, kde stratégia vzdelávania a rozvoj ľudských zdrojov je ústrednou záleţitosťou politiky banky a kde na základe učenia sa uskutočňuje nepretrţitý proces premeny banky (Armstrong, 2002, s. 542).
1.4 Systém vzdelávania zamestnancov
Vzdelávanie zamestnancov je nevyhnutnosťou v kaţdej banke. Jeho charakter, úroveň a intenzita však môţu byť rôzne v závislosti od konkrétnych potrieb banky. Je však dôleţité, aby boli všade vytvorené podmienky na efektívne vzdelávanie, tzn. musí byť dobre organizované a systematické, musí prebiehať nepretrţite v rámci opakujúceho sa cyklu.
Ako uţ bolo povedané, vzdelávanie zamestnancov v banke sa zameriava na formovanie pracovných schopností v širšom zmysle slova (teda vrátane formovania charakteristiky osobnosti a hodnôt potrebných pre vytváranie zdravých medziľudských vzťahov na pracovisku, formovanie pracovných tímov atď.) u zamestnancov, ktorí v banke pracujú, či uţ v pracovnom pomere alebo na inom základe (členstvo, leasing, dohoda o pracovnej činnosti a pod.).
Do systému vzdelávania zamestnancov organizácie patrí ako sme uţ predtým uviedli také vzdelávacie aktivity, akými sú orientácia, doškolenie, preškolenie a rozvoj iniciovaný bankou.
„V systéme vzdelávania zamestnancov banky sa angaţuje nie len personálny útvar (resp. jeho oddelenie vzdelávania zamestnancov) alebo dokonca zvláštny útvar vzdelávania zamestnancov, ale tieţ všetci vedúci pracovníci a odbory alebo iné zdruţenie zamestnancov. V niektorých krajinách (napr. v Nemecku) sú zriaďované zvláštne komisie
18
pre vzdelávanie zamestnancov, zloţené zo zástupcov vedenia banky a zamestnancov, poprípade z externých odborníkov. U nás sú tieţ v niektorých bankách podobné komisie“
(Koubek, 2001, s. 243).
Vzdelávanie zamestnancov je personálnou činnosťou, v ktorej sa tradične najčastejšie vyskytuje úzka spolupráca banky s externými odborníkmi alebo špecializovanými vzdelávacími inštitúciami.
Intenzita a rozsah pôsobnosti vzdelávania zamestnancov závisí na personálnej politike a personálnej stratégii banky. Existujú banky (predovšetkým menšie), ktoré dávajú prednosť získavaniu uţ „hotových“, odborne náleţite pripravených zamestnancov. Tento spôsob však kladie značné nároky na získavanie a výber zamestnancov. Ďalšia skupina organizácie sa uchyľuje k vzdelávaniu zamestnancov len vtedy, ak je to naliehavo potrebné. K vzdelávaniu potom dochádza náhodne, nepravidelne a často je to kampaňovitá záleţitosť. Avšak väčšina bánk vo vyspelých krajinách venujú vzdelávaniu svojich zamestnancov trvalú pozornosť, majú vypracovanú svoju vlastnú koncepciu vzdelania, vyčlenenú skupinu ľudí, ktorí sa touto problematikou zaoberajú a majú často aj svoje vlastné vzdelávacie zariadenie. Tieto činnosti bývajú podporované aj daňovou politikou, alebo dokonca štátnymi dotáciami (Marques, Jirásek a kol., 2009, s. 243).
1.5 Profesijná adaptácia zamestnanca
Adaptácia je podľa Sojku všeobecne chápaná ako proces aktívneho prispôsobovania sa človeka ţivotným podmienkam a ich zmenám. Človek neprijíma podmienky, v ktorých ţije len pasívnym spôsobom, ale snaţí sa ich prispôsobovať svojim potrebám, záujmom, cieľom či hodnotám (Sojka et al., 2009, s. 64).
Chápanie adaptácie ako sociálneho procesu vychádza z toho, ţe adaptácia prechádza určitými fázami:
1. prípravná fáza, ktorá zahrňuje obdobie pred zmenami ţivotných podmienok, 2. fáza globálnej adaptácie nastupuje po začatí pôsobenia nových podmienok, 3. fáza uvedomelej adaptácie prebieha, keď človek začína uvedomele pretvárať svoj
vzťah k zmeneným podmienkam ţivota a je schopný naplno vyuţiť svoj potenciál v prospech zvládnutia zmien,
4. výsledkom procesu adaptácie je zvládnutie nových poţiadaviek prostredia.
19
Adaptácia práce by mala spĺňať niekoľko cieľov. Armstrong uvádza štyri ciele uvádzania nových zamestnancov do organizácie:
- prekonať počiatočné fázy, kedy sa všetko zdá novému zamestnancovi neobvyklé, cudzie a neznáme,
- rýchlo vytvoriť v mysli nového zamestnanca priaznivý postoj a vzťah k podniku tak, aby sa zvýšila pravdepodobnosť jeho stabilizácie,
- dosiahnuť to, aby nový zamestnanec podával poţadovaný pracovný výkon v čo najkratšom moţnom čase po nástupe,
- zníţiť pravdepodobnosť skorého obchodu zamestnanca, s čím sú spojené negatíva ako vysoké finančné náklady a strata času (Armstrong, 2002, s. 405).
Adaptácia zamestnancov je dôkladne premyslený a pre kaţdý druh pracovných miest, kaţdé pracovisko a organizáciu špecifický program adaptačných a vzdelávacích aktivít, ktoré majú uľahčiť proces zoznamovania sa nových zamestnancov s ich novými pracovnými úlohami, podmienkami, pracovným a sociálnym prostredím, ale tieţ s potrebnými vedomosťami a znalosťami tak, aby ich pracovný výkon čo najrýchlejšie dosiahol poţadovanú úroveň.
Koubek označuje tento proces pojmom orientácia a vysvetľuje, ţe ide o „zoznamovanie zamestnanca s podnikom, jeho úlohami, podnikovou technológiou, podnikovým štýlom práce, podnikovými a iným predpismi a s podmienkami podľa ktorých bude zamestnanec vykonávať svoju prácu“ (Koubek, 2001, s. 155).
1.5.1 Obsah profesijnej adaptácie
Všeobecne rozlišujeme tri úrovne adaptácie. Tieto jednotlivé typy sa navzájom prelínajú a ovplyvňujú, napriek tomu sú však relatívne nezávislé a môţu sa vyvíjať s odlišnou mierou úspešnosti:
1. sociálna adaptácia je proces, ktorého výsledkom je primerané zaradenie nového zamestnanca do osobných vzťahov príslušnej pracovnej skupiny a do spoločenskej atmosféry kolektívu a stotoţnenie sa s novou sociálnou rolou. Ide o tzv. orientačnú zloţku.
2. adaptácia na podnikovú kultúru predstavuje formovanie pocitu spolupatričnosti zamestnanca s organizáciou tým, ţe sa mu ukáţe, ako zapadá jeho práca do rámca celej organizácie.
20
3. pracovná adaptácia je proces, ktorého výsledkom je primerané zvládnutie pracovných úloh a dosiahnutie poţadovaného výkonového štandardu ako aj príprava a vzdelávanie zamestnancov. Táto zloţka sa označuje aj ako tzv.
zácviková.
1.5.2 Riadenie adaptačného procesu
Adaptácia môţe mať spontánny charakter, kedy sa človek učí na základe vlastných pokusov a omylov, ale oveľa vhodnejšie je a my sa prikláňame k tomu názoru, ak je tento proces dôsledne plánovaný a riadený. V opačnom prípade by mohol znamenať značné materiálne a morálne škody. Proces adaptácie by mal nasledovať priamo po nástupe nového zamestnanca do organizácie, resp. po preradení zamestnanca na iné miesto v rámci danej organizácie.
Riadenie adaptačného procesu sleduje dva aspekty:
1. aspekt zamestnanca – rozvoj jeho osobnosti, uspokojovanie potrieb a poţiadaviek, pracovnú spokojnosť;
2. aspekt organizácie – vytváranie súladu medzi predpokladmi zamestnanca a nárokmi na vykonávanie práce.
Cieľom riadeného procesu adaptácie by malo byť dosiahnutie rovnováhy medzi týmito dvoma aspektmi, medzi schopnosťami nového zamestnanca a poţiadavkami daného zamestnania.
Sojka uvádza, ţe „hlavným cieľom riadenia adaptačného procesu z hľadiska nového zamestnanca patrí dosiahnuť to, aby zamestnanec:
- čo najlepšie zvládol pracovné nároky a poţiadavky, ktoré sú na neho kladené;
- postupne získal perspektívu svojho ďalšieho odborného rastu;
- primerane sa začlenil do štruktúry medziľudských vzťahov v pracovnej skupine a do sociálneho systému danej hospodárskej organizácie“ (Sojka et al., 2009, s.
71).
Kompetencie a zodpovednosť za priebeh adaptačného procesu sú rozdelené medzi personálny útvar, vedúcich zamestnancov a konzultanta.
Útvar riadenia ľudských zdrojov vypracováva koncepciu adaptácie, obsah a časový plán pre jednotlivé kategórie pracovných miest, vytvára súbor pracovných materiálov, ktoré slúţia pre účely adaptácie, koordinuje a metodicky vedie tento proces a v tejto oblasti
21
tieţ školí vedúcich zamestnancov. Plní „úlohu organizačného garanta adaptácie“ alebo supervízora (Tomšík, Duda, 2011, s. 95).
Praktická časť adaptácie, plán jednotlivých častí adaptácie aj jeho časový rozvrh býva v kompetencii vedúceho príslušného pracovného oddelenia. Jeho povinnosťou je v prvej fáze adaptácie pomáhať odstraňovať problémy a ťaţkosti, zisťovať ako sa nový zamestnanec adaptuje a byť v kaţdodennom, bezprostrednom kontakte s novým zamestnancom. K tomu je vhodné vyuţiť zákonom stanovenú skúšobnú dobu, v ktorej noví zamestnanci prechádzajú trojmesačným skúšobným obdobím. Počas neho sa nadriadení aj zamestnanec rozhodujú o jeho ďalšom pôsobení v organizácii.
Prax doporučuje, aby bol kladený dôraz hlavne na prvý deň nového zamestnanca.
Vedúci by ho mal správne naplánovať a riadiť, privítať zamestnanca, vyhradiť si na neho čas, odpovedať na jeho otázky a pod.
Dôleţitú úlohu zohráva formálna a neformálna stránka adaptácie. K neformálnej stránke patrí v prvom rade orientačný rozhovor zamestnanca, organizácia pracoviska nového zamestnanca a jeho usporiadanie (čistota, poriadok), potrebná dokumentácia, predstavenie na novom mieste, pridelenie konzultanta, resp. mentora. Formálna stránka adaptácie zahŕňa vyjasnenie organizácie a postupu práce, podrobné pravidlá a zásady odmeňovania, informovanie o bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, moţnosti ďalšieho rozvoja zamestnanca a pod.
Sojka odporúča, aby vedúci pracovníci prvé týţdne starostlivo sledovali príchody nového zamestnanca, výskyt krátkodobých nepríjemností (nevoľnosti, bolesti hlavy a pod.), spôsoby správania, návyky, zmeny a náhle striedanie nálad, sociálne vzťahy s okolím. Tieto „rysy sociálno-psychologickej povahy“ značne súvisia s budúcim správaním a jednaním nového zamestnanca. Môţu signalizovať zlé zvládnutie stresových situácií, neschopnosť zamestnanca adaptovať sa v práci alebo na prácu a pod. (Sojka et al., 2009, s. 72).
V rámci adaptácie existuje veľké mnoţstvo informácií, ktoré by mali byť podané novým zamestnancom, avšak nie všetky sú potrebné okamţite, pretoţe hrozilo by nebezpečenstvo zavalenia jednotlivca informáciami. Niektoré informácie musia byť podané bezprostredne, ako napr. mená nadriadených a spolupracovníkov a pod. Iné informácie môţu byť odovzdané neskôr, ako napríklad detaily o spoločenských akciách firmy a iné (Dvořáková a kol., 2007, s. 143-144).
Informácie by mali byť odovzdávané ústnou, napr. počas orientačného rozhovoru a písomnou formou, prostredníctvom orientačného informačného balíčka.
22
Aj keď je potrebné podotknúť, ţe nie je chybné, ak informácie, ktoré uţ boli zamestnancovi povedané sa pre ich prehľadnosť, dôleţitosť opäť objavia v písomných dokumentoch. Teda ústny pohovor a informačný balíček by sa mali dopĺňať, ale môţu sa aj prelínať.
V tzv. orientačnom balíčku, ktorý nový zamestnanec dostane k preštudovaniu, by sa mali podľa Koubeka objaviť informácie a údaje ako:
- organizačná schéma podniku, - popis pracovného miesta
- príručka o firemnej kultúre a politike, - kópia kolektívnej zmluvy,
- zoznam zamestnaneckých výhod týkajúcich sa daného pracoviska, - prehľad moţností vzdelávania,
- zdroje informácií (informačné prehľady), - podnikové noviny a časopisy,
- telefónny zoznam a adresár (Koubek, 2001, s. 183).
Výhodou balíčka je, ţe nový zamestnanec si ho môţe preštudovať a neskôr v prípade potreby konzultovať niektoré otázky so svojím nadriadeným, kolegami alebo pracovníkmi útvaru ľudských zdrojov. Je samozrejmé, ţe aj tento súbor materiálov musí byť pripravený individuálne pre kaţdé pracovné miesto.
Ďalšou výhodou je, ţe zamestnanec si tieto materiály číta spravidla doma, čím sa šetrí pracovná doba. Zniţuje sa taktieţ pravdepodobnosť, ţe sa k zamestnancovi niektoré materiály vôbec nedostanú. A okrem toho, tento spôsob je efektívny aj preto, ţe zamestnanec sa môţe k týmto informáciám kedykoľvek v budúcnosti vrátiť pre osvieţenie pamäte alebo poučenie.
1.6 Proces systematického vzdelávania zamestnancov
Najefektívnejším vzdelávaním zamestnancov v banke je dobre organizované systematické vzdelávanie.
Podľa Hroníka je to neustále sa opakujúci cyklus, vychádzajúci zo zásad politiky vzdelávania, sledujúci ciele stratégie vzdelávania a opierajúci sa o starostlivo vytvorené organizačné a inštitucionálne predpoklady vzdelávania. Znamená najmä existenciu skupiny alebo skupín zamestnancov, iniciujúcich vzdelávanie a zaisťujúcich ich odbornú
23
a organizačnú stránku. Dôleţitá je aj existencia štandardných a špeciálnych vzdelávacích programov, primerane vybavených vzdelávacích zariadení (pre vzdelávanie mimo pracoviska) alebo vhodných podmienok (pre vzdelávanie na pracovisku). Je potrebné mať aj vlastných alebo zmluvne zaistených externých školiteľov, poprípade mať aspoň predstavu, akým spôsobom sa bude vzdelávanie zabezpečovať v prípade, ţe banka nemá vlastné vhodné vybavenie (Hroník, 2007, s. 127).
Systematické vzdelávanie zamestnancov má podľa Tureckiovej mnoho výhod. Sú to predovšetkým:
a) sústavne dodáva náleţite odborne pripraveného zamestnanca bez ťaţkého vyhľadávania na trhu práce,
b) umoţňuje priebeţne formovanie pracovných schopností zamestnancov podľa špecifických potrieb organizácie,
c) zlepšuje kvalifikáciu, vedomosti, zručnosti a osobnosť zamestnancov,
d) prispieva k zlepšovaniu pracovného výkonu, produktivity práce a kvality výrobkov a sluţieb výraznejšie neţ iné spôsoby vzdelávania,
e) je jedným z najefektívnejších spôsobov nájdenia vnútorných zdrojov pokrytými dostatočnými potrebami zamestnancov,
f) priemerné náklady na jedného vzdelávaného zamestnanca bývajú niţšie ako pri inom spôsobe vzdelávania,
g) umoţňuje lepšie predvídať dôsledky strát pracovnej doby súvisiace so vzdelávaním a umoţňuje teda aj lepšie eliminovať dôsledky týchto strát pomocou organizačných opatrení,
h) umoţňuje neustále zdokonaľovanie vzdelávacích procesov tým, ţe skúsenosti z predchádzajúceho cyklu sa zohľadňujú v nasledujúcim cykle,
i) uľahčuje hľadanie ciest smerujúcich k zlepšeniu pracovného výkonu jednotlivých zamestnancov v záverečnej fáze hodnotenia zamestnancov,
j) umoţňuje realizovať modernú koncepciu riadenia pracovného výkonu (Tureckiová, 2004, s. 115).
Samozrejme bolo by moţné nájsť aj ďalšie výhody.
Vlastný cyklus začína identifikáciou potreby vzdelávania zamestnancov banky.
Nasleduje fáza plánovanie vzdelávania, počas ktorej sa riešia otázky rozpočtu, časového plánu, zamestnancov, ktorých sa bude vzdelávanie týkať, oblasti, obsahu a metód vzdelávania a pod. Treťou fázou cyklu je realizácia vzdelávacieho procesu. Pretoţe vzdelávanie zamestnancov býva dosť nákladnou záleţitosťou, musí banku pochopiteľne
24
zaujímať, do akej miery boli stanovené ciele vzdelávania splnené a ako sa pritom osvedčili nástroje, metódy pouţité k vzdelávaniu zamestnancov. Preto nasleduje fáza vyhodnocovania výsledkov vzdelávania. V tejto fáze sa objavujú skutočnosti, ku ktorým sa potom prihliada v ďalšom cykle, predovšetkým potom vo fázach identifikácie potrieb vzdelávania a plánovanie vzdelávania (Koubek, 2001, s. 244).
Základný cyklus systematického vzdelávania zamestnancov znázorňuje obrázok 2.
Obrázok 2 Základný cyklus systematického vzdelávania zamestnancov
Zdroj: Kachaňáková et al., 2008, s. 123.
Višňovský uvádza systematické vzdelávanie zamestnancov ako jeden z najvýznamnejších a najefektívnejších nástrojov plnenia všetkých hlavných úloh personálnej práce:
- uspokojovanie poţiadaviek pracovných miest na pracovné schopnosti zamestnancov a zaradenie zamestnancov na správne miesto,
- optimálne vyuţívanie zamestnancov, Identifikácia potreby
vzdelávania, ciele vzdelávania a rozvoja
zamestnancov Plánovanie programov vzdelávania a rozvoja zamestnancov:
- metódy - školitelia - zariadenia - miesto
Realizácia vzdelávania a rozvoja zamestnancov
Monitorovanie a vyhodnotenie vzdelávania a rozvoja
zamestnancov
Kritériá hodnotenia
25
- formovanie tímov a pracovných vzťahov a
- v neposlednom rade personálny a sociálny rozvoj zamestnancov (Višňovský et al., 2007, s. 106).
V rámci systematického vzdelávania zamestnancov majú kľúčové postavenie najmä tri fázy, t. j. identifikácia potreby vzdelávania, plánovanie vzdelávania a vyhodnotenie výsledkov vzdelávania a vyhodnotenie účinnosti vzdelávacieho programu a pouţitých metód. Tieto fázy rozhodujú o tom, ako bude vyzerať vlastný proces vzdelávania a aká bude jeho účinnosť v ďalších cykloch vzdelávania zamestnancov. Preto sa nimi budeme zaoberať podrobnejšie.
1.6.1 Identifikácia potreby vzdelávania
Vzdelávanie musí mať nejaký účel a tento účel moţno definovať iba vtedy, ak sú systematicky rozpoznané a analyzované potreby vzdelávania v banke, skupine a zamestnancov.
„Účinnosť vzdelávacích aktivít predpokladá sústavné zisťovanie a analyzovanie skutočnej potreby vzdelávania. Ide vlastne o rozpoznanie disproporcie medzi poţiadavkami pracovných miest a kvalifikačnými predpokladmi zamestnancov z hľadiska súčasných aj budúcich podmienok. Vzdelávanie by teda malo viesť aj k riešeniu rozvojových potrieb organizácie, t. j. pripravovať zamestnancov tak, aby boli aj v budúcnosti kompetentní vykonávať náročné úlohy. Presné určenie potreby odbornej prípravy a rozvoja zamestnancov je však problematické, zakladá sa najmä na odhadoch a aproximatívnych postupoch“ (Kachaňáková et al., 2008, s. 123).
Základom na definovanie účelu vzdelávania je rozpoznanie a analyzovanie potreby vzdelávania na základe beţne dostupných údajov z informačného systému banky, ako aj z údajov účelovo získaných prieskumom. Analýza potreby vzdelávania sa môţe vykonať na úrovni banky, resp. pracovných miest a na úrovni jednotlivých zamestnancov.
Komplexná analýza znamená jej súčasné vykonávanie na všetkých úrovniach a mala by predstavovať určitú postupnosť krokov, aby sa dospelo k správnej identifikácii a návrhu riešenia problému.
Podľa Vodáka a Kucharčíkovej môţe ísť o tieto kroky:
- uvedomenie si určitého problému na základe typických symptómov upozorňujúcich na jeho existenciu (napr. vysoká fluktuácia zamestnancov),
26
- špecifikácia a opis problému na základe preniknutia do jeho podstaty, - hľadanie a analýza faktov (príprava na riešenie problému),
- identifikácia síl a faktorov, ktoré spôsobujú problém,
- vypracovanie alternatívnych variantov riešenia problému (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 124).
V rámci uvedeného postupu analýzy potreby vzdelávania môţeme pouţívať jednak beţne dostupné informácie v banke (informácie z hodnotenia zamestnancov, pracovnej neschopnosti, absencií, vyuţitia pracovného času, z rôznych kontrol, porád, diskusií a pod.), jednak účelovo získané informácie pomocou rôznych metód – predovšetkým prostredníctvom dotazníkov a rôznych ankiet, pozorovanie pracovného výkonu, porovnávaním súčasnej kvalifikácie a výkonu so štandardmi a normami, individuálnymi a skupinovými rozhovormi, ale aj pomocou stavísk expertov.
Analýza potrieb vzdelávania na úrovni organizácie (viď. obrázok 3) predpokladá stratégiu banky, personálnu stratégiu a plány, z ktorých sa odvodzuje plán personálneho rozvoja. K jeho konkretizácii v oblasti vzdelávania potom dochádza najmä prostredníctvom čiastkových plánov, ako sú plán vzdelávania zamestnancov a plán kariéry zamestnancov. Analyzuje sa pritom najmä organizačná štruktúra banky, počet, štruktúra a pohyb zamestnancov, vyuţívanie kvalifikácie a pracovného času, charakteristiky efektívnosti banky, ako sú náklady práce, kvalita výstupov, budúce trendy a moţnosti, systém hodnôt banky a ich akceptovanie zamestnancami, úroveň sociálneho prostredia a pod. (Belcourt, Wright, 1998, s. 39-40).
Obrázok 3 Analýza potrieb vzdelávania
Zdroj: Armstrong, 1999, s. 536.
Potreba vzdelávania
Čo je Čo by malo byť
Výsledky organizácie Existujúce vedomosti
a zručnosti
Súčasný výkon zamestnanca
Normy organizácie Poţadované vedomosti
a zručnosti Ciele (normy výkonu)
27
Analýza potrieb vzdelávania na úrovni pracovných miest znamená podrobné zisťovanie obsahu práce i špecifikácie poţiadaviek na zamestnanca potrebných na úspešné vykonávanie práce na danom pracovnom mieste. Analýza práce poskytuje ucelený obraz o obsahu aj podmienkach vykonávanej práce. Umoţňuje zistiť poţiadavky na zamestnancov a ich pracovné schopnosti, všetky disproporcie vo vedomostiach a zručnostiach zamestnanca, ako aj problémy, ktoré by prípadne mohli komplikovať osvojenie a úspešné uplatnenie potrebných zručností a vedomostí zamestnanca aj z hľadiska uvaţovaných zmien pracovných procesov. Výsledkom analýzy práce je vymedzenie charakteristík, ktoré by mal mať zamestnanec, aby úspešne plnil úlohy na danom pracovnom mieste. Všetky zmeny v obsahu a podmienkach práce prinášajú aj nové poţiadavky na zamestnanca, ktoré je potrebné zabezpečiť prostredníctvom vzdelávacieho procesu.
„Analýza potrieb vzdelávania na úrovni jednotlivých zamestnancov by mala byť primárnym zdrojom informácií o potrebe vzdelávania a rozvoji zamestnancov. Kaţdý zamestnanec má špecifické potreby vzdelávania, ktoré súvisia s vykonávanou prácou, úrovňou jeho vzdelania, skúsenosťou a osobnostnými charakteristikami. Základný zdroj informácií tejto analýzy predstavujú výsledky hodnotenia zamestnancov, ktoré sa vykonáva ako súčasť riadenia výkonu. Na základe zistenia individuálnych potrieb potom moţno zostaviť pre zamestnanca osobitný vzdelávací program“ (Kachaňáková et al., 2008, s. 125).
Zo zistenia potrieb vzdelávania vyplýva jeho účel, ktorý je potrebné konkretizovať prostredníctvom zrozumiteľných, hodnotiteľných a z časového aj finančného hľadiska reálnych cieľov. V praxi ide najmä o tri kategórie cieľov – podľa ich zamerania na vedomosti, zručnosti alebo hodnoty. Pri získavaní nových vedomostí sa kladie dôraz najmä na kognitívne schopnosti zamestnanca. Nové zručnosti sa nadobúdajú školením, vyuţitím štandardov výkonu alebo manuálu práce. Hodnoty sa rozvíjajú vplyvom prostredia, v ktorom platí určitý hodnotový systém, alebo cielenými individuálnymi a skupinovými vzdelávacími aktivitami (Bartoňková, 2007, s. 145).
Veľmi dôleţitým podkladom pre identifikáciu potreby vzdelávania bývajú materiály pravidelného hodnotenia zamestnancov, hodnotenia ich pracovného výkonu. Pritom, čím je hodnotenie zamestnancov a ich pracovného výkonu podrobnejšie, čím detailnejšie sú uvedené nedostatky zamestnanca a ich príčiny, tým lepším podkladom pre identifikáciu potreby vzdelávania takéto hodnotenie je. Moderná koncepcia riadenia pracovného výkonu potom ešte prehlbuje väzbu medzi pracovným výkonom a vzdelávaním tým, ţe dohoda
28
alebo zmluva o pracovnom výkone v sebe obsahuje nielen dohodu o pracovných úlohách, ktoré bude v nasledujúcom období zamestnanec plniť, ale aj dohodu o vzdelávaní a rozvoji, ktoré v záujme plnenia pracovných úloh zamestnanec absolvuje. Identifikácia potreby vzdelávania a rozvoja sa potom stáva takmer výhradne záleţitosťou pravidelného hodnotenia zamestnancov a podieľajú sa na nej ako priamy nadriadený, tak sám zamestnanec.
1.6.2 Plánovanie vzdelávania zamestnancov
Na identifikáciu potreby vzdelávania zamestnancov a určenie konkrétnych cieľov v tejto oblasti nadväzuje plánovanie vzdelávania zamestnancov. Rozhodnutia manaţérov pri vytváraní pracovného potenciálu sa odráţajú v jednotlivých čiastkových plánoch personálneho rozvoja. Medzi tieto čiastkové plány sa zaraďuje aj plán vzdelávania zamestnancov, prostredníctvom ktorého by sa malo zabezpečiť zosúladenie kvalifikačnej štruktúry zamestnancov s cieľmi a úlohami banky. Obsahom tohto plánu je vymedzenie oblastí vzdelávania, počtu a kategórie zamestnancov zapojených do vzdelávania, metód a časového harmonogramu vzdelávania subjektov, ktoré zabezpečia vzdelávanie, ako aj adekvátneho objemu finančných nákladov na vzdelávanie. Ku konkretizácii plánu vzdelávania dochádza prostredníctvom jednotlivých vzdelávacích programov zohľadňujúcich špecifické potreby danej kategórie zamestnancov (Kachaňáková et al., 2008, s. 126).
Vytváranie vzdelávacieho programu podľa Tureckiovej zahŕňa tieto kroky:
1. určenie východísk na prípravu vzdelávacieho programu:
- potreby zistené v etape analýzy vzdelávacích potrieb, - stratégia personálneho manaţmentu,
- obmedzenia a zdroje;
2. príprava vzdelávacieho programu:
- stanovenie cieľovej skupiny účastníkov vzdelávania, tvorba študijných skupín,
- vymedzenie obsahu vzdelávacieho programu, - výber metód vzdelávania,
- výber subjektov na realizáciu programu, - výber lektorov,
29
- príprava literatúry a didaktických pomôcok, - stanovenie časového rozvrhu vzdelávania, - výber miesta realizácie vzdelávania, - spresnenie rozpočtu,
- príprava hodnotiacich dotazníkov,
- ostatné sluţby (ubytovanie, strava, doprava atď.);
3. realizácia programu (Tureckiová, 2004, s. 132).
Kaţdý vzdelávací program je potrebné vytvoriť individuálne a jeho dizajn neustále rozvíjať v prípade, ţe sa objavia nové potreby vzdelávania, alebo ak odpoveď na program signalizuje potrebu zmeny.
Stanovenie obsahu vzdelávacieho programu a cieľovej skupiny účastníkov je determinované potrebou vzdelávania a konkrétnymi vzdelávacími cieľmi. Z hľadiska efektívnosti vzdelávacieho procesu sa odporúčajú skôr menej početné skupiny s rovnorodým zloţením, t. j. 10 aţ 25 osôb. Dĺţka vzdelávacieho programu by mala byť adekvátna náročnosti jeho obsahu. Pozitívne ju však môţu ovplyvniť efektívne vzdelávacie metódy, ako sú napr. vzdelávanie prostredníctvom počítačov a sebavzdelávanie zamestnancov (Benčo, 2002, s. 146).
Iniciatíva v oblasti vzdelávania musí vychádzať od vedenia banky. Podklady pre identifikáciu rozsahu a druhu vzdelávania musia prichádzať od bezprostredných nadriadených ako aj od samotných zamestnancov. Dobre zostavený plán vzdelávania musí dať odpoveď na tieto otázky:
Aké má byť obsahové zameranie vzdelávania?
Kto sa ho zúčastní?
Akým spôsobom sa uskutoční?
Kto ho bude odborne zabezpečovať?
Kedy sa uskutoční?
Kde sa uskutoční?
Aké náklady si vyţiada? (Višňovský et al., 2007, s. 65).
Vzdelávanie sa môţe uskutočniť jednak v banke, a to priamo na pracovisku pri výkone práce alebo mimo pracoviska v priestoroch určených na výučbu a jednak externe mimo banky prostredníctvom rôznych vzdelávacích inštitúcií. Niekedy môţe isť aj o kombináciu uvedených moţností, napr. ak sa zabezpečuje vzdelávanie v internom prostredí banky a do
30
vzdelávacieho programu sa zapájajú aj externí lektori. Kaţdý spôsob má svoje pouţitie a ako ešte uvidíme aj svoje výhody a nevýhody.
Vzdelávanie v banke, pri výkone práce môţe pozostávať z výučby alebo koučovania manaţérmi, vedúcimi tímov alebo školiteľmi. Môţe tieţ pozostávať v individuálnom alebo skupinovom poverení úloh alebo priradení projektu a v pouţívaní mentora. Zamestnanci pracujú, učia sa a rozvíjajú svoju zručnosť v rovnakom čase. Teória v praxi je aplikovaná okamţite a jej význam pre danú vec je jasný a zrozumiteľný. Väčšina učenia sa koná prirodzeným spôsobom ako súčasť procesu riadenia výkonnosti a prostredníctvom kaţdodenných kontaktov.
Nevýhodou je, ţe efektívnosť vzdelávania je silne závislá na kvalite riadenia a koučovania poskytovaného pri práci. Mnoho manaţérov a vedúcich tímov nevedia vzdelávať a majú tendenciu vzdelanie nevykonávať ani nepodporovať. Inštrukcie môţu byť nevhodné a vzdelanie môţe viesť k napodobňovaniu a opakovaniu zlozvykov a nevhodných návykov. Na prekonanie tohto problému, je dôleţité poskytnúť manaţérom a vedúcim tímov určité školenia v tom, ako svojich podriadených vzdelávať (Hroník, 2007, s. 139).
„Vzdelávanie v banke, mimo výkonu práce sa môţe uskutočniť v špeciálnych kurzoch alebo vo vzdelávacích zariadeniach, ktoré sú špeciálne vybavené pre školenia a vybavené aj príslušným personálom. To je najlepší spôsob, ako dostať pokročilejšie manuálne alebo administratívne zručnosti, zručnosti v oblasti sluţieb zákazníkom alebo predaja a dozvedieť sa veľa vecí o obchodných postupoch a produktoch spoločnosti.
Pomáha to zvyšovať identifikáciu školeného s bankou ako celku a pouţívanie systematických metód vzdelávania, špeciálneho vybavenia a vyškolených školiteľov znamená, ţe základné zručnosti a vedomosti si osvojíme rýchlo“ (Armstrong, 2002, s.
539).
Hlavná nevýhoda súvisí s prechodom vyškoleného personálu zo vzdelávacieho kurzu na pracovné miesto, aby tam uplatnili svoje vedomosti a zručnosti v praxi.
Pre manaţérov a vedúcich tímov môţe byť problém prechodu od vzdelávacieho zariadenia do "skutočného ţivota" ešte ťaţšie. Tento problém je dôleţitý z hľadiska všetkých aspektov vzdelávania, najmä ak vzdelávanie manaţérov alebo vedúcich tímov prebieha v banke alebo mimo nej. Značné úsilie je potrebné venovať tomu, aby školené osoby vnímali reálnosť toho, čo sa učia, a uvedomovali si, ţe sa od nich očakáva, ţe budú vytvárať a realizovať plány na zavedenie nových poznatkov a skúsenosti do praxe.
31
Externé vzdelávanie je uţitočné pre rozvoj vedomostí a zručností manaţérov a vedúcich tímov a tieţ pre rozvoj technických a sociálnych vedomostí a zručností, najmä v prípadoch, týkajúcich sa štandardnej teórie a praxe, kde môţeme ľahko pouţiť všeobecné prístupy na špecifické a konkrétne záleţitosti. Poskytuje dodatočnú výhodu v rozširovaní obzoru účastníkov, a tieţ aj preto, ţe sú vystavení vplyvu svojich kolegov z iných bánk (Marques, Jirásek a kol., 2009, s. 223).
Hlavnou nevýhodou je prevod novonadobudnutých vedomostí a zručností v praxi, najmä pri externých kurzoch. A aj v prípadoch, keď je takéto vzdelávanie efektívne, sa získané vedomosti a zručnosti rýchlo stratia, pokiaľ ich absolventi školení nezačnú okamţite pouţívať.
„Ak sa banka rozhodne zapojiť do vzdelávania svojich zamestnancov externú vzdelávaciu inštitúciu, mala by sa pre ňu rozhodnúť aţ na základe výberového konania. Pri výbere vhodného školiaceho zariadenia moţno pouţiť, napr. nasledujúce kritériá:
- doterajšie skúsenosti banky s danou vzdelávacou inštitúciou,
- referencie z iných bánk o úrovni a podmienkach poskytovaných vzdelávacích aktivít,
- cenová úroveň vzdelávania,
- moţnosť získavania certifikátu o absolvovaní kurzu,
- moţnosť spolupráce so vzdelávacou inštitúciou pri koncipovaní vzdelávacieho programu, ako aj pri aplikácii získaných poznatkov v praxi“ (Kachaňáková et al., 2008, s. 127).
Jedným z najdôleţitejších krokov plánovania vzdelávania zamestnancov je voľba metód vzdelávania, ktorými sa budeme zaoberať v nasledujúcej podkapitole.
1.6.3 Realizácia vzdelávacieho procesu
Efektívnosť vzdelávacích programov je vo veľkej miere podmienená výberom vhodných metód vzdelávania zamestnancov, ktoré predstavujú prostriedky a spôsoby vyuţívané pri prenose a osvojovaní si vedomostí, zručností, postojov a skúseností.
Metódy vzdelávania sa najčastejšie členia na nasledujúce dve skupiny:
1. metódy vzdelávania pri výkone práce (na pracovisku), ku ktorým patria najmä inštruktáţ, koučovanie, mentorovanie, konzultovanie, asistovanie, poverenie úlohou, rotácia práce, pracovné porady a sebavzdelávanie,
32
2. metódy vzdelávania mimo pracoviska sú napr. prednáška, demonštrovanie, prípadové štúdie, workshop, brainstorming, simulácia, hranie rol, assessment centre (diagnosticko-výcvikový program), výučba s vyuţitím techniky (videokonferencie, vzdelávanie prostredníctvom počítača), resp. aj „školenie hrou“ (outdoor training).
(Armstrong, 1999, s. (546-547).
Uplatnenie uvedených metód vzdelávania je podmienené konkrétnymi potrebami a podmienkami organizácie (zloţenie študijnej skupiny, ciele programu, časový priestor na vzdelávanie, finančné a materiálne podmienky). Vývoj však smeruje skôr k vyuţívaniu aktívnejších metód vzdelávania a metód vedúcich k sebarozvoju zamestnancov, ktorý sa takisto musí plánovať a podporovať. Vzdelávacie aktivity treba orientovať nielen na vedomostný profil zamestnancov, ale aj na ich hodnotový systém, čím sa rozumie pôsobenie na celkovú kompetenciu jednotlivých zamestnancov.
Sebavzdelávanie znamená proces, v ktorom sa jednotliví zamestnanci na základe vlastného uváţenia zapájajú do procesu učenia, aby urýchlili svoj osobný a profesijný rozvoj. Organizácia by mala tento proces podporovať, pomáhať zamestnancom so sebavzdelávaním a utvárať také podmienky, aby všetko, čo sa deje v organizácii, bolo príleţitosťou na učenie. Chápe sa tým sústredenie sa na vyskúšanie rôznych skutočností pri riešení nových otázok. V celej organizácii by tieto procesy mali viesť k vytvoreniu tzv.
učiacej sa organizácie (Bajzíková et al., 2011, s. 97-98).
Východiskom na vytvorenie tzv. učiacej sa organizácie môţe byť aj zlepšovanie a rozvíjanie efektívnosti pracovných skupín na základe učenia hrou či pohybovými aktivitami tzv. outdoor learningu, ktorý predstavuje vzdelávacie a výcvikové akcie určené na utvorenie ovzdušia spolupráce a solidarity v skupine. Cieľom tohto vzdelávania je jednak zvýšenie celkovej efektívnosti činnosti tímov v organizácii, jednak formovanie interaktívnych a interpersonálnych zručností členov tímu, čo napokon vedie k zlepšovaniu vzťahov v tíme.
Podľa Belcourta a Wrigtha plánované pouţitie výučby na pracovisku s cieľom zvýšiť alebo skvalitniť potenciál zamestnanca v úzkom spojení s jeho sebarozvojom môţe byť definované ako koučovanie. Podobné, ale ešte intenzívnejšie účinky na sebarozvoj zamestnancov má podľa uvedených autorov mentorovanie (Belcourt, Wright, 1998, s. 78).
Koučovanie znamená dlhodobé plánované podnecovanie a smerovanie školeného zamestnanca k iniciatíve a poţadovanému výkonu prostredníctvom existujúcich alebo modifikovaných príleţitostí v práci. Celý proces prebieha podľa dohody medzi koučom a zamestnancom. Všetko sa vykonáva v pracovnom prostredí na základe plnenia
