Bankovní institut vysoká škola Praha
zahraničná vysoká škola Banská Bystrica Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva
Aplikácia vybranej metódy controllingu v komerčnej banke
Application of selected method of controlling in a commercial bank
Diplomová práca
Autor: Bc. Tatiana Radačovská Finance
Vedúci práce: doc. Ing. Mária Klimiková, PhD.
Banská Bystrica Apríl 2013
Vyhlásenie
Vyhlasujem, ţe som diplomovú prácu spracovala samostatne a s pouţitím uvedenej literatúry.
Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou a som oboznámená so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej databázy elektronických vysokoškolských prác.
...
V Galante dňa 30.04.2013 Tatiana Radačovská
Poďakovanie
Touto cesto vyslovujem poďakovanie Doc. Ing. Márii Klimikovej, PhD. za odborné vedenie a cenné rady pri vypracovávaní témy diplomovej práce.
...
V Galante dňa 30.04.2013 Tatiana Radačovská
Anotácia
RADAČOVSKÁ, Tatiana: Aplikácia vybranej metódy controllingu v komerčnej banke. [Diplomová práca]. Bankovní institut vysoká škola Praha, zahraničná vysoká škola Banská Bystrica. Katedra financií, účtovníctva a poisťovníctva. Vedúci práce: doc. Ing.
Mária Klimiková, PhD. Rok obhajoby: 2013. Počet strán: 85.
Cieľom diplomovej práce je analýza ziskovosti v konkrétnej komerčnej banke – Slovenská sporiteľňa, a.s. Diplomová práca sa zaoberá rozkladom pomerových ukazovateľov, prostredníctvom ktorých dokáţe controlling zabezpečiť činnosť banky.
Diplomová práca podáva charakteristiku controllingu a rôzne pohľady jeho chápania.
Zároveň sa tu poukazuje na význam a špecifiká bankového controllingu, ktoré sa odráţajú pri zmenách organizácie banky. Jadrom práce je analýza výkonu ziskovosti v rámci Slovenskej sporiteľne, a.s. pomocou DU-Pontovej analýzy.
Kľúčové slová: controlling, ziskovosť, rentabilita, komerčné banky.
Annotation
RADACOVSKA, Tatiana: Application of selected method of controlling in a commercial bank. [Thesis]. Banking institute College of Prague, foreign university of Banska Bystrica. Department of finance, accounting and insurance. Thesis advisor: Ass.
Prof. Maria Klimikova, PhD. Year defense: 2013. Pages: 85.
The main of the thesis is to analysis the profitability of a particular commercial bank - Slovak Savings Bank, Inc. This thesis deals with the decomposition of the indicators by which it can secure controlling operations of the Bank. Diploma thesis given the characteristics of controlling different views of his understanding. At the same time here highlights the importance of controlling a specific bank, which is reflected in changes in the bank organization. The core work is to analyze the profitability performance in the Slovak Savings Bank, Inc. As using DU-Post analysis.
Keywords: controlling, profitability, profitability, commercial banks.
6
Obsah
Úvod ... 7
1 BANKOVÝ CONTROLLING ... 9
1.1 Vznik a vývoj controllingu ... 10
1.1.1 Strategický controlling ... 14
1.1.2 Operatívny controlling ... 15
1.2 Význam bankového controllingu ... 17
1.2.1 Funkcie controllingu ... 17
1.2.2 Controlling a manaţment banky ... 22
1.2.3 Inštitucionálne zabezpečenie controllingu ... 26
1.3 Bankový controlling a jeho špecifiká ... 28
2 VYBRANÁ METÓDA BANKOVÉHO CONTROLLING... 30
2.1 Systém finančného riadenia komerčnej banky ... 32
2.2 Predmet riadenia v bankovom controllingu... 37
2.2.1 Rentabilita ... 38
2.2.2 Riadenie rizika ... 42
2.2.3 Rast obchodného imania banky ... 44
2.3 Výkonnosť a ziskovosť komerčnej banky ... 44
2.3.1 DU-Pontova analýza ... 48
2.3.2 Metóda Activity – Based Costing ... 52
3 PREDPOKLADY A PODMIENKY BANKOVÉHO CONTROLLINGU V KOMERČNEJ BANKE ... 57
3.1 Analýza zisku ... 57
3.2 Du–Pontova analýza – dekompozícia zisku ... 65
Záver ... 73
Zoznam pouţitej literatúry ... 75
Zoznam pouţitých obrázkov ... 78
7
Úvod
Jednou z hlavných podmienok efektívneho fungovania trhovej ekonomiky je dobre fungujúci bankový systém, prostredníctvom ktorého dochádza k rôznym obratom kapitálu.
Pri plnení stanovených úloh je nevyhnutné, aby mali banky ekonomický priestor na napĺňanie svojho poslania, predovšetkým s dosahovaním primeraného zisku.
Skvalitňovanie riadenia bánk je neustálym cieľom a záujmom manaţmentu, ktorý hľadá optimálny vzťah medzi likviditou, výnosnosťou a mierou rizík. V súčasnom procese globalizácie je controlling stále aktuálnou témou pre komerčné banky. Slovenská ekonomika sa od svojho vzniku snaţí do praxe zavádzať prvky trhovej ekonomiky s cieľom zvýšiť výkonnosť ekonomiky, jej konkurencie schopnosť a v konečnom dôsledku aj zvýšenie ţivotnej úrovne obyvateľstva.
Ziskovosť a efektívnosť komerčnej banky sú hnacím motorom jej vnútorného rozvoja, prostredníctvom ktorého zvyšuje svoju konkurenčnú schopnosť. Zisk komerčnej banky predstavuje hlavný ukazovateľ, pomocou ktorého sa hodnotí výkonnosť bánk. Dosiahnutie zisku znamená, ţe banka zarobila viac peňazí ako minula. V bankovom sektore predstavuje controlling podstatnú časť celého procesu riadenia bankovej činnosti. Tu sa controlling chápe ako nová kvalita alebo ako prirodzená vývojová etapa v bankovom riadení. Názory na jeho chápanie sú rôzne a zavedenie controllingu do praxe nie je jednotné. Niekde sa controlling chápe iba ako kontrola, inde ako nástroj riadenia, ktorý kladie dôraz na prepojenie všetkých oblastí bankového systému.
Činnosť banky dokáţe zabezpečiť controlling s ukazovateľmi na všetkých úrovniach a vo všetkých formách ich pozorovania a vyhodnocovania. Táto tematika bude spracovaná jednak z teoretického pohľadu a bude aj dotknutá v praktickom príklade. Rozpracovanie problematiky bankového controllingu je pomocou analýzy z bankového sektora.
Cieľom diplomovej práce je výber konkrétnej metódy controllingu a jej aplikácia vo vybranej komerčnej banke.
V prvej kapitole vymedzujeme samotný pojem controlling z lingvistických smerov.
Následne uvádzame prehľad jednotlivých teoretických prístupov ku controllingu a controllingovému procesu. V závere kapitoly rozoberáme vzájomnú spoluprácu medzi controllingom a manaţmentom banky.
8
V druhej kapitole sa zaoberáme riadením komerčnej banky a controllingovým procesom.
Činnosť banky bola a aj vţdy bude ovplyvňovaná príslušnou legislatívou reprezentovanou zákonom o bankách a opatreniami Národnej banky Slovenska. Pod tlakom konkurencie, či uţ domácich alebo zahraničných bánk dochádza k inováciám v oblasti poskytovania sluţieb klientom v rámci slovenského bankového sektora. Vzájomný vzťah medzi controllingom a činnosťou banky je moţné znázorniť na riadení aktív a pasív banky, s dopadom na výnosové ukazovatele banky. Spomínanú analýzu môţeme realizovať pomocou DU-Pontovej schémy rozkladu ROE. Zároveň v druhej kapitole rozoberáme špecifiká bankového controllingu a odlišností bankového controllingu od podnikateľského.
Základnými odlišnosťami sú rentabilita, riadenie rizika a rast obchodného imania.
Obsahom tretej kapitoly sú predpoklady a podmienky aplikácie vybranej metódy controllingu v konkrétnej komerčnej banke – Slovenská sporiteľňa, a.s. Základným predpokladom je informačný systém banky zameraný na rozhodovanie a poskytovanie včasných a kvalitných informácií, ktoré sú spracované do poţadovanej štruktúry a kvality.
Ďalej v tretej kapitole rozoberáme pyramídovú analýzu realizovanú prostredníctvom DU- Pontovej schémy rozkladu pomerového ukazovateľa ROE.
Pri spracovaní diplomovej práce sú uplatnené klasické vedecké metódy, ako je analýza, komparácia, dedukcia a konkretizácia. Komparáciu a dedukciu sme vyuţili predovšetkým pri spracovaní teoretickej časti práce. Analýza a konkretizácia sú vyuţité v praktickej časti práce.
9
1 BANKOVÝ CONTROLLING
Vplyvom hypotekárnej krízy, ktorá sa pokladá za najhoršiu od augusta 2007 v Spojených štátoch amerických, podmienky na svetových finančných trhoch ešte viac zdôrazňujú závaţnosť úspešného riadenia komerčných bánk. Táto vzniknutá kríza poukázala na význam mať k dispozícii správne informácie a vedieť ich predovšetkým adekvátne vyhodnotiť a na základe toho prijať zodpovedné rozhodnutia. V konečnom dôsledku je to opäť controlling, ktorý je dôleţitý pri príprave rozhodujúcich podkladov potrebných na vykonávanie správneho manaţérskeho rozhodnutia. Procesy globalizácie vo svete a stúpajúci tlak konkurencie na svetových finančných trhoch vzájomne vytvárajú tlak na podnikateľské subjekty pôsobiace na týchto finančných trhoch. Výsledkom tohto tlaku je ustavičné úsilie o zvyšovanie zefektívňovania vykonávaných činností v komerčných bánk.
Takýto proces môţe mať odlišné formy a postupy, ale jeho základ spočíva v samotnom skvalitnení systému riadenia jednotlivých podnikateľských subjektov.
Neustály vývoj v bankovom systéme vedie komerčné banky k zavádzaniu novodobých, sofistikovanejších, počítačovo i dátovo podporovaných postupov riadenia. Jednou z účinných metód, ktoré sú v bankách úspešne zavádzané uţ dlho desaťročia pre skvalitnenie systému finančného riadenia je controlling (Klimiková et al. 2012, s. 19).
Zmena hospodárstiev a prechod k normám slobodného trhu v krajinách strednej a východnej Európy priniesol vyuţívanie controllingu v praxi riadenia podnikov. Prílev zahraničného kapitálu a zmenu vedeckých informácií vzbudili v bankovom systéme nevyhnutnú potrebu smerovať pozornosť na otázky konkurenčnej schopnosti. Controlling prináša nástroje, ktoré bankám umoţňujú vymedziť ciele a správne identifikovať problematické miesta (Foltínová et al. 2011, s. 14)
Podľa K. Pruţinského (2011) medzi činitele, ktoré podporujú vyuţitie controllingu patria:
- Rast konkurencie, - vznik veľkých podnikov,
- potreba koordinácie hospodárskej činnosti, - svetová hospodárska kríza,
- vedecko technická analýza (Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 9-10).
10
1.1 Vznik a vývoj controllingu
Začiatky controllingu sú spojené s angloamerickým svetom. Jeho vznik sa spája s 15.
storočím kedy bola na anglickom dvore zavedená kontrola, ktorá je predchodcom samotného controllingu a zároveň jeho neoddeliteľnou zloţkou v súčasnosti. Hlavnou úlohou Controllour-a bolo viesť zápis a zároveň podávať informácie o príjmoch a výdajoch peňazí, majetku na kráľovskom dvore . V roku 1892 priemyselný podnik General Electric Company, ktorý bol prvotným priemyselným podnikom vo svete, ako prvý zaviedol funkciou Controllera. Väčší rozvoj controllingu môţeme evidovať aţ do obdobia svetovej hospodárskej krízy v 30-tych rokoch minulého storočia, kedy bolo prvoradé dosiahnuť maximálnu efektívnosť prostriedkov, ktoré boli investované do podnikania. V tom období bolo potrebné efektívne vyuţiť všetky nástroje riadenia controllingu, pomocou ktorých sa mala hospodárska ekonomika poznačená krízou dostať do normálneho chodu. Záverom týchto záujmov bolo v roku 1931 zaloţenie Controller’s Institute of America - Americký inštitút controllerov, ktorý sa neskôr premenoval na Financial Executives Institute – FEI a existuje dodnes (Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 9-10).
Angloamerické ponímanie pojmu controlling vyúsťuje do definície, ktorá sa upravuje na základe jej aplikovania. Vo všeobecnosti jej definícia chápe controlling ako „všetky prostriedky, ktoré zabezpečia, ţe všetko pôjde tak, ako chce vedenie spoločnosti.
V angloamerickej odbornej literatúre sa môţeme stretnúť aj s nasledovnou definíciou controllingu: Úspešný controlling zabezpečuje rozpoznanie potenciálnych a aktuálnych odchýlok od plánu a po zopakovaní niekoľkých cyklov alebo fáz aj ich odstránenie manaţmentom“ (Eschenbach, 2004, s. 78).
Spolu s americkými spoločnosťami sa controlling dostáva na európsky trh po druhej svetovej vojne. Do tej doby sa v priebehu riadenia európskych spoločností vyuţívali klasické metódy. Controlling si našiel najlepšie postavenie v Nemecku, kde po skončení druhej svetovej vojny bolo potrebné naštartovať ekonomiku a preţiť mohli len zdravé spoločnosti. „Jednou z ciest udrţania sa na trhu bolo aj zavádzanie opatrení na zvyšovanie rentability a k takýmto opatreniam môţeme nesporne zaradiť aj zavedenie controllingu.
Tento trend vyústil aţ do skutočnosti, ţe od 70-tych rokov minulého storočia sa neodmysliteľnou súčasťou riadenia firiem v západnej Európe stáva práve controlling. Do oblasti strednej a východnej Európy sa controlling začal postupne dostávať pribliţne aţ o 20 rokov neskôr, teda v tých 90-tych rokoch minulého storočia“ (Klimiková et al. 2012, s. 20).
11
Na základe odlišného chápania nemeckej a angloamerickej odbornej literatúry je controlling do určitej miery stále nekonkretizovaný. Na strane druhej môţeme pozorovať určité ciele, ktoré smerujú k postupnému integrovaniu názorov a prístupov k definícii controllingu. R. Eschenbach (2004) vo svojej publikácií uvádza aktuálne vymedzenie controllingu, ktoré vychádza z týchto troch vysvetlení:
- „V rovine porovnávania plánu so skutočnosťou, - zjednotenie plánovacieho procesu s kontrolou,
- vplývanie na správanie zamestnancov“ (Eschenbach, 2004, s. 78).
V porovnaní s manaţérskymi postupmi sa controlling vyvíjal postupne. Od klasickej kontroly cez finančnú si prešiel dlhým vývojom aţ po komplexne chápané finančné riadenie spoločnosti. Následkom tejto skutočnosti sú viaceré nezrovnalosti, ktoré sa vyskytujú v jeho samotnom definovaní. V dôsledku rôznej interpretácie anglického výrazu
„to control“, ktorý predstavuje základ slova controlling sa vyskytujú „dve základné skupiny výrazov, ktoré moţno chápať v dvojakom význame:
a) riadiť, ovládať, mať pod kontrolou,
b) kontrolovať, preverovať, regulovať“ (Baran, 2002, s. 20).
Za rozhodujúcu môţeme povaţovať prvú skupinu výrazov – riadiť, ovládať a mať pod kontrolou, ktorá má pridanú hodnotu hlavne pre naše potreby. „Controlling tu označuje špecifickú koncepciu podnikového riadenia zaloţenú na komplexnom informačnom a organizačnom prepojení plánovacieho a kontrolného procesu, ktorý je zaloţený na:
- aplikácii controllingových nástrojov, metód a techník analýzy, - systémovom vytváraní controllingových informačných systémov, - systémovej komunikácii medzi organizačnými útvarmi,
- zmene postojov a spôsobu myslenia“ (Klimiková et al. 2012, s. 21).
Podľa P. Horvátha (2004) „úloha controllingu v podniku spočíva spravidla v tom, ţe triedi jednotlivé komponenty, preveruje ich pouţiteľnosť, doplňuje a odovzdáva ich do systému.
Najdôleţitejšou súčasťou systému riadenia, na ktoré sa zameriava práca controllera, sú - systém plánovania a kontroly a
- systém zásobovania informáciami“ (Horváth et al. 2004, s. 8).
R. Eschenbach (2004) vníma controlling nasledovne: „Cieľom riadenia podniku, spĺňajúceho potreby controllingu, je zaistenie ţivotaschopnosti podniku a jeho schopnosti
12
vytvárať hodnoty. Controlling podporuje uskutočnenie týchto cieľov riadenia špecifickými funkciami controllingu, ktoré sú v prípade potreby, poskytované vlastným controllerom a systémami a nástrojmi controllingu“ (Eschenbach, 2004, s. 75). S jeho myšlienkou sa môţeme stotoţniť v tom prípade, ak chápeme controlling ako určitú ucelenú súčasť riadenia spoločnosti.
V. Kašparovská (2006) definuje bankový controlling ako „proces stanovenia a realizácie bankových cieľov formou riadenia plánovacieho a kontrolného cyklu a poskytovanie informácií nutných k dosiahnutiu týchto cieľov. Je formou bankového riadenia na báze všetkých dostupných informácií z oblasti účtovníctva, kalkulácií, ekonomických analýz a internej kontroly“ (Kašparovská et al. 2006, s. 174).
Podľa A. Foltínovej (2011) „controlling predstavuje špecifickú formu práce s informáciami, je to proces stále silnejšieho prerastania informačnej podpory do vlastného riadenia hodnototvorného procesu podniku a smeruje k náprave jeho nedostatkov. Je to moderná, logická vývojová etapa v riadení pokročilých podnikov, ktorá vedie k dosiahnutiu zisku a stabilizácii likvidity. Jeho úlohou je nie je riadiť reálne procesy, ale celý podnik prostredníctvom informácií o reálnych procesoch“ (Foltínová et al. 2011, s.
13).
Táto uvedená skutočnosť vyvíja nátlak na jednotlivých pracovníkov controllingu, aby poznali všetky podrobnosti podniku a zároveň vedeli odhaliť špecifiká jednotlivých organizačných jednotiek (Kutáč, Janovská, 2012, s. 16).
„Úlohou controllingu je vytvárať predpoklady pre koordináciu v systéme riadenia, čo prakticky znamená, ţe cotrolling sa podieľa na vývoji jednotlivých podsystémov riadenia, na vytváraní štruktúry systémov a procesov v nich prebiehajúcich a vzťahov medzi nimi“
(Mikovcová, 2007, s. 14.)
Controlling vystupuje ako koordinačná funkcia a celý systém, jeho zloţky a vzťahy znázorňuje obrázok 1. Sú tu zobrazené medziodborové vzťahy medzi controllingom a individuálnymi výrobnými jednotkami, ktoré sú zastúpené jednotlivými činnosťami realizovanými v rámci danej spoločnosti. „Chápanie controllingu ako súčasť systému riadenia komerčnej banky, vyjadruje postavenie a význam controllingu pre kaţdý typ spoločnosti, či uţ ide o výrobnú spoločnosť, obchodnú spoločnosť, ak aj pre finančnú inštitúciu“ (Klimiková et al. 2012, s. 23).
13 Obrázok 1 Controlling v systéme riadenia podniku
Okolie
Systém výkonov
Zdroj: Mikovcová, 2007, s. 15.
V praxi sa neraz controlling neadekvátne stotoţňuje s pojmom interný audit. Aj keď sú tieto dve formy súčasťou riadiaceho procesu v konkrétnej spoločnosti alebo finančnej inštitúcii, existujú medzi nimi významné rozdiely. Controlling je predovšetkým súčasťou plánovacieho procesu v spoločnosti so zameraním sa na realizáciu zadefinovaných cieľov.
Interný audit má za úlohu objektívne zozbierať a vyhodnotiť informácie v rámci danej spoločnosti za účelom porovnania miery súladu týchto dvoch informácií so stanovenými kritériami. Základnou podmienkou interného auditu je informovať o výsledkoch zodpovedných osôb na jednotlivých úrovniach riadenia spoločnosti (Medveď et al. 2012, s. 389).
Vzhľadom na konkrétne prelínanie sa controllingu a interného auditu je len veľmi ťaţko moţné od seba jednoznačne oddeliť ich funkcie. „Je neprípustné si ich úlohy navzájom zamieňať. Kým interný audit má za úlohu len preveriť správnosť realizovaných činností, controlling je zameraný aj na budúcnosť“ (Klimiková et al. 2012, s. 23).
Jasné odlíšenie pojmov kontrola a controlling je zreteľné z nasledujúceho obrázka 2, ktorý predstavuje plynulý prechod v definíciách týchto pojmov od jednoduchej kontroly aţ po vymedzenie controllingu. „Controlling teda nemoţno zamieňať s riadením ani kontrolou, aj keď kontrola je nevyhnutná na splnenie úloh controllingu“ (Baran, 2002, s. 20).
Controlling (systém) Adaptácia Anticipácia Reakcia Koordinácia Organizačný systém
Personálno-riadiaci
systém Kontrolný systém
Plánovací systém Riadiaci systém
Hodnotový systém
Systém zabezpečenia informácií
14 Obrázok 2 Rozdiel medzi kontrolou a controllingom
Stanovenie veličín kontroly Kontrola v uţšom význame
Kontrola v širšom význame
C O N T R O L L I N G
Zistenie plánovaných a skutočných hodnôt kontrolovaných veličín Analýza príčin a odchýlok
Návrhy na opatrenia, korektúru stanovených cieľov, návrhy nových riešení. Komplexné posúdenie: plán – očakávania – skutočnosť.
Zdroj: Klimiková et al. 2012, s. 25.
Do pohľadu na definíciu controllingu vplýva okrem geografického aj iný aspekt, ktorým je čas. Ide o pohľad na controlling z časového hľadiska, na jeho pôsobnosť a realizáciu cieľov. Na základe toho rozoznávame dva základné smery vymedzenia controllingu – strategický a operatívny controlling (Foltínová et al. 2007, s. 15).
Vplyv controllingu v týchto dvoch riadiacich oblastiach umoţňuje podieľať sa na „riešení koncepčných úloh banky ako celku a súčasne na riešení operatívnych problémov v riadení jednotlivých organizačných jednotiek banky“ (Medveď et al. 2012, s. 401).
1.1.1 Strategický controlling
Strategický controlling je zameraný na budúcnosť. Ide o dlhodobé riadenie ziskovej kapacity spoločnosti. Jeho významnou úlohou je zabezpečenie takých opatrení v súčasnosti, ktoré budú v budúcnosti napomáhať zriaďovaniu a určitému napredovaniu spoločnosti. „Strategický controlling znamená systematické sledovanie budúcich príleţitostí a hrozieb“ (Nesterak, Bobáková, 2003, s. 23).
„Strategický controlling zahŕňa určovanie a výstiţné formulovanie cieľov, stratégií, premís a opatrení. Strategický controlling zdôrazňuje, ţe vypracované koncepty pre úspech podniku samé o sebe nestačia, ale musí nasledovať ich realizácia“ (Piontek, 2004, s. 19).
Zjednodušene by sa dalo povedať, ţe strategický controlling je „obsahom controllingu podniku ako celku. Činnosť tohto controllingu sa z dlhodobého hľadiska prejavuje v sledovaní, analyzovaní a hodnotení javov vzájomných vzťahov, čo je vyuţiteľné najmä pre dlhodobé strategické rozhodovanie“ (Baran, 2002, s. 34).
15
Orientácia strategického controllingu je v zásade externá. Prejavujú sa v nej pohľady do vnútorného prostredia danej spoločnosti na zabezpečenie podpory strategického plánovania, vykonávanie strategickej kontroly a prevod strategických plánov do operatívnych (viď obrázok 3). Z tohto hľadiska môţeme controlling definovať ako integrovaný rozhodovací systém, ktorý je tvorený uzavretým okruhom so stanovenými cieľmi, spätnou väzbou a riadením, informáciami a zodpovednými zamestnancami (Klimiková, 2008, s. 95).
Obrázok 3 Strategický controlling
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 73.
1.1.2 Operatívny controlling
Operatívny controlling je zameraný na súčasnosť. Hľadisko budúcnosti je dané plánovacím horizontom ohraničeným kratším časovým obdobím. Orientácia operatívneho controllingu smeruje na rozvoj svojich aktív v oblasti ziskového potenciálu danej spoločností v súčasností (Foltínová et al. 2007, s. 15).
Podľa D. Barana (2004) je „podstatou operatívneho controllingu sformulovať systém riadenia zisku, ktorý potrebuje nevyhnutné informácie nato, aby porovnanie plánu a skutočnosti umoţnilo za kratšie obdobie (mesiac) uplatniť riadiace protiopatrenia včas, aby bolo moţné splniť ročný plán (viď obrázok 4). Ide o ekonomické vnútropodnikové riadenie, kt. vyuţíva ekonomické kategórie, ako sú náklady, výnosy, príjmy, výnosnosť, likvidita“ (Baran, 2002, s. 35).
Cieľ:
Zabezpečenie existencie
Uhol pohľadu:
Rast Plánovanie:
Potenciál, preklenutie
„úzkych miest“
Riadenie:
Prispôsobenie operatívnych cieľov strategickým potenciálom Informácie:
Strategický manaţment a vedomosti Kontrola/analýzy:
Analýza odchýlok, porovnávanie so strategickým
operatívnym plánom
16
„Cieľom operatívneho controllingu je predovšetkým optimalizácia vecných, časových a hodnotových parametrov riadenia danej spoločnosti so zameraním sa na samotnú spoločnosť. Operatívny controlling zahŕňa takmer všetky funkcie moderného systému controllingu a postupne sa transformuje z účtovníctva zaloţeného na báze celkových nákladov na flexibilnejší systém vyššieho stupňa zaloţený na báze marginálnych nákladov (Klimiková et al. 2012, s. 26).
Obrázok 4 Operatívny controlling
Zdroj: Baran, 2002, s. 37.
Obidve úlohy controllingu majú viacero rozličných charakteristík. V nasledujúcej tabuľke 1 porovnávame vybrané špecifiká operatívneho a strategického controllingu pomocou priamky a jednotlivých úloh, ktoré vyjadrujú stúpajúci/vyšší alebo klesajúci/niţší trend konkrétnej charakteristiky.
Tabuľka 1 Charakteristika operatívneho a strategického controllingu
Charakter úloh CONTROLLING
Strategický Operatívny
Miera/Stupeň detailnosti Niţšia Vyššia
Rozsah alternatív Vyšší Niţší
Časový horizont Dlhší Kratší
Miera neistoty Vyššia Niţšia
Hierarchia riadenia Vyššia Niţšia
Opakovanosť a štruktúrovanosť problémov
Niţšia Vyššia
Zdroj: Medveď et al. 2013, s. 413.
Cieľ:
Zisk
Plánovanie:
Príspevky na úhradu, výnosy a náklady
Uhol pohľadu:
Zisk
Riadenie:
Dodrţanie kurzu, riadenie zisku
Informácie:
Manaţment, konanie a opatrenia Kontrola/analýzy:
Analýza odchýlok, porovnanie plánu a
skutočnosti
17
1.2 Význam bankového controllingu
Podľa J. Medveďa (2013) „význam controllingu rastie s procesom prispôsobovania sa banky zmenám vonkajšieho prostredia a s potrebou predvídať vývoj a vyuţiť poznatky o budúcom vývoji v bankovom riadení. Controlling môţe slúţiť na podporu bankového riadenia v jednotlivých autonómnych oblastiach alebo môţe byť vytvorená controllingová koncepcia bankového riadenia (Medveď et al. 2013, s. 410).
1.2.1 Funkcie controllingu
Názory na funkcie, ktoré controlling v podniku plní sú v odbornej literatúre rôznorodé. Ich delenie v praxi je moţné z rôznych hľadísk a tie sa dajú zaradiť do rôznych skupín, ako je znázornené na obrázku 5.
„V prvej skupine sú funkcie controllingu, ktoré vyţadujú aktívnu prácu controllingu nielen počas analýz a návrhov riešenia, ale aj vo fáze realizácie riešenia a jeho následného zhodnotenia a kontroly. Táto skupina funkcií predstavuje aktívne výkony controllingu.
V druhej skupine sú tie funkcie controllingu, ktoré vyţadujú aktívny prístup controllingu predovšetkým vo fáze analýzy a prípravy návrhov riešenia problémov. Tento druh funkcii je skôr službou vedeniu podniku“ (Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 31).
Obrázok 5 Funkcie controllingu
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 32.
V praxi funkcie controllingu znamenajú implementáciu controllingových metód a nástrojov, vytváranie zjednotených informačných systémov, skvalitnenie procesov plánovania, kontrolnej a analytickej činnosti vo finančnej inštitúcii alebo spoločnosti.
Podľa miery implementácie controllingu to môţe byť realizované rôznymi organizačnými fázami (Medveď et a. 2012, s. 400-404).
Dosahovanie nových skúseností a informácií vedie k postupnému zhodnoteniu jednotlivých cyklov a funkcií controllingu. Pri samotnom procese vývoja funkcií
Funkcie controllingu
Výkony:
Koordinačná funkcia, kontrolná funkcia, inovačná funkcia.
Služby:
Informačná funkcia, analytická funkcia, poradenská funkcia.
18
controllingu môţeme podľa M. Klimikovej (2008) dôjsť k nasledovným trom základným vývojovým stupňom controllingu:
1. Controlling smerníc a nariadení, ktorý je zameraný na dodrţiavanie vnútorných a vonkajších noriem.
2. Controlling v navigačnej funkcii, ktorý je orientovaný na kontrolu hospodárnosti a jej analýzu.
3. Controlling v inovačnej a riadiacej funkcii, ktorý je zacielený na systémy kontroly, plánovania a regulácie podnikových aktív (Klimiková, 2008, s. 99).
J. Belás a V. Demjan (2009) vo svojej odbornej publikácií uvádzajú štyri najvýznamnejšie funkcie controllingu:
1. Metodická, 2. Informačná, 3. Koordinačná, 4. Kontrolná (Belás, Demjan, 2009, s. 79).
Metodická funkcia controllingu – predstavuje podporu plánovania a stanovenia cieľov podniku, pri ktorých koordinuje činnosť v priebehu plánovacieho cyklu. Posudzuje alternatívne riešenie plánovaných úloh a zároveň kontroluje plán s nadradenými cieľmi atď. (Nesterak, Bobáková, 2003, s. 44).
Informačná funkcia controllingu – spracováva a prezentuje analýzy, najmä z oblasti rentability, ktoré pomáhajú pri rozhodovaní bankových manaţérov. Eviduje a uchováva ekonomické informácie (z oblasti rentability), interpretuje ich s ohľadom na očakávaný vývoj. Predkladá argumenty pri diskusii o cieľoch. Manaţérom poskytuje pravidelné informácie o plnení plánov a upozorňuje na existenciu odchýlok atď. (Medveď et al. 2013, s. 412).
Controlling v kontrolnej a koordinačnej funkcii – kontroluje priebeh finančného plánovania, kde navrhuje príslušné opatrenia. Koordinuje analýzu odchýlok a zároveň kontroluj realizáciu prijatých opatrení atď. (Kašparovská et al. 2006, s. 184-185).
„Na úrovni banky ako celku, teda na centrálnej úrovni, plní controlling prevaţne informačnú a koordinačnú funkciu pri plánovaní bilancie a rentability banky. Bankový controlling na tejto úrovni plní úlohu štábneho útvaru vystupuje v roli konzultanta pri voľbe cieľov a stratégií a poskytuje informácie a argumenty nutné na rozhodovanie predovšetkým v oblasti rentability. Realizuje informačnú podporu a koordináciu pri riešení takých okruhov ako je:
- Strategické rozhodovanie o klientskych segmentoch, trhoch a produktoch,
19
- rozhodovanie o úrokových marţách, centrálne rozhodovanie o investíciách banky, - stanovenie minimálnych poţiadaviek na rentabilitu.
- stanovenie objemu a štruktúry obchodov na udrţanie plánovanej rentability.
- stanovenie metodických postupov na oceňovanie vnútrobankových zdrojov, stanovenie metodických postupov na riadenie nákladov,
- stanovenie metodických postupov na riadenie rizík a rizikových limitov a pod.“
(Medveď et al. 2012, s. 401).
„Bankový controlling na decentralizovanej úrovni vykonáva informačné a koordinačné funkcie na úrovni riadenia obchodov. Riadenie obchodov sa zaoberá takými veličinami, ako sú obchodné objemy pre jednotlivé predajné jednotky, prevádzkové výnosy obchodov, úrokové výnosy a náklady obchodov, úrokové marţe obchodov, prevádzkové náklady stredísk a pod.“ (Kašparovská et al. 2006, s. 186-187).
Vo svojej publikácii M. Klimiková (2012) uvádza controlling z inštitucionálneho hľadiska, ktorý je chápaný ako útvar, v ktorého zodpovednosti sa nachádza zabezpečovanie mnohých úloh. K hlavným úlohám controllingu patria:
- Riadenie všetkých aktív spojených s prípravou a aktualizáciou rozpočtu,
- zabezpečenie softwaru podporujúceho rozpočtovací proces v banke, nastavenie potrebných parametrov pre systém oceňovania vnútorných zdrojov.
- Spracovanie metodiky rozpočtovacieho procesu a zároveň jej dodrţiavanie počas celého obdobia. Príprava rozpočtu na daný rok podľa základných parametrov schválených predstavenstvom banky, príprava návrhov na úpravu rozpočtov na schválenie predstavenstvu banke,
- spracovanie predbeţných výsledkov a výstupov rozpočtu, vrátanie zdôvodnenia zistených odchýlok (Klimiková et al. 2012, s. 29-30).
Funkcie controllingu v širšom slova zmysle môţeme charakterizovať troma základnými kritériami:
a. „orientácia na ciele – kvantitatívne a hodnotové stanovenie cieľov, kontrola ich plnenia v oblasti výnosov. Ciele spoločnosti musia byť konkretizované tak aby slúţili ako miera úspechu stratégie a ako pohľad pre rozvoj bank. To je v praxi moţné iba za predpokladu, ak je vhodná štruktúra týchto cieľov. Predpokladá sa, ţe controlling sa priamo podieľa na stanovení podnikových cieľov, ich kontrole a pomáha vypracovať vhodnú metodiku plánovania“ (Mikicová, 2007, s. 11).
20
b. „orientácie na úzke miesta – rozdelenie nedostatkových prostriedkov medzi vysoko výnosné oblasti (druh produkcie), odhalenie budúcich úzkych miest v oblasti likvidity, odhalenie úzkych miest v oblasti kapacity. Za „úzke miesto“ sa pritom označuje najslabší článok spoločností, teda tá oblasť, ktorá v situácii konkrétneho zaťaţenia ako prvá spôsobuje ťaţkosti a bez jej odstránenia nie je moţný ďalší rast.
Zmyslom controllingu je vybudovať vhodný informačný systém, ktorý poskytuje dostatočné mnoţstvo kvalitných dát a ktorý pomôţe odkryť a následne odstrániť tzv. úzke miesta, ktoré sú prekáţkou pre splnenie podnikových cieľov“ (Klimiková et al. 2012, s. 27).
c. podnety na budúcnosť – analýza plán/skutočnosť, vyčíslenie odchýlok a ich analýza a prijatie opatrení napr. zlepšenie pomeru nákladov a výnosov – Cost Income Ratio a pod. Minulosť je pre riadenie zaujímavá do takej miery, v akej ovplyvňuje budúcnosť a dokáţe pomôcť predchádzať problémom. Typický je prechod od myšlienkového postupu feed-back (spätná väzba) k typu feed-forward (perspektívne myslenie)“ (Mikicová, 2007, s. 12).
Predpokladom efektívneho fungovania controllingu je trhovo orientovaná organizačná štruktúra banky. Táto trhovo orientovaná štruktúra je taká, v ktorej „základným kritériom pre organizačné usporiadanie obchodných útvarov banky sa stáva klient, jeho potreby a poţiadavky. Cieľom klientsky orientovaných obchodných útvarov je rýchla reakcia na diferencované potreby klientov, kvalifikovanejšie poradenstvo a informačný servis.
Zavedenie takýchto klientsky orientovaných organizačných štruktúr je v kaţdej banke individuálnym procesom ovplyvňovaným rôznymi faktormi, ako je podnikateľské zameranie, región pôsobenia banky, súčasné konkurenčné prostredie atď. Za vhodnú formu trhovo orientovanej organizačnej štruktúry banky je maticová organizačná štruktúra“
(Medveď et al. 2013, s. 411).
Pri zaraďovaní controllingu v rámci organizačnej štruktúry a pri vymedzení jeho funkcií nesmieme zabudnúť na definovanie jeho vzťahu s manaţmentom danej spoločnosti. Ten má v spoločnosti zodpovednosť a rozhodovaciu funkciu. Ide o poskytovanie vysokokvalitného poradenstva pre manaţérov na všetkých jeho úrovniach. Podľa implementácie a stupňa rozvoja controllingu v spoločnosti (v našom prípade v banke) rozlišujeme tri stupne controllingu, ktoré môţeme pozorovať na nasledovnom obrázku 6.
21
Prvý stupeň je základným stupňom controllingu. Pre tento stupeň je charakteristické jeho prepojenie s účtovníctvom, pričom je dôleţité, aby sa dali z účtovníctva selektovať všetky potrebné informácie nevyhnutné pre proces riadenia a v poţadovanej štruktúre. „Keďţe klasické finančné účtovníctvo zvyčajne nedokáţe poskytnúť všetky poţadované informácie v relevantnej kvalite a štruktúre, je nevyhnutné vytvoriť v rámci informačného systému danej spoločnosti systém manaţérskeho účtovníctva či uţ na báze jednookruhového účtovníctva alebo na báze dvojkruhového účtovníctva“ (Klimiková et al. 2012, s. 31).
Druhý stupeň controllingu je zameraný na sledovanie a konfrontovanie výkyvov od skutočne zistených hodnôt, od manaţmentom akceptovaných cieľov a povinností spoločností. Controlling na rozdiel od samotnej kontroly skúmané zistenia nielen eviduje, ale aj zhodnocuje a odporúča na zlepšenie. Tu sa veľakrát prejavuje úloha controllingu ako navigátora (Baran, 2002, s. 20-20).
Obrázok 6 Controlling a stupne manažmentu
3. stupeň
2. stupeň
1. stupeň Okruh controllingu
Zdroj: Vidová, 2009, s. 2.
Tretí stupeň uzatvára okruh systému controllingu, ktorý je zameraný na riadenie spoločností ako celku. Kontrola riadenia sa realizuje prostredníctvom výsledných, hodnotiacich a plánovacích informácií potrebných pre správne rozhodovanie manaţmentu.
Preto sa rozhodujúcou súčasťou controllingu stáva kvalitne fungujúci informačný systém.
(Vidová, 2009, s. 2).
Analyzovanie Komentovanie Podnecovanie Manaţment
Rozhodovanie a príkazy
Realizácia Výsledok
Skutočnosť Porovnávanie
Kontrola Plány a ciele
22
Pri vymedzení pojmu a cieľov controllingu sa stretávame s rozličnými názormi v nemeckej odbornej literatúre, kde sa odlišujú dve kategórie cieľov controllingu. A to „priame ciele – bezprostredné a nepriame ciele – sprostredkované. Do prvej skupiny cieľov zaraďujú nemeckí autori ciele vymedzujúce rozsah úloh controllingu a určujúce, či zahŕňa funkcia podpory controllingu len obstarávanie informácií a koordináciu riadenia alebo aj spolurozhodovanie. Na druhej strane sprostredkované ciele sú také ciele, ktorých dosiahnutie má controlling za úlohu podporiť. Upresňujú obsahové úlohy cotrollingu“
(Klimiková et al. 2012, s. 31).
V praxi sú funkcie controllingu zoradené podľa typických a opakujúcich sa činností.
Delenie najdôleţitejších kritérií delenia controllingu sú znázornené na obrázku 7.
Obrázok 7 Podstatné kritéria delenia controllingu
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 68.
1.2.1 Controlling a manažment banky
Controlling predstavuje „prvok riadenia, ktorý na základe porovnania plán- skutočnosť umoţňuje identifikovať chyby, nedostatky a prostredníctvom svojich nástrojov a metód korigovať vývoj procesov. Je to systém, ktorým manaţment získava potrebné informácie
Delenie controllingu podľa
Funkčných oblastí
Oblasti pôsobenia
Časového horizontu
Obsahu kontroly
Výskum, vývoj
Predaj Zásobovanie
Výroba
Finančný Komplexný, výrobno- finančý
Strategický Operatívny
Personálny Marketingu Investícií Výkonov Nákladov
Ochrany prostredia
23
o dianí v podniku (v našom prípade v banke) a pripravuje analýzy pre jej riadenie“
(Vidová, 2009, s. 1).
V oblasti riadenia je pre realizáciu controllingu nevyhnutné, aby sa zriaďovali miesta, ktoré špecializovanými sprostredkovateľmi tejto funkcie. Dnes stredné a veľké firmy pociťujú nutnosť takéto špecializované útvary, inštitúcie zriaďovať čím ďalej tým viac. Pri zavádzaní a samotných úvahách controllingu je potrebné mať na mysli, ţe je rozdiel medzi funkciami controllingu a samotnou inštitúciou. Aplikácia a výkon controllingu a jeho funkcií záleţí na samotných controllóroch, kde je nevyhnutná prítomnosť a kooperácia zo strany manaţéra. Túto spoluprácu znázorňuje obrázok 8 (Mikicová, 2007, s. 16).
Obrázok 8 Kooperácia controllingu
CONTROLLING koordinácia, inovácia, informácie
Zdroj: Eschenbach, 2004, s. 816.
Do controllingu je zapojený ľudský potenciál, ktorý môţeme vymedziť ako skupinu ľudí, ktorí sú vyškolení podľa individuálnych poţiadaviek danej spoločnosti na realizovanie vopred zadefinovaných cieľov manaţmentu. Na základe tohto chápania povaţujeme za veľmi dôleţité vymedzenie základných okruhov činností týchto controllerov. Controller musí kvalifikovanie plniť všetky úlohy controllingu, čím vlastne sprostredkuje manaţmentu spoločností alebo finančných inštitúcií „ekonomický servis pre plánovanie a riadenie orientované na stanovené ciele“ (Klimiková et al. 2012, s. 26).
Zároveň pod pojmom controlling rozumieme súbor činností, ktoré vykonáva controller na rôznych organizačných stupňoch. Podstatou týchto funkcií je:
- „stanovenie strategických a operatívnych cieľov podniku,
Manažér Riadi prevádzku.
Zodpovedá za výsledky.
Controller
Má ekonomickú zodpovednosť.
Zodpovedá za transparentnosť
výsledkov.
24
- získanie a spracovanie informácií pouţívaných pri tvorbe rozhodnutí, - príprava materiálov napomáhajúci procesu riadenia podniku,
- beţná kontrola dosiahnutých výsledkov“ (Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 16).
Ak vychádzame z myšlienky, ţe controlling doplňuje podnikové riadenie, tak je dôleţité, aby sme naznačili rozdielne a spoločné charakteristiky práce manaţéra a controllera.
Jednotlivé prelínanie kompetencií manaţérov a controllerov naznačuje tabuľka 2. Rozmer výkonov, ktoré preberá controlling od manaţmentu je závislý na forme podniku, na jeho veľkosti, na vývoji a na aktuálnosti a komplexnosti problémov, ktoré manaţment rieši.
Podstatná je aj ochota a ústretovosť manaţérov implementovať funkciu controllingu v podniku (Mikicová, 2007, s. 16).
Tabuľka 2 Náplň práce manažéra a controllera
CONTROLLER MANAŢÉR
Pripravuje podklady pre plánovanie a rozhodovanie. Plánuje a rozhoduje.
Informuje o zistených odchýlkach. Robí opatrenia na odstránenie zistených odchýlok.
Poskytuje poradenstvo. Presadzuje controllingom podporované systémy kalkulovania, rozpočtovania.
Informuje o zmenách. Stanovuje rozvojové ciele.
Podnecuje rozvoj ako stimulátor (alebo brzda). Akceptuje controllera v procese riadenia.
Je partnerom manaţéra.
Zdroj. Klimiková, 2008, s. 97.
Hlavnou funkciou controllera je byť poradcom vrcholového manaţmentu, zásobovať ho relevantnými údajmi potrebnými pri rozhodovaní. A keďţe kaţdý manaţér má svoj osobitný systém práce a kaţdý kladie dôraz na iné údaje a ukazovatele, controllingové oddelenie daného podniku sa musí vţdy prispôsobiť poţiadavkám manaţmentu. Na druhej strane treba poznamenať, ţe istý štandard vţdy existuje, a ten je však rovnaký. To vyplýva z faktu, ţe riadenie je dnes uţ tieţ dosť formalizované a má tieţ pomerne zabehané postupy. Rovnako ako aj analýza spoločností, ktorá má štandardný set ukazovateľov, na základe ktorých hodnotí, či je spoločnosť úspešná alebo nie. Tieto faktory teda obyčajne určia istý minimálny rámec, na ktorý je manaţment pri svojej práci zvyknutý a na ktorom controlling môţe postaviť základy svojho systému. Všeobecne moţno konštatovať, ţe
25
v nemecky hovoriacich krajinách je controlling povaţovaný za systém riadenia, ktorého hlavnou úlohou je plniť významné úlohy a konkrétne ciele, zatiaľ čo v angloamerickej literatúre sa controlling povaţuje za jednu z funkcií manaţmentu (Bachert, Prachta, 2004, s. 13).
Okruh týchto vopred zadefinovaných činnosti môţeme zhrnúť do nasledujúcich okruhov:
- starajú sa o prehľadnosť finančných procesov, výsledkov a prehľadnosť uplatňovaných stratégií riadenia, čím prispievajú k dosahovaniu vyššej hospodárnosti.
- Zabezpečujú reporting, ktorý je orientovaný do budúcnosti, koordinujú čiastkové plány a ciele.
- Moderujú controllingový proces tak, aby kaţdý pracovník s rozhodovacou právomocou mohol konať s orientovaním sa na stanovený cieľ,
- Pripravujú k tomu potrebné dáta a informácie v poţadovanej štruktúre a periodicite.
- Spravujú a vytvárajú controllingové systémy (Klimiková et al. 2012, s. 27).
„Vlastníci podniku, veritelia a ostatní externí uţívatelia sa zaujímajú najmä o finančnú situáciu podniku prezentovanú prostredníctvom finančného účtovníctva, zatiaľ čo manaţment podniku musí analyzovať ako k úspešnosti podniku prispeli výkony, útvary a činnosť podľa vnútropodnikového účtovníctva. Spoločný je však predmet, a to kaţdý z týchto podsystémov zobrazuje ten istý reprodukčný proces podniku, náklady a výnosy, ktoré tu vznikajú“ (Baran, 2002, s. 10).
Controlling je zároveň významnou časťou manaţmentu. Má za úlohu zabezpečovať informácie týkajúce sa rozhodovania a výsledkov, ktoré podporujú jednotlivé oblasti manaţérskeho riadenia. V banke by malo byť kaţdé rozhodnutie podloţené informáciami.
Zároveň je potrebné zdôrazniť, ţe kvalitné informácie samy o sebe nie sú vţdy zárukou kvalifikovaných manaţérskych rozhodnutí. (Medveď et al. 2012, s. 400).
Tu však platí zásada, ţe striktné rozdelenie úloh nie je moţné. Veľakrát sa stretávame s názorom, ţe controller je vlastne manaţér. Celkový tok úloh manaţérov a controllerov v rámci riadenia finančnej inštitúcie nám poskytuje obrázok 9. V rámci ktorého sú zobrazené tri hlavné okruhy činností spoločností, na ktorých sa podieľajú spoločne obidve skupiny pracovníkov (Mikicová, 2007, s. 16).
26
Obrázok 9 Deľba práce a spolupráca medzi controllingom a manažmentom spoločnosti Odkazy na problém v konkrétnej podobe, systematický reporting
Pravidelné Smernice, Periodické podrobné pokyny zhustené diskusie správy
Detailné správy, odkazy na problémy
Celkový rozpočet, dodatočné informácie
Špeciálne Schválené cieľové Cieľové podrobné hodnoty výhody plánovanie
Cieľové hodnoty
Podrobné plánovanie, tvorba rozpočtov Poverenie analýzou
Správy o slabých miestach, návrhy na nápravu
Cieľové Dialóg Dialóg
hodnoty
Poverenie analýzou
Správy o slabých miestach, návrhy na zmenu
Zdroj: Klimiková et al. 2012. s. 42.
1.2.3 Inštitucionálne zabezpečenie controllingu
Na controlling sa kladú pomerne vysoké poţiadavky v záujme dosiahnutia všetkých, manaţmentom stanovených cieľov z krátkodobého a dlhodobého hľadiska. Na ich zabezpečenie je dôleţité vymedziť controlling z inštitucionálneho hľadiska. K vymedzeniu controllingu sa dá pristúpiť nasledovne:
- „Vytvoriť samostatnú organizačnú zloţku,
- poveriť úlohami controllingu jestvujúcu organizačnú zloţku v rámci existujúcej organizačnej štruktúry,
- poveriť úlohami controllingu vedúcich pracovníkov,
- poveriť výkonom controllingu externú firmu“ (Klimiková et al. 2012, s. 37).
Decentralizované jednotky controllingu
Centrum controllingu Decentralizované jednotkycontrollingu Centrum controllingu
Decentralizované jednotky controllingu
Centrum controllingu Centrum
controllingu
Decentralizované jednotky controllingu
Centrum controllingu
Decentralizované jednotkycontrollingu
Centrum controllingu
Decentralizované jednotky controllingu
Reporting
Tvorba rozpočtu
Operatívne riadenie
27
Na dosiahnutie uspokojivého rozhodnutia musí spoločnosť prehodnotiť výhody aj nevýhody všetkých moţností na zabezpečenie funkcie controllingu. V podniku sa controlling zaraďuje do organizačnej štruktúry a to buď líniovej alebo štábnej. Uvádzané schémy pomocou, ktorých by sa mohla daná spoločnosť rozhodnúť znázorňujú obrázky 10 a 11.
Obrázok 10 Controlling ako štábna funkcia
Zdroj: Mikicová, 2007, s. 20.
Na obrázku 10 je zrejmé, ţe controllingový útvar sa nachádza mimo jednotnej línie usporiadania jednotlivých oblastí riadenia spoločnosti. Samotný controlling sa nachádza v určitom nadradenom postavení voči všetkým ostatným útvarom. Môţeme tvrdiť, ţe sa nachádza takmer na samotnom vrchole riadenia. Z tohto postavenia a usporiadania controllingového útvaru v rámci organizačnej štruktúry spoločnosti.
Obrázok 11 Controlling ako líniová funkcia
Zdroj: Pruţinský, Lajoš, 2011, s. 56.
Na druhej strane, na obrázku 11 je vidieť zaradenie controllingového útvaru medzi jednotlivé útvary, ktoré sú zároveň v spoločnej línii. Od tohto umiestnenia pochádza pomenovanie líniového usporiadania. Pri tomto organizačnom usporiadaní sú si všetky útvary spoločností rovnocenné. Taktieţ všetky spadajú na jednu úroveň riadenia priamo pod predstavenstvo spoločnosti.
„V závislosti od konkrétnej pouţitej schémy zariadenia controllingového útvaru v rámci organizačnej štruktúry spoločností je potrebné zváţiť aj skutočnosť, ţe môţe dochádzať k prekrývaniu funkcií controllera a manaţéra na sledovanom úseku riadenia spoločnosti.
Vedenie spoločností
Výroba
Controlling
Správa Materiálové
hospodárstvo Marketing
+ odbyt
Vedenie spoločnosti
Marketing + odbyt
Výroba Materiálové hospodárstvo
Controlling Správa
28
Keďţe controller má v banke vysokokvalifikovanú a pre riadenie finančnej inštitúcie dopĺňajúcu funkciu, predpokladá sa jeho pôsobenie ako samostatného rovnoprávneho partnera vo vzťahu k príslušnému manaţérovi. Reálne formy spolupráce medzi controllerom a manaţérom sa odvíjajú od konkrétnych situácií. Pre vykonávanie funkcie controllingu je potrebná určitá kooperácia medzi controllerom a príslušným manaţérom najmä vo fáze plánovania všetkých sledovaných ukazovateľov (nielen kľúčových ukazovateľov) ešte pred začiatkom sledovaného obdobia“ (Klimiková et al. 2012, s. 41).
Podľa J. V. Hilmara (2004) k uvedeným faktorom, ovplyvňujúcim rozhodovanie spoločnosti o inštitucionálnom zabezpečení controllingu sa do určitej miery rozširujú aj o tieto uvedené faktory:
a. „Strategická základná pozícia spoločnosti – ide tu o určenie, či sa daná spoločnosť usiluje o prvenstvo v oblasti nákladov, alebo sa smaţí dosiahnuť prvenstvo v oblasti pouţívania technológií a know-how. Toto rozhodnutie do značnej miery výrazne ovplyvňuje hlavné zameranie výkonu práce controllingového oddelenia, b. tradícia controllingu – je potrebné zistiť chápanie controllingu v danej spoločnosti,
čiţe je potrebné zistiť názory na controlling, čo obsahuje, aký má byť výkon jeho funkcií v danej spoločnosti, ako sa má vykonávať,
c. stav informačných technológií – pre úspešnú prácu controllingu je potrebné mať k dispozícií dostatočné vybavenie počítačovými systémami, ktoré dokáţu pracovať s potrebným mnoţstvom informácií v poţadovaných lehotách a tým vedú k uľahčeniu práce controllerov“ (Hilmar, 2004, s. 36).
1.3 Bankový controlling a jeho špecifiká
Vo svete sa súčasne presadzujú vývojové trendy, ktoré významne ovplyvňujú správanie sa bánk na trhu. Ide predovšetkým o stratégie ich ďalšieho napredovania a rozvoja pod vplyvom prudkého vývoja spôsobeného jednak:
- hypotekárnou a hospodárskou krízou, ktorá prišla z USA, - dlhovou krízou pochádzajúcou z niektorých krajín Eurozóny.
Tento vplyv sa odráţa hlavne pri zmenách organizácie banky, jej prístupov ku klientom, zavádzaní nových produktov a sluţieb na trh, ktoré sú zaloţené na vyuţívaní moderných technológii. Preto pri definovaní pojmu bankový controlling je potrebné mať na vedomí
29
špecifické postavenie komerčných bánk ako podnikateľského subjektu (Klimiková et al.
2012, s. 43-44).
Medzi špecifické vývojové trendy, ktoré ovplyvňujú podnikanie komerčných bánk patria:
1. Znižovanie nákladov – banky sú zamerané na zniţovanie nákladov s cieľom zachovať ziskové rozpätie, pomocou prepočítavania efektívnosti jednotlivých produktov a sluţieb, pobočiek a zamestnancov.
2. Zmena prístupu ku klientom – predovšetkým dochádzka k zmene pri samotnom prístupe ku klientovi. Mení sa spôsob distribúcie bankových produktov a sluţieb, kde klienti majú k dispozícií väčšie mnoţstvo informácií o ich vyuţití.
3. Postupná globalizácia bankového podnikania – spôsobuje rast nákladov v dôsledku inovácií a implementácií informačných systémov. Zároveň spôsobuje rast rizika bankových obchodov (Medveď et al. 2013, s. 372-373).
4. Diverzifikácia príjmov – k nej najčastejšie dochádza pri poskytovaní produktov a sluţieb.
5. Fúzie a akvizície – vďaka ním vznikajú stabilnejšie a väčšie bankové skupiny.
6. Konsolidácia – spôsobuje zniţovanie počtu zamestnancov, pobočiek a počet bánk.
7. Banková regulácia – ovplyvňuje správanie sa bánk na trhu, kde dochádza k sprísňovaniu pravidiel bankového podnikania. Zároveň sa v komerčných bankách zvyšuje nárok na výšku bankového kapitálu miery likvidity.
8. Zvyšovanie hodnoty pre akcionárov – tvorí súhrn tendencií v bankovom sektore a súhrn potreby kvalitného systému riadenia v banke.
9. Sociálne zmeny – sú reprezentované predovšetkým zmenami modelov sociálneho zabezpečenia v súvislosti s demografickým vývojom populácie (Klimiková et al, 2012, s. 44-45).
„Bankový controlling je procesom stanovenia a realizácie bankových cieľov formou riadenia plánovacieho a kontrolného cyklu a poskytovanie informácií potrebných k dosiahnutiu týchto cieľov. Je formou bankového riadenia na báze všetkých dostupných informácií z oblasti účtovníctva, kalkulácií, ekonomických analýz a internej kontroly (Kašparovská et al. 2006, s. 174).
Špecifiká bankového controllingu môţeme hrnúť do troch základných úloh, ktoré má bankový controlling vykonávať
30
a. Koordinácia cieľov rentability a istoty – ide o modelovanie oblasti riadenia banky.
Táto úloha sa prechádza úkonmi, ktoré realizuje controllingové oddelenie počas celého sledovaného obdobia.
b. Vytvorenie výnosovo orientovanej infraštruktúry – ktorá je prispôsobená sledovaniu výnosov podľa jednotlivých nákladových (výnosových) centier.
c. Dôsledné dodržiavanie uzavretého controllingového cyklu – je potrebné dodrţiavať a uplatňovať od začiatku procesu vo fáze plánovania a zostavenia rozpočtu (Klimiková et al. 2012, s. 46).
2 VYBRANÁ METÓDA BANKOVÉHO CONTROLLING
Realizácia strategického rozvoja banky je jedným z predpokladov udrţania sa na trhu a jej preţitia. Významom stratégie je vypracovanie systému riadenia cieľov, určenie postupov a kritérií, ktorými si banka zabezpečí konkurenčnú schopnosť na trhu. Z toho nám vyplýva, ţe controlling má „banku pod kontrolou“, kde predstavuje ustavičné porovnávanie cieľov a plánov banky a ustavičnú podporu riadenia banky (Foltínová et al.
2011, s. 13-14).
Prístup, ktorý vychádza z ekonomickej podstaty definuje komerčnú banku ako „špecifický podnikateľský subjekt, zameraný na dosahovanie zisku pri zohľadnení primeraného rizika podnikania v oblasti bankovníctva. Má celý rad špecifických rysov a osobitostí, ktoré sa prejavujú v jej postavení a celkovom význame, ktorý má v ekonomike“ (Beňová et al.
2007, s. 235-236).
Legislatívny prístup podľa § 2 zákona č. 483/2001 Z.z. o bankách definuje komerčnú banku ako právnickú osobu so sídlom na území Slovenskej republiky zaloţenú ak akciovú spoločnosť, ktorá prijíma vklady a poskytuje úvery, a ktorá má na výkon činnosti udelené bankové povolenie. O udelení bankového povolenia rozhoduje Národná banka Slovenska.
K základným funkciám komerčnej banky patrí:
- Sprostredkovanie platobného styku, prijímanie vkladov a poskytovanie úverov.
- Funkcia finančného sprostredkovateľa, emisia bezhotovostných peňazí (Medveď et al. 2013, s. 100).
Podľa D. Tkáčovej (2009) musí komerčná banka pri svojej podnikateľskej činnosti riadiť svoje riziká, vykonávať obchody a postupovať obozretne (Tkáčová et al. 2009, s. 134).
31
Do roku 1990 sa v podmienkach slovenskej ekonomiky nedá hovoriť o klasickom bankovom sektore, nakoľko tu pôsobila jediná „monobanka“ - Štátna banka Československá). Následne vznikom centrálnej banky a samotným rozdelením
„monobanky“ na komerčné banky (viď obrázok 12) môţeme hovoriť o štandardnej dvojstupňovej bankovej sústave zaloţenej na trhovom princípe (Belás et al. 2007, s. 12).
Obrázok 12 Dvojstupňový bankový systém
Zdroj: Belás, 2008, s. 13.
Dvojstupňový bankový systém má veľký význam pre kvalitné fungovanie bankového systému v ekonomike. V krajinách s trhovou ekonomikou predstavuje dvojstupňový bankový systém predstavuje štandardnú formu existencie bankových systémov. Vo všeobecnosti platí, ţe základom dobrého fungovania ekonomiky je zdravý a výkonný bankový systém (Beňová et al. 2007, s. 235).
Podľa J. Belása (2008) zmysel dvojstupňového bankového sektora je nutné študovať v týchto spojeniach:
a. Systém stimuluje rozvoj finančného trhu a zabezpečuje stabilitu komerčných bánk, b. systém poskytuje kvalitnejšie finančné sluţby a podporuje efektívne vyuţívanie
peňaţných prostriedkov,
c. systém zabezpečuje vnútornú a vonkajšiu stabilitu meny,
d. systém zniţuje transakčné náklady pri realizácií dopytu a ponuky kapitálu (Belás, 2008, s. 24).
Vývoj bankového systému bol pre celý bankový sektor, ale aj naše komerčné banky pôvodom určitých hendikepov. V období keď u nás komerčné banky postupne vznikali, začali pomaly rásť a skvalitňovať svoju činnosť, vyspelé komerčné banky mali tento proces dávno za sebou. Svetové banky zavádzali rôzne nástroje z oblasti finančného riadenia za účelom zvyšovania svojej „ziskovosti so sekundárnym efektom zvyšovania
Centrálna banka Komerčná banka 1
Komerčná banka 3
Komerčná banka 4 Komerčná banka 2
32
konkurencieschopnosti a podielu na trhu, ako aj zniţovanie rizika vykonávaných obchodov. Po období rozvoja komerčných bánk, zameranom predovšetkým na získavanie trhového podielu, nastáva u nás etapa zamerania sa na samotnú kvalitu riadenia. Je potrebné poznamenať, ţe súčasné obdobie prináša do stratégie bánk predovšetkým nástroje zamerané na udrţiavanie trhových podielov a na vytváranie zdravého portfólia poskytnutých úverov, nakúpených cenných papierov, prípadne iných aktívnych produktov, ktoré komerčné banky poskytujú svojim klientom. Jedným z mnohých nástrojov, ktoré sú aktuálne na dosiahnutie lepších výsledkov komerčných bánk je controlling“ (Klimiková et al. 2012, s. 19-20).
2.1 Systém finančného riadenia komerčnej banky
Bankovníctvo „skúma bankové systémy a inštitúcie, ktoré v nich pôsobia. Analyzuje bankové produkty a zaoberá sa aj ekonomickými, legislatívnymi a medzinárodnými faktormi ovplyvňujúcimi efektívnosť a stabilitu bankových subjektov. Bankový systém tvorí spravidla centrálna banka a sieť komerčných bánk. Bankové systémy jednotlivých krajín sú rozmanité, ich formovanie je podmienené konkrétnymi historickými a ekonomickými podmienkami tej-ktorej krajiny“ (Medveď et al. 2012, s. 20).
Bankovníctvo môţeme zároveň vymedziť ako „bankový systém vzťahov, inštitúcií a pravidiel medzi bankovými a nebankovými subjektmi v ekonomike. Jeho usporiadanie je determinované politickými a historickými aspektmi, zvyklosťami, tradíciami a ekonomickými špecifikami krajiny. Bankový systém je súčasťou celkového národohospodárskeho systému krajiny (viď obrázok 13). Systém národného hospodárstva definujeme ako komplex aktivít, subjektov, národohospodárskych odvetví (poľnohospodárstvo, priemysel, obchod, sluţby), ktoré vytvárajú hrubý domáci produkt (HDP), prostredníctvom ktorého dochádza k uspokojovaniu materiálnych a duchovných potrieb obyvateľstva“ (Tkáčová et al. 2009, s. 106).
V konečnom dôsledku bankovníctvo tvorí najdôleţitejšiu sféru finančného a ekonomického systému krajiny. Efektívny bankový systém môţe jestvovať iba za existencie podmienky dôveryhodnosti - keď je na trhu postačujúce mnoţstvo ekonomických subjektov, ktorí sú ochotní spoliehať sa na finančný systém v prípade nedostatku peňaţných prostriedkov (Belás, Demjan, 2009, s. 6).
33
Obrázok 13 Bankový systém v systéme národného hospodárstva
Sluţby Produkty Produkty Produkty
Sluţby Sluţby Sluţby Produkty
Zdroj: Belás et al. 2007, s. 11.
V hospodárstve sa realizuje komplex peňaţných operácií. Ide o proces realizácie HDP (viď obrázok 14), prostredníctvom ktorého sa mení peňaţná rezerva jednotlivých ekonomických subjektov. Pohyby, ktoré sú spojené s peňaţnou stránkou transakcií, ako úhrada dlhov, platby za sluţby a výrobky, investície, úspory, poţičiavanie si a poskytovanie úverov, sú realizované pomocou mnoţstva finančných nástrojov, mnoţstvom finančných inštitúcií a na rozličných finančných trhoch (Belás et al. 2007, s. 10).
Obrázok 14 Proces realizácie a rozdeľovania HDP
I. Fáza – Tvorba HDP II. Fáza – Rozdeľovanie HDP
Zdroj: Belás et al. 2007, s. 10.
Finančná situácia je „situácia, keď finančný systém a jeho rôzne zloţky – finančné nástroje, finančné trhy a finančné inštitúcie fungujú plynulo a sú schopné pruţne sa vyrovnať s potenciálnymi problémami“ (Polouček et al. 2010, s. 19).
Domácnosti Zahraničie
Štát Podniky
Bankový systém
Domácnosti
Podniky Podniky
Štát
Zahraničie Zahraničie HDP
Domácnosti
Štát
